Thu hút và giữ chân nhân tài tại Công ty CP TM - DV visai

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Không phải ngẫu nhiên mà trong ba nhân tố dẫn đến thành công là “ Thiên thời –
Địa lợi – Nhân hòa” lại có nhân tố con người, bởi lẽ thành công của bất kỳ tổ chức
nào cũng gắn liền với vấn đề mấu chốt là nhân sự. Mỗi một con người là một cá nhân
hoàn toàn khác nhau do đó không có một nguyên tắc cũng như phép tính chung nào
cho tất cả mọi người. Chính vì vậy, quản trị nhân sự là một lĩnh vực khó khăn và
phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ thuật của sự khéo léo
và tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từ nhiều chuyên ngành khác nhau.
Nền kinh tế Việt Nam liên tục chuyển mình và đạt được nhiều thành tựu nổi bật
sau sự kiện gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO vào cuối năm 2006, song
một thực tế không thể phủ nhận thời cơ luôn đi cùng thử thách. Cơ hội luôn tiềm ẩn
những nguy cơ. Việc tìm ra lời giải cho bài toán nguồn nhân lực từ đầu đã khó giờ
trở nên nan giải hơn.
Từ xuất phát điểm là Quản trị Nhân sự đến thực tiễn, vấn đề “ Thu hút và giữ
chân nhân tài tại Công ty CP TM – DV Visai” được chọn làm đề tài cho chuyên đề
thực tập Tốt nghiệp.
2. Phạm vi nghiên cứu
“ Trong một cuộc phỏng vấn với 500 nữ Doanh nhân Việt Nam, MPDF ( Chương
trình phát triển dự án Mê Kông) đã liệt kê ra 15 vấn đề có ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp để tìm ra mối quan tâm hàng đầu của họ. Kết quả MPDF công bố
tháng 3/2007 vấn đề tìm và giữ người trong công ty là mối bận tâm lớn nhất của các
nữ doanh nhân, 80% số người được khảo sát cho rằng việc tuyển dụng và giữ lao
động giỏi là rất quan trọng”
( Nguồn : Báo Sài Gòn Giải Phóng )
Vấn đề tuyển dụng và giữ chân lao động không chỉ quan trọng đối với các doanh
nghiệp lớn mà nó cũng là mối quan tâm hàng đầu trong những doanh nghiệp nhỏ và
vừa. Điều này không chỉ đúng ở Việt Nam, nó cũng là vấn đề của các doanh nghiệp
trên phạm vi toàn thế giới.
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 1

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Thách thức đối với những người làm công tác nhân sự không chỉ ở việc tuyển
đúng người, đặt đúng vào vị trí mà còn là việc giữ người. Muốn giữ người trước tiên
phải hiểu nhân viên mình muốn gì, cần gì, phải có kế hoạch phát triển nhân sự.
Lương cao, thưởng nhiều, hoạt động tuyển dụng gắn với đào tạo hay xây dựng môi
trường làm việc, văn hóa công ty sẽ quyết định việc đi hay ở của nhân viên?. Vấn đề
này chính là phạm vi mà đề tài chọn để đi sâu vào nghiên cứu nhằm tìm ra lời giải
đáp cho câu hỏi: “ Làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân tài”
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp quan sát từ thực tế, phương pháp thu
thập và phân tích các thông tin, số liệu từ sách báo, internet và từ nội bộ Công ty CP
TM – DV VISAI.
4. Nội dung kết cấu
Ngoài phần Mở đầu, chương Dẫn nhập thì nội dung kết cấu đề tài được triển khai
theo 4 phần chính:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị tài nguyên nhân sự
Chương 2 : Phân tích thực trạng nhân sự và biện pháp giữ chân nhân tài tại Công ty
CP TM – DV VISAI.
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty CP
Visai.
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 2
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ
1.1. Đại cương về quản trị tài nguyên nhân sự
1.1.1. Khái niệm về quản trị tài nguyên nhân sự
Quản trị tài nguyên Nhân sự (TNNS ) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt
động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên Nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu,

chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
(Trích: Nguyễn Hữu Thân. Quản Trị Nhân Sự ( Tp.HCM:NXB Thống kê, 2004. Tr.15 ))
Tài nguyên Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ một hoạt động
nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản
hay phức tạp. Ngày nay tổ chức đó có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức
vận động tranh cử.
Như vậy quản trị tài nguyên Nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan,
tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị Nhân sự hay không. Quản trị Nhân sự là
một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, và nó có gốc rễ và chi nhánh trãi
rộng khắp nơi trong một tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự
Theo lý thuyết cổ điển, quản trị Nhân sự chỉ quan tâm đến đại lượng duy nhất là
nâng cao lợi nhuận. Nhưng theo học thuyết doanh nghiệp, Quản trị Nhân sự tân tiến
lại chú trọng đến các nhóm được hưởng lợi ích sau : Khách hàng, nhân viên, cổ đông,
môi trường ( xã hội và sinh thái ). Có thể nói mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm
phục vụ các nhóm trên.
Nhưng đặc biệt đối với mục tiêu nhân viên, nhà quản trị phải giúp cho nhân
viên của mình đạt được những mục tiêu của họ. Nhà quản trị phải nhận thức được
rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năng suất lao động sẽ thấp
dần, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm và nhân viên có thể rời bỏ cơ quan.
Mỗi cá nhân đều có những mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên, trong phạm vi
tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn công việc, nghĩa là mức độ
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 3
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
mà một cá nhân cảm thấy tích cực hoặc tiêu cực đối với công việc của mình. Điều
này thể hiện ở việc bản thân họ có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay
không. Gắn bó với tổ chức chỉ về mức độ mà một người nào đó gắn liền và cảm thấy
mình là một thành viên của tổ chức đó.
1.1.3. Chức năng của quản trị nhân sự
Nói chung, các hoạt động quản lý Nhân sự trong một tổ chức (công hay tư) đều

xoay quanh bốn trục chính yếu : thu hút và tuyển dụng nhân sự, bổ nhiệm và sử dụng
nhân sự, huấn luyện và phát triển nhân sự, khích lệ duy trì và tái tạo nhân sự.
Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế mạnh nhờ có đội ngũ nhân sự năng
động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp. Điều
kiện để có được đội ngũ nhân sự có chất lượng là các cấp nhân viên và lãnh đạo trong
công ty phải được tuyển dụng và phát triển theo những tiêu chí khả thi đã đặt ra,
nghĩa là gắn liền với chiến lược tổng thể dài hạn của doanh nghiệp.
Khi sự quản lý bốn khâu mấu chốt nói trên đã tốt, với sự hỗ trợ và đồng lòng
của nhân viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung trong mối liên hệ hài hòa giữa
nhân viên và ban giám đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự trong công ty hầu
như đã được giải quyết thỏa đáng. Năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu được
thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo kịp thời và hợp lý, nhân viên được thưởng
tương xứng, sự nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty cao…
v.v…giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của cạnh tranh và
hội nhập.
1.2. Hoạch định chiến lược nguồn nhân sự
1.2.1. Nguyên tắc chọn nguồn tuyển dụng
Khi một doanh nghiệp hoạch định nhu cầu về nhân viên, trước hết doanh nghiệp
đó phải đánh giá các giải pháp khác rồi mới tính đến chuyện tuyển thêm người. Các
giải pháp tuyển mộ khác bao gồm lao động phụ trợ, hợp đồng gia công, tuyển nhân
viên tạm thời, và thuê mướn từ doanh nghiệp khác. Khi các giải pháp này vẫn không
đáp ứng nhu cầu, thì doanh nghiệp bắt đầu tiến trình tuyển dụng từ sự yêu cầu bổ
sung nhân sự của một cấp quản trị nào đó. Bộ phận này có trách nhiệm nêu lên chức
danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần tuyển nhân viên, và các chi tiết
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 4
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
khác. Nhận được thông tin này, trưởng bộ phận nhân sự đối chiếu với bản mô tả công
việc để xác định cần phải tuyển ứng viên có trình độ nào và nguồn tuyển mộ nào thì
thích hợp.
Kế tiếp là xác định xem loại nhân viên đang cần tuyển đã có sẵn trong nội bộ

