Ví sao OB lại quan trọng đối với các nhà quản lý và lãnh đạo trong doanh nghiệp

1. Tầm quan trọng của OB đối với nhà quản lý và lãnh đạo trong
doanh nghiệp
Ví sao OB lại quan trọng đối với các nhà quản lý và lãnh đạo trong
doanh nghiệp vì OB là hướng đến nghiên cứu hành vi con người mà phần lướn
các nghề nghiệp đều có phương diện chuyên môn và hướng về con người
- Các tổ chức doanh nghiệp là những nơi năng động và phức tạp
- Giúp các nhà lãnh đạo hiểu được những vấn đề trong xã hội mà còn
thiều chắc chắn và tăng khả năng làm việc song song xoay quanh những điều
thiếu chắc chắn đó
- Tạo ra tu duy nhận thức giúp lãnh đạo hiểu được thể thức mà các nhà
lãnh đạo và những nhận viên trong các tổ chức doanh nghiệp, đồng thời trang bị
thêm các kỹ năng để có thể áp dụng kiinh nghiệm tham gia những giao tiếp đó.

Theo lý thuyết Quản trị hành vi tổ chức, trong phạm vi câu hỏi này tôi xin đề
cập đến tàm quan trọng của lãnh đạo, chúng ta có lãnh đạo theo định hướng
mục tiêu, mô hình này có thể tạm chia ra bốn kiểu lãnh đạo, đó là: Chỉ đạo, Hỗ
trợ, Tham gia, Hướng đến thành quả, và một số nhân tố dẫn đến 3 tiêu chí xác
định hiệu quả của lãnh đạo:

- Vị trí kiểm soát (locus of control)
- Kỹ năng và kinh nghiệm
Điều kiện nhân viên


Hành vi lãnh đạo

Hiệu quả lãnh đạo

- Chỉ đạo (directive)

- Động cơ của nhân viên

- Hỗ trợ (supportive)

- Sự hài lòng của nhân viên

- Tham gia (participative)

- Sự thừa nhận lãnh đạo

- Hướng đến thành quả
(achievement-oriented)

Môi trường
- Cấu trúc nhiệm vụ (task structure)
- Động lực nhóm (team dynamics)

Nhìn vào mô hình này ta thấy rõ được vị trí của lãnh đạo là rất quan trọng đối
với sự phát triển của một công ty, một nhà lãnh đạo mà hài hòa được các phong
cách lãnh đạo sẽ đưa doanh nghiệp phát triển và tạo dựng được đội ngũ nhân
viên nhiệt huyết, cống hiến sức mình cho công ty, tạo được niềm tin yêu nơi cấp
dưới
2. Bản chất của mô hình hành vi
Hành vi của cá nhân
Mỗi cá nhân trong tổ chức có nhiều hành động khác nhau để thể hiện bản thân
và thực hiện công viêc.
Đối với nhân viên
Nhân viên phấn đấu để thực hiện hoàn thành công việc và trở thành người lãnh
đạo trong tổ chức. Để hoàn thành công việc, người nhân viên không chỉ dựa vào

khả năng của bản thân mà còn phải biết phối hợp với những nhân viên khác,
phòng ban hỗ trợ, sử dụng các công cụ và nguồn lực sẵn có.
Đối với lãnh đạo
Lãnh đạo một nhóm nhưng lại là nhân viên của một nhóm lớn hơn do đó hành
vi của lãnh đạo cũng có hai mặt như trên tuy nhiên khi lãnh đạo một nhóm dù
lớn hay nhỏ, người lãnh đạo sẽ thực hiện thêm một số hành vi chính trị.
+ Ra quyết định
Để ra được quyết định vấn đề đầu tiên là người lãnh đạo phải nhận biết được
các vấn đề và cơ hội. Người lãnh đạo phải biết phân tích các thông tin thành các
bằng chứng để xác định một vấn đề có phải là cơ hội không.
Bước tiếp theo đó là việc lựa chọn các quyết định phù hợp, xây dựng các giải
pháp, thực hiện giải pháp và đánh giá kết quả. Từ những kết quả đạt được của
một loạt các hành vi chính trị này sẽ là tiêu chí đánh giá hiệu quả của việc ra
quyết định.
+ Khích lệ và động viên
Làm việc luôn phải đối mặt với những khó khăn do tính chất của công việc, do
hoàn cảnh xung quanh tác động, do khối lượng công việc liền lúc cần giải quyết
do đó nhân viên rất cần sự khích lệ động viên.
+ Đàm phán và giải quyết các xung đột
Xung đột luôn xẩy ra trong bất kỳ tổ chức nào bởi sự phụ thuộc nhau về công
viêc, sự khác nhau giữa các mục tiêu cá nhân, sự khác nhau giữa các cá nhân,
vấn đề về giao tiếp những qui tắc của tổ chức không rõ ràng…
Hành vi của tổ chức


