Lý thuyết hai yếu tố của herzberg về tạo động lực cho người lao động

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg về tạo động lực cho người lao động

A. Giới thiệu về hai học thuyết cơ bản về tạo động lực là học thuyết về thứ
bậc nhu cầu của Maslow và Học thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg
về tạo động lực cho người lao động. Phân tích bản chất và mối quan hệ giữa
hai học thuyết này.
Động lực làm việc là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất lao động, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra.
Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung và
người lao động nói riêng. Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao
động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn. Điều này có ý nghĩa hết
sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho bản thân người lao
động. Người lao động làm việc hăng say, có hiệu quả hơn, nâng cao năng suất
lao động. Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh
nghiệp dế dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết. Còn đối với lao
động lâu năm thì làm cho họ trở nên gắn bó với doanh nghiệp hơn, tạo ra các cơ
hội khác cho bản thân cũng như cơ hội thăng tiến trong công việc.
Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vào từng
khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động. Các nhà quản
lý phải linh hoạt trong vận dụng những học thuyết nào và vận dụng như thế nào
cho phù hợp với hoàn cảnh Doanh nghiệp, doanh nghiệp mình để từ đó có thể
thực hiện được một cách có hiệu quả các chính sách quản lý nguồn nhân lực.
Sau đây là hai trong số các học thuyết cơ bản về tạo động lực: đó là Lý thuyết
thứ bậc nhu cầu của Maslow và Lý thuyết Hai yếu tố của F. Herzberg.
Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow có những nội dung chủ yếu sau:

1

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người cá nhân
hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa
mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Việc nhu cầu
được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Nhu
cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ
thay đổi được hành vi của con người. Nhu cầu tự nhiên của con người được
chia thành các thang bậc khác nhau từ “ đáy” lên tới “ đỉnh” theo 5 cấp độ.
Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao
hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một
nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu
chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con
người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, ... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay
nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về
tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người
với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự
nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này
cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trên cấp độ này là nhu
cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận
được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao
động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều
mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trọng
của trọng công. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để
được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là
nhu cầu tự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn.
Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở
thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
2

Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở
cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên
bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ
vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao,
phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm
nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là
cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự
hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của
người đó.
2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải
thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp
các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố
duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các
"chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn.
Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm
việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương
xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện
làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi
những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có
chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và
sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung
công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng,
lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về

mặt tinh thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản
3


trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ
sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã
đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong
muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương
pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao
gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép
nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong
công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn
thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai lý thuyết (Lý
thuyết thứ bậc nhu Cầu của Maslow và Lý thuyết hai Yếu Tố của Herzberg) Mối
quan hệ đó có thể thể hiện qua sơ đồ sau. (Hình 1)

Hình 1.

Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngưòi luôn có nhu cầu và nó được chia thành 5
nấc thang từ thấp đến cao. Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy
trì.
Từ hai học thuyết trên ta có thể thấy người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng
các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân
viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận.
4


B. Những vấn đề tiêu cực về động cơ làm việc tại Trung tâm Thông tin, Tư

vấn và Xúc tiến đầu tư và các giải pháp cho các vấn đề này.
Trung tâm Thông tin, Tư vấn và Xúc tiến đầu tư thuộc Sở Kế hoạch và Đầu
tư Hải Phòng (sau đây gọi tắt là “ Trung tâm”) được thành lập theo Quyết định
số 3105/QĐ- TCCQ, ngày 31 tháng 12 năm 1996 của UBND Thành phố.
Chức năng nhiệm vụ chính là tư vấn các thủ tục liên quan đến đăng ký kinh
doanh và đầu tư cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Ban lãnh đạo của
Trung tâm gồm 01 giám đốc và 01 Phó giám đốc. Nhân viên của Trung tâm
gồm 6 người làm việc tại 2 bộ phận: Tư vấn thủ tục đăng ký kinh doanh và tư
vấn thủ tục đầu tư trong nước và nước ngoài. Trong thời gian công tác, Ban
giám đốc cũ của Trung tâm nhận thức được vai trò của nhân viên trong việc
quyết định thành công của Trung tâm nên đã có những chính sách để kịp thời
động viên tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên Trung tâm, cụ thể như
sau:
-