công ty hay chưa hoặc phải tuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển người khá
tốn kém cho công ty nên công ty phải cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn lực có
sẵn chưa.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết được nhu cầu thì doanh nghiệp tuyển
người từ bên ngoài.
Mỗi kênh tuyển dụng đều có mặt tích cực và mặt tiêu cực nên các nhà quản trị
phải cân nhắc trong việc lựa chọn kênh tuyển dụng để có thể thu hút được những ứng
viên phù hợp với công việc mà công ty đang cần tuyển mà chi phí thấp nhất có thể.
Nguồn thu hút ứng viên được chia ra làm hai nguồn: Nguồn nội bộ và nguồn
tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp.
• Nguồn nội bộ trong công ty:
Tuyển nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được gọi là tuyển nhân
viên hiện hành (nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty). Hình thức tuyển từ
nội bộ được thực hiện công khai, công bằng đối với tất cả ứng viên từ bên trong
doanh nghiệp.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, công ty sẽ đưa thông tin tuyển dụng lên mạng nội
bộ công ty kèm theo các điều kiện chi tiết như vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn, nơi nộp hồ
sơ…, để nhân viên dễ dàng truy cập và nắm bắt thông tin nhanh chóng.
Việc tuyển dụng nhân viên nội bộ từ công ty giúp cho nhân viên ứng tuyển và
công ty dễ dàng thích ứng với nhau. Nhà quản trị đánh giá chính xác về năng lực của
họ, và nhân viên trong nội bộ công ty cũng am hiểu về cách quản lý và chính sách
của công ty. Từ đó ít có va chạm với nếp sống văn hóa, môi trường làm việc trong
công ty và họ dễ dàng thích ứng với vị trí mới.
• Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty:
Trước khi tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài công ty cần phải xem xét
hoạch định rõ ràng xem các chức danh đang cần đã có sẵn trong nội bộ công ty hay
chưa hoặc phải chuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển người khá tốn kém nên
công ty phải cân nhắc xem đã sử dụng hết nguồn lực sẵn có hay chưa.
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 5
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI

Các kênh tuyển dụng từ nguồn bên ngoài bao gồm các kênh sau:
 Kênh do người đang làm trong doanh nghiệp giới thiệu:
 Nhân viên biết rõ được hoạt động của doanh nghiệp và vị trí mà công ty
đang cần tuyển dụng đồng thời họ cũng hiểu rõ được bạn bè, người thân của họ cần
việc làm gì. Họ hiểu rõ văn hóa, môi trường làm việc của công ty và tính cách, trình
độ, năng lực của bạn bè, người thân của họ có phù hợp với vị trí công ty đang tuyển
dụng hay không. Trong trường hợp này chuyên viên tuyển dụng phải thật khách
quan, công bằng, có lập trường riêng của mình. Tất cả các đơn ứng tuyển đều được
xem xét như nhau, tuy nhiên nếu hai ứng viên có điểm ngang nhau thì ưu tiên cho
ứng viên do người trong công ty giới thiệu.
 Mỗi kênh tuyển dụng đều có mặt ưu điểm và nhược điểm khác nhau.
 Từ các trường học:
 Ngày nay, các trường đại học và cao đẳng trở thành nguồn cung cấp nhân
lực chính cho công ty. Nhiều doanh nghiệp thường đến các trường đào tạo để tìm ứng
viên cho đơn vị mình. Thông qua các hoạt động như: tặng sách báo, ghế đá, tài
trợ cho các cuộc thi, trao học bổng, giải thưởng…doanh nghiệp sẽ tiếp xúc với sinh
viên, tạo cho sinh viên ấn tượng tốt về công ty của mình. Bên cạnh đó, hàng năm
doanh nghiệp còn tổ chức các cuộc hội thảo nghề nghiệp, ngày hội việc làm tại
trường, phát đơn tuyển dụng đến các trường…qua các buổi kiểm tra, phỏng vấn sẽ
tìm ra các ứng viên sáng giá để trao học bổng hay nhận vào làm việc.
 Những sinh viên được chọn là những người rất xuất sắc nên giải pháp này
luôn được nhiều công ty nước ngoài tận dụng tối đa nhưng đòi hỏi tiềm lực tài chính
và uy tín cao.
 Đây là kênh tuyển dụng rất có hiệu quả nhờ vào những ưu điểm nổi bật
của nó mà các kênh tuyển dụng khác không có được, nhưng bên cạnh đó nó vẫn còn
có những nhược điểm mà chúng ta cần lưu ý.
 Thông qua quảng cáo
 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động:
 Ở Việt Nam, các trung tâm dịch vụ lao động được thành lập đầu tiên để hổ
trợ cho bộ đội xuất ngũ, cho thanh niên có trình độ lành nghề thấp, sau đó được

