Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương tây trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty microsoft

Lời mở đầu
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh,
tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân
viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề
quản trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn.
Từ nhu cầu - Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tổ chức được
một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống
kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách,
chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công
bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc.
Xuất phát từ giả thiết về bản tính con người, việc áp dụng các thuyết quản trị nhân lực đã trở
thành nền tảng cho hoạt động quản lý của các doanh nghiệp hiện nay. Tuy nhiên để áp dụng
thành công trong hoạt động quản lý nhân lực vào doanh nghiệp của mình không phải là điều đơn
giản, mà nó là cả quá trình nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức. Đặc biệt ở các doanh
nghiệp phương Tây, sự cải tiến về phương thức quản lý doanh nghiệp, trong đó quan tâm nhất là
lĩnh vực quản trị nhân lực đã có nhưng bước phát triển vượt bậc. Có thể nói rằng việc áp dụng
các lý thuyết quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp phương Tây mang lại những thành công
không nhỏ khi các doanh nghiệp muốn quản lý nhân lực của mình. Thuyết quản trị nhân lực
phương Tây ra đời và được truyền bá trong giới nghiên cứu không chỉ ở các nước phương Tây
mà trên phạm vi toàn cầu. Để hiểu rõ về vấn đề này hơn, nhóm 7 chúng tôi xin trình bày về đề
tài : “Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây trong hoạt
động quản trị nhân lực của công ty Microsoft”


Phần 1: Khái niệm quản trị nhân lực và các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây.
I.

Khái niệm về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,duy trì,phát
triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung của doanh

nghiệp.
II.

Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây

Trong khoảng thời gian không dài nhưng các doanh nghiệp của phương Tây đã có những bước
phát triển vượt bậc. Một trong những nguyên nhân của sự thành công đó là sự cải tiến về phương
thức quản trị xí nghiệp, trong đó có lĩnh vực quản trị nhân lực. Douglas Mc Gregor là một nhà
nghiên cứu đã có công tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp
của phương Tây. Ông chia các lý thuyết này thành hai trường phái với tên gọi là: Học thuyết X,
Học thuyết Y.
Nghiên cứu về bản tính và động cơ làm việc của con người,bên cạnh học thuyết X, Y nổi tiếng
của Mc Gregor, Học thuyết Z được W. Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức
quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản và đưa ra. Sau đây là những nội dung cơ bản của các
học thuyết đó.
1.
a.

Học thuyết X
Giới thiệu chung

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng
hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.
b.

Quan điểm về con người của học thuyết X


Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
-

Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.

-

Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh

đạo.
-

Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ

chức.
-

Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

-

Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

c.

Phương pháp quản trị nhân lực trong học thuyết X.

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý
luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào
sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.
Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
-

Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được

những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
-

Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu

cầu của tổ chức.
-

Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối

của người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu
cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy
giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có
nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như
bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này
thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và
sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một
cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.


Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rằng học thuyết X là học
thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là
sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu
sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất
hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành
sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành

vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để
giảng dậy trong các khối kinh tế.
2.
a.

Học thuyết Y
Giới thiệu chung

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết
Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.
b.

Quan điểm về con người của học thuyết Y

Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra
những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
-

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao

động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
-

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục

tiêu của tổ chức.
-

Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.

-

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Khi họ bỏ sức ra để

thực hiện một mục tiêu mà họ tham gia, họ mong muốn nhận được những điều mà việc hoàn
thành mục tiêu ấy tạo ra, trong đó diều quan trọng nhất không phải là tiền mà là quyền tự chủ,
quyền đực tôn trọng, quyền tự mình thực hiện công việc. sự thảo mãn những quyền đó sẽ thúc
đẩy con người cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
-

Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiệm và cầu an quá mức không phải là bản tính con

người mà do kinh nghiệm trong quá khứ tạo ra. Trong môi trường thích hợp, con gười không
những dám gánh vác trách nhiệm mà còn chủ động gánh vác trách nhiệm.


-

Con người đa phần đều có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sang tạo, chỉ có một

số ít người không có những khả năng ấy.
c.

Phương pháp quản trị nhân lực trong học thuyết Y.

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực
như:
-

Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.

Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu

hoạch nội tại”.
Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành
viên trong tổ chức.
Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho
nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học
thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không
phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị
cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu
của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của
mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân
viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy
cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt
tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc
tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức
chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này.
3.
a.

Học thuyết Z
Giới thiệu chung.

Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này
được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý
kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các

doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời
kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980.
b.

Quan điểm về con người của học thuyết Z.

Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia
tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn
trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia
tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
c.

Phương pháp quản trị nhân lực trong học thuyết Z.

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:
-

Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách

đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho
nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên
đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
-

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống

nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên
và đưa ra những kiến nghị của mình.
-

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ

đưa ra những phương án để nghị của mình.
-

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất

chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa
ra những kiến nghị của mình.
-

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách

nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận
mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
-

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả

gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
-

Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.

-

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.

-

Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị,

mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết
phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có
những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người
phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ
coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó
để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố
gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất
lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm
nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y
học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết
sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý
chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động
phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản
lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh
điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn
chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước
muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích
thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau
ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người

là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con
người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm


là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy
hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của
con người hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân
sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật,
không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu
là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản
trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan
trọng với nhà quản trị toàn cầu.
Phần 2: Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây trong hoạt
động quản trị nhân lực của công ty Microsoft.
I.
1.
a.

Giới thiệu chung về công ty Microsoft.
Lịch sử hình thành và phát triển.
Giới thiệu về tập đoàn Microsoft.

Microsoft là Tập đoàn sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới. Khởi đầu (năm 1975), Microsoft
được thành lập bởi sự cộng tác của hai người bạn là Bill Gates và Paul Allen với mục tiêu là
hướng Tập đoàn tới thống trị nền công nghiệp phần mềm.
Gates chẳng có một trình thông dịch cũng như một hệ thống Altair nào. Ông và Paul đã phải
tranh thủ làm việc 8 tuần trên máy tính của trường để hoàn thành bản demo của BASIC – ngôn

ngữ lập trình đầu tiên được viết cho máy tính cá nhân. Kết quả là bản demo đã chạy tốt và được
MIST chấp nhận. Sau đó, Paul Allen gia nhập MIST, trở thành giám đốc phần mềm; còn Bill
nhận ra giá trị to lớn của ngành phát triển phần mềm từ thành công ban đầu đó, anh hiểu rằng
thời cơ của mình đã đến.
Bill quyết định bỏ học và ngày 04-04-1975, Micro-soft (tên viết tắt của Microcomputer software
- Phần mềm cho máy tính cá nhân) ra đời tại Albuquerque, New Mexico. Không ít bạn bè người
thân khi đó đã chỉ trích việc bỏ học của Bill, nhưng cho tới bây giờ, thực tế đã chứng minh được
rằng Bill đã đúng.


