NHỮNG vấn đề cần KHẮC PHỤC TRONG NĂNG lực LÃNH đạo của các NHÀ QUẢN TRỊ TRONG tập đoàn VINGROUP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP D01



BÀI TIỂU LUẬN
Môn Lãnh Đạo
“NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN KHẮC PHỤC TRONG NĂNG LỰC
LÃNH ĐẠO CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN
VINGROUP”

Giảng viên hướng dẫn: Th.S LÊ NGỌC THẮNG
Lớp: D01
Nhóm thực hiện: Nhóm 05

Tp, Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2018


DANH SÁCH THÀNH VIÊN: Lớp D01-Nhóm 5


Họ và tên

MSSV

Trần Đức Trung

030631150569

Nguyễn Thị Mỹ Duyên

030631151913

Võ Thị Ánh Phi

030630140532

NHẬN
CỦA

XÉT
GIẢNG

VIÊN :

Châu Thị Diễm Thụy
030630141133
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………


MỤC LỤC

4


LỜI MỞ ĐẦU
Phần I: Lời mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những
đề tài thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn
thu hút sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp. Thực tiễn đã chỉ ra rằng lãnh
đạo mà cụ thể là năng lực lãnh đạo của người đứng đầu là nhân tố quyết định thành
công của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, những vấn đề cần khắc phục trong năng lực
lãnh đạo của các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp cũng bắt đầu nhận được sự
quan tâm và được sử dụng trong những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực trong xu
thế mở cửa hội nhập đất nước. Điều đáng chú ý là đa số các chủ doanh nghiệp,
ngay cả những người có trình độ học vấn từ cao đẳng và đại học trở lên thì cũng ít
người được đào tạo chuyên sâu về kiến thức kinh tế và quản trị doanh nghiệp, các
lớp về pháp luật trong kinh doanh..., điều này có ảnh hưởng lớn đến việc lập chiến
lược phát triển, định hướng kinh doanh và quản lý, phòng tránh các rủi ro pháp lý
của các doanh nghiệp Việt Nam. Với vai trò là người điều hành doanh nghiệp,
giám đốc doanh nghiệp phải tiến hành hoạt động lãnh đạo vừa mang tính bao quát
vừa mang tính tác nghiệp, vừa trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh,
vừa thực hiện các hoạt động lãnh đạo con người trong doanh nghiệp. Để thực hiện
tốt vai trò của mình, giám đốc doanh nghiệp cần có năng lực lãnh đạo thực sự, có

đầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nhằm lãnh đạo hiệu quả bản thân,
lãnh đạo hiệu quả đội ngũ, lãnh đạo hiệu quả cả tổ chức; duy trì và phát triển doanh
nghiệp trên thị trường, đem lại thu nhập chính đáng cho bản thân và các thành viên
5


khác trong doanh nghiệp. Như vậy, chúng ta nhận thấy năng lực lãnh đạo và việc
phát triển năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp là yếu tố quan trọng góp
phần quyết định đến vị thế và sự thành công của doanh nghiệp trong xu thế mở cửa
hội nhập đất nước như hiện nay. Do đó đề tài “Những vấn đề cần khắc phục trong
năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị trong tập đoàn VINGROUP” có ý nghĩa
thiết thực nhằm hệ thống hóa các vấn đề lý luận, tìm hiểu thực trạng, phát hiện
những “khoảng trống” trong năng lực lãnh đạo, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng
cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ này trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của tiểu luận là nhằm đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo
của giám đốc doanh nghiệp trên cơ sở đó sẽ đề xuất các nhóm giải pháp mang tính
khả thi nhằm phát triển, nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc
doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đó, tiểu luận hướng đến các mục
tiêu cụ thể sau:
+ Nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về lãnh đạo và năng
lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp.
+ Khái niệm, vai trò, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của
giám đốc doanh nghiệp.
+ Đánh giá thực trạng và mức độ đáp ứng về năng lực lãnh đạo của đội
ngũ giám đốc doanh nghiệp thông qua các yếu tố cấu thành như kiến
thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh đạo.
+ Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố thuộc về bản thân
giám đốc, nhóm nhân tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức và nhóm
nhân tố vĩ mô đến năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp.

+ Đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo đội ngũ
giám đốc doanh nghiệp (kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm
chất lãnh đạo) đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của giám đốc
doanh nghiệp dựa trên góc độ: kiến nghị giải pháp về phía bản thân
giám đốc doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu của tiểu luận này là năng lực lãnh đạo của các nhà quản
trị trong tập đoàn VINGROUP. Và năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị trong bài
tiểu luận này được hiểu đó là sự tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất mà
một nhà quản trị doanh nghiệp cần có trong hoạt động lãnh đạo bản thân, lãnh đạo
đội ngũ cấp dưới, lãnh đạo tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đã
định ra từ đầu.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về mặt nội dung:
6


- Tiểu luận nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc tập đoàn
VINGROUP bao gồm kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh
đạo.
- Đề tài cũng giới hạn phạm vi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám
đốc, người trực tiếp điều hành, lãnh đạo tập đoànVINGROUP.
4. Đóng góp của tiểu luận Về mặt lý luận
Tiểu luận đã mạnh dạng đưa ra quan điểm cá nhân về năng lực lãnh đạo của các
nhà quản trị tập đoàn VINGROUP nhằm làm cơ sở xác định những vấn đề cần
khắc phục trong năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị tập đoàn VINGROUP
Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để giám đốc doanh nghiệp có thể tham khảo đối
chiếu và hoàn thiện hơn về kiến thức - kĩ năng - phẩm chất lãnh đạo của mình.
5. Kết cấu của tiểu luận

Nội dung chính của tiểu luận được kết cấu như sau:
Phần I: Lời mở đầu
Phần II: Nội dung nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo.
Chương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo tại tập đoàn VINGROUP.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo.
Phần IV: Kết luận

7


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
1.1 Khái niệm về năng lực lãnh đạo
 Năng lực
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính
tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động, nhất định nhằm
đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư
chất tự nhiên của cá nhân mới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không
phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có. Tâm lý học
chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn.
- Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng
lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực tưởng tượng.
- Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như
năng lực tổ chức , năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán học...
Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực
chung là cơ sở của năng lực chuyên môn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ thành đạt
được năng lực chuyên môn. Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trong
những điều kiện nhất định lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của năng lực chung.
Trongg thực tế mọi hoạt động có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải có năng
lực chung phát triển ở trình độ cần thiết và có một vài năng lực chuyên môn tương ứng

với lĩnh vực công việc của mình. Những năng lực cơ bản này không phải là bẩm sinh, mà
nó phải được giáo dục phát triển và bồi dưỡng ở con người. Năng lực của một người phối
hợp trong mọi hoạt động là nhờ khả năng tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở mỗi cá
nhân được hình thành trong quá trình sống và giáo dục của mỗi người. Năng lực còn được
hiểu theo một cách khác, năng lực là tính chất tâm sinh lý của con người chi phối quá
trình tiếp thu kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo tối thiểu là cái mà người đó có thể dùng khi
hoạt động. Trong điều kiện bên ngoài như nhau những người khác nhau cớ thể tiếp thu
các kiến thức kỹ năng và kỹ xảo đó với nhịp độ khác nhau có người tiếp thu nhanh, có
8


