Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger

A. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế Thế giới
với việc tham gia nhiều hiệp định tự do quy mô lớnnhư FTA với EU, Liên minh
kinh tế Á- Âu...Điều này vừa mang lại cho các doanh nghiệp Việt Nam
những cơ hội mới cũng như các thách th ức cạnh tranh ngày càng kh ốc liệt
hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh này, các doanh nghiệp Việt Nam n ếu
muốn nắm bắt kịp thời những cơ hội và hạn chế thách thức để phát tri ển
một cách bền vững thì
luôn phải cải tiến và hoàn thiện mình theo k ịp xu thế. Để thực hiện được
những mục tiêu đã đặt ra, các doanh nghiệp luôn phải tận dụng và phát huy tối
ưu nhất các nguồn lực của mình bao gồm nguồn nhân lực, nguồn tài chính,
nguồn thông tin…Trong đó, có thể xem yếu tố quyết định cho mọi thành bại của
tổ chức đó là nguồn nhân lực.Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất
của doanh nghiệp, quản trị nhân lực là hoạt động khởi đầu cho mọi hoạt động
quản trị khác trong doanh nghiệp.Để có thể đứng vững và phát triển, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống quản trị nhân lực có hiệu
quả. Vậy, đầu tư cho quản trị nhân lực hiện nay là đầu tư mang lại hiệu quả lâu
dài và bền vững nhất cho tổ chức, doanh nghiệp.
Công ty cổ phầnbia rượu nước giải khát Viger được thành lập năm 2006,
là một công ty chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm nước giải khát như:
Bia, rượu, nước khoáng, nước ngọt... Để có được sự tồn tại lâu bền và vị thế trên
thị trường, công ty luôn hoàn thiện, nắm bắt và thích ứng với những xu thế biến
đổi của nền kinh tế.Cũng giống như các doanh nghiệp khác, quản trị nhân lực là
có vai trò quan trọng làm nên sự thành công của công ty hiện nay. Công ty cổ
phần bia rượu nước giải khát Viger đã đầu tư và chú trọng đến công tác quản trị
nhân lực, coi đây như là một vũ khí cạnh tranh hiệu quả của mình. Tuy nhiên,
bên cạnh những thành công đã đạt được về công tác quản trị nhân lực công ty
vẫn còn tồn tại những thiếu xót như việc thiết kế, phân tích công việc, đánh giá
1

thực hiện công việc vẫn còn nhiều hạn chế và chưa đạt kết quả như mong muốn.
Vì vậy, để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh, vị thế trên thị trường, công ty
nên hoàn thiện và phát triển công tác quản trị nhân lực của mình.
Xuất phát từ những thực tiễn nói trên, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger”
làm nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu
Liên quan đến lĩnh vực quản trị nhân lực đã có nhiều đề tài, công trình
nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn, tiêu biểu có thể kể đến như:
- Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2004),
Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội. Cuốn
sách đã tập trung vào các vấn đề của quản lý nhân sự như: nguồn nhân lực, phân
tích chức vụ, tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự, kế hoạch đào tạo, đánh giá hiệu
quả thành tích… nổi bật là các phương pháp và kỹ năng có khả năng ứng dụng
trực tiếp vào hoạt động quản lý nhân sự của các doanh nghiệp.
- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội. Giáo trình này cung cấp các
kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức (chính phủ,
các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sứa khỏe,
các tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và các tổ chức xã hội khác) từ khi người lao
động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai
đoạn: Hình thành nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực và phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang
tính thực tiễn tại Việt Nam.
- Trần Thị Thúy Nga, Phạm Ngọc Sáu (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ
nhân tài (Cẩm năng kinh doanh), NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh,
Thành phố Hồ Chí Minh. Cuốn cẩm nang này tập trung vào quy trình tuyển
dụng hiệu quả để thu hút nhân viên tài năng, các yếu tố giữ chân nhân viên và
đào tạo phát triển các kỹ năng phù hợp với nhân viên.

