Phân tích vai trò và sứ mệnh của chiến lược trong doanh nghiệp

PHAN TICH VAI TRO VA SỨ MỆNH CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH
NGHIỆP
Bài làm:
1. Khái niệm về chiến lược:
Michael Porter, “cha đẻ”của thuyết Chiến lược cạnh tranh, từng nói: “Chiến lược
gia hàng đầu của một tổ chức phải là người lãnh đạo tổ chức đó”.
Quả đúng như vậy, một khi đã đứng ở vị trí dẫn dắt một tổ chức, công việc “làm
chiến lược” là một trọng trách mặc nhiên và đương nhiên được đặt lên vai nhà lãnh đạo
mà khó lòng có thể giao lại cho ai khác. Bởi lẽ, việc một chiến lược có được xác lập tốt
và được thực thi đúng hay không sẽ quyết định vận mệnh tương lai của cả một tổ chức.
Tác giả xin đưa ra một dẫn chứng trong việc nên hay không cần có một chiến lược
trong kinh doanh: “Các công ty Nhật Bản hiếm khi có chiến lược”. Người Nhật châm
ngòi cho sự tiến hóa toàn cầu về hiệu lực hoạt động vào thập niên 1970 và 1980, tiên
phong trong những cách thực hành như quản lý chất lượng đồng bộ và cải tiến liên tục.
Như một hệ quả, các nhà sản xuất công nghiệp chế tạo Nhật Bản tận hưởng các lợi thế
về chi phí và chất lượng đáng kể trong nhiều năm.
Nhưng các công ty Nhật Bản hiếm khi triển khai các vị thế chiến lược phân biệt
thuộc loại như thảo luận trong bài viết này. Những công ty nào có làm điều này – Sony,
Canon và Sega chẳng hạn – chẳng qua chỉ là ngoại lệ chứ không phải nguyên tắc phổ
biến. Tất cả các đối thủ đều cung ứng cho thị trường hầu hết nếu không muốn nói là mọi
sản phẩm đa dạng, mọi thuộc tính và dịch vụ, họ triển khai mọi kênh và có các cấu hình
nhà máy cân sức ngang tài với nhau.
Mối nguy hiểm của cạnh tranh kiểu Nhật Bản hiện đang trở nên dễ dàng nhận thấy
hơn. Trong thập niên 1980, với các đối thủ cạnh hoạt động cách xa biên giới năng suất,
xem ra có thể chiến thắng cả về chi phí và chất lượng một cách dứt khoát. Các công ty
Nhật Bản có thể tăng trưởng trong một nền kinh tế nội địa mở rộng và thông qua thâm
1


nhập thị trường toàn cầu. Sự tiến triển lên của họ dường như không gì ngăn nổi. Nhưng
khi khoảng cách về hiệu lực hoạt động thu hẹp lại, các công ty Nhật Bản ngày càng rơi

vào chiến bẫy họ tự tạo ra. Nếu họ muốn thoát khỏi cuộc chiến tranh tàn phá lẫn nhau
hiện đang hủy hoại thành quả hoat động của họ, các công ty Nhật phải học chiến lược.
Để làm được điều này, xem ra họ phải vượt qua những rào cản văn hóa mãnh liệt.
Nhật Bản nổi tiếng về xu hướng tìm kiếm sự đồng thuận, và các công ty có xu hướng
điều hòa sự khác biệt giữa các cá nhân thay vì làm nổi bật những khác biệt đó. Mặt
khác, chiến lược đòi hỏi những chọn lựa khó khăn. Người Nhật cũng có truyền thống
phục vụ thâm căn cố đế khiến họ hết lòng thỏa mãn bất kỳ nhu cầu nào mà khách hàng
bầy tỏ. Những công ty cạnh tranh theo cách này sẽ đi đến chỗ làm lu mờ vị thế phân biệt
của họ, trở thành mọi thứ đối với mọi khách hàng.
Nhưng “chiến lược là gì?”, “như thế nào là một chiến lược tốt?”, “tại sao tổ chức
của tôi có một chiến lược tốt mà đến khi vận hành lại không đạt được như kết quả mong
đợi?”..., đó luôn là những câu hỏi làm các nhà lãnh đạo cũng như các cấp quản lý “đau
đầu nhức óc” nhất trong quá trình dẫn dắt và điều hành doanh nghiệp của mình.
“Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến
lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực
trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của
các nhà góp vốn”...
Nói cách khác, chiến lược là:
- Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào
doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên những thị trường đó (lợi thế)?
- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
2


- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp (môi trường)?

- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài
doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
2. Lợi ích mà chiến lược mang lại cho doanh nghiệp
Đầu tiên, chiến lược mang lại những hoạt động độc đáo
Chiến lược cạnh tranh là về sự khác biệt. Điều đó có nghĩa là chủ định chọn lấy
một mảng hoạt động khác biệt để mang lại một tổ hợp giá trị độc đáo.
Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh
của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng
nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thoả
mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý
định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành).
Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm
chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những người tạo sự khác
biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung
bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn
mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi
họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó sản
phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng.
Bởi vậy, ô tô Mercedes Benz ở Mỹ đắt hơn nhiều so với ở Châu Âu, vì ở đây nó
cho một hình ảnh về địa vị cao hơn. Tương tự, một chiếc BMW không phải sản xuất tốn
kém hơn nhiều so với một chiếc Honda nhưng giá của nó lại được xác định bởi những gì
mà khách hàng cho rằng uy thế của việc sở hữu một chiếc BMW có cái gì đó đáng giá.
Cũng vậy, với đồng hồ Rolex không phải vì cần nhiều chi phí hơn để sản xuất ra nó,
thậm chí thiết kế của nó đã nhiều năm nay không thay đổi, và hàm lượng vàng của nó
cũng chỉ biểu hiện phần nào. Tuy nhiên, các khách hàng mua Rolex, bởi chất lượng độc
3


đáo mà họ cảm nhận được trong nó: đó là khả năng thể hiện địa vị của người đeo. Trong
ngành Stereo, cái tên Bang&Olufsen của Đan mạch là nổi bật; trong ngành đá quý: đó là

Tiffany; trong ngành máy bay: Learjet. Tất cả các sản phẩm này yêu cầu một mức giá
tăng thêm bởi chất lượng khác biệt của chúng
Hay ví dụ, công ty hàng không Southwest Airlines cung ứng dịch vụ vận chuyển lộ
trình ngắn, chi phí thấp, bay thẳng giữa các thành phố cỡ trung bình và các sân bay thứ
cấp ở các thành phố lớn. Công ty tránh các sân bay lớn và không bay các chặng dài.
Khách hàng của công ty bao gồm những người đi lại làm ăn, các gia đình và sinh viên.
Lịch khởi hành thường xuyên và giá vé thấp thu hút những khách hàng nhạy cảm với
giá cả mà bằng không họ sẽ đi bằng xe buýt hay ô tô, và thu hút những khách lữ hàng
thích sự thuận tiện mà sẽ chọn một hãng hàng không đầy đủ dịch vụ trên những lộ trình
khác.
Hầu hết các nhà quản lý sẽ mô tả việc xác lập vị thế chiến lược theo khách hàng ở
đây là “Hãng hàng không Southwest Airlines phục vụ những hành khách nhạy cảm với
giá cả và thích sự thuận tiện”. Nhưng cốt lõi của chiến lược là trong các hoạt động –
chọn thực hiện các hoạt động một cách khác biệt hay thực hiện những hoạt động khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Hình 1: Hệ thống hoạt động của hãng hàng không Southwest

