Phân tích tầm quan trọng của nghiên cứu hành vi tổ chức trong doanh nghiệp

PHAN TICH TẦM QUAN TRỌNG CỦA NGHIEN CỨU HANH VI TỔ
CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP
Để trả lời câu hỏi này, trước hết ta phải hiểu khái niệm thế nào là hành vi tổ
chức (OB), vai trò và chức năng của OB là gì.
Khái niệm hành vi tổ chức: là hành vi của con người trong tổ chức thông qua
nghiên cứu một cách hệ thống về hành vi và thái độ của con người trong mối tương
tác giữa cá nhân, nhóm và tổ chức.
Hành vi tổ chức liên quan đến hành xử của các cá nhân và nhóm trong một tổ
chức hoặc trong doanh nghiệp.
Hành vi tổ chức bao gồm 2 đặc trưng riêng biệt:
- Tính liên ngành: Đúc rút từ các nghiên cứu về tâm lý, xã hội, khoa học chính
trị, kinh tế, nhân loại học, triết học, lao động học và các ngành khoa học xã
hội khác.
- Tính biện giải: Hiện hữu nhằm giải thích hành vi của các cá nhân và nhóm
trong các tổ chức/doanh nghiệp. Hiện diện với dạng thức các lý luận và mô
hình mô tả các mối quan hệ giữa những biến tố.
- Nói một cách đơn giản, hành vi tổ chức nghiên cứu những điều mà con
người suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong một tổ chức (McShane et al., 2005). Ví
dụ, một nhân viên thường hay vắng mặt trong tổ chức, hành vi này nói lên điều gì?
Người nhân viên này có hài lòng với công việc của mình không? Anh ta nghĩ về tổ
chức như thế nào mà lại có hành động như vậy? Đó chính là điều mà các học giả về
hành vi tổ chức quan tâm. Họ đã tiến hành nghiên cứu để tìm ra những yếu tố ảnh
hưởng đến suy nghĩ, cảm nhận và hành động của nhân viên.
Vai trò của hành vi tổ chức: Nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy vai trò của
con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng
tạo của con người .v.v… tạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ
chức

1

Chức năng của hành vi tổ chức: có 3 chức năng cơ bản là: giải thích, dự đoán
và kiểm soát.
Chức năng giải thích
Chức năng Giải thích của Hành vi tổ chức giúp nhà quản lý tìm cách lý giải
những hành vi của cá nhân, nhóm và tổ chức. Theo quan điểm quản lý thì “Giải thích”
có thể là chức năng ít quan trọng nhất trong số ba chức năng của Hành vi tổ chức bởi
vì nó diễn ra khi sự việc đã xảy ra.
Chức năng dự đoán
Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn ra trong tương lai. Nó tìm cách xác
định một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào.
Chức năng kiểm soát
Kiểm soát là tác động đến người khác để đạt được những mục tiêu nhất định.
Chức năng kiểm soát của Hành vi tổ chức là chức năng gây tranh cãi nhiều nhất. Có
quan điểm cho rằng kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự do cá nhân;
kiểm soát người khác khi mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm soát là
không “danh chính ngôn thuận” về mặt đạo đức. Đối lập với quan điểm này, đa số các
nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hiện nay cho rằng kiểm soát hành vi trong khuôn
khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết. Không vi phạm quyền tư do cá nhân mà ngược
lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức.
Trong thực tế, các nhà quản lý ngày càng áp dụng các công nghệ, kỹ thuật hiện
đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình và các nhà quản lý đều nhận
thức rằng kiểm soát là chức năng quan trọng của Hành vi tổ chức nó đảm bảo tính
hiệu quả trong công việc của tổ chức.
Tầm quan trọng của quản trị hành vi tổ chức đối với các nhà lãnh đạo, quản lý:
Quản trị hành vi đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp là cần thiết vì:
Một tổ chức/doanh nghiệp sẽ có rất nhiều cá nhân tham gia thực hiện mỗi nhiệm vụ
khác nhau.