2


- Đỗ Văn Phúc (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Bách
khoa Hà Nội, Hà Nội.Cuốn sách đã giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng
cơ bản của quản trị nhân lực đến các nhà quản trị, sinh viên ngành quản trị kinh
doanh.
Trong khoảng thời gian 2010-2016, tại trường Đại học Hùng Vương,
trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh đã có một số đề tài nghiên cứu khoa học,
khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên Khoa Kinh tế và QTKD đề cập đến công
tác quản trị nhân lực tại một số công ty trên địa bàn tỉnh Phú Thọ như:
- Nguyễn Thị Lý (2014), Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty cổ phần Tân Phong, nghiên cứu khoa học sinh viên, Đại học Hùng
Vương, Phú Thọ. Đề tài đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác
quản tuyển dụng nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
nhân lực, các khái niệm và đặc điểm được tìm hiểu qua góc độ và cách nhìn của
các nhà nghiên cứu trước. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực cho công ty cổ phần Tân Phong.
- Nguyễn Hải Nam (2010), Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại
Nam Cường - Phú Thọ, khóa luận tốt nghiệp, Đại học Hùng Vương, Phú Thọ.
Đề tài này góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực và
các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực, các khái niệm và đặc điểm
được tìm hiểu qua góc độ và cách nhìn của các nhà nghiên cứu trước. Đề xuất
một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho công ty trách nhiệm
hữu hạn thương mại Nam Cường - Phú Thọ.
- Lê Thị Thảo (2014), Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác quản trị
nhân lực tại công ty Kinh tế kỹ thuật công nghiệp Quốc phòng, nghiên cứu khoa
học sinh viên, Đại học Hùng Vương, Phú Thọ.Đề tài đã góp phần hệ thống hóa
cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác

quản trị nhân lực. Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác quản trị
nhân lực tại công ty Kinh tế kỹ thuật công nghiệp Quốc phòng.
3


Các nghiên cứu này đã nghiên cứu các nội dung trong công tác quản trị
nhân lực tại các địa bàn doanh nghiệp khác nhau do đó có sự khác nhau trong
thực trạng vấn đề nghiên cứu. Đặc biệt, hiện nay chưa có nghiên cứu nào về
công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger. Do
đó, em nhận thấy rằng đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công
ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger” là một đề tài không trùng lặp với các
nghiên cứu trước đây.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục tiêu chung
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ
phần bia rượu nước giải khát Viger. Từ đó, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực của công ty.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luậnvà thực tiễn về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ
phần bia rượu nước giải khát Viger.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công
ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị nhân lực tạicông ty cổ phần bia rượu nước giải khát
Viger.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Công tác quản trị nhân lực

- Về không gian: Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger.
Địa chỉ: Khu 7, phường Thanh Miếu, Việt Trì, Phú Thọ.
4


- Về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2015 đến năm 2017
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập tài liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
Để thu thập các thông tin thức cấp tác giả sử dụng ph ương pháp tại
bàn và sử dụng các nguồn tài liệu sau:
Các tài liệu số liệu từ sách báo như: Sách giáo khoa, giáo trình, các công
trình nghiên cứu khoa học đã công bố, xuất bản, thông tin internet có liên quan
đến công tác quản trị nhân lực.
Tài liệu số liệu đã được công bố về kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, số liệu về tình hình biến động lao động, tiền lương,…các số liệu này thu
thập từ các báo cáo từ năm 2015 đến 2017 của công ty cổ phần bia rượu nước
giải khát Viger.
Các thông tin thu thập được có tác dụng cho biết tình hình nghiên cứu
cung cấp thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình thực
hiện công tác quản trị nhân lực của công ty.
5.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
- Phương pháp điều tra: Điều tra bằng phiếu đối với cán bộ công nhân
viên nhằm thu thập thông tin đánh giá về công tác quản trị nhân lực của công ty
bằng việc hỏi và trả lời trên phiếu đã thiết kế sẵn. Số mẫu điều tra được tính theo
công thức sau:

N

n=

1+ N*e2
Trong đó:
n: số mẫu
N: số tổng thể
5


e: sai số, dao động từ 0,05 – 0,1
Áp dụng với công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger hiện có số
tổng thể là 90 lao động, sai số là 0,05 ta có số phiếu cần tiến hành điều tra là 73
phiếu. Tuy nhiên, tổng số lao động của công ty không cao nên tác giả quyết định
điều tra toàn bộ để có được kết quả khách quan.
5.2. Phương pháp xử lý thông tin
Các số liệu thu thập được đưa vào máy tính, dùng phần mềm Excel để
tổng hợp, tính toán các chỉ tiêu cần thiết trong công tác quản trị nhân lực như số
tương đối, tuyệt đối và số trung bình.
5.3. Phương pháp phân tích thông tin
- Phương pháp so sánh: từ các số liệu thu thập sau đó xử lý đưa ra các kết
quả về nhữngchỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, lực lượng lao động tiến hành
so sánh chên lệch giữa các năm (từ năm 2015 đến năm 2017).
- Phương pháp thống kê bảng biểu: xây dựng các bảng biểu sẽ dễ dàng
nhận thấy sự biến động về lợi nhuận, số lượng lao động, lương,..ảnh hưởng đến
công tác quản trị nhân lực.
6. Kết cấu bài khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung khóa
luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lưc tại công ty cổ phần bia

rượu nước giải khát Viger
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công
ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger.

6


B. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực như:
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống bao gồm tất cả những kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự
phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.[1, tr 16]
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp do chính
bản chất của con người. [2, tr 1]
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): nhân lực là nguồn lực
quan trọng nhất trong mỗi tổ chức. Nguồn nhân lực bao gồm tất cả cá nhân tham
gia vào bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức.
Từ những quan điểm trên, có thể hiểu rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ
người lao động làm việc cho doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức
7

năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần có số
lượng và cơ cấu phù hợp với ngành nghề và công việc của doanh nghiệp đó.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng
cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên
quan tới một loại công việc nào đó. [1, tr 17]
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. [2, tr2]
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các
hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức. [3, tr 8].
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của công tác quản tr ị nhân l ực
Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng, nó là một nhân tố quyết
định đến sự thành bại của tổ chức.
Các tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải cải tổ tổ chức theo hướng
tinh giảm, gọn nhẹ năng động, trong đó yếu tố cong người mang tính quyết định.
Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị là một
vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp,
đào tạo, điều động nhân lực trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là
vấn đề quan tâm hàng đầu.
Công tác quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị biết lắng nghe, biết tìm
ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê
với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao
động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.

8

1.1.3. Nội dung công tác quản trị nhân lực
1.1.3.1. Công tác thu hút nguồn nhân lực
a, Thiết kế và phân tích công việc
Khái niệm
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người
lao động. Như vậy, thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc
lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá
nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Đồng thời, thiết kế công việc là quá
trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng
người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các
nhiệm vụ, trách nhiệm đó... [3, tr 44]
Nội dung
Khi thiết kế công việc phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc:
Nội dung công việc: Các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách
nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện, các máy móc, trang thiết bị, dụng cụ
cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
Các trách nhiệm đối với tổ chức: Các trách nhiệm có liên quan đến tổ
chức nói chung và mỗi người lao động phải thực hiện. Chẳng hạn như tuân thủ
các quy định và các chế độ làm việc.
Các điều kiện lao động: Tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của
công việc như nhiệt độ, chiếu sang, các điều kiện an toàn…
Trong 3 yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của
công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.
b, Kế hoạch hóa nhân lực
 Khái niệm
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch

lao động để đáp ứng được các yêu cầu đó. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm:
9