Tổ chức sẽ được xem như là một cá nhân trong tổng thể một xã hội chung, nó sẽ
tương tác với thể giới bên ngoài để thể hiện mình và để tồn tại trong xã hội đó.
Bản thân tổ chức cũng tự vận động thay đổi về tầm nhìn, định hướng, các giá trị
kèm với đó là sự thay đổi về mô hình, cơ cấu tổ chức, chính sách để nâng cao
tình ổn định, khả năng cạnh tranh, thích nghi nhằm đạt được những bước tiến

lớn và theo được với sự biến động của hoàn cảnh xã hội.
Nguồn tham khảo: Quản trị HVTC – Đại Học quốc gia TPHCM
3. Giả sử Anh/ chị đang nắm giữ cương vị lãnh đạo hay quản lý tại 1 công
ty nhất định nào đó, hãy trình bày kế hoạch áp dụng các nội dung của môn
học OB vào chính tình huống của công ty đó
Giới thiệu về Ban Quản lý dự án Hạ Tầng Tả Ngạn nơi tôi đang công tác.
Ban Quản lý dự án Hạ Tầng Tả Ngạn thành phố Hà Nội là cơ quan trực
thuộc UBND TP Hà Nội. Được UBND thành phố Hà Nội giao nhiệm vụ làm
Chủ Đầu Tư quản lý, xây dựng các công trình trên địa bàn thành phố. Cụ thể là
cầu Vĩnh Tuy, đường 5 kéo dài và một số các hạng mục công trình khác. Cầu
Vĩnh Tuy là cây cầu bê tông dự ứng lực có bề rộng mặt cầu lớn nhất Việt Nam
chiều rộng mặt cầu giai đoạn 1 có có chiều rộng lên đến 19,25m. sau khi hoàn
thành toàn bộ dự án bề rộng mặt cầu là 38,5m. Công trình được khởi công vào
năm 2005, thông xe tháng 9 năm 2009 và khánh thành giai đoạn 1 toàn bộ
đường dẫn, cầu vượt đường Quốc Lộ 5 tháng 9 năm 2010. Công trình được đưa
vào vận hành sẽ góp phần đáng kể vào cải thiện tình hình giao thông khu vực
phía Bắc và đông bắc Hà Nội hiện nay, góp phần vào việc chống ùn tắc giao
thông cho thủ đô Hà Nội.


Về chức năng nhiệm vụ: Ban Quản lý dự án Hạ Tầng Tả Ngạn có chức
năng quản lý, giám sát toàn bộ các hoạt động thi công tại các công trình. Các
hoạt động của Ban nhằm mục đích triển khai, xây dựng các hạng mục công
trình như cầu Vĩnh Tuy qua Sông Hồng và cầu vượt đường bộ và đường sắt đưa
vào khai thác,vận hành đúng tiến độ, đạt các yêu cầu về chất lượng, quản lý
kinh phí đầu tư đạt hiệu quả.
Về cơ cấu tổ chức: Ban Quản lý dự án là cơ quan trực thuộc UBND TP
Hà Nội. Dưới Ban được biên chế thành các phòng chức năng như sau.
+ Phòng Kế hoạch: với nhiệm vụ được giao là lập dự án, lập kế hoạch đấu thầu
và chỉ định thầu, kế hoạch vốn cho các dự án đang thực hiện, công tác báo cáo

