Bài luận về vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp

BAI LUẬN VỀ VAI TRO CỦA CHIẾN LƯỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm và đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Trong thế giới kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp,
các doanh nghiệp không chiến thắng bằng cách bóp nghẹt sản phẩm của đối thủ
mà thông qua việc nâng cao vị thế các sản phẩm của mình . Họ cạnh tranh với
nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu
và những nỗ lực thu hút khách hàng. Qua việc mua sắm, khách hàng sẽ quyết
định đối thủ nào “thắng”, đối thủ nào “thua”. Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng
thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng sẽ là người ghi nhận
thành công của mối đối thủ.
Để thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường, mỗi doanh nghiệp lại sử
dụng các phương thức khác nhau. Vì trong tâm trí khách hàng, người “thắng”
nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ, nên mục
tiêu các nhà quản trị hướng tới sẽ là tạo sự khác biệt.
Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, các công
nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt
với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, các khả năng và kỹ
năng của một tổ chức tạo ra sự khác biệt đến mức các đối thủ khác hoàn toàn
không thể sao chép được. Các khả năng và các kỹ năng đáng giá trong kinh
doanh bao gồm các hoạt động như: thiết kế sản phẩm, cải tiến, chế tạo với chi
phí thấp, công nghệ có bản quyền, chất lượng vượt trội, hiệu suất phân phối. Do
vậy, để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp phải có một vài lĩnh vực hoạt
động hay kỹ năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh.
Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra
có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có được chiến lược kinh
doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối
kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi cho địch thủ chỉ sau một thời gian ngắn.
1

Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh
nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần
đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền
kinh tế thị trường.
Vậy Chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách
để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Nhưng xã hội ngày càng phát triển
và tư duy chiến lược không chỉ dành riêng trong lĩnh vực quân sự, hoạt động
kinh doanh cũng thường được sử dụng với các yếu tố chiến lược và lãnh đạo.
Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu
và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa : chiến lược là mô thức hay kế hoạch
thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu
quan
Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện với 5 chữ P:
Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định
hay không dự định
Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức
thế giới.
2

Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ
Các đặc trưng
Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ nh ững m ục tiêu c ơ b ản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong t ừng th ời
kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).
- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và k ết h ợp t ối đa
việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và
tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội đ ể giành ưu th ế trên
thương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình
liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá
và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành th ắng l ợi
trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình
để giành thắng lợi).
- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một th ời kỳ tương
đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xu ống tùy thu ộc vào đ ặc
thù của từng ngành hàng.
Hiểu rõ các đặc trưng này, việc hoạch định chiến lược c ủa nhà qu ản
trị sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn, giúp nâng cao năng l ực cạng tranh c ủa
doanh nghiệp mình.
Đặc trưng của cạnh tranh chiến lược rút ra từ dạng chiến l ược trong
quân sự và trong kinh tế, đó là làm cho các sức mạnh và các năng l ực t ạo
sự khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mà những người lãnh

3

đạo tổ chức mong muốn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối th ủ
trong cùng một môi trường.

2. Những lợi ích mà chiến lược mang lại cho công ty
Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như m ột ng ười đi trên
đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị
trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo h ướng đ ấy.
Nếu cứ tiếp tục đi như vậy thì mãi mãi người ấy sẽ ch ỉ là m ột ng ười t ầm
thường lẫn mình trong đám đông .
Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó m ặc t ương lai c ủa
doanh nghiệp mình cho thị trường và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó.
Muốn vậy ông ta phải chủ động vạch ra một hướng đi và cố gắng tác đ ộng
để dẫn dắt thị trường đi theo hướng này, một hướng đi mà công ty c ủa ông
ấy đã chuẩn bị và do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những người khác.
Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ,
rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác đ ịnh đ ược cho
mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận th ức rõ vai trò
của chiến lược. Vấn đề là không chỉ có doanh nghiệp l ớn m ới c ần có chi ến
lược. Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất c ứ tổ ch ức, doanh
nghiệp nào đều cần phải có chiến lược. Sự hiện di ện c ủa chiến l ược chính
thức trong doanh nghiệp không còn phải là mong muốn có hay không m ột
chiến lược mà nó phụ thuộc căn bản vào việc nhận th ức v ề vai trò c ủa
4


chiến lược cũng như kiến thức về chiến lược kinh doanh của các nhà qu ản
lý doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra với không ít các nhà qu ản lý là
“Tại sao doanh nghiệp cần phải có chiến lược?”

Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến l ược
cho phép : 1) xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghi ệp; 2) t ập trung
các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt đ ược
mục tiêu mong muốn; 3) xác định phương thức tổ chức và hành đ ộng định
hướng các mục tiêu đặt ra; và 4) xây dựng tính v ững ch ắc và hài hòa c ủa t ổ
chức.
Theo ý kiến cá nhân tôi, 3 lợi ích cơ bản nhất mà chiến lược mang l ại
là: xây dựng lợi thế cạnh tranhbằng cách sáng tạo ra các giá trị cao, độc
đáo; hoạch định hoạt động của công ty và đảm bảo sử dụng hiệu quả các
nguồn lực.
Đây là 3 lợi ích cơ bản nhất vì xuất phát từ khái ni ệm c ủa chi ến l ược,
thì mục đích sơ khai ban đầu của chiến lược là thông qua các đ ịnh h ướng
và sự phân bổ hợp lý các nguồn lực cần thiếtđể tạo nên lợi thế cho tổ
chức. Và 3 lợi ích này cũng chính là 3 mục tiêu c ốt lõi mà chi ến l ược gia
hướng tới khi hoạch định chiến lược.
Để hiểu rõ hơn, chúng ta đi vào phân tích chi tiết 3 lợi ích này:
 Chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh
bằng cách sáng tạo ra các giá trị cao, độc đáo
Có ba yếu tố quan trọng tác động lên lợi thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp: các chiến lược và nguồn lực của chính doanh nghi ệp, các
yếu tố ngành, và các yếu tố vĩ mô. Nhận định này càng tô đ ậm vai trò c ủa
chiến lược trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất,
người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế có lợi hơn trong s ản xu ất,
tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nh ất cho mình.
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản
5


xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất l ượng h ơn, đ ẹp h ơn,

có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri th ức khoa h ọc, công ngh ệ cao
hơn...để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Cạnh tranh làm cho
người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt h ơn nhu c ầu
của khách hàng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến b ộ,
những nghiên cứu mới nhất vào sản xuất; hoàn thiện cách thức tổ chức
sản xuất, quản lý sản xuất để nâng cao năng suất, ch ất lượng và hiệu qu ả
kinh tế.
Năng lực cạnh tranh là khả năng dành chiến th ắng trong s ự ganh đua
giữa các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một
đối tượng.Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của
sản phẩm đó. Nó phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc đ ộ cung c ấp, d ịch
vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, đi ều ki ện mua
bán, v.v..... Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là kh ả năng doanh
nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và
chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu
nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của doanh nghi ệp
thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng đ ể thu l ợi ngày
càng cao.
Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh

6


Hình 2: Các khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh
 Hiệu quả:
Cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượng các đầu ra
cho các đầu vào. Một công ty càng hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản
xuất một đầu ra nhất định. Ví dụ, nếu General Motor cần 30 giờ lao động để lắp
ráp một xe ô tô và Ford cần 25 giờ, chúng ta nói rằng Ford hiệu quả hơn GM.