Ngày 29-10-1975, cái tên Microsoft lần đầu tiên xuất hiện xuất hiện trong một bức thư của Bill
Gates gửi cho Paul Allen. Ngày 26-10-1976, Microsoft chính thức được đăng ký thương hiệu
như chúng ta đã biết ngày nay.
Trong suốt hơn 20 năm qua, Tập đoàn Microsoft đã tăng trưởng không ngừng với một tốc độ
đáng kinh ngạc, luôn nhận được sự chú ý cũng như sự ngưỡng mộ của công chúng. Nhiều thanh
niên Mỹ tìm cách bắt chước con đường Bill Gates đã đi, kể cả việc bỏ học giữa chừng!
Năm 1979, với tổng số 25 nhân công, một vài sản phẩm ngôn ngữ máy tính mới và doanh thu
hàng năm đạt khoảng 2,5 triệu USD, Microsoft đã xin được giấy phép sử dụng hệ điều hành
UNIX và phát triển hệ XENIX – Hệ điều hành cho máy tính thu nhỏ. Lúc này, Microsoft đã thực
sự phát triển rất mạnh.
Năm 1980, Microsoft phát triển chương trình DOS cho máy tính cá nhân IBM đầu tiên. Đây là
bước đột phá cho sự thành công của Microsoft trong thế giới công nghệ thông tin. Hệ điều hành
của Microsoft sớm trở thành tiêu chuẩn của nền công nghiệp này. Thị phần của Microsoft liên
tục được mở rộng.
Năm 1981 lại là một bước đột phá khác cho Microsoft. Microsoft được tái tổ chức lại như một
tập đoàn cổ phần. Mỗi nhân công có quyền mua cổ phần của Microsoft. Đây cũng được coi là
một năm đầy may mắn khi Microsoft đã gặt hái được nhiều thành công, khi máy tính cá nhân
IBM đã được công bố và phát hành phần mềm đầu tiên về MS-DOS.
Năm 1986, Microsoft đã phát triển đội ngũ nhân viên lên tới 1.200 người và doanh thu đạt tới
197 triệu USD, trở thành Tập đoàn thương mại lớn và Bill Gates trở thành nhà tỷ phú trẻ tuổi

nhất trên thế giới. Nhân công sẵn sàng mua cổ phiếu của Microsoft, ngay cả khi họ chưa biết
mua chúng sẽ mang lại lợi nhuận hay không. Chỉ trong vòng chưa đầy 5 năm, rất nhiều người
trong số họ đã trở nên giầu có. Vì vậy, đội ngũ nhân viên rất trung thành với Microsoft.
Năm 1988, tên tuổi của Microsoft đã được cả thế giới biết đến. Đây là Tập đoàn phần mềm đầu
tiên trên thế giới đạt được doanh thu hàng năm hàng trăm triệu USD, Bill Gates đã trở thành
người giầu nhất nước Mỹ.
Đầu những năm 90 của thế kỷ XX, tổng doanh thu của Microsoft đã đạt trên 500 triệu USD/năm.
Microsoft đã vượt qua các đại gia: General Electric, IBM…(là những công ty cũng có thị trường
đã nhận được cổ phiếu xanh từ rất lâu trước Microsoft) để trở thành Tập đoàn lớn nhất về công


nghệ cao trên thế giới, đến mức mà trên thực tế, Hệ thống Tư pháp của Mỹ bắt buộc phải nhảy
vào điều tra về các phi vụ cạnh tranh và độc quyền.
Từ lúc Microsoft chỉ là một Công ty ngôn ngữ máy tính, 10 năm sau, Microsoft đã tung ra các hệ
điều hành, một số phiên bản của Word và Window 2.0, tham gia vào các dự án cùng IBM để phát
triển hệ điều hành cho máy PC, thiết kế phiên bản cho máy PC của Excel, tạo ra các nhãn CDROM, bán được tới hàng ngàn con chuột và những người làm việc ở đây trở nên giầu có nhờ các
cổ phiếu.
b.
Công ty Microsoft Việt Nam
Công ty : TNHH Microsoft Việt Nam
Loại công ty:100% Vốn Nước Ngoài
Ngành nghề hoạt động:Máy Vi Tính-Phát Triển Phần Mềm & Trọn Gói , Vi Tính & Tin Học


Văn phòng tại Tp. Hồ Chí Minh

Địa chỉ doanh nghiệp: Tầng19, Tòa Nhà Petro Vietnam Tower, 1-5 Lê Duẩn, Q. 1, Tp. Hồ Chí
Minh
Điện thoại:(84-8) 39111188, 39107675
Fax:(84-8) 39111199

Email:
Website:www.microsoft.com/vietnam


Văn phòng Hà Nội

Địa chỉ doanh nghiệp : Tầng 16, Tòa nhà Capital Tower ,109 Trần Hưng Đạo, Hà nội, Việt Nam
Điện thoại: +844-926-3000
Fax : +844-826-1222
Email :
Website:www.microsoft.com/vietnam
2.

Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động và kinh doanh.


Microsoft là 1 tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực phầm mềm, dịch vụ và giải pháp công
nghệ thông tin. Những phần mềm, dịch vụ và giải pháp này được thiết kế để giúp cá nhân và
doanh nghiệp nhận ra được những tiềm năng to lớn của họ. Doanh thu của Microsoft được mang
về từ hoạt động phát triển, sản xuất, cấp phép và hỗ trợ nhiều sản phẩm phần mềm cho nhiều loại
thiết bị. Những sản phẩm phần mềm của Microsoft bao gồm hệ điều hành cho máy chủ, máy tính
cá nhân và các thiết bị thông minh, ứng dụng máy chủ cho môi trường công nghệ thông tin, ứng
dụng năng suất thông tin, giải pháp kinh doanh và các công cụ phát triển phần mềm.
Microsoft cung cấp các dịch vụ tư vấn và dịch vụ hỗ trợ sản phẩm. Microsoft còn cung cấp
những khoá học và cấp bằng chứng nhận cho những nhà quản trị và phát triển hệ thống công
nghệ thông tin.
Microsoft tham gia thị trường với bộ thiết bị điều khiển trò chơi điện tử Xbox, chương trình trò
chơi và các loại thiết bị ngoại vi, dịch vụ truyền thông trực tuyến và và các dịch vụ truyền thông
khác được cung cấp bởi cổng MSN trên toàn thế giới. Microsoft còn nghiên cứu và phát triển
những công nghệ tiên phong cho những sản phẩm phần mềm tương lai. Microsoft tin tưởng rằng

những cuộc cách mạng công nghệ và những dịch vụ giá trị cao là nền tảng cho sự phát triển vững
chắc để phục vụ nhu cầu của khách hàng cũng như sự phát triển trong tương lai của Microsoft.
Trong khi gắng sức cập nhật và hoàn thiện những sản phẩm của mình, Microsoft nhắm đến việc
tạo ra vị trí hàng đầu trong công cuộc cách mạng công nghệ và phục vụ thị trường tốt hơn.
II.

