Phát hiện và giữ chân nhân tài trong quản trị nguồn nhân lực

PHÁT HIỆN VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
Theo cách hiểu thông thường thì nhân tài là những người có khả năng vượt
trội, nổi bật ở một hay một vài lĩnh vực nào đó, đa phần họ được giáo dục đào tạo
mà thành; số đông họ có bằng cấp học hàm, học vị nhất định, được coi là trí thức.
Nhưng trên thực tế, xã hội lại không thể đồng nhất trí thức, người có bằng cấp với
người có tài năng. Đó là làn ranh mà người làm công tác nhân sự tuyệt đối không
được phép nhầm lẫn..Ngay như khái niệm nhân tài, theo nghĩa chữ Hán thì là
người tài, nhưng trong tiếng Việt, khi dùng khái niệm Nhân tài thì hình như cũng
có ý khác với khái niệm người tài..
Cần hiểu tài năng của con người thể hiện dưới nhiều dạng khác nhau tương
ứng với các loại hình hoạt động và với các kiểu tư chất thông minh khác nhau.Ví
dụ có tài năng toán học, văn học, nghệ thuật(nghệ thuật lại có vô vàn tài năng ở
các bộ môn khác nhau như múa , diễn xuất, hội họa , âm nhạc…),tài năng thể thao,
(thể thao lại có những tài năng rất khác nhau,như đá bóng khác với cử tạ, bơi
lội….), tài năng tư tưởng-triết học, tài năng quân sự, ngoại giao,tài năng kinh
doanh, tài năng giáo dục….Do đó mỗi kiểu tài năng hay từng cá nhân được coi là
người có tài, (hay nhân tài) có vai trò khác nhau trong hoạt động thực tiễn.Một
người coi là có tài ở lĩnh vực này nhưng nếu đặt họ không đúng chỗ thì họ lại hóa
ra người bình thường thậm chí là kém cỏi ở lĩnh vực khác. Điều này cho thấy trong
công tác nhân sự không nên đặt cán bộ lãnh đạo, quản lý quá xa với năng lực, sở
trường của họ. Trong xã hội nhìn chung và phổ biến thì hầu như hiếm có những
người toàn tài, toàn năng. Do vậy dù ở bất cứ tổ chức chính trị xã hội nào, ở bất cứ
quốc gia nào, giả định được coi là gồm toàn những người có tài, toàn những người
ưu tú lãnh đạo, thì cũng không bao giờ được mắc sai lầm là loại bỏ hay xa rời
nguyên tắc dân chủ trong khi ra các quyết định. Lịch sử con người đã từng đau


đớn là đã có thời kỳ dài lâm vào chế độ chuyên quyền độc đoán, là thịnh hành chế
độ “quan chủ ”.
“Lắm tài, nhiều tật" - chân dung của "nhân tài" thường được vẽ như vậy từ

hàng trăm năm nay, mặc nhiên bao hàm cả yếu tố "tài" và "tật". Tuy nhiên, với "Lý
thuyết Nhân tài 3C", Dave Ulrich - người được coi là "bộ óc" số 1 thế giới về nhân
sự - đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài của thời đại mới.
Hai người cùng làm trong một công ty, người thứ nhất giỏi, làm được rất
nhiều việc nhưng cũng "phá" rất nhiều thứ; người thứ hai năng lực bình thường,
tạo ra giá trị ở mức bình thường nhưng "phá" ít, thậm chí làm ra được cái gì là
chắc chắn cái đó. Người thứ hai chắc chắn không phải là người tài, song nếu coi
người thứ nhất là người tài thì cũng chưa thỏa đáng vì mặc dù anh ta giỏi nhưng
giá trị tạo ra từ sự giỏi đó nhiều khi lại không bằng người bình thường kia, có khi
lại còn âm.
Theo tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan
(Hoa Kỳ) - về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là "Lý thuyết Nhân tài 3C" (3C
Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối
với các tổ chức trong việc phát hiện "người giỏi", từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ
thành "người tài", mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.
Giỏi chưa hẳn đã tài!
Lâu nay chúng ta thường quan niệm "giỏi" và "tài" là một cặp song hành,
gắn kết khăng khít với nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, "giỏi" mới
chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành "nhân tài" thực thụ thì còn phải hội
đủ nhiều yếu tố khác.
Một "người giỏi" sẽ không thể là "người tài" khi cái "giỏi" đó là trời phú và
chỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là,


một người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu
làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị.
Ngược lại, cũng có những người giỏi, như trường hợp đã nêu ở đầu bài, tạo
ra nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể
gọi là "nhân tài", là "nguyên khí" của tổ chức được.
Đánh thức nhân tài bằng "Lý thuyết Nhân tài 3C"