Cầu nhân lực, cung nhân lực và lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu
nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. [3, tr 62]
 Nội dung
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện
qua sơ đồ 1.1

Cầu sản
phẩm

Năng suất
lao động

Thị trường
LĐ bên trong

Cầu lao động

Thị trường
LĐ bên ngoài
ngoài

Cung lao động

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN
Sơ đồ 1.1: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)
 Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời
kỳ nhất định.
Dự đoán cầu nhân lực được chia làm 2 phương pháp: Cầu nhân lực ngắn
hạn và cầu nhân lực dài hạn.
*Dự đoán nhân lực ngắn hạn
Các phương pháp dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
10


 Phương pháp phân tích nhiệm vụ/ khối lượng công việc
Bước 1: Tiến hành xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc của tổ chức
cần phải hoàn thành: Có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh
thu…
Bước 2: Sử dụng các tỉ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao
động hao phí cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao động cần thiết
cho hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm.
Bước 3: Quy đổi tổng số giờ lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc,
mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức
trong năm tới.
 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Công thức tính: D = *SLi)/(Tn*Km)
Trong đó:
D: Cầu lao động trong năm kế hoạch của tổ chức (người)
ti: Lượng hao phí lao động để sản xuốt đơn vị sản phẩm i (giờ - mức )
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
Tn: Qũy thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
(giờ/người)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
 Phương pháp tính theo lượng năng suất lao động
Công thức tính: D=Q/W
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
* Dự đoán cầu nhân lực dài hạn
Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn
trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.
Các phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn:
 Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân
lực của từng đơn vị
11


Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng,
phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần
phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn
thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch
sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
 Phương pháp ước lượng trung bình
Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ dựa vào cầu nhân
lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
 Phương pháp dự đoán xu hướng
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của
tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: Số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh số
bán ra… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành
nhiệm vụ của tổ chức.

 Dự đoán cung nhân lực
Dự đoán cung nhân lực bên trong doanh nghiệp: Là dự đoán khả năng
đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại.
Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân loại lực lượng lao
động và phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức.
Lực lượng lao động trong tổ chức phải được phân loại theo các tiêu
thức khác nhau như: giới tính, tuổi, trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công
tác…
 Những điều kiện và giải pháp lựa chọn (cân đối cung - cầu nhân lực)
* Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực
Các biện pháp được đưa ra là:
Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động
hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức.
Đề bạt, bồi dưỡng người lao động trong tổ chức để họ có thể đảm nhận được
công việc ở vị trí cao hơn.
Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý.
12


Tuyển dụng người lao động mới từ ngoài tổ chức.
* Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực
Các biện pháp có thể sử dụng:
Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu.
Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.
Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng nhưng phải thảo luận và thông báo
cho người lao động biết.
Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc…
* Cầu nhân lực bằng cung nhân lực
Các công việc cần làm trong trường hợp này là:
Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức.

Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động…
c, Tuyển dụng
 Khái niệm
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những
nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và
lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển
dụng bao gồm 2 quá trình là: Tuyển mộ và tuyển chọn [3, tr 93]
Nội dung
 Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm
đạt được các mục tiêu của mình.
* Các nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ trong doanh nghiệp bao gồm: Nguồn tuyển mộ từ bên
trong và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

13


Nguồn tuyển mộ từ bên trong: Bao gồm những người làm việc bên trong công
ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên
chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Là những người đến xin việc từ ngoài công ty,
nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa dạng.
* Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương
pháp sau:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo

về các vị trí công việc cần tuyển người.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức.
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”,
mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần
mềm nhân sự của các tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể áp dụng các phương pháp
thu hút sau đây:
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong doanh
nghiệp.
Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác…
 Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ.
* Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn trong doanh nghiệp bao gồm 9 bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
14


Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử
dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những
tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết
định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở
bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công
việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu

chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc.
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc
thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền
vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn
xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công
cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc
giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ
cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý
cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là
cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn
xin việc cung cấp tên, nơi làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại
sau:
Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân
nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao
hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng
được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực
hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.