Phân tích việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây trong hoạt
động quản trị nhân lực của công ty Microsoft

Quản trị nhân sự là một lãnh vực phức tạp và khó khăn, nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý,
sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức và thậm chí cả dân tọc học. Nó là một khoa học nghệ thuật nghệ thuật quản trị con người. Đối với Mricosoft quản trị nhân sự là nhân tố quan trọng đưa đến
thành công của công ty. Chính sách quản trị nhân sự chủ yếu nằm trong chính sách tuyển dụng,
bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển, cuối cùng là chính sách đãi ngộ.
1.

Chính sách tuyển dụng

Một khía cạnh của học thuyết X được Microsoft áp dụng đó chính là: Nhà quản trị chịu trách
nhiệm tổ chức doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các
yếu tố như tiền, vật tư, thiết bị, và đặc biệt là con người.


Trong ngành công nghệ thông tin phát triển như vũ bão, yếu tố con người là yếu tố quyết định tới
thành công của doanh nghiệp. Hiểu được điều đó, Microsoft đã chú trọng vào việc thu hút và giữ
chân những nhân viên tài giỏi nhất.
Microsoft cố gắng thuê được những người thông minh, bởi một lẽ làm trong lĩnh vực phần mềm
lập trình thì những thông minh hay khôn ngoan là rất cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của
công ty. Tiêu chuẩn được nói một cách ước lệ ở đây là: những người nằm trong số 5% thông
minh nhất hành tinh trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
Người thông minh là người có khả năng khởi động sớm bộ não để suy nghĩ. Họ có vai trò quan

trọng chủ chốt, bởi vì những người này có thể nắm bắt được lỗi lầm sớm nhất và sẽ bắt kịp với
cách làm việc hiệu quả hơn trong công việc, do vậy tiết kiệm thời gian trong hoạt động của chính
mình cũng như tiết kiệm thời gian, tiền bạc của công ty.
Tại Microsoft phải thật thông minh mới có thể thành công được. Những con người thông minh
chỉ luôn mong được làm việc với những người thông minh. Các nhân viên tại Microsoft phải là
những người thật giỏi bởi rồi họ sẽ phải làm việc với những người cũng rất thông minh. Một
trong những điều thú vị là làm việc tại Microsoft cho dù là người thông minh đến mức nào thì họ
vẫn luôn phải cố gắng hàng ngày tương xứng với công việc của mình.
Để tuyển được các nhân tài cho hãng, bộ phận nhân sự do David Pritchard làm giám đốc đặt
nhiệm vụ áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhất để tuyển và đào tạo ra các siêu nhân. Việc lựa
chọn người được tiến hành dưới nhiều hình thức. Hàng chục nhân viên làm việc theo kiểu săn
đầu người chuyên theo dõi các chuyên gia giỏi nhất của các hãng nổi trội trong công việc mà bản
lĩnh và tài năng đã được thừa nhận. Các nhân viên của Microsoft tiếp xúc công khai hoặc bí mật
với họ; lôi kéo, mua chuộc bằng các ưu thế vật chất và tinh thần của Microsoft, vì biết rằng riêng
cái tên Microsoft đã có sức lôi kéo rất lớn đối với đa số các chuyên gia tin học ở Mỹ cũng như ở
nước ngoài. Những nhân tài này còn có thể tiềm ẩn trong số các sinh viên của các trường đại
học, thông qua bảng điểm và khả năng sáng tạo qua các kỳ thi hay các hội chợ lớn. Nhưng việc
lựa chọn không chỉ bó hẹp trong ngành chuyên môn tin học. Là một công ty hàng đầu, năng
động, Microsoft còn nhắm cả vào đội ngũ các chuyên gia tài chính, marketing, tổ chức mạng lưới
thương mại.... Điều bắt buộc đó là những người cực kỳ giỏi.
Sau khi lọc lựa hàng nghìn hồ sơ để chọn một, nhờ có hệ thống xử lý thông tin tin học đánh giá
một cách tổng hợp, các ứng cử viên phải qua một đợt phỏng vấn. Một nhóm 4-5 người của bộ


phận nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấn đối với những người dự tuyển. Mỗi người phỏng vấn một
giờ và từng người phỏng vấn lần lượt. Tất nhiên câu hỏi rất khó, có thể làm nản lòng những
người tự tin nhất. Song các giám khảo không cho câu trả lời đúng hay sai là quan trọng. Cái họ
quan tâm là năng lực tư duy để xác định cách ứng xử thông minh và nhanh nhạy của mỗi ứng cử
viên trước mỗi tình huống khó cần giải quyết. Đối với cuộc phỏng vấn kỹ thuật có những câu hỏi
về lập trình, câu hỏi nọ nối tiếp câu hỏi kia, trong lúc đó các ứng cử viên này phải viết ra một

chương trình ngắn để trả lời. Đối với vị trí của người quản lý phần mềm thì thí sinh này được
trao cho các tình huống và cách họ sẽ giải quyết các tình huống đó như thế nào. Nếu những câu
trả lời chung chung thì ứng cử viên sẽ được đẩy vào các tình huống đặc biệt và chứng tỏ ứng cử
viên không biết rõ chủ đề. Trong quá trình phỏng vấn, nhân viên tuyển nhân sự của Microsoft
thường bí mật trao đổi ý kiến với nhau thông qua thư điện tử hoặc các cách khác mà họ quy ước
với nhau. Các đánh giá, nhận xét về ứng viên thường tuân theo một nguyên tắc nhất định: chỉ có
2 phương án – “nhận” hoặc “không nhận” vào làm việc. Và sự đánh giá này được mã hóa bằng
hai số 0 hoặc 1.
Microsoft tuyển dụng nhân viên, đánh giá con người không dựa vào bằng cấp của họ bằng chứng
là họ tuyển cả người còn chưa tốt nghiệp được trung học cũng như ngành tin học. Nhưng những
người này lại được trả lương như những người có bằng cấp. Không có lý do gì trong bất kỳ một
ngành công nghiệp nào mà lại không thuê một người có phẩm chất đơn thuần chỉ vì họ không có
bằng cấp cả, tất cả vấn đề là những người ấy có thể thực hiện công việc tốt đến đâu.
Như vậy, các nhà quản trị Microsoft luôn nhận thức được rằng làm trong lĩnh vực phần mềm, lập
trình thì tuyển dụng những con người thông minh, khôn ngoan là rất quan trọng. Nó luôn luôn là
một vấn đề sống còn đối với công ty. Giám đốc bộ phận nhân sự Microsoft Pritchard đã từng nói:
Khi tuyển nhầm những người có khả năng trung bình thì đó là chuẩn bị cho ngày tàn của
Microsoft!
2.

Bố trí và sử dụng nhân lực.