2

- Nó giúp cho các nhà quản lý, lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp có cơ sở để hiểu
được thái độ và động lực động viên của mỗi cá nhân trong tổ chức/doanh nghiệp của
mình.
- Hiểu rõ nhận thức của nhân viên.
Trên thực tế, có rất nhiều hành vi mà nhân viên có thể biểu hiện trong công ty.
Trong đó có 4 biểu hiện chính là: Năng suất làm việc, sự vắng mặt, tỷ lệ thuyên
chuyển, mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
- Năng suất: Một tổ chức được coi là có năng suất khi nó đạt được mục tiêu đề
ra và biết chuyển đổi những yếu tố đầu vào thành các sản phẩm ở mức chi phí thấp
nhất. Như vậy năng suất sẽ bao hàm cả hiệu suất lẫn hiệu quả. Ví dụ, một bệnh viên
được coi là làm việc có hiệu quả khi nó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và
bệnh viện sẽ được coi là có hiệu suất khi khi nó vận hành với mức chi phí thấp.
- Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ vắng
mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao. Bạn hãy hình dung, công việc sẽ ra sao nếu
những người cần giải quyết lại vắng mặt. Thực ra, không phải mọi sự vắng mặt đều có
hại cho tổ chức. Khi rơi vào trường hợp đau bệnh, mệt mỏi hay căng thẳng thái quá thì
chúng ta cần phải
nghỉ ngơi vì nếu đi làm, năng suất có thể giảm hoặc phạm phải những sai lầm đáng
tiếc. Nhưng trong mô hình này, những nhà nghiên cứu giả định rằng sự vắng mặt của
nhân viên là điểm bất lợi cho tổ chức.
- Tỷ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao đồng
nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo. Ngoài ra, tỉ lệ thuyên
chuyển cao cũng ảnh hưởng đến năng suất làm việc, đặc biệt là đối với những nhân
viên có kiến thức và kinh nghiệm.
Ví dụ, một trường đại học cần phải mất 3 đến 5 năm để đào tạo được một giảng
viên

3

có thể đứng lớp đạt yêu cầu. Vậy nếu người này rời bỏ tổ chức thì nhà trường lại phải
mất một khoảng thời gian tương đương tiếp theo để đào tạo một giảng viên khác có
thể đạt yêu cầu như vậy.
- Hài lòng trong công việc: Sự hài lòng được định nghĩa là sự khác biệt giữa
giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận được với giá trị phần thưởng mà họ tin mình sẽ
nhận được. Thật ra, hài lòng trong công việc phản ánh thái độ hơn là hành vi, nhưng vì
có liên quan đến các yếu tố thực hiện công việc và là mối quan tâm của các nhà quản
trị nên hài lòng trở thành một biến phụ thuộc rất quan trọng. Hầu hết mọi người đều
tin rằng sự hài lòng sẽ giúp nhân viên làm việc có năng suất hơn so với những nhân
viên bất mãn.
Một nhà quản trị thành công (thành công ở đây được hiểu là sự thăng tiến trong
tổ chức) dành rất nhiều thời gian làm việc của mình để giao tế và dành ít thời gian hơn
cho quản trị nhân sự.
Một nhà quản lý hiệu quả (hiệu quả được đo bằng số lượng và chất lượng công
việc, sự hài lòng và cam kết gắn bó của cấp dưới với tổ chức) sẽ dành rất nhiều thời
gian cho truyền thông, và dành ít thời gian hơn để giao tế.
Như vậy dù muốn trở thành một nhà quản lý thành công hay một nhà quản lý
hiệu quả thì chúng ta đều cần phải chú trọng phát triển kỹ năng con người trong đó
bao hàm cả giao tế và truyền thông. Chính vì lẽ đó, quản trị hành vi được sử dụng
rộng rãi để cải thiện kỹ năng con người cho nhà quản lý. Đó chính là mối liên hệ giữa
hành vi tổ chức và quản trị.
Câu 2: Trình bày bản chất của mô hình hành vi
Trả lời:
Mô hình hành vi tổ chức được xây dựng dựa trên hàm số toán học là Y=f(X)
trong đó Y là biến phụ thuộc và X là biến độc lập.
Vậy kết quả của Y chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi các biến X.
Các biến phụ thuộc ở đây được hiểu là năng suất, sự vắng mặt, tỷ lệ thuyên
chuyển và mức độ hài lòng trong công việc (cụ thể đã nói ở trên).
4