người phải mất nhiều thời gian và sức lực mới tiếp thu được, người này có thể đạt được
trình độ điêu luyện cao còn người khác chỉ đạt được trình trung bình nhất định tuy đã hết
sức cố gắng. Thực tế cuộc sống có một số hình thức hoạt động như nghệ thuật, khoa học,
thể thao ... Những hình thức mà chỉ những người có một số năng lực nhất đinh mới có thể
đạt kết quả.
 Lãnh đạo
Có nhiều khái niệm về lãnh đạo như Lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởng
đến những người khác để thực hiện một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự
gắn kết chặt chẽ. Hay Theo học giả Bennis (2009), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng
mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong việc thực thi
mục tiêu, sứ mệnh.
Ngoài ra, người ta cũng thường định nghĩa lãnh đạo là một quá trình theo đó một cá nhân
ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu chung. Ảnh hưởng
này có thể chính thức hoặc không chính thức. Ảnh hưởng chính thức khi cá nhân giữ một
vị trí quản lý nào đó trong tổ chức. Vị trí này có kèm theo một số thẩm quyền nhất định.
Ảnh hưởng không chính thức xuất hiện khi cá nhân là người có uy tín trong một nhóm.
Các nhà lãnh đạo phải có cái nhìn tổng quát hơn, hướng đến những mục tiêu dài hạn, chú
trọng vào các vấn đề trao đổi, giao tiếp, thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người lao động
vào thực hiện mục tiêu. Nói cách khác người lãnh đạo sẽ khiến những người khác nỗ lực

làm việc bằng cách chia sẻ, trao đổi, động viên và thu hút họ.
Tất cả các khái niệm về lãnh đạo đều có một điểm chung - một người ảnh hưởng đến
những người khác để có thể đạt được mục tiêu cụ thể. Người lãnh đạo thực hiện quá trình
lãnh đạo bằng cách áp dụng kiến thức và kỹ năng lãnh đạo của họ. Trong quá trình trở
thành một người lãnh đạo, kiến thức và kĩ năng của một người sẽ bị ảnh hưởng bởi các tố
chất, niềm tin, tôn giáo, tính cách... Tuy nhiên, để trở nên khác biệt mỗi nhà lãnh đạo còn
cần những yếu tố khác nữa.
 Năng lực lãnh đạo
Năng lực lãnh đạo chính là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và hành vi, thái
độ nhằm biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh
tranh thành công trên thương trường.
Theo các nhà tâm lý học thì năng lực của các nhà lãnh đạo quản lý là cơ chế thực tại của
trí tuệ, đầu óc thực tế đó có khả năng tư duy trực giác. Chẳng hạn là một cán bộ lãnh đạo
quản lý của một doanh nghiệp cần phải có óc quan sát, sự chú ý, khả năng học tập, khả
năng kinh doanh. Năng lực chuyên môn cần thiết.năng lực tổ chức, năng lực trí tuệ của
9


người lãnh đạo đặc biệt trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì năng lực sản xuất và
năng lực kinh doanh cần phải đặc biệt chú trọng. Người đứng đầu một cơ sở kinh doanh
trong các thành phần kinh tế nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng đều là người
đứng mũi chịu sào trước thành bại của đơn vị lãnh, chịu trách nhiệm trước mọi quyết định
quản lý đúng, sai hậu quả tốt xấu. Do đó là người lãnh đạo quản lý phải có những phẩm
chất và năng lực nhất định, để điều hành cơ sở của mình kinh doanh đúng hướng tuân thủ
pháp luận. Nói một cách khác là lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cần phải có sự thông
minh, phải có khả năng nhìn xa trông rộng, khả năng tiên đoán và phân tích các tỷ vốn để
hoạch định cho mình một bước đi trong tương lai. Tuy nhiên, sự thông minh, ở đây với ý
nghĩa là một tư chất của một lãnh đạo quản lý doanh nghiệp và không đồng nghĩa với sự
học giỏi, sáng dạ hay học vấn cao. Sự thông minh ở một cán bộ lãnh đạo quản lý cần
được hiểu, đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy, khôn ngoan trước các diễn biến của thị

trường, sự thông minh này luôn gắn liền với sự nhạy bén trong việc nắm bắt và khai thác
thời cơ, gắn liền với khả năng và sự tưởng tượng phong phú sáng tạo, nhằm đương đầu
với những đòi hỏi cấp bách phải xử lý trong quá trình lãnh đạo, quản lý và điều hành sản
xuất kinh doanh của nền kinh tế thị trường. Thông minh là một trong những tố chất bám
sinh, vô giá của con người nói chung, của người lãnh đạo quản lý nói riêng, nó được thể
hiện ở các yếu tố sau:
+ Óc quan sát là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức ở người lãnh đạo quản
lý và đây là kỹ năng để nắm được tình hình chung. Với tầm nhìn bao quát đầy đủ,
toàn diện, người lãnh đạo quản lý sẽ thấy được cái chính, cái chủ yếu, đồng thời
thấy được cả cái chi tiết, cục bộ. Chính vì vậy người lãnh đạo quản lý cần có óc
quan sát để nhận ra những cái to lớn, cái quan trọng ở một hiện tượng nhỏ, nhằm
định hướng một cách chính xác những tình huống không có trong dự kiến sẽ xảy
ra. Với óc quan sát tốt người lãnh đạo. quàn lý nhanh chóng tìm ra nguyên nhân
những khó khăn và trì tuệ trong công việc.
+ Tự tin là một trong những tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và
người lãnh đạo quàn lý nói riêng. Trong chúng ta chắc nhiều người đã nghe nói
rằng : thất bại sẽ đến với những ai nuôi sẵn ý tưởng thất bại và thành công sẽ đến
với những ai tin rằng mình sẽ thành công. Chính vì vậy những ai muốn trở thành
người lãnh đạo quản lý cần phải rèn luyện đức tự tin; phát biểu sự bi quan, tự ti
thành niềm tin, thành ý chí sắt đá. Tin tưởng là chất xúc tác của trí tuệ. Khi lòng
tin nung nấu trong con tin khối óc thì nó sẽ trở thành động lực thúc đẩy cơn người
đến quyết tâm. Chính vì thế người ta nói rằng, tin tưởng là một loại thần dược tạo
nên sức mạnh để sống và hành động. Nó là khởi điểm để tạo dựng cơ nghiệp, nó
cũng là sự hoá giải mọi thất bại, là cơ quan duy nhất của con người tạo nên sức
mạnh vạn năng của khối óc vô biên.
10


+ Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm Kinh doanh là công việc cực kỳ
khó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền với rủi ro và bất trắc. Vì thế,

muốn trở thành người lãnh đạo quản lý phải có ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và
lòng quyết tâm. Khi đã hoạch định một chiến lược kinh doanh thì không bao giờ
được phép nghĩ tới sự “không thể” hay “khó lòng đạt được”. Là người lãnh đạo
quản lý thì không bao giờ được nản chí, đầu hàng ngoại cảnh, không bỏ dở ý định
khi vấp phải những khó khăn và trở ngại nhất thời vì trên thương trường không có
ai là chưa nếm mùi thất bại. Bởi vậy nếu có gặp thất bại trong kinh doanh thì
người lãnh đạo quản lý cũng nên coi đó là chuyện thường tình, là tạm thời không
may và hãy coi thất bại như một kinh nghiệm quý giá, là động lực thúc đẩy khiến
ta phải xem xét lại một cách nghiêm túc hành động của mình, để rồi xây dựng cho
mình một kế hoạch làm gì, làm thế nào để đi đến thành công. Trong quá trình hành
động cần phải luôn hối thúc mình cố gắng không ngừng, bất chấp khó khăn. Tóm
lại chỉ có khát vọng, niềm tin, ý chí, nghị lực và lòng quyết tâm mới có thể đưa
con người đi đến thành công.
1.2 Các nghiên cứu về kỹ năng và năng lực lãnh đạo
1.2.1 Mô hình năng lực Katz (1955)
Dựa vào các mảng nghiên cứu về quản trị và những gì quan sát được từ các giám
đốc điều hành tại doanh nghiệp, Katz (1955) đưa ra nhận định rằng một nhà lãnh đạo giỏi
cần phụ thuộc vào ba kỹ năng cơ bản: năng lực (kiến thức và kỹ năng) chuyên môn, kỹ
năng nhân sự và kỹ năng tư duy tổng thể. Katz lập luận rằng những kỹ năng này khác biệt
so với các đặc điểm hay phẩm chất của nhà lãnh đạo. Kỹ năng ở đây có hàm ý là những gì
nhà lãnh đạo có thể làm được và học được trong khi đặc điểm nhà lãnh đạo giúp chúng ta
biết được họ thực sự là ai (những phẩm chất bên trong con người của họ). Trong khi kỹ
năng chuyên môn được dùng để làm việc với sự vật và kỹ năng nhân sự được dùng khi
làm việc với con người thì năng lực tư duy tổng thể lại liên quan đến khả năng làm việc
với các ý tưởng.Vì vậy, Katz (1955) cũng chỉ ra rằng tầm quan trọng tương đối của ba loại
khả năng này cũng khác nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức.
Bảng 1: Các kỹ năng/năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo
Năng lực
Chuyên môn
Nhân sự

Mô tả
Kiến thức và sự ứng dụng thuần thục các kiến thức vào công
việc cụ thể.
Hiểu biết về con người và khả năng làm việc hiệu quả với
người khác
11


Tư duy tổng thể

Khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm thường mang
tính trừu tượng.

Nguồn: “Skills of an Effective Administrator” (Katz, 1955)
Đối với vị trí lãnh đạo cấp cao, bao gồm giám đốc điều hành, năng lực tư duy tổng thể là
vô cùng quan trọng (Boyatzis, 1982; Jacobs & Jaques, 1987, Katz, 1955; Mumford,
Marks, Connelly, Zaccaro and Reiet-Palmon, 2000). Lý do là ở cấp độ quản lý càng cao
càng có nhiều hoạt động phải điều phối, mức độ phức tạp của các quan hệ cần phải hiểu
và quản lý càng lớn, và các vấn đề cần phải giải quyết ngày càng mang tính duy nhất và
khó xác định (Jacobs & Jaques, 1987, 1990; Jaques, 1989; Mumford and Connelly, 1991).
Mức độ phức tạp ngày càng tăng khi một người bước lên cấp độ cao hơn của tổ chức
được phản ánh thông qua yêu cầu ngày càng cao đối với kỹ năng tư duy tổng thể. Giám
đốc điều hành phải phân tích một lượng lớn thông tin mơ hồ và trái ngược nhau về môi
trường để đưa ra các quyết định chiến lược và diễn giải các sự kiện cho các thành viên
khác trong tổ chức. Các giám đốc điều hành cũng cần có tầm nhìn dài hạn và khả năng
thông hiểu các mối quan hệ phức tạp giữa các biến liên quan đến hiệu quả của tổ chức.
giám đốc điều hành phải có khả năng dự báo các sự kiện trong tương lai và biết lập kế
hoạch cho chúng.
Theo Katz (1955), năng lực tư duy tổng thể được coi là yếu tố trung tâm để nhà lãnh đạo

có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiến lược cho một tổ chức. Chất lượng của các quyết định
chiến lược suy cho cùng phụ thuộc vào kỹ năng tư duy tổng thể mặc dù một số hiểu biết
về mặt chuyên môn là cần thiết để ra quyết định và các kỹ năng nhân sự cần thiết đối với
việc phát triển quan hệ, thu thập thông tin và ảnh hưởng đến các nhân viên trong việc
triển khai các quyết định (Katz and Kahn, 1978). Trên thực tế, khi ở những cấp quản lý
cao hơn mà không có các kỹ năng tư duy tốt, họ có thể gây nguy hiểm cho tổ chức.Khác
với cách tiếp cận phẩm chất lãnh đạo, Katz nhấn mạnh rằng các kỹ năng lãnh đạo được đề
cập ở đây hoàn toàn có thể học được.
1.2.2 Mô hình kỹ năng lãnh đạo của Mumford, Zaccaro và Harding
Trong công trình nghiên cứu “Kỹ năng lãnh đạo trong một thế giới thay đổi: Giải quyết
các vấn đề xã hội phức tạp”, Mumford, Zaccaro và Harding, (2000) đã xây dựng “Mô
hình kỹ năng” nhằm xác định mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của lãnh đạo và hiệu
quả của nhà lãnh đạo.
Mô hình “các kỹ năng lãnh đạo cơ bản” mà Munford phát triển gồm năm cấu phần khác
nhau: thuộc tính cá nhân, các năng lực, thành quả lãnh đạo, kinh nghiệm nghề nghiệp, và
sự tác động của môi trường. Một phần của mô hình được minh họa gồm 3 thành
phần.Theo đó, thành quả lãnh đạo (leadership outcomes) được nhìn nhận dưới góc độ giải
quyết vấn đề hiệu quả và thành tích/hiệu quả công việc - bị ảnh hưởng mạnh bởi năng lực
12


của người lãnh đạo (các năng lực lãnh đạo) các thuộc tính cá nhân và kinh nghiệm nghề
nghiệp của người lãnh đạo. Phần tiếp theo sẽ tập trung vào làm rõ hơn các năng lực lãnh
đạo và thuộc tính cá nhân theo mô hình này.
Hình 1: Mô hình kỹ năng lãnh đạo

