NĂNG lực CẠNH TRANH – NGHIÊN cứu TÌNH HUỐNG CÔNG TY cổ PHẦN đầu tư và xây DỰNG số 18 (LICOGI 18)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH – NGHIÊN
CỨU TÌNH HUỐNG CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG SỐ 18
(LICOGI 18)


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................
Lựa chọn phương pháp nghiên cứu...........................................................2
Phương pháp thu thập thông tin và phân tích kết quả...............................4
Lịch trình nghiên cứu................................................................................5
Tính xác thực và tin cậy của dữ liệu..........................................................5
1.3.5. Lợi thế cạnh tranh bền vững.......................................................16
Các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững....................................16
KẾT LUẬN.....................................................................................................96
5-Charle W.L.Hiclk; Gareth Rjones (1998), “An Integrated Approach”
Strategic Management, Houghton MifflinCo....................................99
6-Trần, Ngọc Thêm (2006), Bàn về “Văn hoá doanh nghiệp”, Báo cáo tại Hội
thảo văn hoá doanh nhân Việt Nam, Tp. HCM.................................99
7-Vũ, Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà
Nội.....................................................................................................99
8-Phan, Thị Ngọc Thuận (2003), Giáo trình chiến lược kinh doanh và kế

hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. .99
9-“Samsung Announces

First

Ever

256M

DRAM

Chip

Prototype

Development”, The Korea Economic Weekly, September 5, 1994...99
10-Linsu Kim, “National Systems of Industrial Innovation: Dynamics of
Capability Buiding in Korea”, in Richard R. Nelson, ed., “National

ii


Innovation Systems: A Comparative Analysis” Oxford University
Press, 1993, p.357-383......................................................................99
11-Tổng

Cục

Thống

kê

(năm

2013),

Niêm

giám

2012,

/>tabid=512&idmid=5&ItemID=13929 , truy cập ngày 22/7/2014.....99
12-

Tổng

Cục

Thống

kê

(năm

2013),

Niêm

giám

2012,

truy
cập ngày 22/7/2014............................................................................99
13-Chinhphu.vn (2014), Tình hình thực hiện kinh tế xã hội năm 2013,
/>ien?categoryId=100002927&articleId=10053063,

truy

cập

23/07/2014.......................................................................................100
14-Thủ tướng Chính phủ (09/6/2014), Quyết định 880/QĐ-TTg, Quy
hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm
nhìn đến năm 2030........................................................................................100
15-Bộ Xây dựng (2014), Báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ năm
2013 và Kế hoạch công tác năm 2014, Hà Nội.............................................100
16-Báo cáo thường niên năm 2011, 2012, 2013 của Công ty cổ phần
LICOGI 18....................................................................................................100
17- Báo cáo thường niên các năm 2011, 2012, 2013 của Công ty cổ
phần xây dựng số 1 - VINACONEX.............................................................100
18-Báo cáo thường niên các năm 2011, 2012, 2013 của Công ty cổ
phần Constrexim Phục Hưng.........................................................................100
19- Báo cáo thường niên các năm 2011, 2012, 2013 của Công ty cổ
phần Sông Đà 12...........................................................................................100
20-Website Bộ Xây dựng (2014), ..........100
21-..............................................................100
iii

22-..........................................................100
23-.......................................................100
24-.....................................................100
25-........................................................100
26-........................................................................100

iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
LICOGI 18

: Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng số 18

VINACONEX 1

: Công ty cổ phần Xây dựng Số 1 VINACONEX 1

PHỤC HƯNG

: Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Xuất nhập khẩu
Phục Hưng (CONSTREXIM PHUC HUNG)