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng suất, tỉ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển
và sự hài lòng trong tổ chức? Theo nghiên cứu của các học giả thì có rất nhiều yếu tố,
được nhóm thành 3 nhóm: các biến ở cấp độ cá nhân, ở cấp độ nhóm làm việc và ở
cấp độ tổ chức.
1. Các biến ở cấp độ cá nhân bao gồm:
- Đặc tính tiểu sử (tuổi, giới tính, tình trạng gia đình, thâm niên).
- Khả năng của mỗi người.
- Tính cách con người.
- Quan niệm về giá trị của mỗi cá nhân.
- Thái độ của từng cá nhân.
- Nhu cầu động viên của mỗi người.
2. Các biến ở cấp độ nhóm:
- Cơ cấu của nhóm.
- Truyền thông trong nhóm.
- Phong cách lãnh đạo.
- Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm.
3. Các biến ở cấp độ tổ chức:
- Cơ cấu tổ chức.
- Văn hóa tổ chức.
- Chính sách nhân sự của tổ chức.
Mô hình hành vi tổ chức trên thực tế cũng đề cập đến một số yếu tố bên ngoài
như sự thay đổi, sự căng thẳng trong công việc, công nghệ.
Tóm lại mô hình hành vi tổ chức được sơ đồ hóa nó thành một công thức như
sau:

5

Câu 3: Giả sử anh/chị hiện đang nắm giữ cương vị lãnh đạo hay quản lý tại
một công ty nhất định nào đó, hãy trình bày kế hoạch áp dụng các nội dung môn
học OB vào chính tình huống của Công ty đó.
Trả lời:
Trong công ty, vấn đề nhân sự luôn gây “nhức đầu” cho nhà quản trị. Nhà quản
trị phải “động viên” cấp dưới để cấp dưới cống hiến hết khả năng làm việc của mình
với sự nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục tiêu của Công ty. Để thức đẩy nhân viên,
nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người. Để đạt được kết quả cao nhất, nhà
quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn nhu cầu
riêng cũng như nhu cầu chung trong tổ chức.
Thuyết tháp nhu cầu của A.Maslow:
Theo A.Maslow: con người có những cấp độ nhu cầu khác nhau. Khi thỏa mãn
nhu cầu cấp độ thấp, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau
khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người
luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người
thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Maslow chia nhu cầu thành 5 cấp độ (từ thấp đến
cao)
- Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
6


- Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay
đổi được hành vi của con người. Biểu hiện các cấp độ nhu cầu của người lao động
tương ứng trong Công ty:
Nhu cầu

Tồn tại
An toàn

Sự thể hiện
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về

thân thể
Xã hội
Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị,
cơ hội thăng tiến
Tự hoàn thiện
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa
trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu
cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ
làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp
phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà
quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao
động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích
tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg:
Theo F.Herzberg: ông chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại:
- Yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài.
- Yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg biểu hiện trong Công ty như sau:
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(nội dung công việc)
(phạm vi công việc)
Lương và các khoản phúc lợiCông việc có ý nghĩa
7


phụ
Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công

việc
Nhóm thứ nhất: Các yếu tố duy trì chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình
thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực
của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải
mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu
không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Nhóm thứ hai: Các yếu tố thức đẩy là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên
quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, nhân viên sẽ biểu lộ
sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự

bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị
nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Mối quan hệ giữa thuyết tháp nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của
Herzberg:
Thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi
nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù
hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập
cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên
đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được
khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên
đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít
nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm
nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình trong những

8


nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà
còn có cơ hội nâng cao trình độ.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg giúp nhà quản trị dựa trên sự phân loại , đánh giá cấp
độ nhu cầu của mỗi nhân viên (theo thuyết tháp nhu cầu của Maslow) để từ đó phân
loại nhu cầu vào yếu tố duy trì hay thúc đẩy. Đối với các nhân viên mới tuyển dụng
chỉ quan tâm vấn đề thu nhập cơ bản, hợp lý và luôn đảm bảo công việc hoàn thành
như được giao mà không quan tâm với việc mở rộng quan hệ, thăng tiến… thì nhà
quản trị chỉ cần tác động tới lương sẽ tạo được sự thỏa mãn trong công việc. Việc tác
động vào nhóm lao động này chủ yếu là nhóm các nhân tố duy trì. Trong quá trình tác
động đó, nhà quản trị luôn quan sát nhân viên của mình, phát hiện bồi dưỡng, tạo ra
các “kích thích” để phát hiện sự thay đổi trong tư duy của nhân viên và trên cơ sở đó
sử dụng các tác động thuộc nhân tố thúc đẩy như cảm nhận sự hoàn thành trong công

