Các phương thức phát hiện và giữ chân nhân tài

CAC PHƯƠNG THỨC PHAT HIỆN VA GIỮ CHAN NHAN TAI
A. Thế nào là nhân tài ?
Chiêu hiền đãi sĩ” luôn là vấn đề của mọi thời đại. Tuy nhiên, để có được đội ngũ
nhân tài phục vụ cho sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp không phải là chuyện
dễ. Hiện nay, chúng ta đang cần lực lượng lao động có tri thức, có năng lực và vấn
đề được đặt ra là tuyển chọn và sử dụng nhân tài như thế nào? Vậy nhân tài được
hiểu như thế nào?
Nhân tài là người có năng lực đặc biệt xuất sắc, có khả năng phát hiện ra vấn
đề mà những người khác không thấy, có thể làm rất tốt công việc với tinh thần
sáng tạo cao mà người bình thường trong những điều kiện tương tự không thể
làm được như vậy.
Sự bộc lộ của tài năng cũng rất khác nhau ở mỗi một nhân tài, vào những lứa tuổi
khác nhau và trong những hoàn cảnh, môi trường khác nhau. Sự bộc lộ tài năng
sớm ở lứa tuổi trẻ em dưới dạng "năng khiếu" hoặc "thần đồng" là khá phổ biến và
dễ thấy. Song, cũng có không ít trường hợp tài năng "chìm", được phát lộ muộn và
bất ngờ, lại có tài năng bị che khuất bởi những cá tính "xấu" của người tài, mà chỉ
những ai có cái tâm trong sáng và trí tuệ cao mới phát hiện ra được.
Nhân tài nào cũng đều gắn với sự nỗ lực, sự đam mê, một bản lĩnh, một nghị
lực phi thường đối với công việc mình làm. Tầm quan trọng đặc biệt của những
yếu tố này đối với sự phát triển của nhân tài đã được Ê-đi-xơn nâng lên thành công
thức: Tài năng: 99% là do lao động mà có. Tuy nhiên, cũng cần phải nhấn mạnh
đến tư chất thông minh ở mỗi nhân tài. Một người, dù có nỗ lực đến mấy, mà thiếu
tư chất thông minh thì cũng không thể trở thành người tài được. Tư chất thông
minh là điều kiện cần để con người có thể trở thành người tài. Việc nhìn thấy, hoặc
cao hơn nữa là việc phát hiện được tư chất thông minh trong mỗi nhân tài cũng là


việc không dễ dàng gì, và đôi khi xảy ra rất tình cờ. ấy là chưa kể người có tài hay
có tật, rất dễ bị thành kiến, bị đánh giá sai. Điều này đã và sẽ còn dẫn đến việc bỏ
sót hoặc lãng phí nhân tài.
Nói tóm lại, người tài phải là người có tư chất thông minh, đồng thời có sự

nỗ lực cá nhân, tự học, tự rèn luyện, sự đam mê, nghị lực phi thường đối với công
việc của mình làm, lại được sống trong một môi trường và điều kiện thuận lợi cho
việc phát triển tài năng.
Tư chất thông minh do đâu mà có? Đây là yếu tố bẩm sinh, gắn với gen và
di truyền, hoặc có người nói là do "thiên phú". Đương nhiên, sự rèn luyện của bản
thân hoặc môi trường, điều kiện sống có tác động lớn đến mức độ thông minh của
một con người. Không phải ai có tư chất thông minh cũng đều say mê với công
việc, cũng đều có những nỗ lực cá nhân cần thiết để đạt tới tài năng. ở đây đòi hỏi
sự tu luyện của bản thân, công tác giáo dục của gia đình, xã hội và môi trường
sống tốt. Vai trò của nhà trường và xã hội trong việc tạo nên điểm tựa cho tài năng
nảy nở và phát triển là rất lớn, chẳng khác nào hạt giống tốt được nảy mầm và lớn
lên trên mảnh đất màu mỡ. Người tài là những cá biệt, có năng lực đặc biệt xuất
sắc, có những cá tính khác thường, và do vậy cần được chăm sóc theo điều kiện
đặc biệt, được giáo dục theo một chương trình đặc biệt, được hưởng những chính
sách, chế độ đặc biệt (kể cả học và thi vượt cấp).
Theo "Lý thuyết Nhân tài 3C", Dave Ulrich - người được coi là "bộ óc"
số 1 thế giới về nhân sự - đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài của
thời đại mới.
Hai người cùng làm trong một công ty, người thứ nhất giỏi, làm được rất
nhiều việc nhưng cũng "phá" rất nhiều thứ; người thứ hai năng lực bình thường,
tạo ra giá trị ở mức bình thường nhưng "phá" ít, thậm chí làm ra được cái gì là chắc