mở rộng cho các sinh viên mới tốt nghiệp. Hiện nay, ở các thành phố lớn đã có các
trung tâm dịch vụ lao động dành cho các cán bộ chuyên môn, kỹ thuật. Sau ngày có
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 6
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
quyết định loại bỏ giấy phép con, số lượng trung tâm dịch vụ lao động tại các thành
phố lớn đã tăng vọt.
1.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng
Thành công của một doanh nghiệp vẫn là quản lý năng lực, tài năng con người.
Mọi cạnh tranh đều là cạnh tranh năng lực, tài năng của con người. Tuyển chọn được
nhân tài ưu tú để phục vụ cho doanh nghiệp đã trở thành vấn đề mà nhà lãnh đạo cần
phải suy nghĩ.
Tiêu chuẩn tuyển dụng là tập hợp các tiêu chí đặt ra cho từng chức danh hoặc
nhóm chức danh, là căn cứ để tuyển chọn và bố trí nhân sự.
 Tiêu chuẩn chung:Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: lao động được tuyển
dụng vào làm việc tại công ty phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp, cụ
thể:
_ Đối với chuyên viên: Phải tốt nghiệp Đại học hệ chính quy, đúng chuyên
ngành đào tạo với chức danh tuyển dụng.
_ Đối với nhân viên: Phải tốt nghiệp từ trung cấp trở lên, hệ chính quy, đúng
chuyên ngành đào tạo với chức danh tuyển dụng.
_ Đối với những người lao động khác như: nhân viên bảo vệ thì phải có nghiệp
vụ bảo vệ.
Lý lịch phải rõ ràng, trung thực, không bị truy cứu trách nhiệm hình sự.
Sức khỏe tốt
Trình độ ngoại ngữ và tin học: Phải phù hợp với yêu cầu chuyên môn và công
việc cần tuyển dụng.
 Đối tượng ưu tiên: Ngoài các tiêu chuẩn chung đã nêu trên, khi công ty tổ
chức xét tuyển sẽ xem xét ưu tiên tuyển dụng theo thứ tự sau:
_ Ưu tiên các ứng viên có người quen đang làm việc tại công ty, nếu người đó
có đủ các tiêu chuẩn, điều kiện đáp ứng các yêu cầu tuyển dụng.

_ Có bằng cấp chuyên môn loại giỏi.
_ Một người làm được nhiều việc, có sức khỏe tốt.
Tóm lại, để có được hiệu quả công việc tốt việc đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng là
vấn đề tất yếu của doanh nghiệp. Tại công ty Visai có tiêu chuẩn rõ ràng với ứng viên
nộp đơn vào làm việc, việc đưa ra tiêu chuẩn này giúp cho công ty tìm được ứng viên
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 7
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
phù hợp với chức danh công việc. Còn quy trình tuyển dụng là một bước quan trọng
để có thể chọn lọc được các nhân tài ưu tú, nó là một thứ máy lọc nhân
tài. Vì thế muốn nâng cao hiệu quả tuyển dụng thì nhất định phải có một quy trình
tuyển dụng.
1.2.3. Quy trình tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh. Nhân
viên được tuyển vào phải đáp ứng đủ các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chức,
đạo đức…. Và trước khi được tuyển dụng vào làm việc thì các ứng viên phải trải qua
một quá trình tuyển dụng khá gắt gao của ban lãnh đạo công ty.
Quy trình tuyển dụng dưới đây áp dụng cho các công việc tuyển dụng nhân sự để
đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho các phòng, ban trong công ty. Tiến trình này chỉ áp
dụng trong việc tuyển dụng nhân viên cho các phòng, không áp dụng cho ban quản
trị.
Bước 1 : Xây dựng nhu cầu, kế hoạch tuyển dụng
Đối với các phòng nghiệp vụ của công ty, căn cứ vào yêu cầu của nhiệm vụ kinh
doanh, quản lý, định hướng phát triển, đăng ký nhu cầu tuyển dụng lao động mới để
bổ sung, thay thế gởi phòng hành chính nhân sự của công ty.
Căn cứ vào kế hoạch nhân sự đã được Giám đốc duyệt. Nhân viên phòng hành
chính nhân sự tổng hợp, xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động. Sau đó Trưởng
phòng hành chính nhân sự trình ban giám đốc. Sau khi ban giám đốc phê duyệt về kế
hoạch tuyển dụng lao động, công ty sẽ thông báo cho các phòng nghiệp vụ và các
đơn vị trực thuộc biết bằng văn bản để làm căn cứ triển khai thực hiện tìm kiếm
nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu không được ban giám đốc phê duyệt thì gởi lại phòng