Các năng lực lãnh đạo bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phát xét (xã hội) và
kiến thức.Theo Mumford và đồng nghiệp (2000), kỹ năng giải quyết vấn đề là khả năng
sáng tạo của nhà lãnh đạo để giải quyết các vấn đề mới và bất thường, vấn đề chưa được
xác định của tổ chức. Những kỹ năng này bao gồm khả năng xác định những vấn đề quan

trọng, thu thập thông tin về vấn đề, phân tích và làm rõ vấn đề, và đưa ra các giải
pháp/phương án giải quyết vấn đề. Quá trình giải quyết những vấn đề mới và không rõ
ràng của tổ chức rất phức tạp và đặt ra nhiều thách thức đối với các nhà lãnh đạo.Vì
vậy,theo mô hình kỹ năng, những kỹ năng giải quyết vấn đề là kỹ năng thiết yếu.
Kỹ năng phán xét (social judgment) đề cập đến năng lựcnhận thức về con người và hệ
thống xã hội (Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks, và Gilbert, 2000, tr. 46). Nó cho phép
nhà lãnh đạo làm việc với những người khác để giải quyết vấn đề và vừa hỗ trợ thực thi
những thay đổi trong mỗi tổ chức.Kỹ năng phán xét theo mô hình này bao gồm: khả năng
thấu hiểu quan điểm của người khác, hiểu biết và nhận thức được vai trò của người khác
trong tổ chức, kỹ năng phán xét xã hộicòn liên quan đến việc ứng xử với các thành viên
khác một cách mềm dẻo, linh hoạt. Nó cũng bao gồm khả năng truyền đạt tầm nhìn của
13


mình đến các thành viên khác một cách hiệu quả. Kỹ năng thuyết phục và truyền thông
thay đổi trong giao tiếp là cần thiết để làm được điều đó. Cuối cùng, kỹ năng giải quyết
xung đột là một khía cạnh quan trọng của khả năng mang lại hiệu quả xã hội. Ngoài ra,
hiệu quả xã hội đôi lúc cũng đòi hỏi nhà lãnh đạo phải huấn luyện cho các cấp dưới, đưa
ra định hướng và hỗ trợ họ khi họ tiến tới các mục tiêu mà công ty đã lựa chọn.Tựu trung
lại, hiệu quả xã hội bao gồm nhiều kỹ năng liên quan được thể hiện như là một “người
truyền thông giỏi”. Kỹ năng phán xét xã hội là những kỹ năng cần thiết để giải quyết
những vấn đề mới của một tổ chức.
Nhà lãnh đạo cần có kiến thức về các sản phẩm, công việc, con người, tổ chức, và tất cả
những cách thức khác nhau để gắn kết các yếu tố lẫn nhau. Kiến thức có liên quan chặt
chẽ đến việc ứng dụng và thực hành các kỹ năng giải quyết vấn đề trong tổ chức. Nó ảnh
hưởng trực tiếp đến khả năng nhà lãnh đạo trong việc xác định các vấn đề tổ chức phức
tạp và nỗ lực giải quyết chúng (Mumford, Zaccaro, Harding, và các đồng nghiệp, 2000).
Kiến thức đề cập đến sự tích lũy thông tin và các cấu trúc tư duyđể tổ chức các thông tin.
Cấu trúc tinh thần này được gọi là một lược đồ (một bản tóm tắt, một biểu đồ, hoặc một
bản phác thảo). Kết quả của kiến thức từ việc phát triển cách phân loại một lược đồ phức

tạp thành các dữ liệu rõ ràng và có tổ chức. Kiến thức có tác động tích cực đến cách mà
nhà lãnh đạo tham gia giải quyết các vấn đề. Chính kiến thức và sự thành thạo giúp con
người có khả năng tư duy về các vấn đề hệ thống phức tạp và xác định ra chiến lược khả
thi cho sự thay đổi phù hợp. Hơn nữa, khả năng này còn cho phép chúng ta sử dụng các
tình huống và biến cố trước đây để lập kế hoạch thay đổi. Kiến thức còn cho phép chúng
ta sử dụng quá khứ để xây dựng các phương án đối phó trong tương lai.
Ngoài các năng lực lãnh đạo ở trên, các thuộc tính cá nhân của nhà lãnh đạo cũng ảnh
hưởng đến thành quả lãnh đạo. Theo Mumford và các tác giả (2000), bốn thuộc tính cá
nhân có ảnh hưởng đến kỹ năng và kiến thức lãnh đạo: năng lực tư duy tổng hợp, năng
lực tư duy tích luỹ, động lực và tính cách cá nhân. Năng lực tư duy tổng hợp (General
Cognitive Ability) được hiểu như là sự thông minh của một người. Nó bao gồm cách xử lí
nhận thức, xử lí thông tin, kỹ năng lập luận tổng hợp, khả năng sáng tạo và tư duy khác
nhau, kỹ năng ghi nhớ. Khả năng tư duy thông thường phụ thuộc vào bản năng sinh học
và không phụ thuộc vào kinh nghiệm. Năng lực tư duy tích lũy (crystallized cognitive
ability). Năng lực nhận thức tích lũyđề cập đến năng lực trí tuệ có được qua việc học tập
hoặc được đúc kết qua thời gian.Nó là kho kiến thức mà nhà lãnh đạotích lũy được qua
kinh nghiệm. Nói cách khác, năng lực nhận thức tích lũy là trí tuệ học được - những ý
tưởng và năng lựcnhận thức con người học hỏi được thông qua kinh nghiệm. Vì nó tương
đối ổn định theo thời gian, loại trí tuệ này không bị giảm đi khi người ta già đi.
Theo Mumford và các tác giả (2000), yếu tố động lực trong mô hình này gồm ba khía
cạnh đặc biệt cần thiết của động lực để phát triển kỹ năng lãnh đạo. Đầu tiên, các nhà lãnh
lão phải sẵn sàng và tích cực giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức. Đây là bước có
14


tính quyết quyết định. Người lãnh đạo cũng phải mong muốn một địa vị có ảnh hưởng đối
với người khác. Thứ ba, người lãnh đạo phải cam kết với các lợi ích xã hội mà tổ chức đó
tạo ra. Trong mô hình kỹ năng, “lợi ích xã hội” đề cập tới sự sẵn sàng thực hiện trách
nhiệm của người lãnh đạo trong việc nâng cao lợi ích tổng thể của con người và các giá trị
của tổ chức. Thực hiện đồng thời ba yếu tố của “động lực” (sự sẵn sàng, mong muốn tạo