"Lý thuyết Nhân tài 3C" (Talent= Competence*Commitment*Contribution / Nhân
tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát,
nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty
trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa nhất toàn cầu);
phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là "người tài" trên khắp thế giới.
Năng lực (Competence)
Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá
trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực liên
quan tới 3 "đúng": kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.
Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực:
1. Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực (những năng lực hiện tại về xã hội và kỹ
thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay
đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối
phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên
cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội nào?);
2. Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được đánh
giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được. Trong những năm gần đây, đánh giá
nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách thức hành xử);
3. Phát triển nhân tài (Bộ công cụ "6B" gồm Mua - Buying: tuyển dụng, tìm
nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng - Building: phát triển
nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống;


Vay mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua các chuyên gia
tư vấn hoặc đối tác; Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí
quan trọng; Cắt giảm -Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém; Kết tinh
- Binding: Giữ chân nhân tài).
4. Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực (Người tài ngoài việc được đánh giá
thông qua lượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả
năng tạo ra những người tài).

"Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm
nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của
quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ
chức mình sẽ cần những con người như thế nào," Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh.
Cam kết - Commitment
Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn
sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những
người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không "chịu làm" hoặc làm không
hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì.
Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ "hết mình" khi họ "tạo ra giá trị cho
tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức". "Giá trị" đó có thể là:
1. Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi;
2. Cơ hội: Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi;
3. Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý;
4. Tác động: Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc;
5. Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo - những người xây dựng nên
cộng đồng;
6. Truyền thông: Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao;
7. Sự linh hoạt - Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt trong
điều kiện làm việc.


Cống hiến - Contribution
Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng
lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ
nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người
biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục
đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần
có được sự "thăng hoa", sự "viên mãn" trong cuộc sống và công việc.
Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi

sau:
1. TÔI ĐƯỢC BIẾT ĐẾN VÌ CÁI GÌ? Mỗi con người đều mong muốn
"tỏa sáng" trong công ty. Do đó, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là giúp nhân viên nhận
ra được điểm mạnh và tạo điều kiện để họ được làm những công việc phù hợp. Chỉ
khi đó nhân viên mới phát huy được khả năng sáng tạo và xây dựng cho mình
"thương hiệu" riêng.
2. TÔI SẼ ĐI VỀ ĐÂU? Câu hỏi này giúp xây dựng một tổ chức mà ở đó
mỗi người cảm thấy cuộc đời của mình có đích đến, động lực rõ ràng. Ở những tổ
chức như vậy, nhân viên luôn ý thức rằng họ đang làm những việc có ý nghĩa (tạo
ra giá trị cho xã hội), chứ không phải chỉ là để kiếm tiền.
3. TÔI SẼ ĐI CÙNG AI? Câu hỏi này nhấn mạnh giá trị quan trọng của đội
ngũ và những mối quan hệ công việc của nhân viên. Nhà lãnh đạo cần gây dựng
một đội ngũ mà mỗi thành viên đều tin tưởng, tôn trọng, hỗ trợ lẫn nhau.
4. TÔI SẼ XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC BẰNG
CÁCH NÀO? Liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn
những giá trị tích cực mà họ mong muốn cổ vũ trong tổ chức của mình và xây
dựng nó thành một văn hóa, một hệ điều hành chung cho mọi người.


5. THÁCH THỨC NÀO SẼ HẤP DẪN TÔI? Lãnh đạo phải đưa ra những
tầm nhìn mới, rõ ràng khiến nhân viên bị lôi cuốn và nhận ra cơ hội học hỏi và
phát triển. Việc phát hiện nhân tài bây giờ không chỉ dựa trên chuyện họ "có chịu
làm, có làm được công việc hiện tại không", mà còn phải là "có khả năng đảm
đương được những thách thức mới hay không?".
6. TÔI ỨNG XỬ VỚI QUY LUẬT ĐÀO THẢI SỰ THAY ĐỔI NHƯ THẾ
NÀO? Để có thể đối phó với môi trường ngày càng bất ổn, nhà lãnh đạo cần
khuyến khích tinh thần học hỏi và kiên định trong tổ chức của mình, đồng thời,
phải tìm cách để "tái sử dụng" các ý tưởng, con người thay vì "đào thải".
7. ĐIỀU GÌ KHIẾN TÔI HẠNH PHÚC? Văn hóa "thù ghét", đổ lỗi đang có
xu hướng ngày càng phổ biến (thậm chí có công ty còn cố tình tạo ra ganh đua,

