Xây dựng kế hoạch nhân sự tại công ty cp thép nam kim

“XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP THÉP NAM KIM”

Contents
NỘI DUNG......................................................................................................................................3
I.

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC.............................3

1.Khái niệm về kế hoạch hóa nguồn nhân lực.............................................................................3
1.1.Khái niệm..................................................................................................................................3
1.2.Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực....................................................................................4
1.3.Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực.......................................................................................4
1.3.1.Kế hoạch ngắn hạn <= 1 năm...............................................................................................4
1.3.2.Kế hoạch dài hạn 3 năm trở lên...........................................................................................4
1.4.Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp......5
1.4.1.Chiến lược sản xuất kinh doanh.............................................................................................5
1.4.2.Tính bất định của môi trường kinh doanh mà tổ chức đang hoạt động.................................5
1.4.3.Loại và chất lượng của thông tin dự đoán về kế hoạch hóa nguồn nhân lực.........................5
1.4.4.Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực...............................................................5
1


1.5. Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực..............................................................................6
1.5.1.Dự tính về cầu nhân lực.........................................................................................................6
1.5.1.1.Dự tính cầu nhân lực ngắn hạn..........................................................................................6
1.5.1.2.Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn..................................................................................9
1.6.Dự đoán cung về nhân lực........................................................................................................9
1.6.1.Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức (phân tích nhân lực hiện có của tổ chức)....10
1.6.2.Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài...................................................................................10
1.7.Đề ra các chính sách và kế hoạch cân đối cung cầu...............................................................11
1.7.2.Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động................................................................................12

1.7.3.Khi cung lao động bằng cầu lao động...................................................................................12
II. THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP NAM KIM.........................................................................................................................12
1.Khái quát về cồng ty..................................................................................................................12
1.1.Giới thiệu về công ty.................................................................................................................12
2.Thực trạng về quy trình xây dựng kế hoạch nhân sự tại Công ty cổ phần thép Nam Kim....14
2.1.Xác định cầu nhân lực...............................................................................................................14
2.1.1.Xác định cầu nhân lực ngắn hạn..........................................................................................15
2.1.2.Xác định cầu nhân lực dài hạn.............................................................................................17
2.1.3.Xác định cung nhân lực........................................................................................................18
2.1.4.Cân đối cung cầu và thực hiện các giải pháp......................................................................20
2.1.5.Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch nhân sự của Công ty...............................................21
III. Xây dựng kế hoạch nhân sự Tại Công ty Cp thép Nam Kim...........................................21
3.1.Công tác dự báo cầu nhân lực.................................................................................................21
3.2.Công tác dự báo cung lao động...............................................................................................23
3.2.1.Công tác dự báo cung nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp................................................23
3.2.2.Công tác dự báo cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp....................................................24
3.3.Các giải pháp cân đối cung cầu................................................................................................24
3.4.Tiến hành đánh giá công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực..................................................24
3.5.Nâng cao trình độ đội ngũ chuyên gia.....................................................................................25
4.Một số giải pháp khác..............................................................................................................25
4.1.Phân tích công việc...................................................................................................................25
4.2.Đánh giá thực hiện công việc....................................................................................................25
IV.Kết luận........................................................................................................................................26
V.Tài liệu tham khảo........................................................................................................................26
2


NỘI DUNG
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC

1. Khái niệm về kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm
Kế hoạch hoá là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng
như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Như vậy kế hoạch hoá bao gồm 3 giai
đoạn:
Giai đoạn 1: Thiết lập các mục tiêu (phương hướng) cho tổ chức như: mức tăng lợi
nhuận, thị phần…
Giai đoạn 2: Nhận diện các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó.
Giai đoạn 3: Quyết định về những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề
ra.
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (viết tắt là KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó”.
Theo khái niệm trên thì chúng ta thấy KHHNNL bao gồm các nội dung sau:


Cầu nhân lực: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích
ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra.



Cung nhân lực: ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức



Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm
thích ứng trong tương lai.

1.2. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực


Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực



Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức



Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực



Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

1.3. Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh
của tổ chức. Vì vậy khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở mức nào thì tương ứng
với nó chúng ta cần phải xây dựng kế hoạch về nguồn nhân lực.
3


1.3.1. Kế hoạch ngắn hạn <= 1 năm
 Kế hoạch sản xuất kinh doanh: đó là việc xác định các mục tiêu thực hiện hoặc kế
hoạch tác nghiệp cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh trong vòng 1 năm. Qua
đó chúng ta thấy kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn giữ một vai trò cực kỳ


quan trọng đối với sự thắng lợi về mặt kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là việc xác định số lượng cũng như chất lượng
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thời gian gần nhất. Việc giải
quyết các vấn đề về nguồn nhân lực phải được tiến hành khẩn trương vì nó ảnh

hưởng nhanh nhất và trực tiếp nhất đến tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức.
1.3.2. Kế hoạch dài hạn 3 năm trở lên
 Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Trong thời gian dài sắp tới để tiếp tục tồn tại và
phát triển khi môi truờng sản xuất kinh doanh diễn ra nhiều biến động thì một vấn


đề căn bản mà tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hoá chiến lược dài hạn.
Người lãnh đạo phải xác định rõ tư tưởng chiến lược như: Tại sao tổ chức của
mình tồn tại? Những việc gì cần làm?...Tổ chức cần xác định những sản phẩm dịch
vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh, phân tích điểm mạnh điểm yếu của tổ chức…
Từ đó xây dựng nên triết lý kinh doanh, sứ mệnh của công ty, chiến lược dài hạn



của hoạt động sản xuất kinh doanh…
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến
lược của kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn nếu như thiếu nguồn nhân lực cần
thiết. Vì vậy song hành cùng với việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn thì
chúng ta cũng phải lập kế hoạch nguồn nhân lực tương ứng để thực hiện mục tiêu
chiến lược đó.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.4.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh
 Chiến lược sản xuất kinh doanh có tác dụng định hướng cho tổ chức về mọi mặt

trong đó có kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực để phục vụ cho kế hoạch sản xuất


kinh doanh.
Chiến lược sản xuất kinh doanh nêu rõ loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung
cấp cho xã hội về số lượng và chất lượng tương ứng là số lượng lao động, kết cấu
nghề nghiệp, trình độ lành nghề cũng như cũng kỹ năng cần thiết của người lao