sự ảnh hưởng, khả năng ảnh hưởng tới xã hội) sẽ thúc đẩy một người trở thành những nhà
lãnh đạo.
Cuối cùng, tính cách (personality) là thuộc tính cá nhân thứ tư trong mô hình kỹ năng và
có ảnh hưởng tới sự phát triển kỹ năng lãnh đạo. Ví dụ: sự cởi mở, sự khoan dung, và sự
ham hiểu biết có thể ảnh hưởng tới động lực của người lãnh đạo trong việc cố gắng giải
quyết một số vấn đề của tổ chức. Hoặc trong những tình huống xung đột, những thuộc
tính như lòng tin và khả năng thích nghi có thể có lợi đối với sự thực hiện công việc của
người lãnh đạo. Mô hình kỹ năng đưa ra một giả thuyết rằng bất cứ một đặc điểm riêng
biệt nào giúp con người đương đầu với những tình huống phức tạp của tổ chức đều có liên
quan tới năng lực lãnh đạo (Mumford, Zaccaro, và các đồng tác giả, 2000).
Tóm lại, các năng lực có thể giúp cho các nhà lãnh đạo thành công gồm: kỹ năng giải
quyết vấn đề, kỹ năng phán xét xã hội và kiến thức về tổ chức và xã hội. Trong nghiên
cứu của mình, các tác giả đã khẳng định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân (tính cách)
của nhà lãnh đạo nhưng coi các kỹ năng lãnh đạo là yếu tố trung tâm quyết định đến sự
thành công của quá trình lãnh đạo.Các nhà lãnh đạo có thể cải thiện khả năng giải quyết
vấn đề và trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả thông qua kinh nghiệm và quá trình đào tạo
(Mumford, Zaccaro và Harding, 2000).
1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp:
Trong số các năng lực cần thiết đối với nhà lãnh đạo-quản lý, ba nhóm năng lực sau đây
đóng vai trò trọng yếu nhất:
Thứ nhất, nhóm năng lực tư duy, sáng tạo: khả năng chẩn đoán, nhận biết về bản chất của
hiện tượng hay quá trình cụ thể, từ đó lường tính được các xu thế vận động và phát triển
của tổ chức với tầm nhìn xa, đồng bộ, bao quát toàn hệ thống. Khi tư duy, các kỹ năng
nhận thức chuyển thành khả năng trí tuệ để lồng ghép các nhu cầu của cá nhân công chức,
các nhóm làm việc với mục tiêu chung của cơ quan, tổ chức.Do đó, nhà lãnh đạo, quản lý
phải có tư duy liên ngành, hiểu được mối quan hệ qua lại, tác động ảnh hưởng, cơ chế
phối hợp giữa các chức năng, bộ phận, vị trí công tác khác nhau của các cơ quan, tổ chức.
Tư duy chiến lược tốt là cơ sở quan trọng trong hành động để đề ra định hướng, chính
sách đúng đắn, kịp thời mang lại hiệu quả cho tổ chức.
Dự báo là một trong những khả năng đặc biệt quan trọng trong nhóm năng lực này. Nhà

lãnh đạo, quản lý phải học tập, rèn luyện khả năng quan sát, phân tích để dự báo chuẩn
xác về tiến trình vận động của sự vật, hiện tượng trên cơ sở khoa học và thực tiễn. Nhà
15


lãnh đạo, quản lý phải có tư duy đổi mới, sáng tạo, ủng hộ các ý tưởng, sáng kiến mới,
nhạy bén với các sự kiện, nhạy cảm với các thông tin để ra quyết định trong các tình
huống không rõ ràng.
Thứ hai, nhóm năng lực tổ chức: khả năng lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy,
bố trí nhân sự, phân công, trao quyền đối với từng vị trí công việc, thiết lập các hệ thống,
quy trình quản lý, giám sát, đánh giá việc thực thi, chuẩn bị các điều kiện cơ sở vật chất
kỹ thuật, tài chính đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, không để trùng, để sót việc. Đây chính
là năng lực điều hành, điều phối, gắn kết các cá nhân, đơn vị trong một tổng thể thống
nhất của tổ chức, hướng tới mục tiêu chung.
Thứ ba, nhóm năng lực khuyến khích, tạo động lực làm việc: khả năng gây ảnh hưởng,
truyền cảm hứng; khả năng thấu hiểu các nhu cầu, nguyện vọng để tạo động cơ thúc đẩy
tất cả và từng thành viên nỗ lực hành động; khả năng xây dựng hình ảnh cơ quan công
quyền, đội ngũ công chức, công bộc của dân, tạo dựng lòng tin vào uy tín, năng lực của
nhà lãnh đạo quản lý để thu hút, quy tụ các lực lượng, các tài năng đóng góp cho cơ quan
tổ chức, cho hệ thống công vụ ngay cả cả trong điều kiện khó khăn về vật chất.
1.4 Đặc điểm của năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp:
Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ
đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo
phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm… Càng ở vị trí cao, nhà
lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn.
Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệm
trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp là tổng giám đốc hoặc giám
đốc. Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh
nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Họ duy trì và phát triển doanh

nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính,
cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng
của nhân viên và khách hàng…
Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiêp thường thực hiện
những hoạt động sau:
– Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt được mục
tiêu đó
– Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố
con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới thực hiện
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
16


– Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên
ngoài.
– Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiến lược, Lập
kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty. Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo và nhà quản lý: Nhà lãnh đạo được mô tả là người “tìm đường”, nhà quản
lý là người “đi đường”, chức năng lãnh đạo là “bức tranh lớn”, chức năng quản lý lại hẹp
hơn. Trong doanh nghiệp, người đứng đầu thường giữ cả hai vai trò lãnh đạo và quản lý,
trong tình huống này họ thực hiện công việc lãnh đạo, trong tình huống khác họ thực hiện
công việc quản lý. Mọi người có thể gọi họ là nhà lãnh đạo hoặc nhà quản lý của doanh
nghiệp, và điều này dẫn tới những nhầm lẫn giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo. Phải chú ý
rằng, một nhà lãnh đạo cũng là một nhà quản lý chuyên nghiệp, nhưng một nhà quản lý
giỏi chưa chắc đã là một nhà lãnh đạo.
Theo tác giả của nhiều cuốn sách viết về lãnh đạo, John Maxwell, thì điểm khác biệt lớn
nhất giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý được phân biệt dựa vào khả năng gây ảnh hưởng.
Theo ông, để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đề nghị họ tạo ra
những thay đổi tích cực. Nhà quản lý có thể tiếp tục duy trì phương hướng của tổ chức

nhưng họ không đủ sức ảnh hưởng để đưa tổ chức tới một định hướng mới.
Điểm khác biệt thứ hai giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý là khả năng tạo ra tầm
nhìn. Nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, hướng tới mục tiêu tương lai
của tổ chức, còn nhà quản lý thì chỉ tập trung vào mục tiêu hiện tại của tổ chức.
Nhà lãnh đạo và chủ doanh nghiệp: Chủ doanh nghiệp là người bỏ vốn vào công ty để
kinh doanh và bỏ tiền ra để thuê người khác làm việc cho mình. Họ có thể thuê giám đốc
lãnh đạo công ty cho mình. Vì vậy, chủ doanh nghiệp có quyền quyết định nhiều vấn đề
đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, chủ doanh nghiệp trong nhiều trường hợp cũng chính là
người điều hành doanh nghiệp. Điều này cũng làm người ta nhầm lẫn giữa chủ doanh
nghiệp và nhà lãnh đạo.
Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và chủ doanh nghiệp cũng chính là sự ảnh hưởng. Chủ
doanh nghiệp thuê người khác làm việc cho mình, nhưng không có nghĩa là họ có ảnh
hưởng với những người đó. Họ chỉ trả tiền để người lao động thực hiện những công việc
yêu cầu. Nhà lãnh đạo bằng ảnh hưởng của mình để cuốn hút, lôi kéo người khác, khiến
họ làm việc tốt hơn.
1.5 Vai trò của năng lực lãnh đạo của nhà quản trong các doanh nghiệp
Chiếc ghế lãnh đạo không hề đơn giản, mặc dù không trực tiếp thực hiện công việc,
nhưng phải có cái nhìn tổng quan các hoạt động của công ty. Bên cạnh đó, đây cũng là vị
17


trí gánh vác rất nhiều trọng trách vô cùng quan trọng. Dù quy mô hay loại hình công ty
như thế nào, nhà lãnh đạo cũng đều có những trách nghiệm cốt lõi như sau:
 Trách nhiệm về tầm nhìn chiến lược