mâu thuẫn giữa nhân viên và xem đó là động lực phát triển). Cần tạo dựng văn hóa
giải quyết vấn đề, lắng nghe, thấu hiểu trong tổ chức. Có như vậy, nhân viên mới
có cảm giác được sống trong một môi trường thoải mái, khỏe khoắn (về tinh thần
và thể xác) chứ không quá nhiều stress như bây giờ."
Trong "phương trình 3C" như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo
cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi,
2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ
không bao giờ là "nhân tài" kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược
lại. Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện
qua được việc, hết mình và cống hiến.
Nhân viên tài giỏi là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp, việc ra đi
của nhân viên giỏi sẽ kéo theo hàng loạt những vấn đề như: làm xáo trộn cơ cấu tổ
chức đã ổn định và công ty phải tốn mất nhiều thời gian và chi phí để khắc phục;
mất đi lượng khách hàng đáng kể, mất đi bí quyết kinh doanh, các bí quyết về
công nghệ; ảnh hưởng đến tâm lí và năng suất làm việc của nhóm và của công ty,


…Vậy làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp? Dưới đây là
một số chiến lược các công ty cần làm để thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi
nhất:
Đánh giá nhà quản lý
Hãy đo lường số lượng nhân viên nghỉ việc qua nhà quản lý của họ, đây
chính là điểm mấu chốt của vấn đề. Những nhà quản lý kém sẽ đình trệ mọi nỗ lực
của các nhà tuyển dụng trong việc thu hút và giữ lại người giỏi. Một khi đã xác
định được vấn đề của các nhà quản lý, hãy giúp đỡ họ! Sử dụng những phương
pháp đánh giá hay công cụ đánh giá để tìm ra lý do tại sao các nhà quản lý trở
thành yếu tố khiến nhân viên nghỉ việc, sau đó huấn luyện họ để giúp họ lãnh đạo
tốt hơn. Quản lý tốt là yếu tố quyết định đối với việc giữ chân nhân viên.
Xây dựng văn hóa công nhận
Trao cho nhà quản lý trách nhiệm tìm ra những điều có thể khiến nhân viên

tiến xa hơn. Đưa ra những phần thưởng cho những biểu hiện xuất sắc; điều này sẽ
cho mọi người cơ hội đuợc tỏa sáng khi làm tốt công việc. Một số ví dụ hay về
việc công nhận nhân viên là: lời cảm ơn, giải thưởng nhân viên của tháng, giấy
chứng nhận,… Sự công nhận tích cực sẽ giúp tạo ra một mội trường làm việc năng
suất cao.
Tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh
Tạo ra một môi trường mà ở đó việc nhân viên được khích lệ là bình
thường. Để đạt được điều này, nơi làm việc cần có sự giao tiếp mở, tinh thần hợp
tác và bầu không khí tin tưởng. Hãy trao đổi với nhân viên của bạn, nói cho họ biết
công ty đang hướng đến đâu và những kế hoạch để đạt được điều đó. Đồng thời
hãy đề cập đến vai trò quan trọng của họ trong kế hoạch đó và giải thích rằng họ