Xây dựng chế độ lương, thưởng hợp lý;

-

Tìm hiểu hoàn cảnh từng cán bộ công nhân viên trong Trung tâm. Kịp
thời động viên, thăm hỏi những dịp ma, chay, hiếu, hỉ…..;

-

Tạo điều kiện để con em cán bộ công nhân viên sau khi ra trường được
nhận vào Trung tâm làm việc;

-

Cử cán bộ đi học các lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn;

-

Thường xuyên tổ chức các sự kiện cho mọi người trong Trung tâm có
dịp giao lưu, học hỏi lẫn nhau;

-

Áp dụng công nghệ thông tin trong công việc để nâng cao năng suất lao
động: sử dụng các phần mềm quản lý thông tin, quản lý nhân viên,
truyền đạt thông tin…

Tuy nhiên, Ban giám đốc cũ mắc phải những sai lầm sau trong quản trị dẫn đến
kết quả công việc chưa cao, đó là:

5


-

Chưa biết cách ủy quyền và phân quyền: hầu hết các công việc quan
trọng và việc khó đều do Giám đốc hoặc Phó giám đốc đảm nhiệm.
Nhân viên chỉ được giao các công việc đơn giản. Điều này dẫn đến việc:
+ Lãnh đạo luôn phải làm việc quá tải
+ Nhân viên phân tán vì không biết rõ hướng đi của cơ quan
+ Nhân viên lơ là công việc
+ Nhân viên không gắn bó với những gì xảy ra
+ Tốn nhiều thời gian để phối hợp và giám sát
+ Lãng phí nguồn lực cơ quan
+ Các quyết định có chất lượng thấp

-

Không thực hiện luân chuyển các vị trí công tác:
+ Một nhân viên làm mãi một công việc sẽ có tâm lý chủ quan, không

chịu cập nhật

kiến thức mới, thậm chí mang tâm trạng chán nản

+ Nảy sinh những tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc
-

Chưa chú ý tới việc đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên

-

Bố trí các vị trí công việc chưa hợp lý:
+ Có những nhân viên làm việc quá tải trong khi có nhân viên lại có quá

nhiều thời
-

gian rỗi dẫn đến bất mãn trong tổ chức

Chưa thiết lập mối quan hệ tốt với các phòng ban trong và ngoài Sở
+ Thông tin không được cập nhật dẫn tới tiến độ công việc chậm

Năm 2012, toàn bộ Ban giám đốc cũ về hưu. Ban giám đốc mới gồm
những thành viên trẻ và có năng lực. Nhận thấy những yếu kém về chuyên

môn và quản lý của tổ chức, Ban giám đốc mới đã tìm ra những hướng đi
mới nhằm tạo động lực cho các nhân viên trong tổ chức, cụ thể như sau:
6


1. Làm phong phú thêm nội dung công việc: Ban lãnh đạo mới yêu
cầu tất cả các nhân viên lập bảng kê các công việc của mình, mô
tả rõ tính chất của các công việc. Ban lãnh đạo đề nghị nhân viên
cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả công việc, đồng thời
nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc
của chính mình. Làm như vậy sẽ tạo điều kiện cho nhân viên tham
gia nhiều hơn vào các quyết định của Trung tâm, giúp họ nhận
thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát triển chung. Sau
khi đã nắm bắt được công việc của từng nhân viên, thay vì để các
nhân viên chỉ thực hiện một khâu trong quá trình tư vấn, Ban
giám đốc nới rộng quyền hạn của họ bằng cách cho họ tham gia từ
đầu đến cuối. Sau khi một hợp đồng tư vấn hoàn thành, Ban giám
đốc yêu cầu họ báo cáo lại kết quả và so sánh với phản hồi từ phía
khách hàng. Việc này làm tăng tính trách nhiệm của nhân viên,
làm giảm cảm giác đơn điệu và nhàm chán đồng thời làm tăng
chất lượng dịch vụ tư vấn. Mặt khác, mọi nhân viên trong Trung
tâm đều nắm rõ các hoạt động, nếu có một người vắng mặt đột
xuất, người khác có thể đảm nhận vị trí của anh ta.
2. Tạo sự đổi mới trong công việc: Thay vì để một nhân viên chỉ làm
ở một bộ phận, hàng năm Trung tâm thực hiện chính sách luân
chuyển các vị trí công tác nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi,
thúc đẩy tinh thần học hỏi của cấp dưới và dự trù một nguồn lực
thay thế khi có biến động về nhân sự.
3. Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Ban lãnh đạo phân loại các
nhân viên thành 2 nhóm: nhóm có năng lực phát triển và nhóm có