Lãnh đạo phải xác định và định hướng chiến lược của công ty. Nếu không có điều đó,
công ty đơn thuần chỉ là một bộ sưu tập các mục tiêu cá nhân được thực hiện theo nguyên
tắc. Trong khi những người khác hỗ trợ hình thành tầm nhìn chiến lược thì lãnh đạo phải
có khả năng mô tả các tầm nhìn đó một cách rõ ràng, hấp dẫn và thú vị. Tất cả các nhân
viên bên trong tổ chức nên hiểu định hướng đó sẽ ảnh hưởng đến công việc và trách

nhiệm của họ như thế nào.
 Vai trò về nguồn nhân lực

Quản trị con người luôn là bài toán hóc búa nhất đối với các nhà quản lý, lãnh đạo. Trách
nhiệm của lãnh đạo liên quan rất lớn đến cân bằng nguồn lực phù hợp với mục tiêu của
công ty.Với đội ngũ phù hợp, mọi công việc đều ổn thỏa ngược lại mọi thứ đều là vấn đề.
 Vai trò trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa là một tập hợp các quan điểm, mục tiêu, hành vi và giá trị đặc trưng của công ty.
Mỗi một tổ chức đều có văn hóa doanh nghiệp khác nhau và một phần quan trọng trong
văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị: lãnh đạo đảm bảo tất cả các giá trị được áp dụng
thống nhất từ dưới lên trên, tại tất cả các phòng ban. Một nền văn hóa tốt sẽ tạo cho con
người cảm giác an toàn và được tôn trọng, cho phép doanh nghiệp hoạt động hiệu quả
nhất.
 Vai trò trong việc đưa ra các quyết định

Không ai có thể là chuyên gia về mọi lĩnh vực trong doanh nghiệp nhưng các lãnh đạo là
người được giao trọng trách trong việc ra quyết định. Nhiều vấn đề đòi hỏi giải pháp ảnh
hưởng đến nhiều phòng ban và chỉ lãnh đạo mới có quyền biến nó thành hành động.


Đảm bảo hiệu suất

Mọi người đều đồng ý rằng lãnh đạo chịu trách nhiệm cuối cùng cho hiệu suất của công
ty. Để thành công, nhà lãnh đạo phải có vai trò tích cực trong việc kiểm soát hoạt động.
Lãnh đạo cũng là đại diện kết nối giữa các hoạt động nội bộ và các đối tác bên ngoài. Để
phát triển thành công, lãnh đạo nên hiểu rõ bức tranh toàn cảnh về các chức năng mà chỉ
có lãnh đạo đảm nhiệm, hãy luôn ưu tiên chúng và tìm cách giải quyết cân bằng các vấn
đề.
1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo:

 Chỉ số cảm xúc
18


“Với IQ người ta tuyển chọn bạn nhưng với EQ người ta đề bạt bạn”
Theo như tìm hiểu qua thống kê thì trong 100% nhà lãnh đạo thành công có:


•
•

25% các nhà lãnh đọa có chỉ số IQ trên trung bình
75% số người còn lại có chỉ số EQ cao.
90% những người thành đạt trên thế giới có chỉ số EQ cao
Chỉ số EQ đóng góp khoảng 58% cho quá trình thực thi công việc của một cá
nhân.

 Khả năng lắng nghe, chia sẻ của người lãnh đạo:
Khả năng lãnh đạo bắt nguồn từ việc thấu hiểu người khác. Chúng ta không thể kết nối và
tạo động lực cho nhân viên nếu không biết gì về tâm tư, nguyện vọng của họ. Cách tốt
nhất để bắt đầu là dành thời gian để thật sự lắng nghe họ. Đây là nhiệm vụ đầu tiên và
quan trọng nhất của người lãnh đạo.
Nhân viên chỉ thật sự có động lực để hiểu và tiếp nhận thông điệp của chúng ta khi họ
thấy được rằng chúng ta thật sự biết lắng nghe, thấu hiểu và tôn trọng họ. Ngược lại, nếu
cảm nhận được rằng chúng ta không thực sự lắng nghe, họ sẽ dần mất đi sự tin tưởng và
mối quan hệ giữa lãnh đạo-nhân viên sẽ ngày càng xấu đi. Với một nhà lãnh đạo, không
có gì tệ hơn là đánh mất niềm tin ở nhân viên của mình.
 Khả năng quan tâm đến công việc và con người của người lãnh đạo
Do quan niệm lãnh đạo là hành vi cá nhân trong khi định hướng những hoạt động của
nhóm để đạt đến các mục tiêu của nhóm các nhà nghiên cứu đã thu hẹp mô tả hành vi

người lãnh đạo và từ đó phát hiện ra rằng: mặc dù hành vi của người lãnh đạo là rất khác
nhau, song các hành vi đó có thể quy lại qua 2 nhóm hành vi tương đối độc lập với nhau.
Đó là hành vi: Quan tâm đến công việc (Initiating Structure) và Quan tâm đến con người
(Consideration)
Nhóm hành vi Quan tâm đến công việc (Initiating Structure) bao gồm những hành vi có
liên quan đến tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc và các mục tiêu. Người
lãnh đạo quan tâm đến công việc được mô tả như là người bố trí người dưới quyền vào
các nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người dưới quyền thực hiện tốt các tiêu chuẩn công việc
và chú trọng vào thời hạn thực hiện nhiệm vụ. Nhóm hành vi Quan tâm đến con người
(Consideration) bao gồm sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nồng hậu và quan tâm cao đến
lợi ích người dưới quyền. Người lãnh đạo quan tâm đến con người luôn thể hiện sự gần
gũi , gắn bó với người dưới quyền, lắng nghe những đề nghị hoặc ý kiến của người dưới
quyền, hỗ trợ, giúp đỡ người dưới quyền phát triển, tiến bộ và đối xử công bằng với
những người dưới quyền.
Do hai nhóm hành vi quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người là tương đối độc
lập nhau nên có thể có bốn dạng phong cách lãnh đạo: (1) Quan tâm đến công việc cao và
19


quan tâm đến con người thấp, (2) Quan tâm đến công việc cao và quan tâm đến con người
cao, (3) Quan tâm đến công việc thấp và quan tâm đến con người cao, (4) Quan tâm đến
công việc thấp và quan tâm đến con người thấp.
Do quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người được xem là nhân tố quan trọng
của lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu cho rằng phong cách quan tâm đến công việc cao,
con người cao là phong cách tốt nhất.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng mặc dù có một tương quan chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của
người lao động với quan tâm đến con người, song phong cách quan tâm cao đến cả công
việc và con người không phải luôn tạo ra kết quả tốt nhất.
1.7 Đánh giá năng lực lãnh đạo chung của nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam
Kết quả dựa trên cuộc khảo sát đánh giá Năng lực lãnh đạo cá nhân của trên 50 nhà lãnh