chắn cái đó. Người thứ hai chắc chắn không phải là người tài, song nếu coi người
thứ nhất là người tài thì cũng chưa thỏa đáng vì mặc dù anh ta giỏi nhưng giá trị
tạo ra từ sự giỏi đó nhiều khi lại không bằng người bình thường kia, có khi lại còn
âm.
Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa
Kỳ) - về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là "Lý thuyết Nhân tài 3C" (3C Talent
Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với

các tổ chức trong việc phát hiện "người giỏi", từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành
"người tài", mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.
Như vậy người giỏi có phải là người tài, ông cho rằng giỏi chưa hẳn đã
tài!
Lâu nay chúng ta thường quan niệm "giỏi" và "tài" là một cặp song hành,
gắn kết khăng khít với nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, "giỏi" mới
chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành "nhân tài" thực thụ thì còn phải hội
đủ nhiều yếu tố khác.
Một "người giỏi" sẽ không thể là "người tài" khi cái "giỏi" đó là trời phú và
chỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là,
một người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu
làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị. Ngược lại, cũng có
những người giỏi, như trường hợp đã nêu ở phần trên, tạo ra nhiều giá trị nhưng
cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là "nhân tài", là
"nguyên khí" của tổ chức được.
Để phát hiện và đánh thức nhân tài Dave Ulrich đã đưa ra lý thuyết "Lý
thuyết Nhân tài 3C" (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài


= Năng lực*Cam kết*Cống hiến), lý thuyết này được Dave Ulrich xây dựng sau
khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa
số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa nhất
toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là "người tài" trên khắp thế
giới.
Năng lực (Competence): Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến
thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương
lai. Năng lực liên quan tới 3 "đúng": kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.
"Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của
ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành
tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở

tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào," Dave Ulrich đặc biệt
nhấn mạnh
Cam kết – Commitment: Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có
nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty.
Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không "chịu
làm" hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì.
Cống hiến – Contribution: Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng
lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy
nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài
còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức
được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich
nhấn mạnh, họ còn cần có được sự "thăng hoa", sự "viên mãn" trong cuộc sống và
công việc


Trong "phương trình 3C" như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo
cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi,
2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ
không bao giờ là "nhân tài" kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược
lại. Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua
được việc, hết mình và cống hiến.
B. Thu hút và phát triển nhân tài
Không công ty nào có thể nói mình không khao khát sở hữu nhân tài. Đó
chính là động lực khi một số, hoặc một nhóm người tài năng hợp sức lại, trở thành
giá trị cốt lõi, là bản sắc, cảm hứng lan truyền tới tất cả hoạt động của công ty. Để
thu hút được những tài năng, và nhiều hơn nữa là tài năng lớn, các công ty phải
chứng minh được rằng mình có Hiệu quả và Triển vọng.
Chứng minh sẽ không phải những lời hứa đơn thuần trong khi đàm phán
tuyển dụng, không phải những viễn cảnh ngây thơ. Mà, chính là, tự bản thân công
ty phải định hướng mình thành một nơi có thể mang lại tín nhiệm, tin cậy. Công ty