SÔNG ĐÀ 12

: Công ty cổ phần Sông Đà 12

v

DANH MỤC HÌNH VẼ
2. Mục đích nghiên cứu.....................................................................................2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.....................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................
Lựa chọn phương pháp nghiên cứu...........................................................2
Phương pháp thu thập thông tin và phân tích kết quả...............................4
Lịch trình nghiên cứu................................................................................5
Tính xác thực và tin cậy của dữ liệu..........................................................5
1.3.5. Lợi thế cạnh tranh bền vững.......................................................16
Các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững....................................16
KẾT LUẬN.....................................................................................................96
5-Charle W.L.Hiclk; Gareth Rjones (1998), “An Integrated Approach”
Strategic Management, Houghton MifflinCo....................................99
6-Trần, Ngọc Thêm (2006), Bàn về “Văn hoá doanh nghiệp”, Báo cáo tại Hội
thảo văn hoá doanh nhân Việt Nam, Tp. HCM.................................99
7-Vũ, Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà
Nội.....................................................................................................99
8-Phan, Thị Ngọc Thuận (2003), Giáo trình chiến lược kinh doanh và kế
hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. .99
9-“Samsung Announces

First

Ever

256M

DRAM

Chip

Prototype

Development”, The Korea Economic Weekly, September 5, 1994...99
10-Linsu Kim, “National Systems of Industrial Innovation: Dynamics of
Capability Buiding in Korea”, in Richard R. Nelson, ed., “National
Innovation Systems: A Comparative Analysis” Oxford University
Press, 1993, p.357-383......................................................................99

vi


11-Tổng

Cục

Thống

kê

(năm

2013),

Niêm

giám

2012,

/>tabid=512&idmid=5&ItemID=13929 , truy cập ngày 22/7/2014.....99
12-

Tổng

Cục

Thống

kê

(năm

2013),

Niêm

giám

2012,

truy
cập ngày 22/7/2014............................................................................99
13-Chinhphu.vn (2014), Tình hình thực hiện kinh tế xã hội năm 2013,
/>ien?categoryId=100002927&articleId=10053063,

truy

cập

23/07/2014.......................................................................................100
14-Thủ tướng Chính phủ (09/6/2014), Quyết định 880/QĐ-TTg, Quy
hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm
nhìn đến năm 2030........................................................................................100
15-Bộ Xây dựng (2014), Báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ năm
2013 và Kế hoạch công tác năm 2014, Hà Nội.............................................100
16-Báo cáo thường niên năm 2011, 2012, 2013 của Công ty cổ phần
LICOGI 18....................................................................................................100
17- Báo cáo thường niên các năm 2011, 2012, 2013 của Công ty cổ
phần xây dựng số 1 - VINACONEX.............................................................100
18-Báo cáo thường niên các năm 2011, 2012, 2013 của Công ty cổ
phần Constrexim Phục Hưng.........................................................................100
19- Báo cáo thường niên các năm 2011, 2012, 2013 của Công ty cổ
phần Sông Đà 12...........................................................................................100
20-Website Bộ Xây dựng (2014), ..........100
21-..............................................................100
22-..........................................................100
23-.......................................................100
vii


24-.....................................................100
25-........................................................100
26-........................................................................100

viii

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Mặc dù những năm vừa qua, kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng và kinh
tế Việt Nam cũng không ngoại lệ, nhưng Việt Nam vẫn là nước có tốc độ tăng
trưởng kinh tế ấn tượng, theo đó là tốc độ đô thị hóa ngày càng tăng. Theo dự
báo của Bộ Xây dựng nhu cầu thị trường nhà ở giai đoạn 2015-2020 xây dựng
mới 425 triệu m2 sàn nhà ở, với khoảng 3 triệu căn hộ/căn nhà xây mới; đầu tư
xây dựng 12,5 triệu m2 nhà ở xã hội tại khu vực đô thị và tốc độ tăng trưởng
ngành xây dựng hàng năm đạt từ 8%-9%, nên nhu cầu thị trường xây dựng tại
Việt Nam còn rất lớn.
Ngành xây dựng luôn đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu trong việc
phát triển kinh tế xã hội ở mỗi quốc gia. Ở Việt Nam, vai trò của ngành xây dựng
còn đặc biệt quan trọng vì đất nước đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện
đại hoá. Do vậy, việc phát triển của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng để đáp
ứng nhiệm vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước là một yêu cầu cấp bách.
Công ty cổ phần LICOGI 18 là doanh nghiệp nhà nước thực hiện cổ phần
hóa, với việc phát huy những lợi thế, thành quả đạt được trong quá trình 50 năm
trưởng thành và phát triển, thích ứng cơ chế một cách nhanh chóng, đã từng bước
tạo lập và nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Hiện nay,
mức độ cạnh tranh trong ngành xây dựng ngày càng khốc liệt, Công ty cổ phần
LICOGI 18 sẽ phải đối đầu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, những gì đã đạt
được của công ty luôn luôn bị đe doạ trong tương lai, do đó việc nâng cao năng lực
cạnh tranh là một yêu cầu tất yếu.
Để có thể tiếp tục giữ vững và phát huy những thành công đã đạt được, Công
ty cổ phần LICOGI 18 rất cần thiết phải có các giải pháp nhằm duy trì và gia tăng
thị phần, chiếm lĩnh thị trường. Xuất phát từ tình hình thực tiễn và thực trạng cạnh
tranh của Công ty cổ phần LICOGI 18, luận văn "Năng lực cạnh tranh - nghiên
cứu tình huống Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng số 18 (LICOGI 18)” được
tác giả lựa chọn thực hiện là một trong những nhóm giải pháp phục vụ mục tiêu
1