đạo doanh nghiệp hàng đầu đến từ nhiều công ty, tập đoàn lớn trong và ngoài nước thuộc
nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như sản xuất, bán lẻ, tài chính, chứng khoán… Đây
là mức chuẩn để làm mức so sánh cho việc phát triển lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam về
sau.
Phát hiện đáng kể nhất là sự sai biệt rất lớn về mức độ ưu tiên của họ về các tố chất lãnh
đạo so với thể hiện thực tế của các nhà lãnh đạo này. Cụ thể như “Ảnh hưởng và động
viên người khác” được mong muốn xếp thứ ba trong 16 tố chất lãnh đạo nhưng thực tế
đánh giá bản thân của họ thì yếu tố này nằm ở thứ 14/16, tức là thứ ba từ dưới lên.

Việt Nam: Điểm số bình quân của 16 năng lực khác biệt

20


Hầu hết khách tham dự như bà Phạm Thị Việt Nga - CEO CTCP Dược Hậu Giang, bà
Trần Thị Lệ - CEO Nutifood, Tony Williamson - Tổng giám đốc Công ty Phương Trang
và nhiều lãnh đạo doanh nghiệp có tên tuổi khác đều thống nhất rằng năng lực lãnh đạo có
thể đào tạo và việc phát triển năng lực lãnh đạo dựa trên việc nâng cao 3-5 điểm mạnh
nhất của mỗi cá nhân sẽ có hiệu quả nhanh và rõ rệt hơn.
Diễn giả Tiến sỹ Joseph Folkman – Đồng sáng lập viên và chủ tịch Công ty Zenger
Folkman khuyên các nhà lãnh đạo nên tăng cường việc thúc đẩy, động viên nhân viên bởi
nếu quá tập trung cho việc quản lý chi tiết điều hành mà không có cái nhìn toàn cảnh thì
cả doanh nghiệp sẽ bị lạc lối.
Cần bắt đầu đào tạo sớm thay vì đến lúc cần mới đào tạo do kỹ năng lãnh đạo cần thời
gian để tích lũy, phát triển. Đa phần tại Việt Nam nhà quản lý sơ và trung cấp được đề bạt
từ người làm chuyên môn nào chưa được chuẩn bị kỹ về kỹ năng quản lý và lãnh đạo.
Cách đào tạo hiệu quả không phải chỉ qua lớp học mà đa phần là phải thông qua giao việc
thực tế, huấn luyện trên công việc cụ thể (coaching) theo một lộ trình hợp lý, đi kèm đo
lường cụ thể để có thể phản hồi, điều chỉnh và đào tạo một cách hữu hiệu.
Bà Cao Thị Ngọc Dung - Chủ tịch và CEO của PNJ chia sẻ: “Trước đây chúng ta hay chú

ý vào điểm yếu của nhân viên và ép họ sửa đổi gây áp lực cho cả hai. Tuy nhiên khi tôi
thay đổi và tạo điều kiện để phát huy các điểm mạnh của từng người thì mọi thứ đã vận
hành tốt hơn. Tôi cảm ơn L & A đã giúp chúng tôi có công cụ để đo lường năng lực và
phát triển một cách tối ưu các điểm mạnh của đội ngũ quản trị viên. Có thể thấy L & A
đang góp phần lan tỏa sự thay đổi tư duy trong các lãnh đạo doanh nghiệp.”
Bên cạnh đó, do đặc thù văn hóa của Việt Nam và các nước Châu Á nói chung nên việc
thể hiện bản thân cũng phần nào bị giới hạn. Và điều này hạn chế đưa ra các ý tưởng sáng
tạo, thiếu tự tin tạo ra sự khác biệt cũng như không dám hành động một cách táo bạo.

Cũng theo như một nghiên cứu khác do TRG Talent thực hiện để đánh giá năng lực của
quản lý người Việt đang ở mức nào trên thang năng lực quản lý toàn cầu
Dựa trên phương pháp 360, khảo sát này đánh giá một nhà quản lý thông qua một lăng
kính toàn diện. TRG Talent thu thập phản hồi không chỉ từ chính các nhà quản lý mà còn
từ những người xung quanh có cơ hội làm việc trực tiếp với họ, gồm cấp trên trực tiếp,
cấp dưới trực tiếp, đồng cấp, và những người khác (khách hàng, đối tác, nhà cung cấp
v.v...) để có cái nhìn chính xác và khách quan nhất về năng lực thật sự của những quản lý
được khảo sát. Khảo sát sử dụng dữ liệu từ 1478 người tham gia. Ngoài 122 quản lý, đối
tượng chính của khảo sát này, còn có 187 cấp trên, 553 cấp dưới, 545 đồng cấp, và 193
người khác
21


Trong nghiên cứu này, năng lực của các quản lý người Việt được đánh giá dựa trên 18 kỹ
năng Lãnh đạo & Quản lý chính, được phân chia thành 8 nhóm năng lực, và sau đó so
sánh với mức chuẩn chung của các quản lý trên toàn cầu. Đáng chú ý là trong cả 18 kỹ
năng, đa số quản lý người Việt đều ở mức tương đương hoặc cao hơn mức chuẩn toàn
cầu. Và sau đây là những kỹ năng mà người lý người Việt mạnh và yếu nhất.