Hơn nữa, với điều kiện các yếu tố khác tương đương, ví dụ như tiền lương,
chúng ta có thể đánh giá từ những dữ liệu này, và cho rằng Ford sẽ có cấu trúc
chi phí thấp hơn GM. Như vậy, hiệu quả giúp cho công ty đạt được lợi thế chi
phí thấp.
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó
là năng suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra
tính trên một công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, nói chung công
ty có mức năng suất cao nhất trong ngành, sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói
cách khác, công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
7




Chất lượng

Tác động của chất lượng sản phẩm cao đến lợi thế cạnh tranh gồm hai
phần. Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị
của sản phẩm trong mắt của khách hàng. Từ sự nâng cao nhận thức về giá trị
này cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn. Ví dụ trong ngành sản xuất ô tô,
các công ty như Toyota không chỉ có lợi thế cạnh tranh chi phí dựa trên năng
suất, mà họ còn có thể đòi hỏi mức giá cao hơn vì chất lượng của nó cao hơn.
Như vậy, trong so sánh với General Motor, Toyota có cả chi phí thấp hơn và khả
năng yêu cầu giá cao hơn


Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách

thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó
Cải tiến có lẽ là khối quan trọng nhất của lợi th ế c ạnh tranh. Về dài

hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình đ ược d ẫn d ắt b ằng s ự c ải
tiến. Mặc dù không phải tất cả các cải tiến đều thành công, nh ưng cải ti ến
là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì, theo định nghĩa, nó tạo
ra cho công ty những thứ độc đáo- những thứ mà đối thủ cạnh tranh của
nó không có (ít ra cho đến khi nào họ bắt chước thành công). Tính đ ộc đáo
giúp công ty tạo ra khác biệt so với đối thủ và đòi h ỏi m ột m ức giá tăng
thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng k ể so v ới đ ối thủ.
Có thể nêu ra một vài ví dụ làm nổi bật tầm quan trọng của c ải ti ến
như là nền tảng của lợi thế cạnh tranh: Xerox phát triển máy photo copy,
Cisco phát triển router, Intel phát triển các bộ vi xử lý m ới, HewlettPackard phát triển máy in laze, Nike phát triển giày thể thao kỹ thuật cao,
hay Sony phát triển Walkman. Tất cả các sự cải tiến này đều giúp t ạo
dựng lợi thế cạnh tranh cho các công ty đi tiên phong. Trong m ỗi tr ường
hợp, công ty có thể đòi hỏi một mức giá tăng thêm bằng tính h ấp d ẫn c ủa
người cung cấp độc đáo. Các bằng chứng còn cho th ấy khách hàng ngày
8


càng nhận thức giá trị cao hơn trên phương diện toàn cầu ch ứ không chỉ t ừ
những nhãn hiệu nội địa.
 Đáp ứng khách hàng
Một công ty đáp ứng khách hàng tốtphải có khả năng nhận diện và
thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so v ới các đối th ủ c ạnh tranh . Có
như vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của công ty, và công ty
có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt.
Sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng
khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà
sản phẩm hiện tại không có. Nói cách khác, việc đạt được chất l ượng v ượt
trội và cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng
một cách vượt trội. Ví dụ, làm theo người dẫn đầu Toyota, chi nhánh
Saturn của GM ra những chiếc xe theo đơn đặt hàng của các khách hàng cá

biệt, để cho khách hàng một phạm vi lựa chọn rất r ộng v ề màu s ắc cũng
như các chọn lựa khác.
Như vậy, các nhà quản trị cần tìm ra những nhân tố then ch ốt có t ầm
quan trọng, quyết định và các nhân tố có tính chất đột phá trong s ản xu ất
từ đó so sánh các lợi thế tương đối trong sản xuất sản phẩm và dịch vụ so
với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, đi ểm mạnh c ủa mình đ ể
xây dựng chiến lược kinh doanh
 Chiến lược giúp hoạch định hoạt động của công ty
Chiến lược còn đóng vai trò quan trọng trong công tác hoạch định
hoạt động của công ty. Một thực tế là nhiều công ty còn ch ưa có k ế ho ạch
hoạt động hàng năm. Cái mà nhiều người gọi là "kế hoạch" nhiều khi ch ỉ là
mấy con số doanh thu, sản lượng, lợi nhuận và chi phí. Số khác thì cũng có
xây dựng kế hoạch nhưng chất lượng chưa cao, nghĩa là gi ữa k ế ho ạch và
thực hiện còn có một khoảng cách quá xa.
Thực ra, sở dĩ nhiều công ty cảm thấy khó trong việc hoạch định hoạt
động công ty là bởi vì công ty ấy không có chiến l ược. K ế ho ạch đ ặt ra là
thế nhưng khi thực hiện có được như vậy hay không còn ph ụ thuộc rất
9