phải chứng tỏ mình đang dần đi lên bằng những sản phẩm của chính mình, là
những gì mới mẻ, đáng chú ý, có ích cho số đông người dùng. Hãy cho người tài
thấy đó là một khởi đầu lành mạnh của công ty, bởi không ai có thể sẵn sàng cho
một công ty mà ở đó người ta không thấy điểm gì là ưu thế, ưu việt trong cách nó
xây dựng nên các sản phẩm của mình.
Công ty có thế mạnh khi họ dễ dàng tạo ra cơ chế trao quyền trực tiếp hơn,
dự án được thúc đẩy nhanh hơn, các tiếng nói đơn lẻ, mang dấu ấn cá nhân được
cân nhắc kỹ hơn, và điều quan trong là người tài không chỉ là đinh ốc trong một cỗ


máy, là người làm công ăn lương đơn thuần, họ có thể là một chủ nhân tiềm tàng
của công ty đó với tư cách một cổ đông quan trọng trong tương lai.
Để thu hút được nhân tài thì cần phải xây dựng kế hoạch tuyển mộ, tuyển
chọn theo các kênh tuyển dụng như:
Cần phối hợp nhiều kênh tuyển dụng: Tùy theo yêu cầu cho các vị
trí, có thể chọn lựa các kênh tuyển dụng đa dạng như:
- Quảng cáo tuyển dụng (báo giấy và các trang tuyển dụng trực tuyến): Có thể tiêp
cận lượng ứng viên lớn, đồng thời nâng cao hình ảnh và độ chuyên nghiệp của nhà
tuyển dụng. Các kênh tuyển dụng online như VietnamWorks hiện đang dẫn đầu về
tính hiệu quả khi thu hút được hàng chục ngàn ứng viên truy cập mỗi ngày.
- Hệ thống trường đại học và cơ sở đào tạo nghề: Mỗi năm, có hàng trăm lượt
sinh viên và học viên tốt nghiệp xuất sắc.
- Hội chợ việc làm: Ưu điểm lớn nhất của hội chợ việc làm là NTD có thể gặp
riêng một khối lượng lớn ứng viên trong một thời gian ngắn. Đây là cách rất hiệu
quả để thu hút được con số hàng trăm, ứng viên cho đợt tuyển dụng, và cũng có thể
nhận hồ sơ ứng tuyển và gặp ứng viên ngay tại chỗ.
- Đối tác tuyển dụng: Nếu nhân sự nội bộ và thời gian không đảm bảo, có thể tìm
kiếm một đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ tuyển dụng có uy tín. Các nhà cung cấp
dịch vụ tuyển dụng chuyên nghiệp có thể tiếp cận nhiều nguồn ứng viên mà nhà
tuyển dụng trực tiếp bị hạn chế, đồng thời phối hợp nhiều nghiệp vụ để đảm bảo

nâng cao chất lượng ứng viên cho nhà tuyển dụng.


Về cơ bản, quy trình tuyển dụng đi qua 7 bước: Xác định đối tượng bạn cần tuyển;
Viết bản mô tả công việc thật hấp dẫn; Lọc hồ sơ và chọn ứng viên tiềm năng;
Phỏng vấn qua điện thoại/ email; Phỏng vấn trực tiếp; Kiểm tra thông tin với người
tham

khảo;

và

Mời

làm

việc.

Phát triển nhân tài cần xây dựng kế hoạch thu hút nhân tài bằng môi trường văn
hóa doanh nghiệp, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, đồng thời thực hiện quy
trình đào tạo bằng cách xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo,
tiến hành đào tạo, đánh giá đào tạo.
C. Giữ chân nhân tài
“Giữ chân” nhân tài là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của người
lãnh đạo bởi nếu để họ ra đi, công ty sẽ gặp phải nhiều bất lợi cũng như khó khăn
nhất định. Một số biện pháp sau:
Đảm bảo nhân viên hoàn toàn thích hợp với công việc
Điều này đòi hỏi phải cân nhắc niềm đam mê, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm,
động lực và khát khao phát triển của nhân viên. Chỉ tập trung vào sự phù hợp giữa
kỹ năng của họ với công việc thôi là chưa đủ. Chẳng hạn, bạn nhận thấy năng lực

của một nhân viên có vẻ phù hợp với lĩnh vực hoạt động mới của công ty nhưng
nếu anh ấy không có hứng thú với loại hình công việc đó, bạn sẽ gây tác động tiêu
cực với cả công ty lẫn người đó. Anh ấy không có động lực để thực hiện công việc
một cách tốt nhất và có thể ra đi vì cảm thấy áp lực còn công ty sẽ không tận dụng
tối đa tài năng của nhân viên.
Nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên với công ty


Nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với công ty nếu họ thấy mình có thể đóng góp
giúp công ty phát triển lên mức cao hơn. Do đó, hãy nói chuyện với nhân viên về
tầm quan trọng cũng như sự tương thích của anh/cô ấy trong kế hoạch chiến lược
dài hạn của phòng ban/ công ty.
Tạo ra những thách thức hấp dẫn
Quá ưu ái hay "nuông chiều" nhân viên với những nhiệm vụ đơn giản có thể
khiến họ cảm thấy nhàm chán và khi đó, họ sẽ đánh mất dần sức sáng tạo, niềm
hứng thú và động lực với công việc. Bạn nên cung cấp cho họ những thách thức
hấp dẫn như một dự án trong lĩnh vực mới mà họ hứng thú hay thời hạn hoàn thành
nhiệm vụ ngắn hơn.
Ghi nhận và khen thưởng xứng đáng
Sự trung thành của nhân viên không phải hoàn toàn được quyết định bởi tiền
bạc. Đôi khi, họ cần một lời động viên, khen ngợi trước cả văn phòng/công ty hơn
là một phong bì tiền thưởng. Hãy tìm những phương thức khen ngợi cũng như thúc
đẩy mà nhân viên ưa thích nhất để họ cảm thấy được tôn trọng và muốn gắn bó với
công ty.
Xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên
Mối quan hệ tích cực với nhân viên cả trong công việc lẫn cuộc sống riêng là
yếu tố quan trọng giúp bạn chinh phục lòng tin và cam kết gắn bó lâu của họ. Vì
vậy, ngoài công việc, hãy quan tâm và chia sẻ với nhân viên xuất sắc của mình về
những niềm vui, nỗi buồn trong đời thường.
Quan tâm tới vấn đề cân bằng công việc - cuộc sống riêng của nhân viên

Dù nhân viên là "con gà để trứng vàng" cho công ty không nên lợi dụng, ép
họ làm việc với cường độ khắc nghiệt. Đừng quên rằng ai cũng có cuộc sống riêng
ngoài văn phòng và nhân viên sẽ đánh giá cao nếu tôn trọng cuộc sống đó của họ.
Kết nối đóng góp của nhân viên cho công ty với mục tiêu của họ
Lãnh đạo cần phải biết nhân viên của mình coi trọng điều gì? Động lực
khiến họ cống hiến hết khả năng của mình là gì? Được thăng chức, tăng lương hay
thoả mãn niềm đam mê cá nhân...? Từ đó, có thể kết nối công việc họ đang làm với
mục tiêu của họ, để anh/cô ấy cảm thấy rằng mình sẽ đạt được mong ước khi gắn
bó với môi trường này


TÀI LIỆU THAM KHẢO
2. Hoàng Chương (2006) Tài năng thời kỳ kinh tế tri thức và toàn cầu hóa, NXB
Văn hóa – Thông tin
3. Nguyễn Đình Vỳ - Nguyễn Đắc Hưng (2002) Phát triển giáo dục và đào tạo
nhân tài, NXB chính trị quốc gia
4. Quản trị nhân lực, ThS. Nguyễn Vân Điềm và TS Nguyễn Ngọc Quân, Trường
Đại học KTQD, 2007
5. Tài liệu khóa học của IMT và FEHCA tổ chức tại Hà Nội tháng 3/2012 do giảng
viên KAMOSHIDA EKO chuyên gia chuẩn đoán doanh nghiệp SME, tư vấn nghề
nghiệp
6. Các nguồn tài liệu trên Internet khác


The edn