Xuất phát từ những nhận thức về con người trong học thuyết Y:
-

Con người đa phần đều có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo, chỉ

có một số ít người không có những khả năng ấy.

-

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Khi họ bỏ sức

ra để thực hiện một mục tiêu mà họ tham gia, họ mong muốn nhận được những điều mà
việc hoàn thành mục tiêu ấy tạo ra, trong đó diều quan trọng nhất không phải là tiền mà
là quyền tự chủ, quyền được tôn trọng, quyền tự mình thực hiện công việc, sự thoã mãn
những quyền đó sẽ thúc đẩy con người cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
-

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động

trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
Các nhà quản trị của Microsoft đã áp dụng phương thức quản trị nhân lực đó là thực hiện nguyên
tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. Điều này được thể hiện rõ
trong công tác bố trí và sử dụng nhân lực. Sau khi tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành sắp
đặt nhân lực vào vị trí phù hợp nhằm khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc nhân viên.
Với những nhân viên hiện tại, cứ 6 tháng một lần, mọi người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu
quả làm việc. Thông qua kết quả đánh giá, công ty sẽ biết được người đó có làm công ty tụt hậu
hay không. Nếu kết quả là tốt thì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thăng tiến nghề nghiệp của
người đó, mức lương, số cổ phiếu được phân phối. Khi đó nhân viên sẽ cảm thấy mình được tôn
trọng, được làm việc theo đúng theo trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, không thấy nhàm chán,
kích thích lòng say mê sáng tạo...
Một điều nữa trong Microsoft trong bố trí nhân lực là sự liên kết các nhóm nhỏ năng động.
Người ta thường nói đến Microsoft như là một công ty độc quyền khổng lồ sẵn sàng nuốt chửng
những gì nó gặp phải trên đường tiến. Tuy nhiên, do quy mô lớn, các công ty loại này thường
kém năng động hoặc chậm thay đổi để thích nghi với thị trường hơn các công ty nhỏ, dẫn tới
việc các công ty lớn thường trì trệ, tăng trưởng chậm. Còn Microsoft lại là ngoại lệ, mặc dù có
quy mô khá lớn nhưng công ty lại tăng trưởng như những công ty nhỏ. Vậy bí quyết nằm ở đâu?
Rõ ràng là nếu coi hiệu suất công việc là quan trọng thì nhóm làm việc nhỏ là cách tổ chức tốt

nhất. Các nhóm làm việc nhỏ thường có rất nhiều sáng tạo trong công việc, đổi mới công nghệ,
cải tiến để làm tăng hiệu suất chung. Cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhóm dự án là hợp lý,
vừa sát với công việc lại rất dễ dàng đổi mới khi cần thiết. Vì vậy, Microsoft được tổ chức như là
tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Công ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời gian và nguồn lực,
phương tiện cho các nhóm. Trong công ty chỉ có vài bộ phận như bộ phận làm nhiệm vụ thư tínđiện thoại, thông tin quản lý hay trung tâm quảng cáo, luật để đảm bảo sự hiện diện của công ty


như một bức tranh thống nhất. Các bộ phận này được quản lý bởi một trung tâm điều hành, theo
dõi sự phối hợp giữa các nhóm trong công ty mẹ. Các nhà quản lý các nhóm lập trình đều là
những lập trình viên có trình độ thuộc loại khá đến xuất sắc.
Công ty lớn nhưng hoạt động vẫn linh hoạt như một công ty nhỏ, đây chính là một bí quyết của
sự tăng trưởng nhanh chóng của Microsoft.
Một phương thức quản trị nhân lực nữa của Microsoft là khuyến khích tập thể nhân viên tự điều
khiển thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. Để gắn kết
mọi người với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân viên đều sở hữu một phần
dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải làm việc với nhau nhưng mỗi
người vẫn sở hữu riêng một phần kết quả công việc của mình.
3.

Đào tạo và phát triển nhân lực.

Nhận thức về con người trong học thuyết Y, trong điều kiện xã hội hiện đại, tiềm năng
trí tuệ của con người nói chung chỉ được phát huy phần nào và nhiệm vụ của nhà quản
lý là phát huy toàn bộ tiềm năng trí tuệ ấy. Trong học thuyết Z của W.Ouchi cũng có nói
cần phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ.
Nắm chắc được điều đó, Microsoft cũnh rất chú trọng tới công tác đào đạo và phát triển
nhân lực. Nó được thể hiện ở những điểm sau:
Công ty mở các lớp học đào tạo nhân viên để họ nắm chắc các kiến thức về chuyên môn kỹ
thuật.
Microsoft Press cung cấp rất nhiều sách nghiên cứu, tham khảo giúp các nhân viên khai thác

được các tính năng, tiện ích về kỹ thuật và sản phẩm của Microsoft. Sách Microsoft Press được
viết bởi các thành viên Microsoft – những người có hiểu biết chuyên sâu và thông tin mới nhất ,
những người luôn trả lời các câu hỏi của bạn và giúp bạn đạt được trình độ cao hơn
Microsoft được tổ chức thành một tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn.Mọi người trong nhóm
cùng nhau làm việc, học hỏi, giúp đỡ lẫn nhau.Những người còn thiếu kinh nghiệm hay thiếu
chuyên môn kỹ thuật thì sẽ được những người khác trong nhóm hỗ trợ thêm.
Hằng năm, tập đoàn Microsoft đều đăng tải thông tin tuyển dụng sinh viên tập sự trên toàn thế
giới thông qua website Tuy nhiên, để có được một suất thực tập tại
tập đoàn khổng lồ này thì chưa bao giờ là chuyện dễ dàng. Nội dung thi tuyển của Microsoft thay


đổi liên tục qua các năm nhưng chú trọng khá nhiều vào tiềm năng lãnh đạo (thay vì khả năng
chuyên môn và kỹ năng mềm), trình độ ngoại ngữ và đặc biệt là… tính trung thực của các ứng
cử viên. Từ những cuộc thực tập này, Microsoft sẽ đào tạo họ và khả năng họ trở thành nhân viên
của công ty là rất lớn.
Cứ 6 tháng một lần,mọi người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc. Những cuộc
đánh giá này được tiến hành nhằm xem xét quá trình làm việc và nỗ lực hoàn thiện bản thân hơn
nữa. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên, mức lương,
số cổ phiếu được phân phối.
4.

Chính sách đãi ngộ.

Chính sách đãi ngộ của Microsoft thể hiện rất rõ việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực
phương Tây. Các nhà quản trị của công ty nhận thức được rằng:
- Điều khiển và đe doạ trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất để thúc đẩy con người thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức
- Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiệm và cầu an quá mức không phải là bản tính của con
người mà là do kinh nghiệm trong quá khứ tạo ra. Trong những môi trường thích hợp, con người
không những dám gánh vác trách nhiệm mà còn có thể chủ động gánh vác trách nhiệm.