lớn vào chiến lược. Một bản kế hoạch hoạt động mà đ ược xây d ựng d ựa
trên cơ sở một chiến lược đúng đắn thì bao giờ cũng khả thi h ơn m ột bản
kế hoạch hoạt động chỉ đơn thuần dựa trên ý muốn chủ quan của người
lập ra bản kế hoạch.
Chandler (1962) đã khẳng định: “thương trường giống nh ư chi ến
trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả v ới một s ố nh ững
sai sót về mặt chiến thuật doanh nghiệp vẫn đạt được các mục tiêu đã
định”. Như vậy, khi có chiến lược tốt, dù các doanh nghiệp trong quá trình
thực hiện chiến lược có thể vấp phải một số những sai sót nh ất định, các
doanh nghiệp thậm chí có điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt

được các mục tiêu đã định.
Hoạch định là một trong những hoạt động cơ bản và có ý nghĩa l ớn
nhất của nhà quản trị. Khái niệm hoạch định nói chung đ ược hiểu là vi ệc
phác thảo và hoàn thiện các ý tưởng và dự án. Hoạch định mang tính chi ến
lược cao và cùng với sự phát triển của tổ ch ức thì vai trò c ủa ho ạt đ ộng
này ngày càng quan trọng. Nó là xương sống chi phối mọi hoạt đ ộng cũng
như văn hóa của một tổ chức.
Chúng ta sẽ lấy cuộc chiến của Pepsi với Coca làm ví d ụ.
Pepsi Co. sẽ không có được chỗ đứng như ngày nay n ếu hãng này
không áp dụng những chiến lược đúng đắn:
Để đuổi kịp Coca, từ năm 1950 đến năm 1955, Pepsi đã áp d ụng năm
quyết sách quan trọng. Một là cải thiện khẩu vị thức uống để không còn
thua kém Coca Cola. Hai là thiết kế lại kiểu dáng chai thu ỷ tinh và th ống
nhất các tiêu chí kinh doanh của mình. Ba là thiết k ế lại ho ạt đ ộng qu ảng
cáo, nâng cao hình tượng thương hiệu. Bốn là tập trung l ực l ượng đánh
chiếm thị trường rộng lớn mang thức uống về nhà mà Coca Cola xem nh ẹ.
Năm là đặt 25 thành phố của Mỹ là thị trường mục tiêu trọng đi ểm đ ể
khai triển cuộc chiến giành giật với Coca Cola.
10


Đến cuối thập niên 70, các chiến lược gia của Pepsi quy ết đ ịnh th ực
hiện sách lược công kích giai đoạn hai, chủ yếu là vận dụng các chi ến l ược
marketing mạnh mẽ để mở rộng lượng tiêu thụ, trực tiếp đánh chiếm th ị
trường mà Coca Cola đang chiếm giữ. Đến năm 1991, tổng doanh thu c ủa
Pepsi đã tăng hơn bốn lần so với năm 1955.
Năm 1985, để đánh bật Coca-Cola, Pepsi bắt đầu triển khai nh ững
chiến dịch tranh giành nhau ngoài không gian vũ trụ. Hãng đã thiết k ế
những thùng nước ngọt đặc biệt để gửi theo phi hành đoàn của tàu vũ tr ụ
Space Shuttle Challenger và STS-51-F nhằm thử nghiệm công nghệ đóng