 3 kỹ năng tốt nhất
Các quản lý người Việt xuất sắc nhất trong 3 kỹ năng về "Xây dựng niềm tin", "Thể hiện

cam kết", và "Nắm vững công việc".
"Xây dựng niềm tin", được xếp ở vị trí cao nhất, thể hiện việc nhà quản lý thường xuyên
giữ đúng lời hứa, có thể bảo vệ các bí mật kinh doanh, có phẩm chất trung thực và đạo
đức trong kinh doanh. Có đến 85% số quản lý người Việt ở mức tương đương hoặc cao
hơn mức chuẩn toàn cầu trong kỹ năng này.
Hành động nói luôn đi đôi với việc làm, kỹ năng “thể hiện cam kết”, đã giúp các quản lý
người Việt ghi điểm và trở thành một trong 3 kỹ năng trụ cột của họ. Các lãnh đạo phải
luôn hành động theo đúng như những điều họ nói, các quyết định được đưa ra phải thống
nhất với những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng như cá nhân người lãnh đạo.
“Nắm vững công việc” là thế mạnh thứ ba của các quản lý người Việt. Họ được đánh giá
có tầm nhìn sâu và rộng trong công việc. Việc nắm vững và điều chỉnh phù hợp với mức
độ công việc của quản lý người Việt được đánh giá rất tốt.
 3 kỹ năng kém nhất:

“Khích lệ hiệu quả”, “Lắng nghe”, và “Tư duy sáng tạo” là 3 kỹ năng mà các quản lý
người Việt còn yếu. Trong đó, “Tư duy sáng tạo” tức khả năng tiếp cận công việc một
cách sáng tạo, không quá bảo thủ, chấp nhận sự đổi mới, và chấp nhận thử thách trong
công việc là điều các quản lý người Việt cần cải thiện nhiều nhất, khi có đến 4 trong 10
người ở dưới mức chuẩn toàn cầu về kỹ năng này.
Một kết quả đáng chú ý là 3 trong số 5 kỹ năng kém nhất thuộc về nhóm năng lực "Giao
tiếp". Trong số 8 nhóm năng lực Lãnh đạo & Quản lý, "Giao tiếp" cũng là nhóm năng lực
bị xếp ở vị trí cuối cùng.

22


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC
NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP
2.1 Tổng quan về tập đoàn Vingroup
2.1.1 Giới thiệu tập đoàn Vingroup

Tập đoàn Vingroup - Công ty CP, tiền thân là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại
Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực
thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina. Những năm đầu của thế kỷ 21,
Technocom luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất
Ukraina. Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được
góp phần xây dựng đất nước.
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trung đầu tư vào
lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS), với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là
Vinpearl và Vincom. Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thành một trong
những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại
(TTTM) - Văn phòng - Căn hộ cao cấp tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông
minh - sinh thái hạng sang tại Việt Nam. Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh
chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển,
công viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5 sao và trên 5 sao quốc tế.
23


2.1.2 Quá trình phát triển
Tập đoàn Vingroup được thành lập sau sự kiện sáp nhập của 2 công ty Bất động sản hàng
đầu của Việt Nam: Công ty Cổ phần Vincom và Công ty Cổ phần Vinpearl.
Công ty Cổ phần Vincom (Vincom) tiền thân là Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp
Việt Nam, được chính thức thành lập vào ngày 03/5/2002 tại Hà Nội. Vincom hoạt động
chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh dịch vụ Bất động sản, Trung tâm
thương mại ("TTTM") và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố
trên cả nước như: Tổ hợp dự án Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center Long Biên,
Vincom Center Đồng Khởi TP.HCM, Royal City, Times City, Vinhomes Riverside,…
Công ty Cổ phần Vinprearl tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Du lịch
Thương mại và Dịch vụ Hòn Tre, được thành lập ngày 25/07/2001 tại Nha Trang-Khánh
Hòa. Vinpearl hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh dịch vụ du lịch, bất

động sản và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố du lịch trên cả
nước như: Khu liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5 sao đẳng cấp quốc tế tại đảo Hòn
Tre, thành phố Nha Trang với công trình: Công viên giải trí Vinpearl Land, khách sạn 5
sao Vinpearl Resort Nha Trang, khách sạn đẳng cấp 5+sao Vinpearl Luxury Nha Trang,
sân golf 18 lỗ bên biển tuyệt đẹp (Vinpearl Golf Club); khách sạn đẳng cấp 5+ sao
Vinpearl Luxury Đà Nẵng (quận Ngũ Hành Sơn, Đà Nẵng);…
Các mốc phát triển của Tập đoàn Vingroup:
Tháng 1/2012:
- Sáp nhập Công ty CP Vinpearl, nâng tổng số vốn điều lệ lên gần 5.500 tỷ đồng và thông
qua chiến lược xây dựng và phát triển Tập đoàn với 4 nhóm thương hiệu: Vincom (Bất
động sản), Vinpearl (Du lịch - giải trí), Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ),
Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao) và hoạt động với tư cách pháp nhân mới: Tập đoàn
Vingroup.
Ngày 7/1/2012: Khánh thành Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec, đẳng cấp và hiện đại
bậc nhất Việt Nam.
Tháng 3/2012: Lần thứ hai phát hành thành công TPCĐQT với khối lượng 185 triệu USD,
niêm yết tại Sàn giao dịch khoán Singapore.
Tháng 6/2012: Phát hành bổ sung thành công 115 triệu USD TPCĐQT, nâng tổng số
24


TPCĐQT phát hành năm 2012 lên 300 triệu USD.
Tháng 10/2012: Khai trương TTTM Vincom Center A TP.HCM - tổ hợp mua sắm, giải trí
và ẩm thực sang trọng, đẳng cấp bậc nhất Việt Nam.
Tháng 12/2012: Thương vụ phát hành 300 triệu USD TPCĐQT được Finance Asia - Tạp
chí uy tín hàng đầu Châu Á trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng bình chọn là “Giao dịch
tốt nhất Việt Nam 2012”
Tháng 1/2013: Vingroup trở thành thành viên sáng lập của Diễn đàn Kinh tế Thế giới.
Tháng 4/2013: Chính thức gia nhập thị trường giáo dục Việt Nam với thương hiệu
Vinschool - Hệ thống trường học liên cấp từ mầm non đến trung học phổ thông.

Tháng 5/2013: Hợp tác đầu tư với Warburg Pincus - Quỹ đầu tư hàng đầu thế giới, thu hút
200 triệu USD vào Công ty cổ phần Vincom Retail- Công ty thành viên của Vingroup.
Tháng 7/2013: Khai trương siêu trung tâm thương mại Vincom Mega Mall Royal City –
Quần thể TTTM – Vui chơi giải trí trong lòng đất lớn nhất châu Á.
Tháng 10/2013: Ra mắt thương hiệu VinKC (nay là Kids World) - Hệ thống trung tâm
mua sắm, tư vấn giáo dục, sức khỏe dành riêng cho trẻ em Vingroup chính thức gia nhập
thị trường bán lẻ.
Tháng 11/2013: Vingroup phát hành thành công 200 triệu USD trái phiếu quốc tế và trở
thành doanh nghiệp tư nhân đầu tiên phát hành thành công trái phiếu quốc tế.
Tháng 11/2013: Ra mắt thương hiệu Vinhomes, đánh dấu bước ngoặt chiến lược quan
trọng trong tiến trình quy hoạch, xây dựng, phát triển dòng sản phẩm BĐS nhà ở dịch vụ
hạng sang, đồng thời hình thành hệ tiêu chuẩn dịch vụ đẳng cấp và hoàn toàn khác biệt
của Tập đoàn Vingroup.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Hội dồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Chủ tịch hội đồng quản trị
Phạm Nhật Vượng
Tổng giám đốc
Các hội đồng

Nguyễn Việt Quang

25
Các ủy ban chuyên trách