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, tìm cách để nhân viên
cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hoà hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới
- Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà còn phải làm cho nhân
viên công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.
Từ đó, công ty thực hiện phương thức quản trị khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc
thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ, nhà quản trị và nhân
viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.


Đãi ngộ tài chính

Không có nhiều phần thưởng được trao tại Microsoft. Phần thưởng trong mọi trường hợp là cổ
phiếu Microsoft bổ sung. Việc mua bán cổ phiếu không phải là mục tiêu chủ chốt để xây dựng
nên tinh thần toàn công ty, nhưng là cách hiệu quả nhất và dễ dàng thực hiện nhất. Việc mua bán
cổ phiếu cũng quan trọng tương đương trong việc giữ mọi người ở lại công ty. Có một thực tế là


hơn 5000 nhân viên Microsoft đã trở thành các triệu phú thông qua hoạt động cổ phiếu ưu đãi
(stock-option) - một điều chưa từng có ở bất kỳ một công ty nào trên thế giới.
Lương không phải là điều hấp dẫn nhất tại Microsoft. Bill Gates từng nói: “Tôi không trả lương
cao cho nhân viên, nhưng ai nấy đều thấy khoan khoái vì có cảm giác rằng mình là người đang
thay đổi thế giới”. Thực tế, tiền lương Microsoft trả cho nhân viên kém các công ty khác đến
15%. Nhưng không sao, cái quan trọng là thu nhập từ stock-option mà tổng trị giá lên đến 25 tỷ.
Vốn đầu tư của Microsoft tăng lên liên tục, giá cổ phiếu - do công ty ăn nên làm ra tăng không
ngừng. Trong không đầy 3 năm, giá cổ phiếu tăng từ 23,4 USD lên khoảng 140 USD hiện nay.
Các phân phối stock-option của Microsoft cũng làm các nhân viên toàn tâm, toàn ý với công ty
dốc lòng, dốc sức đưa công ty đi lên.
Nhìn chung, cách quản trị nhân sự của Microsoft từ quy trình tuyển dụng khắt khe cho đến
phong cách quản lý nhân viên làm việc đều nhằm hướng đến mục tiêu tuyển chọn và sử dụng
những nhân tài, những người có tài năng thực sự. Đây có thể là những người thông minh nhất

trong các lĩnh vực vì vậy cách thức quản lý họ cũng phải phù hợp để có thể giữ được họ phục vụ
cho công ty. Mỗi người trong công ty sẽ cùng nhau làm việc, trở thành những đồng nghiệp của
nhau, do đó không ai được trở thành gánh nặng cho người khác. Microsoft cho rằng chất lượng
nhân sự là quan trọng nhất, quyết định đến năng suất của công ty. Không có hệ thống quản lý nào
dù tốt đến đâu có thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có thể ngược
lại.


Đãi ngộ phi tài chính



Đến với Microsoft, bạn sẽ thấy nơi làm việc như là nhà của bạn

Bởi mối quan tâm hàng đầu chính là công việc mà không phải là thứ gì khác.
Từ những ngày đầu thành lập công ty, Bill Gates và Paul Allen đã đưa tác phong làm việc của
chính mình thành “chuẩn mực” của Microsoft. Họ muốn làm cho các nhân viên của mình thật là
thoải mái, đạt hiệu suất và sung sướng nhất có thể trong công việc. “Chuẩn mực” đó là gì vậy?
Câu trả lời tìm ở đâu?
Bạn hãy nhìn về gia đình. Mọi người thiết kế gia đình của mình để thành một nơi mình cảm thấy
thoải mái và thích thú nhất. Họ thiết kế văn phòng của gia đình để là một nơi có thuận tiện, dễ
dàng làm việc, dễ đạt hiệu suất cao.


Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn
những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng thay cho phòng riêng
cho mỗi người. Trong đó, tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình. Đó là của họ.
Họ có thể đóng cửa lại, bật nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm việc.
Tại Microsoft, các nhân viên có quyền tạo ra môi trường làm việc ưa thích riêng của mình, họ có
thể bày biện văn phòng của mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bạn có thể treo lên những

bức tranh ảnh, kim loại nặng lên tường, các đèn lên trên bàn làm việc của mình, rồi các bức
tranh, đồ hoạ... lên cửa nếu bạn quyết chọn như vậy.
Nhiều văn phòng ở Microsoft đều có cửa sổ. Một lần nữa điều này lại tuân theo hướng dẫn về
việc tưởng tượng ra một văn phòng gia đình vì thực tế không ai có một văn phòng gia đình lại
không có một cửa sổ nào cả. Theo quan điểm đó, gần đây Microsoft xây thêm các toà nhà nhỏ
hơn chứa khoảng 200 văn phòng và được thiết kế để sao một nửa các văn phòng có cửa sổ. Kích
cỡ toà nhà nhỏ giúp cho duy trì được môi trường thân thiện hơn. Toàn bộ tổ dự án Windows 95
có một toà nhà riêng, nó có thể vận hành về mặt vật lý như một đơn vị tách biệt.
Trong khi tại một số công ty lớn chẳng hạn như IBM nhân viên phải tuân theo những quy tắc ăn
mặc rất nghiêm ngặt và sử dụng những loại xe vừa phải thì tại Microsoft không có luật quy định
về ăn mặc tại Microsoft. Thay cho các bộ comlê và carvat mà ta thấy ở các công ty khác, ở
Microsoft, trong mùa hè, ra lại thấy các kiểu áo cộc, áo phông và mọi thứ khác. Cũng như vậy,
bản tin MicroNewws của công ty có đưa ra một lời thông báo rằng đi chân đất ở mọi nơi đều
chấp nhận được, thậm chí khi vào quán cafe. Tóm lại, làm việc tại nhà bạn mặc gì thì các nhân
viên có thể cũng mặc theo cách như thế ở chỗ làm việc.
Ở Microsoft có một phòng cung cấp luôn mở. Bất kỳ thứ gì thông dụng đều có sẵn để cho mọi
người lấy dùng. Máy photocopy nếu bạn cần có thể tới đó. Với bất kỳ cái gì ít được sử dụng
thường xuyên thì nhận viên gửi e-mail tới chỗ cung cấp và thứ yêu cầu đó sẽ được giao vào ngày
hôm sau.
Ở Microsoft không có việc quy định giờ làm việc với các nhà lập trình và điều hành. Tuy nhiên,
một số vị trí cần làm đúng giờ như nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, nhân viên tiếp tân của toà nhà. Các
nhân viên có thể chọn giờ làm việc của mình nhưng phải có những khoảng thời gian xác định
hàng ngày. Mọi người có thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo những giờ
khác nhau mỗi ngày. Liệu điều này có dẫn đến mọi người làm việc ít hơn không? Ngược lại phần