đề nghị.
Bước 2: Triển khai thực hiện kế hoạch
Đối với các vị trí đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ từ Cao đẳng, Đại học. Căn cứ
vào kế hoạch lao động đã được duyệt, công ty sẽ tổ chức tuyển dụng khi có nhu cầu.
Đối với các vị trí đòi hỏi chuyên môn từ Trung cấp trở lên. Căn cứ vào kế hoạch
đã được ban giám đốc duyệt, tại văn phòng công ty do Phòng hành chính nhân sự
thực hiện sẽ tuyển dụng khi nào có nhu cầu.
Bước 3: Thông báo tuyển dụng
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 8
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Đến thời điểm tuyển dụng công ty sẽ công khai bằng cách:
_ Thông báo trên mạng nội bộ của công ty
_ Có văn bản thông báo tuyển dụng
_ Thông tin tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm
_ Đăng báo
Bước 4: Tiếp nhận hồ sơ xin việc
 Hồ sơ xin việc gồm:
_ Đơn xin việc hoặc phiếu đăng ký dự tuyển.
_ Bản sao các văn bằng, chứng chỉ.
_ Sơ yếu lý lịch có chứng thực của địa phương nơi cư trú.
_ Phiếu khám sức khỏe không quá 6 tháng kể từ lúc tiếp nhận hồ sơ.
_ Bản sao chứng minh nhân dân.
 Tiếp nhận hồ sơ xin việc:
Đối tượng lao động xin vào làm việc sẽ do Phòng hành chính nhân sự tiếp nhận
hồ sơ. Nếu hồ sơ đạt yêu cầu sẽ tiến hành phỏng vấn, ngược lại thì trả hồ sơ tiếp tục
tìm kiếm.
Bước 5: Hội đồng tuyển dụng
Lao động tuyển vào làm việc tại công ty đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ và phải được kiểm tra đánh giá bởi hội đồng tuyển dụng công ty.
Thành phần hội đồng tuyển dụng gồm: lãnh đạo công ty, trưởng phòng hành

chính nhân sự công ty, lãnh đạo các phòng nghiệp vụ của công ty.
Bước 6: Đánh giá tuyển dụng
Đánh giá phỏng vấn: hội đồng tuyển dụng thực hiện đánh giá về chuyên môn
nghiệp vụ.
Trên cơ sở kết quả đánh giá tuyển dụng nếu ứng viên nào đạt yêu cầu sẽ được
tuyển dụng chính thức do Phòng hành chính nhân sự của công ty thông báo. Ngược
lại, nếu không đạt thì trả hồ sơ.
Bước 7: Tiếp nhận, huấn luyện, thử việc và ký hợp đồng lao động
Lao động mới được tuyển dụng phải được phổ biến các nội quy, quy định, quy
chế liên quan và người sử dụng lao động trực tiếp ký xác nhận trước khi ký hợp đồng
lao động thử việc.
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 9
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Người sử dụng lao động trực tiếp phải có nội dung, chương trình giao việc cụ thể
và trực tiếp hoặc ủy quyền cho người khác trong bộ phận mình hướng dẫn lao động
mới trong thời gian thử việc.
Trong thời gian thử việc bộ phận đề nghị đánh giá năng lực, tinh thần làm việc để
quyết định chấm dứt hay tiếp tục.
Hết thời gian thử việc người lao động phải báo cáo kết quả thử việc. Nếu đạt yêu
cầu thì ký hợp đồng lao động chính thức hoặc thanh lý hợp đồng nếu không đạt yêu
cầu.
Và cuối cùng Phòng hành chính nhân sự lập thủ tục ký hợp đồng lao động trình
giám đốc ký ban hành, kết thúc quy trình.
1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
1.3.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự
1.3.1.1. Định nghĩa:
Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hoặc kỹ năng của nhân viên
đối với các công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển trong tương lai.

Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ
công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn,
đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một
quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ
năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc của cá nhân.
Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc
nhân viên biết gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối
quan hệ với các đồng nghiệp và các sếp ra sao?
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ
cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế vẫn có nhiều quan
điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển.
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 10
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
1.3.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Đối với một quốc gia, giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động
có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng
cạnh tranh quốc tế của các quốc gia đó.
Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển
của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội.
Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh
tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị.
Ngoài ra, đào tạo và phát triển nhân lực trong cơ quan, đơn vị còn có vai trò sau:
_ Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, từ đó đề ra các chính
sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn.
_ Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng,
đảm bảo về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm.

Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của bản
thân và gia đình họ.
_ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có
được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ
quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
_ Thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: được trang bị các kỹ năng chuyên
môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích tốt hơn, muốn được giao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có
nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thõa mãn được nhu cầu cá nhân của nhân viên,
hay nhu cầu công danh của nhân viên. Từ đó, khích lệ sức khuấy động để cho nhân
viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của mình.
_ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận
công việc mới.
1.3.2. Tiến trình đào tạo và phát triển
Sơ đồ 1.3 : Tiến trình đào tạo và phát triển
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 11
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
( Nguyễn Hữu Thân, Tr.284)
1.3.2.1. Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm: Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển,
ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, thực hiện các
chương trình đào tạo và phát triển, đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.
Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự là tiến trình liên tục không bao giờ dứt.
Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá chương trình xem đã đáp ứng với
các nhu cầu và mục tiêu đã đề ra chưa? Hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế
của những chương trình đó. Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh
hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất kỳ chương trình đào tạo nào cũng cần phải

năng động và tiếp diễn không ngừng.
1.3.2.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển cần có phương pháp thích hợp.
Có 2 phương pháp: phát triển đào tạo cấp quản trị và phát triển nhân viên
Phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm:
_ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chổ để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra chức vụ phụ tá hay trợ lý
cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp trên
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 12
Định rõ nhu cầu đào tạo & phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các PP thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo & phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo & phát triển
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn
diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.
_ Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi.
Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn
đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho
cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người ra ngoài đề. Khi thảo luận thì
cấp trên phải lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các vấn đề.
Phương pháp phát triển nhân viên gồm:
_ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo
xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân viên
văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho
một số giấy tờ kinh doanh như: Các bảng thông tư nội bộ hoặc các bảng ghi nhớ, các
bảng trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này
không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại

cần xử lý khẩn cấp đến loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được
yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là phương
pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh
gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc
một cách khoa học.
_ Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay công
việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang
công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không
những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ
thuật hiện đại mới như mạng internet, mạng LAN. Ngoài mục đích nêu
trên, phương pháp luân phiên còn tạo hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công
việc vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời nào đó. Ngoài ra nó còn giúp cho
cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống
xảy ra sau này.
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nhân sự
với quản trị nhân sự. Và là tiền đề để thực hiện tốt những công tác được giao.
1.4. Chính sách lương bỗng và đãi ngộ
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 13
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
1.4.1. Đại cương về lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được
để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương
bổng và đãi ngộ về mặt tài chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính.
( Trích:Nguyễn Hữu Thân, Tr. 370)
Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp.
Phần trực tiếp có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Phần
gián tiếp gồm các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi và tiền lương trong khi vắng
mặt.
Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích làm
cho nhân viên thỏa mãn không, môi trường khung cảnh làm việc có kích thích và

thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không.
Sơ đồ 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 14
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Tài chính
Phi tài chính
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI

(Nguyễn Hữu Thân. Quản trị Nhân sự, 2004)
1.4.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
 Mục tiêu
Kế hoạch tiền lương phải ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển.
Kế hoạch phải chú trọng tới việc giảm chi phí lao động, gia tăng năng suất và
mức thù lao cao để tạo điều kiện cho việc dễ dàng tuyển mộ nhân viên và duy trì lao
động.
Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả
nhằm đền bù sức cống hiến về kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các
điều kiện khai thác của mỗi công việc.
Nên trả lương công nhân trên cơ sở thành tích lao động, số lượng sản phẩm hoặc
thành quả.
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 15
Trực tiếp
-Lương công
nhật
-Lương tháng
-Hoa hồng
-Tiền thưởng

Môi trường làm việc
-Chính sách hợp lý
-Kiểm tra khéo léo
-Đồng nghiệp hợp
tính
- Biểu tượng địa vị
phù hợp
- Điều kiện làm việc
thoải mái
-Giờ uyển chuyển
-Tuần lễ làm việc
dồn lại
-Chia sẽ công việc
Gián tiếp
-Bảo hiểm
-Trợ cấp XH
-Phúc lợi
+Về hưu
+An sinh XH
+Đền bù
+Trợ cấp GD
+Dịch vụ
-Vắng mặt
được trả
lương
+Nghỉ hè
+Nghỉ lễ
+Ốm đau
Bản thân công
việc

-Nhiệm vụ thích
thú
-Phấn đấu
- Trách nhiệm
-Cơ hội được cấp
trên nhận biết
-Cảm giác hoàn
thành công việc
-Cơ hội thăng tiến
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Nên thiết lập một hệ thống “ca kíp” làm việc hợp lý, giờ giấc làm việc ít cản trở
đến mức sinh hoạt bình thường của công nhân viên.
 Chính sách
Trước khi đề ra chính sách và kế hoạch lương bổng nhà quản trị cần phải phân
tích những yếu tố nội tại và yếu tố ngoại tại ảnh hưởng đến chi phí lao động của công
ty. Nhu cầu lao động của xí nghiệp và mức cung ứng lao động lẫn mức lương của xí
nghiệp.
Những yếu tố nội tại là tỷ lệ giữa chi phí lao động với tổng chi phí sản xuất, là các
kỹ năng cần phải có và mức năng suất cá nhân để đạt được.
Các yếu tố ngoại tại là vị thế đứng của doanh nghiệp và mức độ kiểm soát của thị
trường của nó, là khả năng sinh lợi và vị trí tài chính của nó.
Sau khi phân tích các yếu tố nội tại và ngoại tại, nhà quản trị sẽ đề ra những chính
sách bao gồm những nội dung sau: chú trọng tuyển mộ nhân viên có chất lượng bằng
chính sách trả lương và thù lao cao.
 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
_ Đánh giá công việc: Dựa vào bảng mô tả công việc, nhà quản trị sẽ phân loại
thang điểm theo thứ hạng dựa trên số điểm cụ thể.
_ Thiết lập mức lương của công ty: Muốn có một mức lương phù hợp công ty nên
khảo sát về lương trong khu vực, đặc biệt là các công ty cùng ngành rồi ấn định mức
thang lương.