chính là yếu tố không thể thiếu để đưa công ty đến thành công. Nếu bạn muốn
người khác tin tưởng mình, chính bạn phải tin tưởng họ. Hãy trao cho người khác
một vinh dự và họ sẽ không làm bạn thất vọng.
Tạo ra môi trường để phát triển cá nhân
Những ứng viên xin việc hiện nay luôn muốn có cơ hội để phát triển bản
thân và tiếp tục trau dồi kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm. Hãy đầu tư mạnh vào
việc đào tạo, phát triển nhân viên và khích lệ nhân viên và chính công ty sẽ hưởng
lợi ích từ những điều đó. Cho mọi người được tham gia vào chương trìnnh đào tạo
sẽ giúp họ cải thiện kỹ năng, tăng giá trị bản thân và vỗ về lòng tự tôn của họ.
Chứng minh cho nhân viên của bạn thấy rằng họ không có lý do gì để ra đi khi có
cơ hội được phát triển và tào tạo ngay từ trong tổ chức.
Hãy tạo ấn tượng tốt
Điều tiếp theo hẳn sẽ làm khó các nhà tuyển dụng: trả lương cho nhân viên
và cung cấp lợi ích cho họ hết mức bạn có thể ngay từ ngày đầu tiên. Mục đích là
nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc và giữ lại nhân tài. Vì vậy nếu bạn hạ mức lương ban
đầu xuống 15%, liệu khoản tiết kiệm ấy có đủ để chi cho việc giữ lại người giỏi
nếu một công ty khác trả họ mức lương cao hơn? Chắn chắn là không. Hãy tạo ấn

tượng tốt ngay từ đầu và để nhân viên biết rằng bạn đã trả họ ở mức cao nhất bạn
có thể ở vị trí của họ. Khi mỗi cá nhân tiến bộ, mức lương của họ cũng được điều
chỉnh theo đó. Nhận biết được giá trị của mỗi công việc và sớm trả lương cho họ
xứng đáng.
Chọn người vào đúng vị trí
Đảm bảo được rằng nhân viên được đặt vào đúng vị trí công việc phù hợp
với họ dựa trên khả năng, sở thích và tính cách. Khi nhân viên được đạt vào đúng


vị trí; khả năng phù hợp với yêu cầu công việc, sở thích phù hợp với tính chất công
việc và tính cách phù hợp với môi trường làm việc; tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sẽ
giảm và năng suất làm việc tăng. Các nhà tuyển dụng có thể sử dụng các phương
pháp đánh giá để xác định yêu cầu của mỗi công việc dựa trên khả năng, sở thích
và tính cách phù hợp, sau đó sử dụng những thông tin này để đặt nhân viên của
mình vào những công việc mà họ sẽ hoàn thành tốt.
Tạo ra những thách thức hấp dẫn
Quá ưu ái hay “ nuông chiều” nhân viên bằng những công việc đơn giản có
thể khiến họ cảm thấy nhàm chán cà khi đó, họ sẽ đánh mất dần sức sáng tạo, niềm
hứng thú và động lực với công việc. Các nhà quản trị thông minh sẽ luôn cung cấp
cho họ những thách thức hấp dẫn như một dự án trong một lĩnh vực mới mà họ
hứng thú hay thời hạn hoàn thành công việc ngắn hơn…
Nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên đối với công ty
Nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với công ty nếu họ cảm thấy mình có thể
đóng góp giúp công ty phát triển lên mức cao hơn. Do đó, hãy nói với nhân viên
về sự quan trọng cũng như sự tương thích của họ trong kế hoạch chiến lược dài
hạn của phòng ban hay công ty.
Trao quyền thực sự cho người dưới quyền
Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả
năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua
là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những

quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách
nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc
của mình chứ không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ.


Quản lý theo định hướng con người và minh bạch
Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được
khả năng nếu nhà quản lý biết tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám
chấp nhận rủi ro (có tính toán). Kiểu quản lý này chú trọng đến tâm lý nhân viên,
thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ
nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp.
Quản lý một cách minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẻ với nhân
viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách
thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công
khai, các quyết định của doanh nghiệp sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân
viên. Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các
mục tiêu mà mình phải đạt được cùng với doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc
một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh
công hay trù dập. Phát huy được sự sáng tạo trong nhân viên sẽ giúp cho doanh
nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh.
Hầu như đa số chúng ta đều mong muốn có một phương pháp đánh giá
nhanh chóng, dễ dàng và ít tốn kém để giữ chân nhân tài. Thế nhưng đây lại là
điều không thể. Thu hút và giữ chân nhân tài có thể tốn thời gian, nỗ lực và tiền
bạc. Bằng việc áp dụng các chiến lược trên, các công ty có thể tránh được những
nguyên nhân khiến nhân viên ra đi và giữ lại những người quyết định đến thành công
của tổ chức.
Trích dẫn từ nguồn:
1.http:/vef.vn

2.http:/tailieu.vn
3.http:/quatridoanhnghiep.edu.vn
4.http:/vieclam.tuoitre.vn
5.http:/alphabe.com