trên.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở các lý luận cơ bản về cạnh tranh, kết hợp với nghiên cứu thực tiễn,
phân tích đánh giá thực trạng và xu hướng cạnh tranh của Công ty cổ phần LICOGI
18, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
cổ phần LICOGI 18 trong lĩnh vực xây dựng.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Với tính đa dạng và phức tạp của đề tài, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu về
lý luận cạnh tranh, phân tích các vấn đề liên quan tới năng lực cạnh tranh trên thị
trường xây dựng của Công ty cổ phần LICOGI 18, đồng thời đưa ra các giải pháp
chủ yếu, mang tính chiến lược, định hướng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần LICOGI 18 trong lĩnh vực xây dựng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài và trả lời các câu hỏi nghiên cứu, trước hết, tác giả lựa
chọn phương pháp phân tích định tính từ nguồn dữ liệu thứ cấp. Thông qua cách
thức này, tác giả dựa vào các nghiên cứu, tài liệu trước đó của các vấn đề liên quan
để thu thập thông tin phục vụ mục đích nghiên cứu phần cơ sở lý thuyết và các nhận
định, đánh giá về các vấn đề liên quan đến câu hỏi nghiên cứu như cạnh tranh, năng
lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bền vững …và các doanh nghiệp xây dựng. Cụ thể
tác giả đã tìm kiếm và nghiên cứu các văn bản, quy định, các bản báo cáo, nghiên
cứu giáo trình, tài liệu tham khảo, các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về các lý
thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh, các kỹ thuật để phân tích năng lực cạnh
tranh, các đối thủ cạnh tranh của LICOGI 18… Từ đó có thể đưa ra được các giải
pháp phù hợp hơn với công ty.
Nghiên cứu khảo sát điều tra được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu
định lượng từ nguồn dữ liệu sơ cấp. Đây là phương pháp nghiên cứu được thực hiện
thông qua kỹ thuật phỏng vấn, điều tra bằng phiếu hỏi với 21 người là lãnh đạo, cán

bộ quản lý của LICOGI 18 gồm: chủ tịch, các thành viên hội đồng quản trị, trưởng

2


ban kiểm soát, ban tổng giám đốc, trưởng các phòng ban và 8 giám đốc các công ty
con, một số chủ đầu tư xây dựng công trình, lãnh đạo một số công ty xây dựng,
Tổng công ty LICOGI và lãnh đạo, một số chuyên viên Vụ Quản lý doanh nghiệp
Bộ Xây dựng.
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua các bước: Xác định mục tiêu nghiên
cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu, lựa chọn thang đo, thiết kế mẫu phiếu điều tra,
tiến hành điều tra, thu thập, xử lý số liệu và phân tích đưa ra kết luận.
Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu

Thiết kế mẫu phiếu
điều tra

Tiến hành điều tra

Thu thập, xử lý số liệu

Phân tích đưa ra kết
luận

Nội dung bảng hỏi được xây dựng nhằm mục đích thu thập thông tin liên
quan tới lĩnh vực nghiên cứu thông qua bảng hỏi chi tiết.
Với mục đích tìm hiểu về nhận thức của lãnh đạo LICOGI 18 về năng lực

cạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh và việc so sánh với các đối thủ
3


cạnh tranh, tác giả đã thiết kế 2 bảng hỏi riêng biệt.
Mẫu bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần nội dung cơ bản:
Phần thông tin chung:
Hỏi về các thông tin cơ bản có liên quan như Giới tính, Độ tuổi, Trình độ,
Thâm niên công tác, Vị trí nơi công tác để lấy các thông tin chung liên quan. Tác
giả lựa chọn dùng các thang đo định danh, tỉ lệ, cấp bậc cho các câu hỏi này.
Phần nội dung nghiên cứu:
Đối với bảng hỏi liên quan đến nhận thức: Nội dung hỏi gồm lãnh đạo có biết
về năng lực cạnh tranh, năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội, lợi thế cạnh tranh, lợi
thế cạnh tranh bền vững, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
bền vững hay không? Nhận thức đến mức độ nào? Và việc áp dụng vào thực tiễn
công việc.
Để xem xét đánh giá được nhận thức của người trả lời, trong trường hợp này
là sự hiểu biết về năng lực cạnh tranh thì tác giả lựa chọn hai dạng câu hỏi trong
bảng câu hỏi của mình. Dạng câu hỏi đầu tiên là câu hỏi dạng mở, nghĩa là người
trả lời có thể tùy theo ý kiến của mình mà trả lời về hiểu biết của mình. Dạng câu
hỏi thứ hai là dạng câu hỏi đóng, nghĩa là người thiết kế bảng câu hỏi sẽ đưa ra luôn
những lựa chọn trả lời với các tuyên bố về nhận thức của người trả lời như không
biết, hơi biết, biết, biết rõ, biết rất rõ.
Đối với bảng hỏi liên quan đến điều tra, thu thập các số liệu của các doanh
nghiệp xây dựng về quy mô, nhân lực, tài chính, máy móc thiết bị, thương hiệu, văn
hóa doanh nghiệp, kết quả sản xuất kinh doanh…dưới dạng câu hỏi đóng.
(Mẫu bảng hỏi trình bày tại phụ lục)
Phương pháp thu thập thông tin và phân tích kết quả
Để thực hiện khảo sát, đầu tiên tác giả cố gắng xây dựng mối quan hệ giao
tiếp thân thiện, nhằm tạo sự tin tưởng đồng thời cho họ biết mục đích của việc cung

cấp thông tin để phục vụ đề tài nghiên cứu, không sử dụng vào mục đích khác.
Về nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả đã tìm kiếm tài liệu sách, báo, tạp chí
chuyên ngành thông qua các trang mạng điện tử, các báo cáo, quy định sau đó phân

4


loại. Sau khi phân loại tác giả đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc. Khi nghiên
cứu tài liệu, tác giả đánh dấu và tổng hợp toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ
cho việc tra cứu sau này. Một phần thông tin tác giả đã trích dẫn trực tiếp, một phần
là tổng hợp hoặc khái quát ý để diễn đạt lại trong luận văn hoặc đưa ra đánh giá cá
nhân đối với các vấn đề liên quan. Đối với việc thu thập thông tin về công ty thông
qua nguồn dữ liệu thứ cấp, bản thân tác giả từng làm việc tại công ty, hầu hết các
thông tin đều được tiếp cận. Từ việc nghiên cứu tài liệu, văn bản, kết hợp với việc
quan sát, tác giả đã đưa vào luận văn các thông tin cần thiết cũng như những đánh
giá, nhận xét phục vụ mục đích nghiên cứu của mình.
Việc phân tích kết quả thông qua các phương pháp thống kê, so sánh, phân
tích tổng hợp số liệu thực tế.
Lịch trình nghiên cứu
Sau khi đề cương chi tiết được duyệt, tác giả tiến hành thu thập thông tin, tài
liệu để nghiên cứu phần lý thuyết nhằm hiểu biết phần kiến thức liên quan, quá trình
này được thực hiện trong vòng 4 tuần. Quan sát và nghiên cứu về công ty được thực
hiện và tích lũy trong thời gian làm việc tại công ty và Bộ Xây dựng. Sau khi
nghiên cứu tài liệu, tác giả bắt đầu quá trình viết nội dung và tiến hành khảo sát
thông qua điều tra phỏng vấn và bảng hỏi. Sau khi có kết quả khảo sát, tác giả tổng
hợp, phân tích thông tin trong 02 tuần. Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, tác giả
thường xuyên liên lạc và trao đổi với giáo viên hướng dẫn để có được những lời
khuyên, sự góp ý kịp thời. Thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu đến khi hoàn thiện
được thực hiện trong vòng 03 tháng.
Tính xác thực và tin cậy của dữ liệu