gói và phân phối trong tình trạng không trọng lực. Tuy ch ương trình không
gian của công ty bị đánh giá là thất bại nhưng nó đã ch ứng t ỏ rằng, Pepsi
luôn muốn khẳng định mình, ngay cả trong lĩnh vực hoàn toàn m ới m ẻ.
Pepsi cũng đã tiến hành cuộc thi nếm thử sản phẩm, khiến cho tên
tuổi của Pepsi tăng nổi như cồn, làm cho thị phần cũng m ở r ộng r ất nhi ều.
Lúc đó nhiều người cho rằng Coca có vị ngon hơn Pepsi ho ặc nh ững lo ại
nước giải khát khác. Để mọi người nhận thức sự thật không h ẳn là nh ư
vậy, Pepsi đã tung ra một chiến lược với hy vọng có th ể đánh bại đ ược
Coca có tên gọi “Hãy để vị giác của bạn quyết định”. (“Let your taste
decide!”). Với kế hoạch này, Pepsi thiết lập những trạm nếm thử ở các siêu
thị và các cửa hàng trên toàn nước Mỹ. Một cách kín đáo rót Coca và Pepsi
vào 2 ly khác nhau, sau đó mời gọi khách hàng hãy u ống th ử 2 ly n ước này
và cho biết loại nào ngon hơn. Kết quả đã làm ngạc nhiên rất nhiều người:
hơn một nửa số người uống thử đã chọn Pepsi, mặc dù nhiều trong số này
là những khách hàng đã uống Coca cả đời.
Sự cạnh tranh giữa 2 thương hiệu này còn diễn ra ở nhiều kênh phân
phối khác. Người thích Coca - Cola chắc chắn không bao gi ờ tìm th ấy s ản
phẩm thuộc thương hiệu này trong chuỗi cửa hàng Lotteria, Chicken
Express, KFC, Subway – nơi Pepsi đã độc quy ền phân ph ối.
11


Ngoài hệ thống siêu thị, trước đây, Coca-Cola và Pepsi còn giành các
hợp đồng phân phối độc quyền ở các đại lý nhỏ thông qua các ch ương
trình ưu đãi như cung cấp tủ đựng đồ, bàn gh ế, ô, ly hay d ịch v ụ b ảo trì,
sửa chữa tủ lạnh miễn phí.
Hãng nước ngọt Pepsi được thành lập gần một thế kỷ trước, sự kh ởi
đầu hoàn toàn khác biệt với Coca- Cola. Khi Coca bắt đ ầu xây d ựng nhà
máy ở nước ngoài tại Paris, Bordeaux và các thành ph ố châu Âu khác (năm
1919), thì Pepsi tuyên bố phá sản vào năm 1923. Năm 1928, Pepsi Cola

được Tập đoàn Craven Holdings có trụ sở tại bang Virginia (Mỹ) mua l ại.
Tuy nhiên, đến năm 1931, Pepsi lại một lần nữa bị phá sản và đ ược bán lại
cho ông Charles G.Guth. Trong khi đó, Coca liên tục m ở rộng th ị tr ường
sang Australia, Áo và Nam Phi.
Như vậy, tại điểm khởi đầu, lượng tiêu thụ và danh tiếng của Pepsi
đều kém xa Coca Cola. Nhưng đến những năm đầu c ủa th ập niên 90, Pepsi
đã vinh dự được xếp vào hàng thứ 7 trong số 10 tập đoàn l ớn nh ất n ước
Mỹ, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nhất của Coca Cola. Theo t ạp
chí chuyên ngành Beverage Digest, thị phần trong tay Coca Cola ở Mỹ giảm
bớt 0,4% còn 43,7% trong khi thị phần của Pepsi tăng 0,2% đạt 31,6%. Có
nghĩa là trên thị trường nước giải khát, Pepsi vẫn đứng th ứ 2 sau Coca Cola
nhưng đây là lần đầu tiên kể từ năm 1988 Pepsi dành đ ược th ị ph ần c ủa
Coca Cola.
Giả thuyết đặt ra là nếu từ khi Walter S.Mack đảm đ ương vị trí ch ủ
tịch, ông không hoạch định ra những chiến lược, không xác đ ịnh con đ ường
cho Pepsi thì liệu Pepsi có thể chính thức vươn mình được không hay l ại đi
vào vết xe đổ của các vụ phá sản?
 Chiến lược đảm bảo doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực.