việc, công việc có ý nghĩa, cơ hội thăng tiến để tác động nhằm kích thích sự sáng tạo,
công hiến trong công việc. Đó có thể chỉ là việc sắp xếp lại công việc cho phù hợp với
năng lực, sở thích của nhân viên hay luân chuyển công việc trong nội bộ phòng, công
ty mỗi khi xuất hiện sự trì trệ, chán nản.
Áp dụng thuyết thuyết tháp nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của
Herzberg vào quản trị hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam – Chi nhánh Hoàn Kiếm (VCB Hoàn Kiếm)
VCB Hoàn Kiếm hoạt động trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, là chi nhánh
cấp 1 hạch toán độc lập. VCB Hoàn Kiếm có trụ sở tại 23 Phan Chu Trinh Hoàn
Kiếm, Hà Nội. Sơ đồ tổ chức tại VCB Hoàn Kiếm:

9


BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

PHÒNG

HCNS

KẾ TOÁN

KHÁCH HÀNG

TTQT&

NGÂN
QUỸ

KDDV

TỔ
KIỂM
TRA
GIÁM
SÁT
TUÂN
THỦ

TỔ
TIN
HỌC

TỔ
TỔNG
HỢP

PGD
LÒ
ĐÚC

PGD

ĐỊNH
CÔNG

PGD
BẠCH
MAI

PGD
NGUYỄN
AN NINH

PHÒNG
GIAO
DICH

PGD
KIM
ĐỒNG

VCB Hoàn Kiếm là môi trường làm việc năng động, sáng tạo và là môi trường tốt để
phấn đấu học hỏi, chứng minh bản thân. Đối với các nhân viên mới được tuyển dụng,
điều đầu tiên họ muốn là một môi trường làm việc tốt và có thu nhập khá (đạt được
mức kỳ vọng). Việc sắp xếp công việc dựa vào các vị trí đăng ký tuyển dụng, xét
duyệt của hội đồng tuyển dụng cán bộ. Trong thời gian đầu, nhân viên mới luôn thể
hiện hết khả năng và ra sức học hỏi quy trình nghiệp vụ, các thao tác tác nghiệp trực
tiếp trên giấy tờ, hệ thống máy tính. Thời gian để nắm bắt nghiệp vụ cơ bản, sử dụng
được các hệ thống đáp ứng yêu cầu công việc là khoảng 6 tháng đến 1 năm. Và trong
03 năm đầu tiên, mối quan tâm của nhân viên mới chủ yếu là thu nhập và sự thú vị của
công việc hiện tại. Đối với các Phòng nghiệp vụ giao dịch trực tiếp với khách hàng,
việc thỏa mãn trong công việc đó là việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, là sự vui vẻ

quan tâm khách hàng giành cho nhân viên và cùng với đó là việc hoàn thành các chỉ
tiêu được giao như: Huy động vốn, mở mới tài khoản, phát hành thẻ… Như vậy, theo
tháp nhu cầu của Maslow, đối với các nhân viên mới (từ 3 năm trở xuống) của VCB