Nghiên cứu của tác giả được xây dựng dựa trên mức độ đảm bảo cáo về tính
xác thực và độ tin cậy của thông tin. Kết quả nghiên cứu được thực hiện dựa vào
các dẫn chứng như sau:
Thứ nhất, mô hình nghiên cứu đã được phân tích dựa trên các lý thuyết đã
được chứng minh trên thực tế và đã được công nhận trong các nghiên cứu trước đó.
Thứ hai, phương pháp nghiên cứu đã được xây dựng phù hợp với câu hỏi
nghiên cứu và mục đích nghiên cứu, cụ thể việc lựa chọn bảng hỏi để họ lựa chọn

5


phương án.
Nội dung bảng hỏi được đưa ra dựa trên các nghiên cứu trước đó cũng như
đánh giá của các chuyên gia, thầy giáo hướng dẫn cũng như một nhóm nhỏ người
được hỏi, vấn đề này được tính đến để điều chỉnh và thay đổi câu hỏi phù hợp hơn
với mục tiêu nghiên cứu.
Việc phân tích kết quả cũng góp phần nâng cao tính xác thực của kết quả
nghiên cứu, tác giả đã phân tích một cách khách quan, giữ nguyên và tôn trọng các
câu trả lời của người được hỏi.
Với những phân tích ở trên, kết quả nghiên cứu của đề tài mang tính khách
quan và có độ tin cậy cao. Kết quả nghiên cứu được phân tích cụ thể trong Chương 2.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, hình vẽ, tài liệu tham
khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đầu tư và
Xây dựng số 18 (LICOGI 18)
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần Đầu tư và Xây dựng số 18 (LICOGI 18)

6


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
1.1.1. Cạnh tranh
Trong thế giới kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp
như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến
một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng. Qua việc
mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng” đối thủ nào “thua”. Kết cục
cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng
chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như trong tâm trí khách
hàng, người “thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thoả mãn nhu cầu
của họ.(1)
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật
từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính là
doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh
tranh. (2)
1.1.2. Năng lực canh trạnh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm
năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ…
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh

1
2

Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản thống kê năm 2007
Nguồn: Michael Porter, 1996

7


nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố
nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần
đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng
thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh
nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối
tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi
doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi
thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu
cũng nhưng lôi kéo được khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất
cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và
có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này
và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những
đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp
được biểu hiện chủ yếu thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp
như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được

các yếu tố lợi thế.
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh, theo nghĩa rộng đó chính là những gì cho phép một doanh
nghiệp có được sự vượt trội so với đối thủ của nó. Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng
để doanh nghiệp duy trì sự thành công một cách lâu dài (3)
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
3

Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB Thống kê, 2007

8


trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (4).
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,
hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh
tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do
vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên
điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
1.2. Tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh
Trong xu thế hội nhập và phát triển, mỗi doanh nghiệp có một cách thức để
tồn tại và phát triển. Các hoạt động cần thiết khẳng định được mục đích cuối cùng là
hình thành chiến lược, duy trì lợi thế cạnh tranh tạo nên nền tảng của quá trình
hoạch định chiến lược. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy
tối đa các điểm mạnh của mình đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu
của năm lực lượng thị trường, đó là: Sức mạnh người cung ứng; Nguy cơ thay thế;
Các rào cản gia nhập; Sức mạnh khách hàng và Mức độ cạnh tranh.