4


Các hãng hàng không đầy đủ dịch vụ bố trí để đưa hành khách từ gần như một
điểm A bất kỳ đến một điểm B bất kỳ. Để bao trùm nhiều điểm đến và phục vụ hành
khách bằng các chuyến bay nối chuyến, các hãng hàng không đầy đủ dịch vụ triển khai
một hệ thống “trục và nan hoa” với các trục đặt ở các sân bay lớn. Để thu hút những
hành khách muốn có nhiều tiện nghi hơn, họ cung ứng dịch vụ hạng nhất hay hạng
thương gia. Để thu hút những hành khách phải đổi máy bay, họ điều phối lịch trình, làm
thủ tục hành lý nối chuyến. Vì một số hàng khách sẽ bay trong nhiều giờ, các hãng hàng
không cung cấp đầy đủ dịch vụ sẽ phục vụ các bữa ăn. Trái lại, Southwest sửa đổi toàn
bộ hoạt động để cung ứng dịch vụ thuận tiện, chi phí thấp trên một loại hành trình cụ
thể. Thông qua việc quay đầu nhanh ở mỗi cổng đến chỉ trong vòng 15 phút, Southwest

có thể bố trí cho các máy bay bay được nhiều giờ hơn so với các đối thủ cạnh tranh và
cung ứng lịch khởi hành thường xuyên hơn với ít máy bay hơn. Southwest không cung
ứng bữa ăn, không chọn chỗ ngồi, không làm thủ tục hành lý nối chuyến hay các đẳng
5


cấp phục vụ thượng hạng. Việc làm thủ tục tự động tại các cổng khuyến khích hành
khách bỏ qua các đại lý bán vé, giúp Southwest tránh được tiền hoa hồng đại lý. Một đội
máy bay 737 chuẩn hóa sẽ giúp tăng cường hiệu quả bảo trì máy bay.
Thứ hai, chiến lược mang lại lợi thế cạnh tranh
Một thuật ngữ có liên quan đến cạnh tranh là lợi thế cạnh tranh là sở hữu của
những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi.
Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia
đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một
khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia).
Ngoài ra còn xuất hiện thuật ngữ lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp
phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh
nào có thể cung cấp được.
Những thuộc tính đó là:
- Điều kiện về các yếu tố sản xuất – vị thế của một nước về các yếu tố sản xuất ví
dụ như nguồn lao động có kỹ năng hoặc cơ sở hạ tầng cần thiết để cạnh tranh trong một
ngành cụ thể.
- Các điều kiện về cầu – nhu cầu trong nước đối với hàng hóa hoặc dịch vụ của
một ngành.
- Các ngành hỗ trợ và liên quan – sự hiện diện hoặc không sẵn có của các ngành hỗ
trợ và liên quan có năng lực cạnh tranh quốc tế.
- Chiến lược, cơ cấu và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành – các điều kiện quản lý
các công ty được tạo ra, tổ chức, và quản trị như thế nào và bản chất của đối thủ cạnh
tranh trong nước.
Hình 2: Các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh quốc gia, mô hình kim cương của

M.Porter

6


Porter đề cập về bốn thuộc tính này như là bốn yếu tố cấu tạo nên mô hình kim
cương. Ông lập luận rằng các công ty có khả năng thành công cao nhất trong những
ngành hoặc các phân ngành trong đó mô hình kim cương được thuận lợi nhất. Ông cũng
cho rằng mô hình kim cương là một hệ thống tương tác và củng cố lẫn nhau. Tác động
của một thuộc tính sẽ phụ thuộc vào tình trạng của các thuộc tính khác. Ví dụ, theo
Porter thì các điều kiện về cầu thuận lợi sẽ không mang lại lợi thế cạnh tranh trừ khi tình
hình cạnh tranh nội bộ ngành đủ để khiến công ty phải phản ứng lại các điều kiện đó.
Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một

cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng
kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để
hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị
của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị
khách hàng (buyer value)- điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do
tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.
Có thể lấy ví dụ về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường
nội địa trong những năm gần đây như sau:
Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) đã áp dụng chiến lược không
đối đầu trực tiếp, lựa chọn cách thức phát triển ra thị trường các nước lân cận như
Campuchia, Trung Quốc. Với thị trường trong nước, công ty này đã xây dựng chiến
lược “mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau” để tạo lợi thế riêng. Và với 100% huyện,
85% xã trên toàn lãnh thổ có sự hiện diện mạng lưới phục vụ, Viettel Post đã thực sự tạo
7