10


Hoàn Kiếm hiện tại đang ở mức thứ 3 “Nhu cầu xã hội”. Nhu cầu này đang được đáp
ứng và chưa được thỏa mãn.
Đối với các nhân viên có thâm niên công tác từ 4 năm đến 6 năm, một số nhân viên
đã bắt đầu thỏa mãn “nhu cầu xã hội” và phát sinh “nhu cầu được ghi nhận trong công
việc”. Sự ghi nhận trong công việc ở đây mang tính “sơ khai” như khen thưởng, được
tuyên dương tại các hội nghị, được tặng giấy khen của Giám đốc Chi nhánh, Tổng
Giám đốc, Hội đồng quản trị hay Thống đốc Ngân hàng nhà nước…
Đối với các nhân viên có thâm niên công tác từ 7 năm trở lên, đây là đội ngũ gắn bó
lâu và cống hiến cho sự phát triển của VCB. Thu nhập vẫn là mối quan tâm chung của
tất cả nhân viên do hệ thống đánh giá xếp hạng nhân viên để xếp mức thưởng theo quy
định chung của VCB. Đối với các nhân viên này được phân chia thành bốn nhóm nhân
viên: (1) Nhóm nhân viên chấp nhận công việc hiện tại, làm việc theo đúng quy định,
đúng giờ và cố gắng hoàn thành nhiệm vụ được giao; (2) Nhóm nhân viên phấn đấu
để được ghi nhận và bổ nhiệm các chức vụ; (3) Nhóm nhân viên chấp nhận công việc
hiện tại và không quan tâm nhiều đến các nhiệm vụ được giao (tức là không quan tâm
tới việc hoàn thành hay không hoàn thành công việc do nhân viên này đã ký Hợp đồng
không thời hạn với VCB Hoàn Kiếm); (4) Nhóm lãnh đạo cấp Phòng (bao gồm
trưởng/phó Phòng, Tổ)
Theo mô hình tháp nhu cầu của Maslow: Nhóm (1) được xếp vào mức thứ 3. Nhóm
(2) được xếp vào mức thứ (4). Nhóm thứ (3) được xếp vào mức thứ (2). Nhóm (4)
được xếp vào mức (4). Các nhóm đang có nhu cầu phát sinh ở các mức cao hơn.
Theo thuyết hai yếu tố của Herzberg: Tác động đối với từng nhóm là khác nhau. Với
các nhóm đều có tác động của nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy; quá

trình tác động đó là liên tục và theo từng hoàn cảnh cụ thể để có tác động mang lại
hiệu quả cao nhất.
Dựa vào thuyết tháp nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg: Nhà
quản trị sẽ sử dụng các công cụ để tác động vào từng nhóm đối tượng nhằm tạo ra sự
thỏa mãn cho đa số nhân viên. Cụ thể:
11


Nhóm (1): Đặc điểm của nhóm này chủ yếu là nữ (Cơ cấu giới tính của VCB Hoàn
Kiếm: Tổng số lao động 105 người trong đó 20 nam và 85 nữ), là những người đã có
gia đình, mối quan tâm của nhóm này là gia đình và thu nhập. Nhóm này mong muốn
thực hiện các công việc đúng giờ theo quy định (từ 8h đến 17h), chấp hành đúng nội
quy đã đề ra và cố gắng hết sức để thực hiện đúng các công việc trong phạm vi cho
phép. Sự sáng tạo của các nhân viên thuộc nhóm này thường rất thấp.
Đối với nhân viên thuộc nhóm (1), nhà quản trị chỉ cần giao nhiệm vụ, công việc cụ
thể để họ thực hiện. Việc giám sát ở mức vừa phải. Để tạo động lực cho nhóm này,
nhà quản trị triển khai các chương trình thi đua, tặng thưởng cá nhân, tập thể để “kích
thích” tinh thần phấn đấu của từng nhân viên. Ví dụ: Nhân dịp kỷ niệm ngày lế 2/9,
VCB Hoàn Kiếm có 3 giải thưởng cho 3 cán bộ huy động vốn nhiều nhất kể từ ngày
01/8 đến hết ngày 2/9. Giải nhất 5 triệu đồng, Giải nhì 3 triệu đồng và Giải ba 1 triệu
đồng. Hoặc tặng thưởng cho tập thể có thành tích tốt ví dụ trong 6 tháng đầu năm
VCB Hoàn Kiếm tặng thưởng Phòng TTQT&KDDV đã đạt thành tích cao trong huy
động vốn (đạt 98% kế hoạch được giao). Hay tặng thưởng cho cá nhân xuất sắc trong
6 tháng đầu năm, tặng thưởng cho cán bộ có số lượng người nhà sử dụng nhiều dịch
vụ VCB nhất…
Nhóm (2) có đặc điểm: Thành viên thuộc nhóm này thường là những người có năng
lực, có trình độ, đang cố gắng hết sức để phấn đấu, cống hiến cho công việc, kết quả
đạt được là cao. Sự sáng tạo của nhóm này là rất cao. Nhóm này rất muốn được mọi
người ghi nhận trong tất cả mọi công việc.
Đối với nhóm (2): nhà quản trị sẽ “đề bạt”, “cơ cấu” nhân viên thuộc nhóm này theo