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng
thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong
một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng vì doanh nghiệp có
vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng
cách vận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của
một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: Lợi thế chi phí và
sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ tạo ra
lợi thế cạnh tranh thông qua việc theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí,
cá biệt hoá sản phẩm và tập trung.
Lợi thế cạnh tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp có được "quyền lực thị
4

Nguồn: Michael Porter, 1995, trang 3

9


trường" để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.
Điều quan trọng để có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh, và duy trì nó một cách
bền vững chính là phải hiểu rõ bản chất, nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.3. Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững
Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào theo M. Porter là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là
doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có
đối thủ nào cung cấp được.
Để xác định lợi thế cạnh tranh bền vững, ta bắt đầu phải xem xét tới nguồn
lực. Thật may mắn cho doanh nghiệp nào giàu có về nguồn lực. Nhưng nếu nguồn
lực đó không được sử dụng, khai thác thì vẫn chỉ là nguồn lực mà thôi.Nhưng khi

nguồn lực đó được sử dụng khai thác thì nguồn lực đó sẽ trở thành năng lực. Trong
cơ chế thị trường và với xu thế hội nhập, một doanh nghiệp muốn thành công trong
phát triển thì phải tìm ra và phát huy những năng lực chính yếu của mình. Những
năng lực chính yếu đó gọi là năng lực cốt lõi. Có được năng lực cốt lõi tốt nhưng
vẫn chưa đủ vì các đối thủ cạnh tranh cũng có thể có cùng ưu thế, do đó ta phải xác
định cho được đâu là năng lực vượt trội để có đủ khoảng cách xa (an toàn) mà chắc
chắn đối thủ cạnh tranh không thể hoặc phải rất lâu mới đuổi kịp. Từ những phân
tích mang tính khoa học, chúng ta mới xác định đâu là lợi thế cạnh tranh bền vững
của doanh nghiệp mình.

Hình 1.1. Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

10


Lợi
Lợithế
thếcạnh
cạnhtranh
tranhbền
bềnvững
vững
Giúp
tổ
chức
có
mức
thu
nhập
Giúp tổ chức có mức thu nhập

cao
caohơn
hơntrung
trungbình
bình
Ngắn hạn
Năng
Nănglực
lựcvượt
vượttrội
trội
Các
Cácnguồn
nguồntạo
tạorara
lợi
lợithế
thếcạnh
cạnhtranh
tranh

Năng
Nănglực
lựccốt
cốtlõi
lõi

Dài hạn
- Quý
- Hiếm

- Khó bắt chước
- Khoảng cách đủ
lớn
- Trùng với nhân tố
thành công

Năng
Nănglực
lực
Các
Cácnguồn
nguồnlực
lựcđược
đượcsửsửdụng
dụng

Nguồn
Nguồnlực
lực
Hữu
Hữuhình
hình
Vô
Vôhình
hình

Nguồn: TS.Đặng Ngọc Sự - Tài liệu bài giảng chương trình MBA
Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho
phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng
khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có

năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được
chi phí thấp hơn so với đối thủ. Với thành tích đó nó đã tạo ra nhiều giá trị hơn đối
thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành.