15


Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra
các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước
mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.
Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử

dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc
nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc
chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái
độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công
việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung
thực trong tương lai của người dự tuyển.
Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất
sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát
hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng
phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu
hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một
trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những
nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các
loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin
của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu
hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu
là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các
câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách
người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và
xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
16


Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi
yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công

việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà
những người phỏng vấn đặt ra.
Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào
công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác
định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ
lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn
theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một
cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc
thảo luận.
Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong
đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của
sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở
các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp
doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng
như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay
cuối năm.
Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một
người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp
có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà
các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.
Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều
người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố
trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều
người.Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra
tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
17

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá
thể lực của các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước
nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được
sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông
tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các
văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để
các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh
nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin
về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do
đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng
về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải
thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.
Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc
như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với
công việc, các điều kiện làm việc khác… Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ
nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng
khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
18


Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển
dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ
ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định
này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo
kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.
1.1.3.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a. Khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công
tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế
hoạch... [3, tr 153]
b. Nội dung
* Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực
Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm phương
pháp lớn:
 Đào tạo trong công việc
Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp đào tạo đơn giản và
phù hợp với nhiều loại lao động khác nhau, phương pháp này có thể áp dụng với
lao động trực tiếp sản xuất và cả với một số công việc quản lý. Với phương pháp
này quá trình đào tạo được thực hiện bằng cách người dạy hướng dẫn học viên
về công việc bằng cách chỉ bảo, quan sát người học viên sau đó cho làm thử
công việc cho tới khi thành thạo.
Đào tạo theo kiểu học nghề: Với phương pháp này học viên đã được học
lý thuyết trên lớp, sao đó người học sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong

một thời gian dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn cho đến khi
người lao động thành thạo công việc. Thời gian để thực hiện phương pháp giảng
dạy này thường là thời gian dài.
19


Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: Đây là phương pháp giúp cho người lao
động học được những kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sự
chỉ bảo của những người lao động giỏi hơn. Phương pháp này thường được áp
dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý. Có ba cách thường dung để thực hiện: Kèm
cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi người cố vấn và kèm cặp bởi
người có kinh nghiệm hơn.
 Đào tạo ngoài công việc
Phương pháp tổ chức các lớp cạnh tranh doanh nghiệp: Phương pháp này nhằm
đào tạo cho những công việc và những nghề khá phức tạp, mang tính chất đặc
thù. Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cần phải trang bị đầy đủ cơ
sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy. Với phương pháp dạy này thì khóa học
được chia làm hai phần: phần thứ nhất người học sẽ được trang bị khung lý
thuyết từ những giáo viên là người lao động ngay tại doanh nghiệp hoặc giáo
viên được thuê từ bên ngoài, phần hai thì sau khi học xong lý thuyết thì người
lao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập.
Cử đi học tại các trường chính quy: Doanh nghiệp cử những người được đào tạo
đi học tại những trường chính quy như các trường dạy nghề, trường cao đẳng,
đại học…
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Doanh nghiệp tổ chức các buổi
hội thảo để người học có thể thảo luận về những chủ đề mà doanh nghiệp mong
muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm và có chuyên mộ. Những
buổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh
nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời.
* Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

Bước 1: Xác định nhu cầu đào đạo
Doanh nghiệp cần phải biết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức mình là
ở đâu, ở bộ phận nào, tại thời điểm nào trong năm. Những kỹ năng và loại lao
động nào được đào tạo. Do vậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện các công việc
phân tích cụ thể để xác định đúng nhu cầu đào tạo của mình. Các công việc bao
20