động.
1.4.2. Tính bất định của môi trường kinh doanh mà tổ chức đang hoạt động
4




Tính bất định của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới sự dự tính chính xác
hoặc chu kỳ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Những thay đổi về kinh tế, chính
trị, xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của

tổ chức. Từ đó nó gây ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức.
1.4.3. Loại và chất lượng của thông tin dự đoán về kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực chúng ta phải xác định rõ:
+ Những loại công việc nào sẽ được thực hiện trong tổ chức
+ Nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh không?
+ Những vị trí nào cần thay thế và bổ sung.
+ Nguồn nhân lực được thu hút từ đâu
+ Thời gian thu hút ngắn hay dài, khả năng thu hút dễ hay khó…
Trong quá trình thu thập thông tin dự đoán cho kế hoạch hóa nguồn nhân lực chúng
ta phải phân ra từng loại và kiểm tra chất lượng của các nguồn thông tin để thu được

kết quả dự báo chính xác nhất.
1.4.4. Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
 Độ dài của thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là 1 trong những nhân tố


ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực vì:
Nếu thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài thì các yếu tố của môi trường bên
trong cũng như bên ngoài sẽ có rất nhiều biến động nên tổ chức phải đề ra các tình
huống có thể sảy ra cũng như biện pháp khắc phục kịp thời.



Nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có nhiều biến động lớn biểu
hiện là có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ không ổn định,
tính chất xã hội có nhiều biến động….thì độ dài của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
không quá 1 năm.

1.5. Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.5.1. Dự tính về cầu nhân lực
“Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm,
dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định”.
Như vậy khi xác định cầu nhân lực không chỉ xác định số lượng lao động cần thiết
và chúng ta cần phải chú ý tới cả chất lượng của lao động để đảm bảo hoàn thành được
mục tiêu đã đặt ra. Hơn nữa khi xác định cầu nhân lực chúng ta phải xem xét và tính toán
trong mối quan hệ tổng thể với các nhân tố khác như: tình hình kinh tế, pháp luật; sự thay
đổi công nghệ và kỹ thuật…(nhân tố bên ngoài) số lượng sản phẩm dich vụ mà tổ chức

5

dự tính tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số lượng sản phẩm-dịch vụ mới sẽ cung cấp, sự
thay đổi về giá cả, sự thay đổi về ngân sách chi tiêu…(nhân tố bên trong tổ chức).
Dự tính cầu về nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực
dài hạn.
1.5.1.1. Dự tính cầu nhân lực ngắn hạn
Đó là việc dự đoán cầu nhân lực trong thời gian nhỏ hơn 1 năm. Trong thời gian ngắn
cầu nhân lực phải xác định rõ nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
Các bước tiến hành: gồm 3 bước:
Bước 1: Xác định khối lượng/nhiệm vụ công việc của tổ chức cần thực hiện trong
kỳ kế hoạch (1 năm, nửa năm, quý, tháng, tuần).
Bước 2: Dùng các tỷ số quy đổi hay tiêu chuẩn định biên lượng lao động sẽ hao
phí cho 1 đơn vị sản phẩm…để từ đó làm cơ sở tính đổi tổng số giờ lao động cần thiết
để hoàn thành từng loại công việc/từng loại sản phẩm.
Bước 3: Tiến hành quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi
nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Sau đó tổng hợp số người cần thiết cho
các nghề lại ta xác định được nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới.
Dự tính cầu nhân lực cho nhóm lao động trực tiếp:
Với nhóm lao động này thì khi tính cầu nhân lực chúng ta thường sử dụng phương
pháp tính trực tiếp từ khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch và các tỷ lệ
quy đổi cũng như các tiêu chuẩn định biên để tính ra số lao động cần thiết theo từng loại.
Các tỷ lệ quy đổi được sử dụng:
Đối với công nhân sản xuất chính: tỷ lệ quy đổi chính là mức hao phí lao động cho một
đơn vị sản phẩm chính. Chuyển đổi khối lượng công việc thành nhu cầu số công nhân
thực hiện:
+Tính tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện công việc
Công thức:
T=
Trong đó:
T: tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện khối lượng công việc
: tổng khối lượng công các loại công việc cần thực hiện

: lượng lao động hao phí cần thiết cho 1 đơn vị công việc hay sản phẩm loại i.
6


+Quy đổi tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện công việc thành số lượng công
nhân cần thiết:
CN =
Trong đó:
: quỹ thời gian trung bình của một công nhân trong kỳ kế hoạch
: hệ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch
Đối với công nhân phục vụ: Sử dụng mức phục vụ, mức thời gian phục vụ. Nếu không có
định mức có thể sử dụng mức định biên.
Mức phục vụ (số máy được phục vụ bởi 1 công nhân trong ca).
=
Trong đó:
: mức phục vụ
: thời gian ca (thường là 8 giờ)
: thời gian phục vụ 1 máy
Chuyển đổi mức phục vụ thành nhu cầu về công nhân:
CN =
Mức thời gian phục vụ (lượng thời gian hay phí để phục vụ 1 máy)
T=M*K*t
Trong đó:
T: tổng thời gian phục vụ (h)
M: số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ
K: số ca làm việc
Chuyển đổi thành nhu cầu số công nhân thực hiện:
CN =
Sử dụng mức định biên (số lượng cần thiết)
Trong đó:

: số công nhân cần có để phục vụ 1 máy (được xác định dựa vào tiêu chuẩn định
biên lao động của ngành do Nhà nước ban hành)
Dự tính cầu cho nhóm lao động gián tiếp:
7


Để tính số lao động cho nhóm này chúng ta có thể sử dụng 2 phương pháp sau:
 Phương pháp định biên trực tiếp: là xác định biên chế cho công việc ấy, chức năng ấy,
lĩnh vực ấy.
 Phương pháp sử dụng tỷ lệ định biên: là sử dụng một tỷ lệ nhất định (phải được xác
định hợp lý trên cơ sở hoàn cảnh tổ chức hợp lý) để có xác định được số lao động then
chốt cần thiết và suy ra số lao động không then chốt.
 Tổng cộng nhu cầu các loại lao động và dự đoán cầu lao động ngắn hạn cho doanh
nghiệp.
1.5.1.2.

Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn

Việc dự đoán cầu nhân lực dài hạn phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến
lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trng tương lai và mức độ tổng thể của dự đoán tùy
thuộc vào yêu cầu của tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn rất phức tạp vì đó là việc dự đoán cho 1 khoảng thời
gian dài mà trong khoảng thời gian đó có rất nhiều các yếu tố tác động tới cầu. Vì vậy
việc xác định đó là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực.
Mô hình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổng thể: là cách tính chung cho nhóm
động với số lượng lớn trong tương lai.

Trong đó:
CN: số công nhân cần thiết trong kỳ kế hoạch
Q: khối lượng công việc hiện tại

G: khối lượng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch
X: hệ số tăng năng suất lao động bình quân dự tính từ hiện tại đến kỳ kế hoạch n
W: năng suất lao động hiện tại bình quân một công nhân
Sử dụng tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm

Trong đó:
: tiêu chuẩn hao phí thời gian lao động cho đơn vị sản phẩm cuối cùng
: hao phí thời gian công nghệ cho một đơn vị sản phẩm
8


: hao phí thời gian phục vụ sản xuất cho một đơn vị sản phẩm
: hao phí thời gian quản lý cho một đơn vị sản phẩm
1.6. Dự đoán cung về nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực từ 2 nguồn: cung nhân lực từ trong nội bộ tổ chức và cung
nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
1.6.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức (phân tích nhân lực hiện có của tổ
chức)
Đó là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực dựa trên việc phân tích kỹ lực
lượng lao động hiện có của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Mục đích: làm rõ xem hiện nay tổ chức có bao nhiêu người đang làm việc, số lượng
người trong từng phòng ban, mỗi người đang làm công việc gì…để biết được ưu nhược
điểm của từng người và xác định xem đội ngũ đó có đáp ứng được nhu cầu về nhân lực
của tổ chức trong thời gian tới hay không?
Muốn vậy chúng ta cần thực hiện các vấn đề sau đây:
Phân loại lao động hiện có trong tổ chức
Đây là hoạt động căn bản làm cơ sở cho việc tính cung lao động tổng thể vì để dự
đoán cung tổng thể thì chúng ta phải dự tính được cung cho từng loại công việc hoặc cho
từng vị trí việc làm.
 Trước hết phải phân loại số lượng nhân lực hiện trong tổ chức theo các tiêu

thức khác nhau như:
 Theo đòi hỏi về các kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, có
thể nhóm các công việc.
 Theo mức độ trách nhiệm của từng vị trí công việc trong tổ chức: tùy thuộc
vào vị trí mà nguời lao động đảm nhận mà người lao động chịu trách nhiệm đến
đâu.
 Theo bản chất của công việc: công việc mang tính quản lý, bán hàng, kỹ
thuật…
 Ngoài ta chúng ta còn có thể phân loại lao động theo các tiêu thức: tuổi, giới
tính, theo nghề, theo trình độ lành nghề…
Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp: là việc sử dụng phương pháp so sánh lực
lượng lao động hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ
9


đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế
hoạch sắp tới.
1.6.2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài
Dự đoán cung nhân lực ở bên ngoài là việc rà soát lực lượng lao động xã hội số
lượng cũng như chất lượng lao động như thế nào mà ta có thể thuê mướn trong trường
hợp lực lượng lao động bên trong tổ chức không đáp ứng được yêu cầu. Từ đó sẽ đưa ra
các biện pháp thu hút để duy trì và phát triển lực lượng lao động của tổ chức.
Dự đoán cung nhân lực bên ngoài là việc làm rất quan trọng bởi vì nhân lực bên trong
tổ chức thường biến động. Vì vậy nhu cầu bổ xung nhân lực xuất hiện và phải lấy từ thị
trường lao động bên ngoài.
Cung nhân lực bên ngoài phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội, quy mô, cơ cấu và sự
ra tăng dân số nên cần được xem xét trên tầm vĩ mô.
Khi đánh giá và dự doán nguồn nhân lực bên ngoài cần tập trung vào các nội dung chủ
yếu sau đây:
 Phân tích biện động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

 Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
 Phân tích tình hình di dân
 Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về
1.7. Đề ra các chính sách và kế hoạch cân đối cung cầu
Sau khi tiến hành dự đoán được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch
ta tiến hành so sánh và cân đối cung cầu khoong chỉ về nhân lực trong các nhóm lớn
mà còn phải tiến hành cân đối ở các nhóm nhở hơn chi tiết đến từng nghề, từng loại
công việc.
Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung và cầu nhân lực
1.7.1. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động
Một số biện pháp giải quyết:
+ Tạm thời không thay thế những người di chuyển đi.
+ Giảm giờ lao động trong tuần, tháng, ngày nhưng phải thảo luận với người
lao động và thông báo cho ngươi lao động biết trước để họ bố trí sắp xếp
công việc.
+ Thuyên chuyển lao động từ nơi thừa sang nơi thiếu.
10


+ Nghỉ luân phiên: đó là hình thức nghỉ không lương trong một thời gian
ngắn. Được áp dụng đối với người lao động mới vào nghề, trình độ tay
nghề thấp, ý thức chấp hành kỉ luật kém…
+ Chia sẻ công việc: hai hay nhiều nhân viên cùng nhau làm một công việc.
+ Cho tổ chức khác thuê nhân lực: là việc đưa người lao động của mình tới
làm việc cho tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động trong 1 thời gian nhất
định để giảm bớt áp lực thừa lao động trong thời gian trước mắt.
+ Vận động nghỉ hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc: được áp dụng cho
những lao động có thời gian làm việc còn lại dưới 5 năm
1.7.2. Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động.

+ Một số biện pháp giải quyết:
+ Tuyển mộ người lao động từ bên ngoài tổ chức.
+ Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại cho người lao động để họ có thể
đảm nhận được yêu cầu của công việc của tổ chức mà không càn tuyển mộ
lao động từ bên ngoài.
+ Huy động người trong tổ chức làm thêm giờ nhưng phải có sự đồng ý của
người lao động và phải tuân thủ theo Bộ luật Lao động.
+ Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý…
1.7.3. Khi cung lao động bằng cầu lao động
+ Thuyên chuyển nội bộ nhằm bố trí sắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất
để phát huy tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực hiện có.
+ Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động
để có thể áp dụng nhưng thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất.
+ Tuyển mộ thêm nhân viên từ bên ngoài để thay thế những người về hưu,
chuyển công tác…
+ Thực hiện kế hoạch hóa kế cận
II.

THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THÉP NAM KIM

1.

Khái quát về cồng ty

1.1. Giới thiệu về công ty


Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM



Địa chỉ: Đường N1, cụm sản xuất An Thạnh, Thuận An, Bình Dương
11




ĐT: 0650 3748 848 - Fax: 0650 3748 868



Website: www.namkimgroup.vn

 Lịch sử hình thành
Công ty Cổ phần Thép Nam Kim được chính thức thành lập vào ngày 23/12/2002, do
Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bình Dương cấp giấy chứng nhận. Trụ sở chính đặt tại
Đường N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương với diện
tích hơn 43.000m2.
Trải qua 10 năm xây dựng và phát triển, đến nay thương hiệu Tôn Nam Kim đã đến
với các hộ gia đình, các công trình xây dựng cao tầng, các phân xưởng… trên khắp
mọi miền đất nước. Công ty Cổ phần Thép Nam Kim đã lọt vào Top 500 doanh
nghiệp lớn nhất Việt Nam VNR 500 và được đánh giá là một trong 2 đơn vị đầu
ngành về thị phần tôn thép mạ toàn quốc (Theo số liệu báo cáo của Hiệp Hội Thép
Việt Nam năm 2013).
Với phương châm “Cam kết chất lượng” - đem đến cho Quý khách hàng những sản
phẩm tốt nhất cùng với chính sách chăm sóc chu đáo nhất và giá cả cạnh tranh nhất,
Công ty Cổ phần Thép Nam Kim luôn tin tưởng vào sự hợp tác và song hành cùng
những thành công của Quý khách hàng.
Năm 2002: Công ty Cổ phần Thép Nam Kim được thành lập ngày 23/12/2002, Trụ

sở chính đặt tại Đường N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Thuận An, Bình Dương, Việt
Nam.
Năm 2009: Tổng Giám đốc Hồ Minh Quang chính thức điều hành công ty. Cũng
trong năm này, tổng doanh thu công ty đạt trên 1.000 tỷ đồng.
Năm 2010: Ngày 11/03/2010, Công ty Cổ phần Thép Nam Kim tổ chức Lễ khởi công
xây dựng Nhà máy Thép Nam Kim 2 tại Lô B2.2-B2.3, Đường D3, KCN Đồng An 2,
Phường Hòa Phú, Thị xã Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam. Dự án có tổng
vốn đầu tư hơn 1.000 tỷ đồng.
Năm 2011: Công ty Cổ phần Thép Nam Kim chính thức được niêm yết trên sàn
chứng khoán vào ngày 14/01/2011 với mã cổ phiếu NKG.
Năm 2012: Nhà máy Thép Nam Kim 2 đi vào hoạt động, nâng tổng sản lượng của
Công ty Cổ phần Thép Nam Kim lên trên 350.000 tấn/năm, với các sản phẩm thép
chủ lực: tôn lạnh (tôn mạ hợp kim nhôm kẽm), tôn lạnh mạ màu, thép dày mạ kẽm,
tôn mạ kẽm, tôn kẽm mạ màu, ống thép và xà gồ.
12


Nghành nghề kinh doanh
Lĩnh vực hoạt động của Nam Kim là sản xuất và phân phối các loại tôn lạnh (tôn mạ
hợp kim nhôm kẽm 55%), tôn mạ kẽm, tôn mạ màu và các loại sản phẩm thép công
nghiệp. Sản phẩm thép Nam Kim phục vụ cho các công trình xây dựng công nghiệp –
dân dụng, các ngành thủ công mỹ nghệ, trang trí nội ngoại thất, chế tạo điện cơ, cơ
khí chính xác và các sản phẩm dập tạo hình.

 Sơ đồ tổ chức

2. Thực trạng về quy trình xây dựng kế hoạch nhân sự tại Công ty cổ phần thép
Nam Kim
2.1. Xác định cầu nhân lực
Lao động tại Công ty được chia ra làm hai bộ phận, lao động gián tiếp là lao động

ở Cơ quan Công ty, khối văn phòng, ban Giám đốc các đơn vị trực thuộc, trưởng, phó
phòng ban và lao động trực tiếp là lao động trực tiếp sản xuất, bán hàng, giao nhận
hàng.
Công ty tiến hành xác định cầu nhân lực để dự đoán được trong tương lai nhu cầu
về lao động tại Công ty tăng hay giảm, những biến động đó là do nguyên nhân nào và
các biện pháp nào dùng để xác định cầu.
Bảng thống kê lao động qua các năm
Đơn vị: Người
13


Năm

2012

Chỉ tiêu
Tổng số lao động
Lao động trực tiếp

SL
813
551

Lao động gián tiếp
Trình độ
Đại học
Trung cấp
Phổ thông

2013

%

67,77

SL
754
549

262

32,23

84
101
628

10,33
12,42
77,24

2014
%

72,81

SL
760
538

%

70,79

205

27,19

222

29,21

83
126
545

11,01
89
11,71
16,71
126
16,58
72,28
545
71,71
Nguồn: Phòng hành chính

2.1.1. Xác định cầu nhân lực ngắn hạn
Trong ngắn hạn, công ty dự báo cầu nhân lực với mục đích xác định được nhu cầu lao
động ở từng vị trí, từng bộ phận căn cứ vào kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn.

 Với bộ phận lao động trực tiếp

Công ty xác định nhu cầu lao động trực tiếp dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
và được tính theo phương pháp năng suất lao động bình quân
Trong đó:
D: nhu cầu lao động trực tiếp
Q: doanh thu dự tính dựa trên doanh thu của năm trước
W: năng suất lao động kỳ kế hoạch được lấy theo năng suất lao động năm báo cáo
Ưu điểm: dễ tính toán các số liệu, nhanh chóng và dễ hiểu.
Nhược điểm: không tính trước được nhưng thay đổi của các điều kiện khác quan của môi
trường có thể ảnh hưởng đến năng suất lao động thực tế và doanh thu dùng để tính toán là
doanh thu không loại bỏ yếu tố lạm phát. Điều đó dẫn đến việc tính toán không chính
xác.