11


Hình 1.2. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững
Tài
nguyên
Khác biệt

Vượt trội
Hiệu quả
Chất lượng
Cải tiến
Đáp ứng nhu
cầu KH

Khả năng
đặc biệt

Năng
lực

Giá rẻ

Tạo
giá trị
vượt

tr ội

Lợi
nhuận
cao

hơn

Nguồn: Charle W.L.Hiclk; Gareth Rjones (1998)”An Integrated Approach”
Strategic Management, Houghton MifflinCo.
1.3.1. Nguồn lực
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn,
đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó.
Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố của tổ chức, kỹ thuật,
nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực
hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng
được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.
Bảng 1.1. Các nguồn lực hữu hình
Nguồn

Nội dung

- Kiến thức
- Tin cậy
Nhân sự
- Các khả năng quản trị
- Thói quen tổ chức
- Khả năng vay nợ
Các nguồn tài chính
- Khả năng tự tài trợ

- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống
Các nguồn tổ chức
hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức
- Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máy
Các nguồn vật chất móc thiết bị
- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu
- Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu
Các nguồn kỹ thuật
thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh
Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007

12


Các nguồn lực vô hình bao gồm: khả năng cải tiến và danh tiếng. Trong việc
tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn
có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn.
Với nền kinh tế toàn cầu “thành công” của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ
và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó. Hơn nữa, khả năng
để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản phẩm/ dịch vụ một cách
thành công, đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại. Có
nhiều bằng chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên
rất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình. Bởi vì các nguồn vô hình là các
nguồn khó nhận thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt
chước hay thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là
nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn hữu hình.
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả
năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó
là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được. Một nguồn lực đáng giá nếu
bằng cách nào đó nó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty.

Bảng 1.2. Các nguồn vô hình
Nguồn

Nội dung
- Các ý tưởng

Phát minh sáng chế

- Khả năng khoa học
- Khả năng cải tiến
- Danh tiếng với khách hàng
- Nhãn hiệu
- Các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ

Thương hiệu

tin cậy của sản phẩm
- Danh tiếng với nhà cung cấp : về tính
hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác
và mối liên hệ cùng có lợi

Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007
1.3.2. Năng lực
13


Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hình và hữu hình là
bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh. Khả năng tiềm tàng là khả
năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để
đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại

với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa
những nguồn lực vô hình và hữu hình. Các kỹ năng này tập trung vào các công việc
hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên
trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của
một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác
định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, hành vi tưởng
thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty. Như là điều cốt yếu để tạo lợi
thế cạnh tranh, các khả năng thường dựa trên sự phát triển, truyền dẫn và trao đổi
thông tin và kiến thức thông qua nguồn vốn nhân sự.
Các nhà lãnh đạo kinh doanh trong môi trường toàn cầu ngày càng ủng hộ
quan điểm cho rằng kiến thức nằm trong nguồn nhân sự là nhân tố quan trọng nhất
trong các khả năng của công ty và có thể là gốc rễ của tất cả các lợi thế cạnh tranh.
Nhưng các công ty cũng phải có khả năng sử dụng các kiến thức mà họ có được làm
cho nó lan truyền đến mọi hoạt động của tổ chức. Sự phân biệt giữa nguồn lực và
khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt.
Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có
khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể
tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt.
1.3.3. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh
tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông
qua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn
lực và khả năng khác nhau. Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là

14


“đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các hoạt động mà công ty thực hiện tốt
so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hoá và

dịch vụ trong suốt thời gian dài.
Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là các tài sản
có tính chiến lược. Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trị cạnh tranh và có
tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí có thể có cả nguồn
lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lược bởi chúng nằm trong vùng
mà công ty yếu trong so sánh với đối thủ. Do đó, có thể có một số nguồn lực và khả
năng không được phát triển thành một năng lực cốt lõi.
1.3.4. Năng lực vượt trội
Là một thế mạnh đặc biệt cho phép một công ty đạt được khả năng chất
lượng , cải tiến hoặc đáp ứng khách hàng vượt trội và theo đó tạo giá trị vượt trội và
duy trì lợi thế cạnh tranh. Một công ty có khả năng đặc biệt có thể có sản phẩm khác
nhau hoặc có giá thành thấp hơn đối thủ cạnh tranh của nó. Do vậy, nó tạo ra nhiều
giá trị hơn đối thủ cạnh tranh của mình và có thể có mức lợi nhuận trên trung bình
của ngành.
Năng lực vượt trội bao gồm năng lực vượt trội ngắn hạn và dài hạn. Năng
lực vượt trội ngắn hạn là nguồn lực và khả năng của công ty tạo ra lợi thế cạnh
tranh của công ty trong thời gian ngắn như nguồn lực về tài chính, vật chất, kỹ
thuật, các khả năng về quản trị, cải tiến khoa học kỹ thuật. Các năng lực này dễ bị
các đối thủ bắt chước, đuổi kịp và công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh bền vững.
Năng lực vượt trội dài hạn là những nguồn lực và khả năng của công ty được
tạo ra trong cả một quá trình hoạt động học tập, bổ sung và tích luỹ. Những khả
năng này các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước hoặc phải mất thời gian dài để đuổi
kịp. Đó là nhân sự, các nguồn danh tiếng: Danh tiếng với khách hàng, nhãn hiệu,
văn hoá công ty…
Năng lực vượt trội dài hạn là các khả năng đảm bảo các tiêu chuẩn: quý,
hiếm, khó bắt chước, khoảng cách đủ lớn và trùng với nhân tố thành công.