điều kiện hạn chế: do tuổi cao và trình độ học vấn thấp.

7


-

Đối với nhóm có năng lực phát triển, Ban giám đốc tạo điều kiện
cho họ được tham gia các khóa học đào tạo về chuyên môn và
ngoại ngữ. Ban giám đốc cũng sắp xếp cho họ các vị trí lãnh đạo
phù hợp với năng lực chuyên môn.

-

Đối với nhóm nhân viên có năng lực hạn chế do tuổi cao và trình độ
chuyên môn kém, Ban giám đốc sắp xếp cho họ các công việc với
yêu cầu thấp hơn. Điều này giúp Trung tâm tận dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có, đồng thời tạo dựng được lòng trung thành từ phía
cấp dưới, xuất phát từ một niềm tin rằng lãnh đạo sẽ không bỏ rơi
họ.
4. Thiết lập các mối quan hệ tốt với các phòng ban trong và ngoài
Sở
Thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu với các phòng ban trong Sở,
từ đó thắt chặt hơn mối quan hệ công tác với các phòng ban trong và
ngoài Sở. Việc thu thập thông tin cho công tác lập dự án nhanh và
cập nhật hơn trước. Việc phòng ngừa rủi ro trước khi ký hợp đồng tư
vấn được thực hiện tốt hơn. Từ đó chất lượng dịch vụ tư vấn được
nâng cao hơn so với trước.
5. Xây dựng một nền văn hóa riêng cho Trung tâm.
Mục tiêu chung của Trung tâm không mang tính “hướng nội”, tức là

không chỉ hướng đến lợi nhuận và lợi ích của tổ chức. Mục tiêu chung
mang tính “hướng ngoại”, nhắm đến việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của
khách hàng. Những phản hồi tích cực từ những khách hàng sẽ thúc đẩy
ý chí làm việc của nhân viên Trung tâm, tạo nguồn cảm hứng để họ cố
gắng hơn, tạo nên một chuỗi các phản ứng tích cực. Mặt khác, các
khách hàng sau khi đã hài lòng với dịch vụ của Trung tâm sẽ giới thiệu
được rất nhiều khách hàng mới cho Trung tâm.
8


6. Ghi nhận hiệu quả làm việc
Lãnh đạo Trung tâm nhận thấy, khi nhân viên được đánh giá đúng
mức và được trân trọng vì những gì mình đã đóng góp, họ sẽ biết ơn và
cống hiến không ngừng. Thông qua các hình thức xếp loại thi đua theo
tháng, Lãnh đạo Trung tâm kịp thời chỉ ra những khiếm khuyết của
những nhân viên mắc lỗi đồng thời biểu dương những nhân viên xuất
sắc. Mức thưởng của nhân viên được thực hiện theo tháng và được
công bố công khai. Hàng năm, kết quả công tác của nhân viên sau đó
sẽ được tổng hợp và gửi lên Ban giám đốc Sở để đăng ký các danh
hiệu lao động.
Qua những việc làm cụ thể của Ban giám đốc mới, chỉ sau một năm,
công việc của Trung tâm đã đi vào ổn định và đạt được kết quả cao.
Cán bộ công nhân viên của Trung tâm hăng say làm việc. Những phản
hồi từ phía các khách hàng ngày càng tích cực. Những cải tiến trong
cách quản lý của Trung tâm cũng được Ban giám đốc Sở đánh giá cao.

9