định kỳ và một số nhiệm vụ khác.
+ Phòng tài chính kế toán: kiểm soát các vấn đề liên quan đến khâu thanh toán
các dự án và một số nhiệm vụ khác…
+ Phòng thực hiện dự án: quản lý các vấn đề về tổ chức thi công và nghiệm
thu trên công trường trong quá trình xây dựng, lập và trình duyệt các định mức
kinh tế kỹ thuật cho phù hợp với thi công tại công trường, thẩm tra phê duyệt
chi phí xây dựng các hạng mục công trình v. v...
- Với những chức năng nhiệm vụ nêu trên Ban Quản lý dự án Hạ Tầng
Tả Ngạn nói chung và các Phòng trực thuộc Ban nói riêng, rất cần công tác
quản lý, điều hành thực sự khoa học nhằm đạt được các mục đích chung của Dự
án
- Hiện tại công việc của phòng Kế hoạch vẫn đang thực hiện tương đối
hiệu quả, hoàn thành các nhiệm vụ được Ban giao. “Tuy nhiên sau khi học
môn "Quản trị hành vi tổ chức" của chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị


kinh doanh quốc tế, tôi với cương vị là Phó phòng Kế hoạch tôi nhận thấy
cần áp dụng các kiến thức đã được đào tạo để đổi mới môi trường làm việc,
tạo động lực cho cán bộ viên chức phát huy tối đa những khả năng của từng
người trong công việc chung của Ban”.
- Nội dung tôi muốn đề cập đến trong bài viết này là đổi mới phong cách
lãnh đạo, tạo động lực để Cán bộ viên chức hoàn thành tốt hơn nữa các nhiệm
vụ được giao, hình thành các tổ, nhóm để chủ động trong giải quyết công việc,
phát huy tinh thần sáng tạo, phối hợp của các nhân viên trong phòng.
- Lâu nay, trong các cơ quan hành chính nhà nước nói chung và đặc biệt
tại các Ban Quản lý dự án nói riêng, công việc được phân giao cho các phòng
giải quyết, ở đó Phó phòng là người giúp việc cho Trưởng phòng theo dõi và
điều hành hạng mục công việc được giao và chịu trách nhiệm trước Lãnh đạo
phòng về công việc được giao.
- Do tính chất công việc thực hiện theo quy trình, không đòi hỏi nhiều sự

sáng tạo của các thành viên tham gia nên thông thường các Cán bộ viên chức
thực hiện theo mệnh lệnh của Trưởng phòng, ít tham gia thảo luận nhóm, không
tìm tòi đầu tư thời gian, trí tuệ để phát minh sáng kiến v.v... việc này đã phần
nào tạo ra sự nhàm chán, thiếu năng động trong công tác của không ít Cán bộ
viên chức và đã xuất hiện nhiều các biểu hiện làm qua loa cho xong việc nhưng
chất lượng không đảm bảo, làm theo mệnh lệnh, không tâm huyết với công việc
đang làm. Cũng từ sự nhàm chán đơn điệu và tẻ nhạt nêu trên, đã có một số Cán
bộ viên chức có năng lực thực sự, tính cách năng động xin chuyển công tác tìm
đến nhưng công việc hấp dẫn, phù hợp hơn.
- Bài giảng về Tính lãnh đạo trong tập hợp tổ chức của môn học"Quản trị
hành vi tổ chức" đã chỉ ra một cách tiếp cận mới về tinh thần Lãnh đạo, đó là


phải làm thế nào để giảm đi cái tôi của mình và nuôi dưỡng tinh thần Lãnh đạo
của người khác, làm Lãnh đạo là phải có khả năng gây ảnh hưởng, khích lệ và
khiến cho người khác đóng góp tích cực cho việc tạo ra hiệu quả chung của tổ
chức.
Theo lý thuyết được học, có thể kể ra các loại năng lực lãnh đạo sau:
- Trí thông minh cảm xúc: để có thể cảm nhận được những tâm tư, suy
nghĩ của cán bộ trong tổ chức của mình, chấp nhận những thực tế kể cả khiếm
khuyết để tìm giải pháp khắc phục, thấu hiểu để sẵn sàng chia sẻ và cũng cần
điều chỉnh được cảm xúc của bản thân, không quá mềm yếu hay cứng nhắc khi
sử lý công việc.
- Chân thành: đó là phẩm chất không thể thiếu của người lãnh đạo giỏi,
sự chân thành đôi khi là động lực rất hiệu quả trong điều hành công việc, thu hút
được lòng tin của nhân viên. Sự chân thành biểu hiện ở nhiều hình thái khác
nhau nhưng có một điều rất dễ nhận biết là cần phải biến những lời nói, chỉ thị
thành hành động cụ thể.
- Định hướng: người lãnh đạo cần tạo ra định hướng để làm mục tiêu
phấn đấu cho từng cá nhân và tập thể, định hướng cần phải rõ ràng, có khả năng

