Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của frederic herzberg ứng dụng thực tiễn trong việc tạo động lực cho người lao động

Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg ứng dụng thực
tiễn trong việc tạo động lực cho người lao động

MỤC LỤC

LỜI

MỞ

ĐẦU ...............................................................................................................3
I.

CƠ

SỞ

LÝ

LUẬN

CHUNG……………………………………………………….. 4
1

Khái

niệm

về

động

lực

làm

việc……………………………………………………..4
2.

Khái

niệm

về

tạo

động

lực

lao

động………………………………………………...4
II.

HỌC

THUYẾT

VỀ

TẠO

ĐỘNG

LỰC……………………………………………5
1.

Hệ

thống

thứ

bậc

các

nhu

cầu

của

Maslow…………………………………………5
2.

Học

thuyết

về

Hệ

thống

hai

yếu

tố

của

Frederic

Herzberg…………………………7
3.

Mối

quan

hệ

giữa

hai

học

thuyết……………………………………………………7
III.

LIÊN

HỆ

THỰC

TẾ

TẠI

NƠI

CÔNG

TÁC

……………………………………..8

1


1.

Giới

thiệu

khái

quát

về

Sở

Tài

chính

Hải

Phòng

cơ

làm

việc

…………………………………..8
2.

Một

số

vấn

đề

về

động

………………………………………………..8
3. Một số giải pháp nhằm cải thiện tình trạng thiếu động lực làm
việc………………9
KẾT
LUẬN…………………………………………………………………………..10

Những năm qua, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng lên tự khẳng định
mình trong cơ chế mới, chủ động và sáng tạo trong những bước phát triển của
mình. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững cần quan tâm đến tất cả các khâu
từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công việc này cần có những
người lao động giỏi và hăng say làm việc cho doanh nghiệp mình. Thực tế hiện
nay cho thấy vấn đề con người và quản lý con người là một vấn đề không những
Đảng và Nhà nước ta quan tâm mà còn là một vấn đề các tổ chức kinh tế, xã hội,

2


các doanh nghiệp, đơn vị sản xuất, kinh doanh cũng phải đặc biệt quan tâm, chú
trọng. Đối với các doanh nghiệp thì con người là một chi phí đầu vào rất quan
trọng, do đó cần phải thai thác hết tiềm năng của người lao động để giảm chi phí
sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản

phẩm và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường
như hiện nay, đòi hỏi các nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân
lực hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi
ích tinh thần cho người lao động, nói cách khác cần phải có biện pháp tạo động
lực cho người lao động. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho người lao động?
Câu hỏi trên luôn được đặt ra đối với những doanh nghiệp muốn thành công trên
thương trường.
Trong phạm vi bài tập này, em xin phân tích hai học thuyết cơ bản về tạo
động lực cho người lao động.
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
1 Khái niệm về động lực làm việc:
Để có thể tồn tại và phát triển con người cần phải lao động. Lao động là một
điều kiện không thể thiếu được của đời sống con người, là một sự tất yếu vĩnh
viễn, là kẻ môi giới trong sự trao đổi vật chất giữa tự nhiên và con người.
Năm 1973 Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực
Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm tới
động lực và nâng cao khả năng của mỗi người. Muốn làm được điều đó ta cần
phải biết: Động lực lao động là gì?
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS. TS. Trần Văn Bình thì Động lực
làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực làm
việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân đề ra.

3

2. Khái niệm về tạo động lực lao động:
Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Điều họ quan
tâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất.
Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu
thành nên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới
việc làm thế nào để người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế
nào để có thể sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Như
vậy vấn đề tổ chức quan tâm đến là tạo động lực cho người lao động.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong lao động.
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng
mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng
tạo trong quá trình làm việc. Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là
tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra
động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực
vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của
doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho
người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm
soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua
việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong
doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả
các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện
cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến
khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên
có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà

4


quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử
dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
II. HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
Con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển, để tồn tại được
con người cần phải lao động. Sự tồn tại và phát triển của con người đòi hỏi phải
có những điều kiện nhất định, chính những điều kiện đó là những nhu cầu thiết
yếu để con người có thể tồn tại và phát triển được trong hiện tại và tương lai.
1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo thuyết A.
Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác
nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại
và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội.
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con
người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở,... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu
cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản.
Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người,
quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con
người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con
người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trên cấp độ này là nhu cầu được nhận
biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan
tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một
mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ
được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người
hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trọng của trọng công. Vì thế, con

người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và
kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện. Đây là khát
vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần
thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực

5


hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ
thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp
thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu
hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến
khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa
là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành
động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành
vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác
động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với
công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với
nhiệm vụ đảm nhận.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng
thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc ăn giữa
ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh
hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp
ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi,
bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp

hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc
các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần
được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có
thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ mong muốn được tôn trọng
các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế
và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt
của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung
cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có

6


mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản
lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân.
Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến
khích tham gia vào quá trình cải tiến mong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được
tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Như vậy để có kỹ năng khuyến
khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm
hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng,
nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
2. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không
thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc
nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của
các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực
là:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,
sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người

lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả
mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương ,
sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các
yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn
đối với công việc của người lao động.
3. Mối quan hệ giữa hai học thuyết.
Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết:
Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngườii luôn có nhu cầu và nó được chia thành 5
nấc thang từ thấp đến cao. Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy
trì.

7


Khi con người đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu
khác cao hơn nhu cầu trước đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó
thì một vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó. Khi đó mục tiêu
họ đặt ra là thoả mãn nhu cầu cao hơn. Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với
mục tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ. Vì thế nếu trong một doanh
nghiệp, chế độ chính sách mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích
người lao động hăng say làm việc. Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến
quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác nếu chế độ chính sách của
doanh nghiệp mà không thỏa mãn được nhu cầu cho người lao động thì sẽ không
thể kích thích họ hăng say làm việc được.
III. LIÊN HỆ THỰC TẾ TẠI NƠI CÔNG TÁC
1. Giới thiệu khái quát về Sở Tài chính Hải Phòng
Sở Tài chính Hải Phòng là cơ quan chuyên môn của Uỷ ban nhân dân thành
phố Hải Phòng với nhiệm vụ tham mưu giúp Uỷ ban nhân dân TP quản lý nhà

nước về tài chính trên địa bàn thành phố trên các lĩnh vực thu, chi ngân sách;
quản lý giá và tài sản công; quản lý tài chính doanh nghiệp; thanh tra kiểm soát
các hoạt động tài chính.
Cơ cấu tổ chức: gồm 01 giám đốc, 03 phó giám đốc, 08 phòng ban: Phòng
Ngân sách , Phòng Hành chính Văn xã, Phòng Ngân sách huyện xã, Phòng
Thanh tra, Phòng Giá - Công sản, Phòng Đầu tư, Phòng Tổ chức hành chính,
Chi cục Tài chính doanh nghiệp và 02 doanh nghiệp trực thuộc: Cty Xổ số và
Đầu tư tài chính, Cty Tư vấn và thẩm định giá. Tổng số cán bộ công chức 107
người.
2. Một số vấn đề về động cơ làm việc
Xác định tầm quan trọng cũng như vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động
lực trong công việc, Đảng uỷ và Ban giám đốc Sở chỉ đạo xây dựng chức năng
nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận, phòng ban, tạo điều kiện đảm bảo công việc
được phân công một cách đồng đều, công bằng và hợp lý tránh trùng chéo giữa
các bộ phận. Xây dựng Quy chế làm việc, Quy chế tuyển dụng, cơ chế khuyến
khích học tập nâng cao trình độ chuyên môn, Quy chế khen thưởng và Quy chế

8


chi tiêu nội bộ với mục tiêu tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say trong
công việc, đóng góp sức lực và trí lực cùng tập thể hoàn thành tốt chức năng
nhiệm vụ thành phố giao. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng nảy sinh một số vấn đề
tiêu cực trong động cơ làm việc, cụ thể:
Do năng lực trình độ, thái độ làm việc của một bộ phận cán bộ công chức
còn hạn chế do tuổi tác cao, thời gian làm việc còn lại không nhiều, không được
đào tạo bài bản dẫn đến chất lượng công việc không cao. Tuy nhiên do cách thức
trả lương quy định đối với các cơ quan nhà nước dựa trên thời gian công tác và
trình độ đào tạo nên số đối tượng này được trả lương cao hơn. Bên cạnh đó còn
có một số cán bộ thuộc diện “con cháu các cụ” số đối tượng này một số rất tích