 Với bộ phận lao động gián tiếp
Công ty tiến hành dự báo căn cứ theo tuổi, tình trạng tự thôi việc, sa thải, tỷ lệ định
biên lao động gián tiếp. Năm 2013 Công ty tiến giảm bớt lao động để cho bộ máy
gọn nhẹ hoạt động có hiệu quả hơn và lượng lao động giảm đi chủ yếu là lao động
gián tiếp.
Bảng Tỷ lệ định biên lao động gián tiếp qua các năm ( ĐVT: Người)
Chỉ tiêu

2012

2013
14

2014


Số lao động trực tiếp

551

549

538

Số lao động gián tiếp

262

205

222

Tổng số lao động

813

754

760

32,23

27,19

29,21

Tỷ lệ định biên (%)

Theo bảng trên ta thấy tỷ lệ định biên có những thay biến động đáng kể qua 3 năm.
Năm 2012 – 2013 thì giảm đi còn từ 2013 – 2014 thì lại tăng lên nhưng tỷ lệ tăng ít
hơn tỷ lệ giảm. Điều đó cho thấy Công ty đang từng bước hoàn thiện bộ máy hoạt
động của mình để đạt hiệu quả cao nhất.
Vì lao động gián tiếp là lao động biên chế không thời hạn nên để thay đổi là tương
đối khó vì thế Công ty dự báo cầu nhân lực chủ yếu dựa vào độ tuổi của người lao
động. Khi đó phòng Tổ chức cán bộ sẽ căn cứ vào độ tuổi của người lao động để xác
định năm tới có bao nhiêu người về hưu để tiến hành công tác dự báo cầu lao động.
Tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2014
Chỉ tiêu

Nhu cầu tính

Số lao động thực

toán 2014

tế 2014

58
147
205

64
158
222

Lãnh đạo
Cán bộ
Tổng

Chênh lệch
6
11
17

Hiện nay Công ty đang áp dụng phương pháp dự đoán lao động theo độ tuổi, ta
thấy phương pháp dự báo của công ty chưa hiệu quả vì mới chỉ dự báo dựa trên độ tuổi
mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất năm sau, sự thay đổi
công các công việc trong Công ty, khả năng thực hiện công việc, số lượng nhân viên hết
hạn hợp đồng, số lượng nhân viên xin thôi việc…
Nếu cứ áp dụng phương pháp trên thì khi dự báo dựa vào độ tuổi chỉ có thể dự báo
thừa hoặc thiếu lao động chứ không xác định được nhu cầu gắn với công việc như: trình
độ chuyên môn, khả năng thực hiện công việc, số năm kinh nghiệm…
Vì vậy, trong thời gian tới để thực hiện tốt các mục tiêu tăng lợi nhuận, mở rộng
thị trường, tăng thu nhập bình quân đầu người Công ty cần có các thay đổi trong công tác
dự báo nhu cầu lao động gián tiếp và trực tiếp để có được đội ngũ lao động phù hợp với
tình hình thực tế của Công ty.
15


2.1.2. Xác định cầu nhân lực dài hạn
Công ty dự kiến trong thời gian từ 3 – 5 năm kế hoạch sản xuất sẽ biến đổi như thế
nào? Nhưng thông thường Công ty đề ra kế hoạch sản xuất dựa trên tỷ lệ tăng về sản
lượng bình quân các năm là từ 10% đến 15%. Đó là căn cứ dự kiến số lao động trên cơ sở
của phương pháp tính theo năng suất lao động.

Trong đó:
CN: số công nhân cần thiết kỳ kế hoạch
Q0 : doanh thu hiện tại

a: tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm bình quân cho đến thời điểm tính
b: hệ số tăng năng suất lao động bình quân dự tính
w: năng suất lao động bình quân của công nhân viên hiện tại
Phòng tổ chức hành chính tiến hành thống kê các số liệu về năng suất lao động bình quân
qua các năm. Từ đó tính toán hệ số tăng năng suất lao động
Cụ thể như sau:
Công ty dự kiến năm 2014 doanh thu sẽ là: 1900000 (triệu đồng)
Doanh thu năm 2012 là: 1632000 (triệu đồng)
W = 1632000/813 = 2007,38 (triệu đồng/người)
a = (1900000-1632000)/1632000 = 0,16
b = 1,2
CN = 1632000*(1+0,16)/2007,38*1,2 = 789 (người)
Nhận xét:
Như vậy sau 3 năm do dự kiến doanh thu tăng nhưng số lao động cần thiết giảm đi
vì doanh thu dự kiến tăng 16% trong khi đó năng suất lao động lại tăng nhanh hơn với tốc
độ tăng 20%.
So sánh với thực tế năm 2014 số lao động là 760 người và doanh thu là 2009945
triệu đồng và dự báo doanh thu là 1.900.000 triệu đồng và số lượng lao động là 789
người. Qua đó ta thấy dự báo kế hoạch kinh doanh dài hạn và dự báo cung nhân lực dài
hạn là chưa chính xác.
Các kết quả dự báo chênh lệch so với thực tế rất lớn. Điều đó chứng tỏ công tác dự
báo cầu nhân lực dài hạn của Công ty còn rất yếu, do phương pháp tính toán chưa tính
16


được hết những thay đổi có thể ảnh hưởng tới kết quả dự báo. Nếu cứ tiếp tục áp dụng
phương pháp này thì tất yếu sẽ dẫn tới các kết quả không gắn với thực tế và công tác Kế
hoạch hoá nguồn nhân lực không có một chút giá trị gì và không gắn với chiến lược sản
xuất kinh doanh dài hạn của Công ty.
2.1.3. Xác định cung nhân lực

 Cung nội bộ
Phương châm của Công ty là tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có vì vậy công ty đã
rất quan tâm tới nguồn cung trong Công ty khi có nhu cầu về lao động cho các vị trí còn
thiếu.
Dựa vào số lao động hiện có của các phòng ban thông qua các báo cáo thống kê
lao động của kỳ trước về độ tuổi đối với lao động gián tiếp, còn với lao động trực tiếp là
báo cáo về độ tuổi và tình hình thực hiện năng suất lao động.
Cung nội bộ được tiến hành khá cụ thể và thường xuyên thông qua các báo cáo
thống kê lao động hàng năm của các đơn vị thành viên gửi lên. Các báo cáo này được lập
phản ánh khá chân thật về đội ngũ lao động trong Công ty. Các số liệu này được từng đơn
vị thành viên tổng hợp và gửi lên phòng Tổ chức hành chính để tổng hợp. Tại đây cán bộ
kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ đánh giá khả năng đáp ứng công việc trong kỳ tới về mặt
số lượng cũng như chất lượng rồi từ đó đưa ra các giaỉ pháp cụ thể cho những vấn đề phát
sinh. Tuy nhiên còn một số vấn đề còn tồn tại:


Công ty chưa dự báo số người có khả năng sẽ rời bỏ Công ty mà coi số lượng lao

động hiện tại đang có là số lao động chắc chắn sẽ có trong tương lai. Điều này là hoàn
toàn sai lầm vì trong thời gian dài sẽ có rất nhiều yếu tố tác động tới người lao động
khiến họ có thể quyết định rời bỏ Công ty bởi như: Gia đình chuyển chỗ ở người lao
động không thể tiếp tục làm việc được phải xin chuyển công tác, người lao động xin thôi
việc để làm 1 nơi khác vì có thể Công ty đó trả mức lương cao hơn, các chế độ đãi ngộ
tốt hơn, người lao độngvi phạm kỷ luật bị sa thải…


Việc dự báo cung nội bộ chỉ dựa vào độ tuổi mà không dựa vào các yếu tố khác

như trình độ của người lao động, khả năng thăng tiến…



Hệ thống thông tin về người lao động và hệ thống đánh giá thực hiện công việc

còn chưa được quan tâm đúng mực, mọi thứ thực hiện còn khá chung chung nhất là công

17


tác đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài và đánh giá theo xu hướng bình quân tất cả
mọi người
Như vậy, phương pháp xác định cung nội bộ trong Công ty còn chưa tính hết các
yếu tố để dự đoán nguồn lực trong công ty có thực sự phù hợp với nhu cầu của thực tế
của Công ty trong tương lai hay không? Công ty cần phải tổ chức đánh giá lại công tác
dự báo cung nhân lực để từ đó xác định được những tồn tại và phương hướng khắc
phục. Chỉ có nhận thức được tầm quan trọng của việc xác định các nhân tố ảnh hưởng
đến tính chính xác của số liệu dự báo cầu lao động thì kết quả dự báo mới chính xác
được.

 Cung bên ngoài
Số lao động quản lý ở Công ty là tương đối ổn định và sản phẩm của Công ty là sản
phẩm thường xuyên nên nhu cầu về lao động tại công ty có thể dự đoán được. Nguồn lao
động của Công ty được lấy từ các Trường Đại Học, Cao Đẳng, Trung Cấp… tại nơi mà
Công ty có chi nhánh.
Khi có nhu cầu tuyển thêm lao động từ thị trường bên ngoài Công ty sẽ tiến hành như
sau:
Thông báo tuyển người trên các phương tiện thông tin đại chúng như: báo, truyền hình,
mạng internet… hoặc thông qua sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại công ty.
Phòng Tổ chức tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc theo những tiêu chuẩn đã đề ra dựa vào yêu
cầu mà vị trí công việc đặt ra.

Tổ chức thi tuyển các ứng viên đủ tiêu chuẩn để chọn ra những người phù hợp với yêu
cầu đã đặt ra.
Trình lên Giám đốc xem xét phê duyệt những người đạt yêu cầu để giám đốc xem xét và
đưa ra quyết định cuối cùng với sự tham mưu của phòng Tổ chức hành chính.
Thời gian thử việc tối đa là 2 tháng
Như vậy công tác dự báo cung bên ngoài đã được thực hiện nhưng chưa hoàn chỉnh.
Những đánh giá của Công ty về thị trường lao động bên ngoài chỉ dựa trên những thông
tin của báo chí và các thông tin đại chúng khác mà chưa có những hoạt động đánh giá thị
trường 1 cách sát thực.
2.1.4. Cân đối cung cầu và thực hiện các giải pháp
Bảng cân đối cung cầu lao động năm 2014
Chỉ tiêu

Cung

Cầu dự tính
18

Cầu thực tế


Lao động gián tiếp
Lao động trực tiếp
Tổng số lao động
Thông qua số liệu của bảng

205
205
222
549

549
538
754
777
760
cân đối trên ta thấy khi dự đoán thì cầu dự tính lớn

hơn cung hiện tại là 23 người. Điều đó cho thấy Công ty dự đoán trong thời gian tới sẽ
thiếu lao động vì thế sẽ có kế hoạch tuyển thêm lao động. Nhưng thực tế thì cầu lao động
cần chỉ nhiều hơn cung hiện tại là 6 người trong đó số lao động gián tiếp cần tăng thêm là
17 người và giảm đi 11 người là lao động trực tiếp. Như vậy chênh lệch giữa cầu dự tính
và cầu thực tế là rất lớn (17 người) điều đó ảnh hưởng rất lớn tới việc thực hiện mục tiêu
đã đề ra của Công ty trong thời gian tới.
Theo bảng trên ta thấy cầu lao động thực tế lớn hơn cung lao động nên Công ty đã
áp dụng các giải pháp sau:
Tăng giờ làm: Tổ chức huy động người lao động làm thêm giờ để khắc phục tình
trạng thiếu nhân lực trong thời gian trước mắt để có thể đáp ứng được tốc độ sản xuất
kinh doanh. Nhưng giải pháp này chỉ áp dụng trong một thời gian ngắn và phải được sự
đồng ý của người lao động vì làm thêm giờ sẽ ảnh hưởng trực tiếp tơi sức khoẻ của người
lao động dẫn tới trạng thái mệt mỏi dễ gây ra tai nạn lao động. Hơn nữa Công ty phải có
kế hoạch làm việc và nghỉ ngơi hợp lý để người lao động có thể phục hồi lại sức khoẻ.
Thuê thêm lao động từ bên ngoài: Đây cũng là biện pháp mang tính giải quyết tình
thế trước mắt và chủ yếu được áp dụng cho lao động trực tiếp mang tính thời vụ.
2.1.5. Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch nhân sự của Công ty
Tuy đã chú ý tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhưng ban lãnh đạo Công ty
chưa thường xuyên theo dõi và đánh giá công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong
từng giai đoạn nên chưa chủ động khắc phục những vấn đề đang còn tồn tại.
3. Xây dựng kế hoạch nhân sự Tại Công ty Cp thép Nam Kim
Căn cứ vào phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới và những nghiên
cứu về thực trạng thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty còn nhiều

bất cập. Nhóm xin đưa ra một số giải pháp để khắc phục tình trạng trên để Công ty có thể
hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong năm 2015.
3.1. Công tác dự báo cầu nhân lực
3.1.1. Công tác dự báo cầu nhân lực trong ngắn hạn
Đối với lao động trực tiếp: trong trường hợp sản phẩm sản xuất năm kế hoạch không có
nhiều thay đổi về chất lượng thì Công ty có thể sử dụng cách thức tính như hiện nay là
19


tính theo năng suất lao động bình quân nhưng có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi
năng suất lao động.
Ta sử dụng phương pháp tính theo năng suất lao động có tính đến tốc độ tăng năng
suất lao động:

Trong đó:
Qi: sản lượng loại i.
P0: Giá lấy sản phẩm
Wdự tính = Wbáo cáo* tốc độ tăng năng suất laođộng
Với lao động gián tiếp: để dự đoán cầu lao động gián tiếp ta kết hợp phân tích công việc
hiện tại của các bộ phận và kết hợp với tỷ lệ định biên lao động gián tiếp của Công ty.
Dựa vào báo cáo về nhu cầu nhân lực của các phòng ban gửi lên phòng tổ chức
hành chính. Nhưng chúng ta phải xem xét nhu cầu đó có thực sự cần thiết hay không?
Đối với lao động gián tiếp, khi dự báo cầu lao động ta tính đến các yếu tố sau: tỷ
lệ thuyên chuyển, khả năng thăng tiến, độ tuổi của người lao động, tỷ lệ định biên giữa
lao động gián tiếp trên tổng số lao động.
Theo bảng số liệu tỷ lệ định biên của lao động gián tiếp của Công ty năm 2014 là
29.21% đó là tỷ lệ khá tốt. Theo các chuyên gia về nguồn nhân lực thì tỷ lệ định biên mà
Công ty muốn duy trì là 30%. Để đạt được mục tiêu đó thì cần có chiến lược kế hoạch
hóa nhân lực 1 cách triệt để. Trong năm 2015 Công ty muốn duy trì tỷ lệ là 30% để đạt
được bộ máy quản lý gọn nhẹ và và tối ưu nhất.

Kết hợp các yếu tố trên ta có nhu cầu về lao động gián tiếp năm 2015 như sau:
Số lao động gián tiếp = 30%*760= 228 (người)
So với năm 2014 thì nhu cầu lao động gián tiếp dự tính cho năm 2015 cần nhiều
hơn 6 người. Công ty cần có kế hoạch tuyển dụng lao động mới để có thể kịp thời đáp
ứng yêu cầu mà công việc đặt ra.
3.1.2. Công tác dự báo cầu nhân lực trong dài hạn
Có rất nhiều phương pháp có thể sử dụng để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn. Nhưng
phương pháp mà Công ty đang áp dụng là chưa hợp lý, để có thể vẫn tiếp tục sử dụng

20


phương pháp mà Công ty đang áp dụng mà đem lại kết quả dự báo chính xác và gắn với
thực tiễn thì Công ty cần thực hiện một số công tác sau:
 Cần tính toán năng suất lao động 1 cách thường xuyên và phải tính đến những yếu
tố ảnh hưởng tới năng suất lao động để có biện pháp điều chỉnh cho hợp lý.
 Cần đưa ra số liệu về chiến lược kinh doanh gắn với thực tế.
Ngoài ra, Công ty còn có thể áp dụng phương pháp chuyên gia và phương pháp
phân tích xu hướng phát triển để xác định nhu cầu nhân lực trong dài hạn:
Phương pháp phân tích xu hướng phát triển: Đó là việc xác định nhu cầu nhân lực
dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ
kế hoạch như: sản lượng bán ra, tổng doanh thu, ước tính năng suất lao động…Từ đó so
sánh với kỳ hiện tại để xác định được mức độ chênh lệch từ đó có biện pháp điều chỉnh
để có thể có đủ nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đã đề ra.
Phương pháp chuyên gia: Là việc sử dụng nhóm chuyên gia có kiến thức, kỹ năng
cũng như kinh nghiệm về vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng như tình hình hoạt
động kinh doanh của Công ty để có thể tính toán và đưa ra những dự đoán có căn cứ khoa
học và phù hợp với thực tế.
3.2. Công tác dự báo cung lao động
Công ty vẫn cần dự báo cung nhân lực trong nội bộ vì với những vị trí quản lý cấp cao

thì cần 1 người lao động có kinh nghiệm và am hiểu về Công ty thì chỉ có những người gắn
bó lâu dài với Công ty mới phù hợp. Khi cần nguồn nhân lực ở dạng nào thì Công ty sẽ lựa
chọn nguồn, hình thức và phương pháp thu hút cho phù hợp.
3.2.1. Công tác dự báo cung nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp
Để xác định được cung nội bộ trong doanh nghiệp chúng ta cần căn cứ vào hệ thống
thông tin nguồn nhân lực. Để có thể có được thông tin đầy đủ thì trước hết Công ty phải
xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ nhân sự đồng bộ cho tất cả các bộ phận. Các thông tin
cần thu thập cần phải chính xác :
 Trình độ kỹ năng, tay nghề của người lao động
 Số lao động hiện có của Công ty là bao nhiêu người
 Thu nhập của người lao động là bao nhiêu, với mức thu nhập đó có tạo ra
động lực lao động cũng như sự gắn kết của người lao động với Công ty hay
không?
21


 Đánh giá về tiềm năng của người lao động: là việc xem xét kỹ năng trình độ
của người lao động xem họ có khả năng phát triển trong tương lai hay không? Để
từ đó xác định được đội ngũ lao động kế cận cho những chức danh lãnh đạo trong
Công ty khi bị trống.
 Dự đoán di chuyển lao động trong công ty: là việc dự đoán khả năng di
chuyển của người lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, giữa các Công ty
thành viên với nhau để làm chủ được khả năng thay đổi và có biện pháp bố trí lao
động kịp thời.
Phương pháp phân tích:
 So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh với số lao động
hiện có của từng ngành nghề, phòng ban xem thừa hay thiếu, người lao động có
phù hợp với công việc đang đảm nhận hay không?
 So sánh tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn kỹ thuật theo ngành nghề đào
tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề…