gồm: phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi và
phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Mục tiêu đào
tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại lao
động nào đó cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho người
lao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cần
đạt được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu…
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng.Bước này có sự
lien quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua nghiên cứu
động cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp có thể
biết được quá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế nào đối với người lao
động. Qua đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp với mục
tiêu của doanh nghiệp và bản thân người lao động.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự
giảng dạy cũng như thời lượng giảng dạy cho người được đào tạo. Chương trình
đào tạo sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thức
nào cần được dạy trong quá trình đào tạo thì cần phải xác định được phương
pháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thu được hiệu quả.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo và
phương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi
phí mà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo và phát triển.Kinh phí dành cho
đào tạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm. Những
chi phí đào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loại chi phí sau: chi phí
dành cho những người tham gia đào tạo, chi phí tiền lương cho những người
tham gia giảng dạy, chi phí cho trang thiết bị giảng dạy…
Bước 6: Lựa chọn giáo viên
21


Với bất cứ chương trình đào tạo nào thì giáo viên giảng dạy là yếu tố rất quan
trọng.Việc lựa chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy
mà doanh nghiệp lựa chọn. Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp
thì giáo viên chính là những người quản lý, những người lao động lâu năm và
thành thạo công việc. Còn với nhóm phương pháp đào tạo phải ngoài doanh
nghiệp thì giáo viên thường được thuê từ bên ngoài.
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Để đánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp có thể dùng rất nhiều chỉ tiêu như:
chỉ tiêu về hiệu quả kinh tế đạt được sau quá trình đào tạo, chỉ tiêu về chi phí
đào tạo so với lợi nhuận thu được từ đào tạo, hay đánh giá thông qua ý thức của
người lao động… Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theonhững chu
kỳ phù hợp để đem lại kết quả chính xác nhất, đó có thể là giữa hoặc cuối kỳ đào
tạo hay theo chu kỳ do doanh nghiệp lựa chọn.
1.1.3.3. Công tác duy trì nguồn nhân lực
a, Đánh giá thực hiện công việc
Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

[3, tr 134]
 Nội dung
* Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá
với 3 yếu tố cơ bản sau:
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
* Quy trình đánh giá thực hiện công việc
Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
22


Việc lựa chọn phương pháp đánh giá tùy thuộc vào mục đích đánh giá.
Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và
thiết kế nội dung của phương pháp sao cho phù hợp.
Bước 2: Lựa chọn người đánh giá
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và
có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng
thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác
nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản
thân người lao động…
Bước 3: Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc
tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc.
Bước 4: Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá. Người đánh giá cần
được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu
rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.
Bước 5: Phỏng vấn đánh giá

Là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên
nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp
các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các
quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để
thực hiện công việc.
b, Tạo động lực trong lao động
Khái niệm
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực trong lao động là việc tổ chức sử dụng tổng hòa nhiều yếu tố
nhằm tạo ra động lực cho người lao động... [3, tr 128]
Nội dung
23


* Các yếu tố tạo động lực
Các yếu tố thuộc về môi trường trong tổ chức: văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh
đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách về nhân sự và sự thực hiện các chính
sách đó.
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: nhu cầu, mục đích, các quan niệm
về giá trị…
* Các phương hướng tạo động lực
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động.
Đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hoàn thành công việc của
người lao động.
Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ:

Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động
Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
Kích thích lao động
Sử dụng hệ thống tiền công/tiền lương
Sử dụng các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương, tiền thưởng…
Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính như: khen ngợi, cơ hội
thăng tiến…
Tạo động lực bằng vật chất: vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy
nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao
hiệu quả công việc được giao.
 Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong
những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như
trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài
24


năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã
hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
 Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên
tắc phân phối theo lao động.
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối
với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên.
tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ
vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Tạo động lực tinh thần:giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng
cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công

việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để nâng
cao trình độ, tỏ thái độ quan tâm chân thành, giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên
với cấp dưới.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
1.1.4.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi
trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn
khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản
trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi
người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân
viên làm việc với năng suất cao…
Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,
các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.
Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng
năng động, sáng tạo.
25