_ Ấn định các loại phụ cấp: Tùy theo chiến lược của công ty mà phụ cấp khác
nhau. Tuy nhiên nên có chính sách rõ ràng về các loại phụ cấp, tiền làm việc phụ trội.
_ Trả lương kích thích lao động: Khi mức sản xuất đã được tiêu chuẩn hóa và khi
số lượng có thể được đo lường bằng những đơn vị rõ ràng. Nhà quản trị nên áp dụng
phương pháp trả lương kích thích lao động.
_ Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng: Muốn duy trì và quản trị hệ thống
lương bổng, công ty cần phải cập nhật hóa cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương
bổng ổn định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan và
khoa học.
_ Điều chỉnh mức lương theo định kỳ: Mặc dù công ty đã ấn định thang lương,
mức phụ cấp, đối chiếu mức lương đang thịnh hành, nhưng nền kinh tế luôn luôn có
sự biến đổi. Vì thế cơ cấu lương bổng này cần phải điều chỉnh cho phù hợp.
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 16
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
1.4.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp
 Định nghĩa:
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
gồm hai phần chính là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các công
ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một
phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty.
(Trích: Nguyễn Hữu Thân, Tr.421)
 Phúc lợi theo quy định của pháp luật:
Mỗi nước đều có những quy định về phúc lợi khác nhau, nhưng đều có một điểm
chung là bảo vệ quyền lợi của người lao động. Giúp họ được yên tâm công tác. Bộ
luật của nước ta có hiệu lực từ ngày 01/01/1995 cũng có những quy định, tuy nhiên
chưa cụ thể nhưng cũng khá rõ ràng.
 Phúc lợi tự nguyện:
Ngoài các khoản phúc lợi do pháp luật quy định, các công ty còn áp dụng một số
hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác
đó là: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm.

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ BIỆN PHÁP GIỮ
CHÂN NHÂN TÀI TẠI CÔNG TY CP TM DV VISAI
2.1. Giới thiệu chung về công ty CP TM DV Visai
Tên công ty : Công ty Cổ phần TM - DV Visai
Tên tiếng anh : Visai Trading – Services Joint Stock Company
Tên viết tắt : Visai Trading – Services JSC
Trụ sở đặt tại : 785 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Phường 26, Quận Bình Thạnh,
Tp.HCM
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 17
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Văn phòng : 38 Nguyễn Văn Mai, Phường 8, Quận 3, Tp. HCM
Tel : 08.22161018 – 08.22161918
Fax : 08.62909318
Email : Website : www.visai.com.vn
2.1.1.Lịch sử quá trình hình thành và phát triển
Trong những năm đầu hoạt động công ty cổ phần Visai là công ty TNHH chuyên
bán những sản phẩm như hóa chất bôi trơn, sản phẩm vệ sinh công nghiệp, các loại
sơn, sản phẩm công nghiệp.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của xã hội, công ty đã không ngừng mở
rộng quy mô kinh doanh bằng cách cải cách cơ cấu kinh doanh, tăng vốn hoạt động,
cải cách cơ cấu mặt hàng…
Công ty Cổ phần Visai là doanh nghiệp tư nhân được các cổ đông góp vốn vào.
Công ty đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật hiện hành, có con dấu và tài
khoản riêng. Công ty còn được hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế khác. Việc
liên doanh này do ban giám đốc và Hội đồng quản trị ra quyết định có thỏa thuận
giữa các bên tham gia liên doanh.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty cổ phần Visai với chức năng chủ yếu là cung cấp những sản phẩm sử
dụng trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Ngoài việc đáp ứng được các nhu cầu cho khách hàng, bên cạnh đó công ty cần
thực hiện tốt các nhiệm vụ sau:
• Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký, phù hợp với mục đích thành lập
của công ty.
• Luôn phấn đấu hoàn thành kế hoạch đề ra, đảm bảo việc làm và thu nhập
của nhân viên công ty.
• Kinh doanh có lãi, sử dụng vốn đạt hiệu quả cao, thực hiện tốt nhiệm vụ
nộp ngân sách Nhà nước.
• Mở rộng quy mô hoạt động, có sự linh động trong việc thay đổi cơ cấu mặt
hàng kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 18
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức quản lý
Sơ đồ 2.1 : Tổ chức bộ máy quản lý của công ty



(Nguồn: phòng hành chánh nhân sự công ty CP Visai)
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban
 Hội đồng quản trị
Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để giải quyết mọi
vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Hội đồng quản trị quyết định
chiến lược của công ty, phương án đầu tư, giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị…
 Giám đốc
Là người điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty, trực tiếp chịu trách
nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lý điều hành các hoạt động tác
SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ 19
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG HC - NS
PHÒNG KH - KD
BỘ PHẬN KHO
PHÒNG KẾ TOÁN
TỔ GIAO HÀNG
TỔ BÁN HÀNG