lớn mọi người đều làm ít nhất 10 giờ một ngày. Không có hệ thống ghi hay kiểm tra giờ giấc
nhân viên. Nhân viên được đánh giá dựa trên công việc họ phải hoàn thành. Không cần đòi hỏi
nhiều hơn cũng không ít hơn.
Khuôn viên của Microsoft có nhiều cửa hiệu bán lẻ, sân chơi thể thao, 11 nhà hàng, 33 quán cafe

và 37 trạm bán cafe expresso lưu động. Ngoài ra, những người làm việc cho Microsoft sẽ được
hưởng chế độ chăm sóc sức khoẻ 100%.Điều này quan trọng vì chúng giúp các nhân viên không
cần phải rời khỏi chỗ để đi ăn. Trong quán có cả món đặc sản, cafe trong một toà nhà này thì ăn
chay,nơi khác phục vụ người sành ăn bánh pizza, hay món ăn dân tộc. Tất nhiên cũng có những
quán cafe cung cấp bánh mỳ kẹp thịt, xa lát... ăn tại chỗ giúp ích cho công việc. Một lợi ích phụ
xuất hiện là các nhóm làm việc trên một dự án hoặc có cuộc họp mở rộng thì có thể kéo nhau tới
một quán cafe để thảo luận ở đó, không có sự gián đoạn trong những luồng suy nghĩ nhóm, với
cafe, thức ăn ngon lành, không khí thoải mái họ không có các đặc điểm như ở khách sạn bốn sao
nhưng phục vụ thì tốt hơn nhiều. Giống như nước uống được cung cấp miễn phí, cafe cũng được
dùng thoải mái trong môi trường tốt hơn ở nhà với nhiều thứ dễ chọn. Bill cũng ăn trong những
quán cafe hay ngay tại phòng làm việc. Không có các phòng ăn cho khách đặc biệt vì các chế độ
đặc biệt cho các nhân viên cao cấp sẽ không phù hợp với văn hoá công ty. Vì vậy Bill không đi
xe sang trọng, đi máy bay cũng chỉ ngồi ghế thường thay vì ngồi ghế hạng nhất. Phòng làm việc
của Bill cũng nhỏ và khiêm tốn, thậm chí trong thời gian dài Bill đã không chấp nhận bãi đỗ xe
dành riêng cho mình, cho đến đầu thập niên 90.
Cách tổ chức nơi làm của công ty chỉ nhằm một mục đích là làm tăng thêm tinh thần làm việc
của nhân viên và do đó tăng thêm năng suất của từng thành viên. Chế độ trả lương trực tiếp cũng
giúp cho họ tập trung vào công việc. Thực tế các nhân viên trong hãng sẽ dành nhiều giờ hơn cho
công việc của họ, do đó, Microsoft đã nhận được ích lợi tối đa từ từng nhân viên của mình.
Ngoài ra, những người làm việc cho Microsoft sẽ được hưởng chế độ chăm sóc sức khoẻ 100%.


Sẵn sàng chịu thất bại

Những nhân viên của Microsoft không bao giờ bị khiển trách khi không may gặp những sai lầm,
hay thất bại trong quá trình làm việc (trừ những trường hợp quá mức); và sẽ được thưởng xứng
đáng khi thành công. Do đó, mọi người luôn cố gắng, mà không phải lo lắng về những thất bại
có thể xảy ra. Với Microsoft, thất bại là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không
từng thất bại.



Không nên phổ biến hóa những sai phạm

Không như các công ty khác, thường đề ra các qui định kỹ lưỡng để bảo đảm mọi người (kể cả
kém nhất) làm đúng những gì công ty muốn. Microsoft chủ trương: tất cả các nhân viên của
mình đều là những người thông minh và vì vậy có thể xử sự khôn ngoan hơn, ví như nếu như có
ai đó không hành động như ý muốn của công ty, công ty chỉ xử lý riêng cá nhân này, chứ không
cần đề ra những qui định dài dòng, không cần thiết đối với nhiều người khác.


Tổ chức các phong tào văn hoá, văn nghệ....

Trong công ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải trí,
và ở đó đã diễn ra nhiều trò chơi như những cuộc đấu gươm giữa những người quản lý cấp dưới
và cấp trên chẳng hạn. Mọi người đều cùng cười vui với nhau, mọi người đều có điều gì đó để
nói về những ngày sắp tới, tham dự vào những sự kiện chung là một phần chủ chốt để xây dựng
nên tinh thần của toàn công ty bên trong tổ chức. Phần lớn những cuộc chơi này đều kết thúc với
một bữa tiệc với những thức ăn tươi, ngon.
Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng nên tinh thần
nhóm. Chạy quanh và bắn bóng hay súng phun nước trong các phòng hoặc làm một cái gì đó rất
thú vị là chuyện bình thường ở công ty. Mọi người đang làm việc cũng đều cảm thấy vui vẻ. Vấn
đề là họ quyết định làm theo cách của riêng mình nên mọi sự họ làm nói chung không thể tìm
thấy được làm ở đâu khác nữa.
Phần 3: Đánh giá thực trạng áp dụng và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả áp
dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây trong công ty Microsoft.
I.

Đánh giá thực trạng việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây trong

hoạt động quản trị nhân lực của công ty Microsoft.
1.
Đánh giá thực trạng áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây trong hoạt
động quản trị nhân lực của công ty Microsoft
I.1.
Ưu điểm.
-Môi trường làm việc được bố trí cẩn thận, có tính toán kỹ lưỡng nhằm giúp nhân viên thoải mái
trong công việc, hạn chế được stress, giảm bớt những áp lực của ngành công nghệ thông tin. kích
thích được tinh thần sáng tạo, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Trong mỗi nhóm hoạt
động, mọi người đoàn kết cùng giúp đỡ nhau, cùng làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra. Có
thể nói đoàn kết chính là sức mạnh, là một ưu thế cạnh tranh cực kỳ lớn của Microsoft.


Khi cần tham gia một trận đánh lớn thì lúc đó tinh thần toàn công ty gồm trên 30.000 người được
bộc lộ mãnh liệt nhất, như đã thể hiện trong việc cho ra đời phần mềm Internet Explorer trong
một thời lượng kỷ lục là 9 tháng để đuổi kịp và vượt Netscape Navigator. Với tinh thần đoàn kết
đó, tất cả đều cố gắng để hoàn thành bất kỳ việc gì, đều tập trung để đạt đến cùng một mục tiêu.
Điều chủ chốt tượng trưng cho tinh thần của toàn công ty là sự tập trung tối đa vào một đề án của
mỗi người. Sự tập trung này tạo cho mỗi nhân viên một cái gì đó để sống và chết. Các nhân viên
có thể sống, ăn, ngủ và thở theo dự án của họ và họ sẽ làm như vậy. Điều này không phải là nói
quá. Mọi người tại Microsoft vào mọi lúc sẽ làm một chút ít gì đó khác hơn là việc ngủ và làm
việc. Họ thường làm việc ngoài giờ mà đấy là sự tình nguyện của họ chứ không phải bởi vì họ
được yêu cầu phải làm. Cách làm việc tập trung cũng cho phép nhân viên đạt được hiệu suất hơn.
và một môi trường hiệu suất giúp tái tạo ra tinh thần toàn công ty bởi vì mọi người hạnh phúc
hơn, sung sướng hơn.
- Microsoft đã hấp dẫn các nhân viên bởi môi trường làm việc thân thiện, sôi động, khuyến khích
và tạo mọi điều kiện cho sự tiến bộ mọi mặt và nhất là thành công của mỗi người. Ða số mọi
người đang làm tại Microsoft đều từng là những học sinh thông minh nhất, học giỏi nhất ở
trường phổ thông hay các trường đại học. Khi rơi vào môi trường sôi động ở Microsoft, xung