được lợi thế trên sân nhà, điều mà các doanh nghiệp nước ngoài phải mất nhiều thời
gian mới làm được.
Thứ 3, chiến lược mang lại lợi ích hữu hình và vô hình cho doanh nghiệp:
- Lợi ích hữu hình đó là tính kinh tế mà chiến lược mang lại cho doanh nghiệp nói
riêng và cho nền kinh tế nói chung.
Những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng những công ty sử dụng những nguyên tắc về
chiến lược sẽ thành công hơn nhiều so với những tổ chức không áp dụng nó.
Sau gần hai thập kỷ, ngành công nghiệp ô tô Việt Nam vẫn phụ thuộc hoàn toàn
vào đầu tư nước ngoài. Liệu ngành này có thể tồn tại và phát triển trong thời gian tới khi
cánh cửa thị trường phải mở toang theo các cam kết quốc tế. Ngành công nghiệp ô tô
Việt Nam từ lâu đã được chính sách bảo hộ che chở bằng hàng rào thuế quan và phi thuế
quan hạn chế nhập khẩu. Song, chính sách bảo hộ này cho đến nay gần như không mang
ý nghĩa nuôi dưỡng các doanh nghiệp tư nhân nội địa (vốn Việt Nam), mà chỉ bảo hộ
những nhà đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
Quan sát sự thay đổi trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về chiều rộng
(mọi chủng loại ngành hàng) cũng như chiều sâu (các công đoạn chế tạo một loại sản
phẩm) trong khu vực châu Á thời gian gần đây, có thể khẳng định nếu Việt Nam không
gấp rút có chiến lược kịp thời phát triển sức cạnh tranh, lấy các doanh nghiệp sản xuất
công nghiệp nội địa làm nòng cốt thì công nghiệp ô tô và phụ tùng sẽ sớm bị cuốn trôi
bởi trào lưu mậu dịch tự do đang dấy lên mạnh mẽ.
Thử lấy một vài con số để so sánh. Trung Quốc từ năm 2009 đã vượt Nhật, trở
thành nước sản xuất ô tô nhiều nhất thế giới (gần 14 triệu chiếc), Thái Lan cũng đã đạt
ngưỡng 1 triệu chiếc/năm. Về mặt tiêu thụ, lượng xe bán nội địa của Trung Quốc liên
tục tăng lên, doanh số năm 2010 đứng đầu thế giới với số xe bán ra đạt 18 triệu chiếc.
Trong khi đó, mức sản xuất và tiêu thụ ô tô của Việt Nam loanh quanh chừng 100.000
chiếc/năm.

8

Một con số khác, nhà máy có công suất lớn nhất Việt Nam của Toyota cũng chỉ
dừng ở mức 20.000 chiếc/năm, rất khiêm tốn so với bản thân các nhà máy cùng tập đoàn
này ở các nước láng giềng như Trung Quốc (hiện có hai nhà máy tại Thiên Luật công
suất 280.000 chiếc/năm và Quảng Châu công suất 170.000 chiếc/năm, đang dự kiến xây
thêm một nhà máy công suất 100.000 chiếc/năm tại Trường Xuân) và Thái Lan (ba nhà
máy ở Bangkok với tổng công suất 630.000 chiếc/năm, dự kiến năm nay nâng lên
700.000 chiếc/năm).
Vấn đề nằm tại chỗ các công ty Trung Quốc và Thái Lan đều có những chiến lược
đúng đắn thể hiện rất rõ hiệu quả về mặt kinh tế như đã trình bầy ở trên. Trong khi đó
thì Việt Nam hãy ngành ô tô của Việt Nam chưa xác định được rõ chiến lược đi như thế
nào.
- Lợi ích vô hình
Đây không phải thành tựu về mặt tài chính, con số. Đây là những lợi ích vô cùng
quan trọng và nó mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp.
Tài sản vô hình được mô tả là “những kiến thức tồn tại trong tổ chức để tạo ra
những lợi thế khác biệt” hoặc ‘khả năng của nhân viên công ty trong việc đáp ứng nhu
cầu của khách hàng”. Tài sản vô hình bao gồm nhiều loại tài sản đa dạng như quyền
sáng chế, bản quyền, kiến thức của nguồn nhân lực, tinh thần lãnh đạo, hệ thống thông
tin và quy trình làm việc… Có thể chia thành 3 loại với những mục tiêu như sau:
- Nguồn vốn con người: sự sẵn có của tài năng, kỹ năng, bí quyết để thực hiện
những hoạt động theo yêu cầu của chiến lược.
- Nguồn vốn thông tin: sự sẵn có của hệ thống thông tin và các ứng dụng, cơ sở hạ
tầng kiến thức cần thiết để phục vụ chiến lược.
- Nguồn vốn tổ chức bao gồm: Văn hóa: nhận thức và khả năng nội bộ hóa tầm
nhìn, sứ mệnh và các giá trị chung cần thiết để thực hiện chiến lược. Tinh thần lãnh
đạo: sự sẵn có các nhà lãnh đạo giỏi ở mọi cấp độ để đưa tổ chức đi đúng chiền lược .
Sự gắn kết: gắn kết các mục tiêu và các chế độ khen thưởng với chiến lược ở mọi cấp độ
9