Sau khi phân tích các thông tin cần thiết cán bộ làm công tác KHHNNL sẽ đưa ra
các kế hoạch để có thể thỏa mãn nhu cầu thay thế, phát triển, mở rộng sản xuất kinh
doanh của Công ty.
3.2.2. Công tác dự báo cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
Công ty nên tiến hành nghiên cứu thị trường lao động để có thể đánh giá một cách
chính xác cơ cấu nguồn nhân lực bên ngoài cả về số lượng cũng như chất lượng lao động.
Tiến hành thu thập thông tin về dân số, xu hướng đào tạo của các ngành nghề, xu hướng
nghề nghiệp, tính hình di dân…
Đánh giá vị trí của Công ty trên thị trường cùng ngành và toàn bộ nền kinh tế để xác
định được mức độ thu hút nhân lực thị trường của Công ty.
3.3. Các giải pháp cân đối cung cầu
Bảng cân đối cung cầu nhân lực năm 2014 – 2015
Chỉ tiêu

2014

2015

Cung

Cầu

Cầu

1932,48

2012,12

2250

NSLĐ (tỷ đồng/người)

3,52

3,74

4,04

Số LĐ trực tiếp (người)

549

538

557

Doanh thu (tỷ đồng)

22


Số LĐ gián tiếp (người)

205

222

228

Tổng số lao động (người)

754

760

785

Qua bảng trên ta thấy năm 2014 Cầu lao động > Cung lao động sẽ sảy ra tình trạng thiếu
lao động.
Vậy để nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Công ty cần nâng cao
nhận thức về tầm quan trọng của công tác này.
3.4. Tiến hành đánh giá công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Hàng năm Công ty tổ chức đánh giá cuối năm tất cả các hoạt động của mình. Công
ty tiến hành đánh giá từng cá nhân cũng như các phòng ban và xem xét tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh có hoàn thành kế hoạch không, tìm ra nguyên nhân còn tồn tại
ở phòng ban nào để đưa ra biện pháp khắc phục ở năm sau.
3.5. Nâng cao trình độ đội ngũ chuyên gia
Công tác xây dựng kế hoạch nhân lực có thành công hay không phụ thuộc vào năng
lực của cán bộ kế hoạch hóa. Trong thực tế Công ty chưa chú trọng công tác kế hoạch
hóa một cách đồng bộ mà thực hiện một cách riêng lẻ từng bộ phận nên hiệu quả chưa
cao.
Cán bộ kế hoạch hóa chưa được đào tạo một cách có bài bản nên năng lực còn hạn
chế. Trong thời gian tới cần có những kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho cán
bộ hoặc mời các chuyên Quản trị nhân sự làm cố vấn.
4.

Một số giải pháp khác

4.1. Phân tích công việc
Công tác này chưa được thực hiện tại Công ty, do vậy để nâng cao chất lượng công tác kế

hoạch hóa thì Công ty nên thực hiện công tác này vì:
 Xác định được số lượng vị trí công việc cũng như các yêu cầu của từng công việc
 Giúp người lao động nắm rõ được yêu cầu, nhiệm vụ, quyền hạn ở vị trí công việc
mà mình đảm nhận. Từ đó họ biết mình phải làm gì.
4.2.

Đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc được tiến hành vào cuối mỗi năm để làm

căn cứ cho các quyết định quản trị nhân sự nhưng công tác đánh giá này còn chưa được
quan tâm và việc đánh giá rất chung chung và bình quân. Nên kết quả chưa chính xác và
không giúp ích cho công tác xây dựng nhân sự. Trong thời gian tới Công ty cần phải xây
23


dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học hơn để
phát huy được những ưu điểm của nó.
 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc bằng cách tiến hành công tác
phân tích công việc ở tất cả các phòng ban, đơn vị sản xuất…
 Bản đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện trên cơ sở thảo luận của cả
hai bên lãnh đạo Công ty và người lao động.
 Xây dựng thông tin phản hồi từ cấp lãnh đạo cho tới nhân viên và ngược lại.
 Gắn công tác đánh giá thực hiện công việc với công tác thù lao, khen thưởng, đào
tạo phát triển, đề bạt, thuyên chuyển…
 Trên đây là những giải pháp của nhóm. Nhóm hi vọng rằng nó có thể góp phần
nào đó giúp cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty trở nên có
hiệu quả hơn và trở thành một công cụ đắc lực phục vụ cho chiến lược phát triển
của Công ty trong thời gian sắp tới.
III.

Kết luận
Công ty CP thép Nam Kim là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các

loại Tôn và ống thép, xà gồ tại Việt nam. Với nhiều năm đi vào hoạt động, công
ty đang có tiềm năng phát triển rất lớn. Tuy nhiên, hiện nay Công ty đang đối
diện với một khó khăn là luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối mặt
với tình trạng “chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các
mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty.
Xuất phát từ thực trạng của công tác quản lý nhân sự cũng như nhu cầu xây
dựng một đội ngũ cán bộ lao động có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến
lược phát triển của Công ty CP thép Nam Kim
Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, Nhóm chúng tôi tập
trung nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại
Công ty CP thép Nam Kim để xác định những mặt được và các mặt tồn tại. Qua
đó, chúng tôi đưa ra một số đề xuất, kế hoạch để hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực nhằm mục đích xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất
lượng đáp ứng các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty.
Với thành viên nhóm cũng cố gắng nỗ lực hết sức trong việc thực hiện đề
tài này với mong muốn phần nào giúp ích Ban lãnh đạo Công ty CP thép Nam
24


Kim trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng
và thời gian nên đề tài chắc chắn cũng còn có nhiều khiếm khuyết. Rất mong
nhận được góp ý của Quý Thầy Cô và của những ai quan tâm về vấn đề này, để
đề tài được hoàn thiện hơn và có thể áp dụng hiệu quả hơn cho Công ty CP thép
Nam Kim.
IV.

Tài liệu tham khảo

1. Bài giảng môn học Quản trị nguồn nhân lực,
2. Quản trị nguồn nhân lực, Nguyễn Thanh Huyền, 2014.
3. Nghệ thuật sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp, Lê Hữu Phúc, 2013.
4. Quản trị nhân lực, Nguyễn Mạnh Toàn, 2013.
5. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực, Trần Văn Nam, 2013.
6. Số liệu báo cáo của Công ty CP thép Nam Kim.

25