quanh toàn là những người giỏi hơn, thông minh hơn, mỗi người đều cảm thấy thoả mãn vì mình
có thể học tập được nhiều hơn và chính môi trường cạnh tranh chất lượng càng giúp cho họ phấn
đấu vươn lên.
- Microsoft hoạt động dựa trên cách nhóm làm việc mà trong đó các thành viên học hỏi lẫn nhau
và học hỏi các nhóm khác. Các nhóm chia sẻ với nhau những kiến thức về quản lý, giám sát chất
lượng, phát triển sản phẩm cũng như các công cụ dùng chung khác. Chia sẻ và chuẩn hóa giúp
tiết kiệm thời gian, chi phí xây dựng và thử nghiệm.Sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng và tận dụng tối đa tài nguyên và nguồn lực để phát triển
- Với chế độ thưởng và quyền mua cổ phiếu của công ty. Trong một ngành nhiều biến động về
nhân lực và dễ xảy ra việc thất thoát nguồn lực chất xám, chính sách này của Microsoft tỏ ra rất
hiệu quả. Nhân viên cảm thấy Microsoft có một phần là của mình, gắn liền với sự phát triển của
Microsoft. Do đó động viên được nhân viên hết mình làm việc cho công ty và thu hút, giữ chân
được nhân tài cho Microsoft.
1.2. Hạn chế


Bất kể tổ chức kinh doanh nào trong quá trình quản lý nhân lực kể từ lúc mới đi vào
hoạt động cho đến một thời gian nào đó của mình cũng sẽ nảy sinh những tồn tại, những
vấn đề bất cập cần giải quyết và Microsoft tuy là một tập đoàn lớn mang tính toàn cầu
nhưng cũng không phải là ngoại lệ.
Bên cạnh những thành quả đạt được Microsoft cũng mắc phải những vấn đề trong quá trình quản
lý nhân lực.
- Công việc mà những nhân viên của hãng này "gánh vác" cũng rất nhiều và họ luôn đòi hỏi nhân
viên của mình phải rất tham vọng.
- Nếu bạn đang thắc mắc liệu công ty nào là doanh nghiệp nơi mà nạn chảy máu chất xám đang
hoành hành dữ dội nhất, thì không cần phải tìm kiếm đâu xa. Đó chính là Microsoft. Nếu vẫn
tiếp tục tình trạng chảy máu chất xám như vậy trong nhiều năm tới, liệu Microsoft còn trụ vững
trên ngai vàng trong khi cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay gắt với các đối thủ đáng gờm
như Facebook, Google? Có lẽ đã đến lúc Microsoft nên tự nhìn lại vấn đề quản trị nhân lực của
mình.

do

thỏa

thuận

lao

động

của

tập

đoàn

này

không

đủ

cạnh

tranh.

Những vụ sa thải hàng loạt trong năm 2009 đã khiến không ít nhân viên của Microsoft cảm thấy
ngạc nhiên nhưng đồng thời cũng có nhiều người đặt câu hỏi: Microsoft sa thải có “đúng đối
tượng” bởi có không ít người ngay sau khi bị Microsoft sa thải đã được các hãng công nghệ

khổng lồ khác săn đón. Don Dodge là một ví dụ khi chưa đầy 2 tuần sau khi bước chân ra khỏi
Microsoft,

ông

này

đã

được

Google

mời

về

làm

việc.

Nhìn vào con số 5800 người đã bị sa thải trong năm 2009 không quá khó để người ta nhận thấy
có 5 “đối tượng” chính là:
-

Những

-

Đã

-

Đã

-

người
ở

“nhiều
Đã

ở

có

mức

Microsoft
tuổi”
một

(đa

số
vị

lương

từ
ở

8
độ

trí

tuổi
nào

năm
cuối
đó

30

khá

cao

trở

lên.

và
“quá

đầu

40).

lâu”.

- Những vị trí Microsoft đã tìm được người thay thế trẻ hơn và có mức lương thấp hơn.
- Những người phụ trách các vị trí mà Microsoft có thể tìm được một người đã về hưu sẵn sàng
“làm

thêm”.

Trong số 6 tiêu chí này, nhiều người sẽ nhận ra rằng đó chính là một tác động rất cụ thể của cuộc
khủng hoảng kinh tế bởi mục tiêu: Cắt giảm chi phí được ưu tiên một cách cao độ. Nhưng các


chuyên gia về quản trị nhân lực lại cảm thấy rất khó hiểu với việc Microsoft sa thải cả những
người “ở một vị trí nào đó quá lâu” bởi đó mới chính là những “chuyên gia” thực thụ là những
người rất giàu kinh nghiệm thực tế nhưng lại không thích “thăng tiến” và làm “sếp”.
Ở tận cùng một vấn đền, không có một cuộc tái cấu trúc nào là hoàn hảo bởi có nhiều người vẫn
sẵn sàng đặt lợi ích của cá nhân họ lên trước lợi ích của công ty nhưng với một “gã khổng lồ”
như Microsoft, sai lầm này có thể sẽ khiến họ phải trả giá đắt trong một tương lai gần.
1.3. Thành công đạt được
-

Tập đoàn Microsoft đã trở thành tập đoàn về phần mềm nổi tiếng nhất thế giới với chất

lượng, công nghệ đảm bảo, uy tín.
Để duy trì vị trí thống trị của mình, Microsoft luôn tìm cách làm cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn của
thị trường và làm sao cho nó lỗi thời trước khi đối thủ kịp làm ra nó. Microsoft luôn luôn đặt
long tin váo người dung và coi họ là những người trọng tài, người phán quyết duy nhất và cuối
cùng đối với số phận các sản phẩm của mình. Nhu cầu của khách hàng cũng được nghiên cứu