12


Theo nghĩa hẹp, nguồn lực thường được hiểu là các nguồn l ực v ật
chất cho phát triển, ví dụ tài nguyên thiên nhiên, tài s ản, v ốn b ằng ti ền…
Theo nghĩa rộng, nguồn lực được hiểu gồm tất cả những lợi th ế, tiềm
năng vật chất và phi vật chất để phục vụ cho một m ục tiêu phát tri ển
nhất định nào đó. Tuỳ vào phạm vi phân tích, khái niệm nguồn lực đ ược s ử
dụng rộng rãi ở các cấp độ khác nhau: quốc gia, vùng lãnh th ổ, ph ạm vi
doanh nghiệp hoặc từng chủ thể là cá nhân tham gia vào quá trình phát

triển kinh tế….
Trong phạm vi bài tập này, khái niệm tôi sử dụng là: Nguồn lực doanh
nghiệp được hiểu là khả năng cung cấp các yếu tố cần thiết cho quá trình
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Các nguồn lực chính của doanh nghiệp:
- Thông tin
- Tài chính
- Nguồn nhân lực
- Thiết bị máy móc
- Tài sản cố định
- Khách hàng, nhà cung cấp
- Quy trình sản xuất, quy trình công nghệ của doanh nghiệp
- Năng lực quản lý của doanh nghiệp
- Năng lực kinh doanh của doanh nghiệp
- Thương hiệu, uy tín của từng sản phẩm, từng dịch vụ của của doanh
nghiệp
Mỗi loại nguồn lực có một tầm quan trọng riêng và không th ể thay
thế. Việc sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các yếu tố nguồn l ực của
doanh nghiệp là tất yếu khách quan, đòi hỏi các nhà qu ản tr ị ph ải coi
trọng và phát triển hợp lý, đảm bảo mối quan hệ hài hoà gi ữa các y ếu t ố
nguồn lực.Thậm chí ở cấp độ quốc gia,sử dụng các nguồn lực hợp lý, có hiệu
13


quả cũng là vấn đề phải giải quyết gay gắt. Bởi vì nguồn lực quốc gia chỉ là hữu
hạn vànền kinh tế khi ở trình độ phát triển chưa cao, nếu chỉ quan tâm tới
tốc độ tăng trưởng, sẽ phải tiêu phí nhiều nguồn lực.
Chúng ta có thể thấy, ngành ô tô Việt Nam có nhi ều điều ki ện thu ận
lợi về nguồn lực. Đó là: nguồn nhân công giá rẻ, được đầu tư nhi ều v ề tài
chính, Nhà nước áp dụng nhiều chính sách bảo hộ, thị trường n ội đ ịa là th ị

trường tiềm năng với nhu cầu về ô tô nhiều trong khi ô tô nh ập kh ẩu
nguyên chiếc giá rất đắt (do chịu các loại thuế, phí ở m ức cao). Tuy v ậy
nhưng ngành ô tô Việt Nam vẫn không có mấy kh ởi s ắc. Trong n ước ch ỉ
dừng lại ở sản xuất số lượng ít, chủ yếu là gia công, lắp ráp phụ tùng…
Nhà máy có công suất lớn nhất của Toyota chỉ đạt 20.000 chiếc/năm, trong
khi các nhà máy cùng tập đoàn này ở các nước láng giềng có công su ất r ất
lớn. Ba nhà máy ở Bangkok, Thái Lan có tổng công suất 630.000
chiếc/năm, dự kiến năm nay công suất sẽ còn tăng lên n ữa. Nh ư vậy, vi ệc
không có chiến lược đúng đắn đã khiến ngành ô tô lãng phí các ngu ồn l ực,
dẫn đến hoạt động kém hiệu quả.
Một ví dụ khác về sự thành công trong sử dụng các nguồn lực nh ờ vào
chiến lược đúng đắn đó là Tập Đoàn viễn thông quân đội Viettel. Đ ược
hưởng các nguồn lực thậm chí còn ít hơn ngành ô tô khi mà ngành này
không được Nhà nước bảo hộ, đồng thời, tập đoàn còn ph ải đ ối m ặt v ới
sự cạnh tranh gay gắt từ 2 ông trùm là Vinaphone và Mobiphone, Viettel
vẫn vươn lên và khẳng định vị trí của mình nhờ vào nh ững chiến l ược h ợp
lý. Viettel đã tận dụng nhân công giá rẻ để xây dựng 1 hệ th ống các cột
phát sóng đến tận cả vùng nông thôn, mở rộng phạm vi phủ sóng. Vi ệc
đảm bảo chất lượng sóng và đường truyền là 1 trong những lí do khách
hàng lựa chọn Viettel. Thêm vào đó, Tập đoàn còn chú trọng đến công tác
chăm sóc khách hàng bằng chuỗi trung tâm chăm sóc khách hàng trên toàn
quốc. Dựa vào tiềm lực tài chính khi có những thành công nh ất đ ịnh, T ập
14