từng giai đoạn để kích thích họ tiếp tục công hiến. Nếu việc “đề bạt” không kịp thời
có thể dẫn tới việc họ sẽ rời Ngân hàng hoặc làm việc theo kiểu đối phó, làm vừa phải,
giảm năng suất lao động.
Nhóm (3) bao gồm các thành phần “bất mãn”. Họ là những nhân viên chỉ muốn hưởng
lương mà không chịu lao động, không chịu phấn đấu. Nhà quản trị cần phải tìm ra
nguyên nhân của từng cá nhân dẫn tới việc trì trệ này. Một số người, đó là sự “bất
12


mãn” do nghĩ rằng mình cống hiến nhiều nhưng không được ghi nhận và bổ nhiệm
chức vụ (đây thường là những người ở lứa tuổi trung niên, công tác lâu năm nhưng
chưa được bổ nhiệm chức vụ). Giải pháp cho nhóm nhân viên này chỉ là các giải pháp
thuộc các yếu tố duy trì như tăng lương theo thời hạn, thưởng theo kết quả công việc,
được hưởng các chế độ nghỉ mát theo quy định, được tham gia các chương trình giao
lưu, văn nghệ, thể thao… Hay sự trì trệ này bắt nguồn từ việc bố trí công việc không
phù hợp với khả năng của nhân viên, công việc lặp đi lặp lại nhàm chán, không kích
thích được sự sáng tạo… Giải pháp cho các đối tượng này đơn giản là việc bố trí lại
công việc cho phù hợp với khả năng, tính cách của nhân viên sẽ tạo động lực thúc đẩy
nhân viên công hiến cho công việc.
Nhóm (4) là nhóm các lãnh đạo cấp Phòng (bao gồm Trưởng Phòng/Tổ, Phó
Phòng/Tổ). Đây là nhóm đã được ghi nhận bằng các chức vụ cụ thể. Nhóm này đang
trong giai đoạn khẳng định tài năng của mình. Với các kinh nghiệm tích lũy trong quá
trình công tác, các mối quan hệ được thiết lập sâu rộng thì họ luôn có “tiếng nói”. Với
nhóm này, để kích thích sự sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc nhà quản trị phải
giao các quyền hạn nhất định cho các thành viên nhóm này. Ví dụ: Trưởng/Phó Phòng
Khách hàng được duyệt các Hợp đồng tín dụng mức cho vay là 01 tỷ đồng trở xuống.
Hay các phòng huy động vốn được thỏa thuận lãi suất từ 12-14% theo các kỳ hạn
tuần… Tuy nhiên việc giám sát hoạt động của các Phòng/Tổ được giao quyền cũng
được quan tâm. Nhà quản trị sẽ tạo ra các xung đột giữa các Phòng/Tổ để các
Phòng/Tổ tự kiểm soát lẫn nhau, nếu có trường hợp nào “vượt rào” sẽ được báo cáo

trực tiếp ngay cho nhà quản trị. Ví dụ: Phòng Khách hàng có nhiệm vụ thẩm định,
trình duyệt các khoản vay, Bộ phận quản lý nợ có nhiệm vụ nghiên cứu lại hồ sơ &
kiểm tra các điều kiện trước khi giải ngân xem đã đủ chưa? Có phù hợp theo đúng phê
duyệt không? Như vậy, giữa hai phòng đã có sự xung đột: Phòng Khách hàng muốn
giải ngân ngay để đáp ứng nhu cầu của khách hàng; Bộ phận quản lý nợ có thời gian
nghiên cứu, kiểm tra nội dung rút vốn có đúng/đủ theo phê duyệt không? Trường hợp

13


chưa đủ sẽ trả lại hồ sơ Phòng Khách hàng và từ chối giải ngân. Nếu hai bên không
giải quyết được sẽ trình Ban Giám đốc để xử lý.
Như vậy, sử dụng kết hợp thuyết tháp nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của
Herberg, nhà quản trị ngân hàng có thể nắm bắt, phân loại được nhu cầu của nhân viên
và lựa chọn được các phương thức tác động đúng nhằm thỏa mãn nhu cầu đó để từ đó
kích thích sự hăng say làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động, tạo
ra kết quả tốt.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình môn Hành vi tổ chức –
2. Tổng hợp các câu hỏi về hành vi tổ chức
3. Giáo trình môn Hành vi tổ chức – Trường Đại học mở TP Hồ Chí Minh
4. Giáo trình môn Hành vi tổ chức – Thạc sỹ Lê Hướng Dương

14