thường xuyên để nhanh chóng điều chỉnh các sản phẩm của mình. Các báo cáo đúc rút kinh
nghiệm được đưa ra sau mỗi sản phẩm. Đồng thời, Microsoft tạo ra một phạm vi thử nghiệm
rộng rãi sản phẩm với đông đảo người dung để hoàn thiện sản phẩm của mình.
Là tập đoàn có số lượng nhân viên chuyên nghiệp, thông minh và tài giỏi nhất mà công ty
nào khác cũng mong muốn có được.
Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ thuê nhận vào làm việc những người
giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng sẽ là đồng nghiệp, đồng sự, và
sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gánh nặng cho người khác. Microsoft cho rằng, chất
lượng nhân sự là quan trọng nhất, và quyết định đến năng suất của công ty. Không có hệ thống
quản lý nào dù tốt đến đâu có thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng có
thễ ngược lại
Vốn đầu tư của Microsoft tăng liên tục, giá cổ phiếu do công ty ăn nên làm ra tăng không
ngừng. Trong không đầy 3 năm, giá cổ phiếu tăng từ 23,4 USD lên khoảng 140 USD cho sự
thành công.
Nguyên nhân của sự tăng giá này có lẽ đến từ việc Microsoft chuẩn bị khởi động một chu kỳ
bán phần mềm mới cho các đối tác lớn. Hiện rất nhiều công ty lớn và các chính phủ đang mua
bản quyền các phần mềm của Microsoft theo hợp đồng thời hạn 3 hoặc 5 năm (được gọi là các
Enterprise Agreements hay EAs).
Có hơn 5000 nhân viên Microsoft đã trở thành triệu phú thông qua hoạt động cổ phiếu ưu
đãi.


2.

Đưa ra các điều kiện cần để áp dụng các học thuyết quản trị Phương Tây vào hoạt động

quản trị nhân lực của công ty Microsoft.
Học thuyết quản trị nhân lực phương tây coi trọng về cái cá nhân của con người, nhấn mạnh đến
tính tự chủ và khả năng tự điều khiển của nhân viên. Vì thế để lựa chọn học thuyết này làm tâm
điểm cho việc đào tạo nguồn nhân lực thì Microsoft cần đảm bảo các điều kiện:

Các nhân viên phải được tuyển chọn một cách phù hợp với cá học thuyết, có tính tự chủ,
tự quyết, cá tính, năng động…
Người lãnh đạo hiểu rõ học thuyết và vạch ra được con đường cho sự hoạt động, áp
dụng học thuyết một cách thành công.
Doanh nghiệp phải đặt mục tiêu là tuyển dụng lâu dài đối với nhân viên, để họ yên tâm
và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bọ
vận mệnh doanh nghiệp nó thỏa mãn với học thuyết Y được áp dụng.
Có đủ tiềm lực để thỏa mãn tốt nhất những yêu cầu chính đáng của nhân viên, ngoài ra
đảm bảo tốt các chính sách đãi ngộ tốt nhất nhằm mục đích giữ chân các nhân viên sau khi đã
được tuyển chọn.
Có một đội ngũ quản trị tài giỏi, đảm bảo có thể vạch ra những kế hoạch hoàn hảo nhằm
quản lý tốt nhân viên của mình.
Có môi trường làm việc năng động, phù hợp đề cao tính tự chủ, tự quyết của mọi thành
viên, tạo ra một sân chơi bình đẳng, có hiệu quả.
Luôn có sự đổi mới trong công việc, trong mọi hoạt động để kích thích tinh thần sáng tạo
cho tất cả mọi thành viên trong công ty.
II.
Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả việc áp dụng các học thuyết quản trị
nhân lực phương Tây trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty Mcrosoft
Với một doanh nghiệp kinh doanh có quy mô lớn toàn cầu như Microsoft thì để mắc vào
những sai lầm dù là rất nhó trong quá trình quản lý cũng sẽ dẫn đến những hậu quả và
khó khăn nhất định mà họ sẽ phải đối mặt. Vì thế luôn cần có những biện pháp khắc
phục và dự phòng cho những rủi ro, vấn đề đó, vừa phòng ngừa tránh những phát sinh
hay rủi ro xảy ra , vừa tạo những dự phòng khi rủi ro hay vấn đề được nảy sinh
1.

Quan tâm đến người lao động.

Ở Microsoft, 1 kĩ thuật viên luôn phải đảm nhiệm một khối lượng công việc khổng lồ trong khi
lại phải chịu rất nhiều sức ép từ phía các cấp quản lý. Sức ép lớn, làm việc quần quật dường như

đã trở thành 1 nét văn hóa của Microsoft.


Việc phải gánh vác rất nhiều công việc và luôn đòi hỏi nhân viên của mình phải tham vọng,
Microsoft vô tình đã làm cho họ phải chịu sức ép rất lớn. Bên cạnh phát huy tối đa khả năng làm
việc của nhân viên thì điều này dường như lại phản tác dụng. Việc giảm khối lượng công việc,
thời gian làm việc là cách trực tiếp làm giảm đi áp lực công việc cho nhân viên. Đồng thời
Microsoft cần xây dựng các chương trình hoạt động tập thể, giúp nhân viên của mình thoải mái
trong công việc phát huy tối đa khả năng của mình.
2.

Xây dựng môi trường làm việc “thoáng”

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc thân thiện ngày càng đóng vai trò quan
trọng đối với các nhà quản trị nhân sự. Nhân viên Microsoft rời bỏ công ty này để đến với
Google không phải vì ở Google họ được phép đi xe đạp trong phòng làm việc mà là bởi môi
trường làm việc rất "thoáng" và khuyến khích sáng tạo.
Môi trường làm việc thông thoáng ở các công ty mới nổi như Facebook, Google đã thực sự trở
thành một trong những yếu tố khiến Microsoft nói riêng và các doanh nghiệp "già" nói chung
"khốn đốn" hơn trong việc giữ chân nhân tài của mình.
Các nhân viên thông minh đang ngày càng nhận diện một cách rõ rang hơn tầm quan trọng của
sự cân bằng tại môi trường làm việc với yếu tố thư giãn và vui vẻ. Đối với họ, chuyện các doanh
nghiệp trả lương bổng nhiều chưa hẳn là yếu tố quan trọng nhất để giữ chân và gắn bó lâu dài,
mà môi trường và văn hóa doanh nghiệp mới là yếu tó quyết định tác động tới việc họ đi hay ở.
3.

Bài học trọng dụng nhân tài

Nếu bạn đang thắc mắc liệu công ty nào là doanh nghiệp nơi mà nạn chảy máu chất xám đang
hoành hành dữ dội nhất, thì không cần phải tìm kiếm đâu xa. Đó chính là Microsoft.

Và việc chảy máu chất xám ở Microsoft không chỉ diễn ra ở các nhân viên trẻ tuổi, cả các cựu
binh già dặn hơn cũng rất nhiều người phải rời bỏ Microsoft sau thời gian dài cống hiến. Lý do
bỏ việc rất đa dạng, có thể là không chịu được sức ép công việc, tìm được công việc khác phù
hợp hơn, thậm chí là bị "cho thôi viêc" một cách thầm lặng vì không hoàn thành phần việc của
mình.
Microsoft cần có những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện ra nhân
viên giỏi cần giữ. Đó là việc luôn hoàn thành xuất sắc công việc, đảm trách những công việc đòi