của tổ chức. Tinh thần tập thể: sự chia sẻ các tài sản kiến thức và nhân lực với tiềm năng
chiến lược.
Những mục tiêu trên mô tả những tài sản vô hình quan trọng và cung cấp một mẫu
hình hiệu quả để gắn kết và kết hợp chúng vào trong chiến lược của tổ chức.
Gắn kết và kết nối tài sản vô hình
Bản đồ chiến lược tạo ra sự gắn kết và kết hợp bằng cách cung cấp một điểm liên
kết chung cho chiến lược doanh nghiệp và khía cạnh nội bộ của bản đồ xác định một vài
quy trình chủ chốt để tạo ra kết quả mong đợi cho khách hàng và cổ đông. Tài sản vô
hình phải được gắn kết với các quy trình nội bộ để tạo ra giá trị này. Có 3 kỹ thuật gắn
kết để tạo ra cầu nối giữa Bản đồ chiến lược và tài sản vô hình:
+ Nhóm công việc chiến lược: đối với mỗi quy trình chiến lược, một hoặc hai
nhóm công việc sẽ có tác động lớn nhất đến chiến lược đó. Bằng cách nhận dạng nhóm
công việc này, xác định các năng lực cần có và đảm bảo sự phát triển của chúng, chúng
ta có thể nâng cao các kết quả của chiến lược.
+ Danh mục các khoản đầu tư công nghệ thông tin chiến lược: để thực hiện từng
quy trình chiến lược, cần có những hệ thốngIT và cơ sở hạ tầng cụ thể. Những hệ thống
này thể hiện một danh mục các khoản đầu tư kỹ thuật cần ưu tiên về mặt tài chính và
những nguồn lực khác.
+ Lịch trình thay đổi tổ chức: chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong các giá trị
văn hóa, cả bên trong (ví dụ: tinh thần tập thể) lẫn bên ngoài (ví dụ: lấy khách hàng làm
trọng tâm). Một lịch trình thay đổi văn hóa, bắt nguồn từ chiến lược giúp định hình sự
phát triển của môi trường và văn hóa mới.
Qua việc phát triển, các công ty gắn kết và kết hợp nguồn vốn con người, thông tin
và tổ chức với một vài quy trình chiến lược chủ chốt, tạo ra những thành quả lớn nhất từ
tài sản vô hình của nó.
Kết luận:

10

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn
mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên
thương trường.

11


Tài liệu tham khảo:
1. Sách “Bản Đồ Chiến Lược” – Robert S. Kaplan và David P. Norton (Hai vị

“Cha đẻ” của “Thẻ điểm cân bằng”
2. Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Kinh tế quốc dân – NXB Thống Kê – Năm

2000
3. Websile: – Ngân hàng Bic - địa chỉ:

/>B4/View/590/13342/?print=3515352
4. Website: Dân kinh tế - địa chỉ:

/>5. Website: Pace - địa chỉ:

/>6. Website: Kinh doanh - địa chỉ:

/>
12