đoàn đã tập trung quảng bá thương hiệu của mình theo 2 con đ ường. Th ứ
nhất, chi tiền để quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Th ứ
2, tập đoàn đã tài trợ cho nhiều chương trình như Chúng tôi là chi ến sỹ,
các chương trình nhân đạo “Trái tim cho em”,”Nụ cười trẻ th ơ”, Ch ương
trình hướng về Biển đảo Trường Sa…. Các hoạt động xã hội này đã làm

tăng danh tiếng của tập đoàn, giúp hình ảnh của Viettel nh ận đ ược nhi ều
sự yêu mến.
Không dừng lại ở đó, Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel còn m ở
rộng thị trường ra các nước láng giềng. Metfone là thương hiệu của Viettel
tại Campuchia, Natcom là thương hiệu của Viettel tại Haiti, Movitel là
thương hiệu của Viettel tại Mozambique. Ngoài ra Viettel còn được biết
đến với tên Telemor (tại Đông Timor), Bitel (tại Peru) đồng thời tập đoàn
còn liên kết với công ty Lào Asia Telecom lập nên liên doanh Unitel.
Kết luận:
Chiến lược nói chung và chiến lược của doanh nghiệp nói riêng ngày
càng khẳng định tầm quan trọng của mình, đặc biệt trong n ền kinh t ế th ị
trường với tính cạnh tranh cao. Xây dựng 1 chiến lược tốt là ti ền đề v ững
chắc cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp. Hoạch đ ịnh chi ến
lược là công việc của nhà quản trị, nó yêu cầu nhà quản tr ị ph ải có ki ến
thức chuyên môn, năng lực công tác cũng như kinh nghiệm th ực tiễn.
Doanh nghiệp nào cũng cần có chiến lược để đi lên nhưng chiến l ược
của mỗi doanh nghiệp phải khác nhau chứ doanh nghiệp này không th ể
bắt chước cách làm của doanh nghiệp kia. Trong việc kinh doanh, theo
đuôi người khác, bắt chước người khác, thì sẽ không bao gi ờ có đ ược
khoảng trời riêng của bản thân. Chỉ có những người dũng cảm dám đi
trước người khác, thì mới hy vọng có được thành công ngoạn mục.

15


Như vậy, các nhà quản trị cần trau dồi kiến thức, kỹ năng đồng th ời
dựa vào các điều kiện, đặc điểm của công ty mình để đưa ra nh ững chiến
lược phù hợp, giúp doanh nghiệp phát triển bền v ững.

16

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Kinh tế quốc dân – NXB Th ống
Kê – Năm 2000
2. Website dankinhte, ngày truy cập 27/04/2014, địa ch ỉ:
/>3. Website VietQ, ngày truy cập 27/04/2014, địa ch ỉ:
/>4. Website tailieu.tv, ngày truy cập 26/04/2014, địa chỉ:
/>5. Website vietteltelecom, ngày truy cập 27/04/2014, địa chỉ:
/>
17