15

1.3.5. Lợi thế cạnh tranh bền vững
Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp có 4 đặc trưng:
Một là: Nó có giá trị có thể giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị, giảm giá thành,
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Hai là: Nó có tính độc đáo, kết hợp với các nguồn lực bằng một phương pháp
độc đáo.
Ba là: Nó có tính chất nội sinh, sự sản sinh của nó là kết quả tác động lẫn
nhau giữa các đơn vị, các cá nhân trong tổ chức, thông qua sự phối hợp và tổ chức
các nguồn lực kỹ thuật của doanh nghiệp tạo ra năng lực cơ bản của doanh nghiệp.
Bốn là: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành trong quá trình
học tập, tích luỹ của doanh nghiệp, không thể mua được trên thị trường, người khác
khó bắt chước.
Xét theo quan điểm ngắn hạn, ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là giá
thành thấp, tính năng sản phẩm tốt, dịch vụ hậu mãi tốt. Nhưng xét theo quan
điểm dài hạn, năng lực sáng tạo còn quan trọng hơn ưu thế hiện tại, bởi vì bất kỳ
ưu thế nào của doanh nghiệp cũng không thể kéo dài mãi những ưu thế, nó có thể
sẽ dần mất đi do sự thay đổi của kỹ thuật, sự thay đổi của thị trường và đối thủ
cũng có thể bắt chước. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là một loại sức mạnh
cạnh tranh gắn liền với tổ chức. Doanh nghiệp phải không ngừng vun đắp và
phát triển nó mới có thể giữ được ưu thế cạnh tranh lâu dài trong hoàn cảnh thị
trường luôn luôn thay đổi.
Các tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững
Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền
vững: Quý, hiếm, khó bắt chước, khoảng cách đủ lớn, trùng với nhân tố thành công

16


Bảng 1.3. Các tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền vững
Tiêu chuẩn

Các khả năng quý
Các khả năng hiếm

Nội dung
- Giúp công ty hoá giải các đe doạ và khai thác các
cơ hội
- Không có trong nhiều đối thủ
- Về lịch sử: văn hoá và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo
- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và

Khả năng khó
bắt chước

công dụng của một năng lực không rõ ràng
- Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy,
và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà

Khả năng tạo ra khoảng
cách đủ lớn
Trùng với nhân tố

cung cấp và khách hàng
- Vượt qua các đối thủ về nhiều mặt, các đối thủ
muốn rút ngắn khoảng cách phải mất nhiều nguồn
lực và thời gian.
- Không có chiến lược tương đương

thành công
Nguồn: Quản trị chiến lược - Nhà xuất bản Thống kê năm 2007
Quý

Các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hoá giải các
đe dọa từ môi trường bên ngoài. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội
công ty có thể tạo giá trị cho khách hàng. Đôi khi các khả năng của công ty có thể
trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ.
Hiếm
Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh
tranh có được khả năng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm
của một khả năng là "các đối thủ của công ty có khả năng này không? Và bao nhiêu
đối thủ có khả năng như vậy?". Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ
không phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó.
Khó bắt chước
Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà đối thủ không dễ dàng
17