thực hiện được và phải có thời gian cụ thể chi tiết hoàn thành kế hoạch đã định
ra, đồng thời cũng phải có các tiêu chí để đánh giá, xác định mức độ hoàn thành
làm cơ sở thực hiện định hướng.
- Lãnh đạo thúc đẩy: tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, phân
cấp quản lý, phân quyền để các bộ phận tham gia phát huy tối đa sự tự chủ, chủ
động khi giải quyết công việc


- Sự tự tin: để tăng khả năng dẫn dắt, động viên nhân viên hoàn thành
nhiệm vụ, người lãnh đạo đòi hỏi phải có sự tự tin, đặc biệt trong các tình huống
phát sinh ngoài dự kiến, có như vậy mới giúp nhân viên yên tâm, tin tưởng thực
hiện nhiệm vụ được giao.
- Thông minh: khả năng này là yêu cầu tối thiểu của người lãnh đạo
nhằm tiếp cận công việc, cơ hội một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
- Hiểu biết về công việc: để có thể điều hành, xử lý công việc hiệu quả
cũng cần người lãnh đạo phải hiểu biết về công việc chuyên môn trong lĩnh vực
mình phụ trách. Hiểu biết về công việc đôi khi rất có lợi thế trong các tình
huống phải xử lý nhanh, quyết định các vấn đề thuộc về trực giác.
+ Tóm lại: quan điểm về hành vi Lãnh đạo là các hành vi định hướng
nhân viên cho thấy sự tin tưởng, kính trọng lẫn nhau; quan tâm đến nhu cầu của
nhân viên; quan tâm đến quyền lợi của nhân viên. Các hành vi định hướng công
việc là giao việc cụ thể, rõ ràng; tạo điều kiện và đảm bảo rằng nhân viên tuân
thủ các nguyên tắc.
- Từ các nội dung về lý thuyết khả năng Lãnh đạo nêu trên, tôi nhận thấy
cần phải cải tổ công tác quản lý điều hành công việc hiện nay trong đơn vị
mình, trước mắt trong nội bộ phòng Kế hoạch, nếu thực sự chuyển biến tích
cực sẽ nhân rộng mô hình sang các bộ phận khác trong cơ quan, cụ thể
- Về cơ cấu tổ chức: xuất phát từ nhiệm vụ chung của phòng trong công
tác quản lý dự án là xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật và phối hợp lập, thẩm
tra Tổng mức đầu tư, lập Tổng dự toán, để duyệt dự toán xây dựng các hạng

mục công trình nên tôi sẽ lập đề án báo cáo lãnh đạo để hình thành các tổ nhóm
hoạt động độc lập và tương hỗ lẫn nhau, cụ thể:


+ Thành lập tổ xây dựng định mức, đơn giá công trình, nhiệm vụ chính
là: khảo sát, theo dõi bấm giờ, chụp ảnh tại hiện trường để tính toán xây dựng
định mức, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt. Về biên chế tổ này gồm 1 tổ
trưởng, 1 tổ phó và có từ 3 đến 5 thành viên.
+ Thành lập tổ dự toán: nhiệm vụ cập nhật các chế độ chính sách của Nhà
nước, các Bộ ngành, cập nhật giá cả vật tư, vật liệu, nhiên liệu năng lượng từng
thời kỳ để phục vụ lập Tổng mức đầu tư, Tổng dự toán, dự toán xây dựng các
hạng mục công trình. Biên chế của tổ sẽ gồm 1 tổ trưởng, 2 tổ phó và có từ 5
đến 10 thành viên
Trong công việc, tùy từng thời điểm và yêu cầu nhiệm vụ của phòng để
có thể linh hoạt điều chuyển, biên chế lại số lượng cán bộ các tổ cho phù hợp.
- Về phân giao nhiệm vụ: cần phân giao nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể cho các
tổ, lấy tiêu chí kết quả công việc và thời gian hoàn thành làm mục tiêu, không
áp đặt ý kiến chủ quan, tạo điều kiện để các tổ và từng thành viên trong tổ chủ
động, sáng tạo hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời đặt ra các chỉ tiêu để giám sát
mức độ hoàn thành, kịp thời chỉ đạo để đảm bảo công việc hoàn thành đúng yêu
cầu và mục đích đã đặt ra.
- Khi giải quyết vấn đề:
+ Đề ra các mốc tiến độ chung để các tổ và các thành viên thực hiện, phát
động các đợt thi đua để khích lệ, động viên tinh thần làm việc của cán bộ viên
chức, đề xuất các hình thức khen thưởng phù hợp tính chất công việc và khả
năng tài chính của đơn vị.
+ Động viên tinh thần sáng tạo của cán bộ công chức bằng cách định
hướng công việc và đề cao các sáng kiến, các giải pháp cá nhân, lắng nghe và

tôn trọng các ý kiến của từng thành viên khi đề xuất các biện pháp giải quyết
công việc.
+ Thường xuyên kiểm tra để đảm bảo mục tiêu nhiệm vụ của từng tổ
hoàn thành đúng mục đích, đảm bảo chất lượng và tiến độ nhưng không tạo cảm
giác nhân viên bị kiểm soát thúc hối, làm mất tính chủ động của các thành viên.
- Trong sinh hoạt: tạo bầu không khí cởi mở vui vẻ nơi công sở, quan tâm
nhiều hơn đến tâm tư nguyện vọng và hoàn cảnh cụ thể của từng Cán bộ viên
chức, phát huy vai trò của tổ chức công đoàn, tổ chức các hoạt động đoàn thể,
dã ngoại để gắn kết các thành viên trong nhóm.
- Kế hoạch thực hiện: đây là việc làm cần thiết, nếu thực hiện tốt tôi tin
rằng sẽ đem lại những chuyển biến tích cực trong công việc, tạo được không khí
thoải mái, tự tin, khích lệ được tinh thần lao động sáng tạo của các thành viên
trong cơ quan do vậy cần triển khai ngay. Tuy nhiên cũng cần phải thực hiện
từng bước, từng giai đoạn tránh nóng vội, chủ quan dẫn đến sự ngờ vực, thận
trọng thái quá trong tấm lý của cán bộ viên chức.
- Trước mắt, xây dựng đề án để thành lập các tổ như đã nêu ở trên, lựa
chọn bố trí nhân sự cho phù hợp, trình lãnh đạo cơ quan chấp thuận.
- Phân công nhiệm vụ của từng tổ, phân giao nhiệm vụ cho các tổ trưởng,
tổ phó rõ ràng rành mạch
- Trao đổi với các tổ trưởng về nhiệm vụ được giao, nghe đề xuất của các
tổ về các yêu cầu cơ bản để có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Giải quyết
các đề xuất đó một cách tốt nhất trong điều kiện có thể.
- Duyệt đề cương thực hiện của các tổ, các thành viên trong đó lưu ý tạo
điều kiện để các thành viên tham gia với vai trò chủ động


- Giám sát kế hoạch đã vạch ra, kịp thời hỗ trợ khi việc triển khai gặp khó
khăn trên tinh thần định hướng cách giải quyết vấn đề
- Tổng kết kết quả thực hiện, nhận xét đánh giá và so sánh với trước khi
đổi mới cơ cấu tổ chức và hình thức quản lý lãnh đạo. Có báo cáo về ưu, nhược

điểm, rút kinh nghiệm để nhân rộng mô hình nếu thấy có kết quả
- Thời gian dự kiến từ 2 đến 4 tháng.
- Trên đây là những đề xuất về cải tổ hình thức lãnh đạo tại cơ quan của
mình sau khi học môn "Quản trị hành vi tổ chức". Các nội dung trên trước mắt
là bài kiểm tra hết môn học nhưng về lâu dài sẽ là cơ sở lý luận để tôi vận dụng
trong công việc của mình./.