cực trong công việc và họ luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên
phần đông số đối tượng này là “ vì người để bố trí việc” do vậy họ thiếu nhiệt
huyết trong công việc, cậy thế ỷ lại, chất lượng công việc không cao. Cuối năm
khi xét các danh hiệu thi đua, do tiêu chí thi đua không cụ thể chi tiết, tâm lý nể
nang, xuê xoa dẫn đến cào bằng bằng trong xếp loại thi đua, không thấy được
các nhân tố tích cực để biểu dương cũng như những yếu kém tồn tại cần khắc
phục. Tâm lý coi cán bộ trẻ còn thiếu kinh nghiệm, nông nổi do vậy lãnh đạo
giao việc còn dè dặt dẫn đến cán bộ trẻ có năng lực thực sự không có cơ hội
cống hiến và thể hiện mình tạo điều kiện phát triển.
Do chưa có quy chế luân chuyển công tác trong cơ quan dẫn đến một người
có thể làm việc ở một vị trí quá lâu tạo sức ì trong công việc, khi đó, rất có thể
họ sẽ không còn quan tâm đến việc đảm bảo năng suất và hiệu quả lao động cần
thiết. Họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ ơ có phần vô trách nhiệm. Không
chủ động tiếp cận và nâng cao trình độ chuyên môn để chủ động trong môi
trường làm việc mới. Đây là một thực tế phổ biến nơi công sở, song chưa được
quan tâm thực hiện tại đơn vị.
3. Một số giải pháp nhằm cải thiện tình trạng thiếu động lực làm việc:
Xây dựng chức năng nhiệm vụ và mô tả chi tiết cụ thể công việc của từng
vị trí công việc: Chức năng, nhiệm vụ và công việc thật chi tiết, chính xác và có
sự tham gia của cả nhân viên và lãnh đạo tạo điều kiện cho mỗi vị trí xác định

9


công việc phải thực hiện làm cơ sở đánh giá kết quả công việc một cách chính
xác. Đồng thời nên chủ động tạo ra tính đa dạng và phong phú hơn trong công
việc của nhân viên bằng cách gia tăng tính phức tạp của nhiệm vụ, nới rộng
quyền hạn và trách nhiệm cho họ.
Tạo sự đổi mới trong công việc: Luân chuyển vị trí công tác kết hợp với
hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau cũng là một nỗ lực của nhà

quản lý nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần học hỏi của
cấp dưới và dự trù một nguồn lực thay thế khi có biến động về nhân sự.
Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Nhân viên luôn kỳ vọng một điều kiện
làm việc với cơ hội thăng tiến rộng mở đáp ứng được mục tiêu nghề nghiệp của
họ, với môi trường làm việc tích cực. Bên cạnh đó, một người lãnh đạo biết cách
khơi dậy năng lực của những nhân viên yếu kém trong đơn vị cũng tạo ra một
niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những nhân viên đó, mà từ cả
những cá nhân khác trong tập thể.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm đến việc
xây dựng một bầu không khí làm việc mang tính khích lệ cho nhân viên, trong
đó các nhân viên được hỗ trợ tối đa để thực hiện tốt công việc được giao, được
chủ động lựa chọn trong công việc.
Ghi nhận hiệu quả làm việc: Khi nhân viên được đánh giá đúng mức và
được trân trọng vì những gì mình đã đóng góp, họ sẽ biết ơn và cống hiến không
ngừng. Lãnh đạo có thể trực tiếp hoặc gián tiếp chỉ ra điều đó qua sự ghi nhận
và hồi đáp kịp thời, qua các hình thức bình chọn nhân viên của tháng.

KẾT LUẬN
Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng
những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc
chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang
làm. Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều
phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả
năng tài chính của doanh nghiệp.

10


Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ
sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của

mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở và qua đó giúp hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn,
tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy
giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên
nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ
ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với
những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên.
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản
lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác,
sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao
năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn
bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
Công tác tạo động lực cho người lao động là một vấn đề rộng, phức tạp,
trong điều kiện và khả năng có hạn nên trong bài tập này em chỉ nêu một số
nhận thức cơ bản, đây chỉ là những ý kiến chủ quan của cá nhân em nên có thể
mắc phải những hạn chế, sai sót. Em rất mong nhận được sự hướng dẫn, đóng
góp ý kiến của các giảng viên.
Em xin chân thành cám ơn.

11