Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH Zin homie

LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn tới quý thầy cô giáo trường đại học Công nghệ thông
tin và truyền thông nói chung và quý thầy cô giáo khoa Hệ Thống Thông Tin Kinh
Tế (HTTTKT) nói riêng đã tận tình giảng dạy để em có những kiến thức về chuyên
nghành cũng như kiến thức đại cương.
Em xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo, tập thể nhân viên Công ty TNHH
Zin homie đã tạo mọi điều kiện, nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại
công ty.
Qua quá trình học tập và rèn luyện tại trường và tại đơn vị thực tập em đã
tích lũy được nhiều kiến thức về lý thuyết và được tiếp xúc với văn phòng làm việc
thức tế em đã rút ra nhiều kinh nghiệm quý báu cho bản thân. Em xin chân thành
cảm ơn nhà trường và đơn vị thực tập đã tạo điều kiện giúp đỡ em.
Em tự nhận thấy rằng bài báo cáo còn nhiều điểm chưa hoàn chỉnh và còn
nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để bài khóa luận tốt
nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn !
Thái Nguyên,ngày….tháng…..năm 2018
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Đức Duy

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC .......................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ẢNH .................................................................................. iv
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................... 1
Chương 1. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP............................................................................................... 3

1.1. Sự phân chia trách nhiệm Quản trị Nhân lực trong tổ chức ............................ 3
1.1.1. Trách nhiệm của lãnh đạo quản lý đối với quản trị nhân sự ...................... 3
1.1.2. Vai trò của bộ phận chuyên trách ............................................................. 3
1.1.3. Quyền hạn của bộ phận chuyên trách ....................................................... 4
1.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ........................................................................ 4
1.2.1. Dự đoán cầu nhân lực. ............................................................................. 9
1.2.2. Dự đoán nguồn cung nhân lực ............................................................... 10
1.2.3. Các nhân tố ảnh hướng đến quản lý nhân sự. ......................................... 12
1.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự................................................................. 15
1.3.1. Quy trình của tuyển dụng nhân sự .......................................................... 21
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ ...................................................... 21
1.3.3. Nguồn tuyển dụng nhân sự .................................................................... 24
1.4. Quá trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ....................................... 32
1.4.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn .................................................... 32
1.4.2. Các tiêu thức tuyển chọn ........................................................................ 33
1.4.3. Quy trình các bước tuyển chọn nhân sự ................................................. 34
Chương 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TNHH ZIN HOMIE. ..........................................................................................39
2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Zin Homie ...................................................... 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 39
2.1.2. Cơ cấu tổ chức. ...................................................................................... 41
2.1.3. Nhiệm vụ của cán bộ nhân sự tại Zin Home. .......................................... 41
2.2. Thực trạng quản lý nhân sự trong việc tuyển dụng. ...................................... 43
2.2.1. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Zin homie. .............. 44
ii


2.2.2.Thực trạng công tác tuyển chọn tại công ty TNHH Zin homie. ............... 50
2.3. Quy trình quản lý nhân sự trong hoạt động tuyển dụng. ............................... 51
2.4. Đánh gia ưu nhược điểm của quá trình tuyển dụng. ..................................... 54

2.4.1. Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của Công ty ....................... 54
2.4.2. Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty..................................... 54
2.4.3. Nguyên nhân.......................................................................................... 56
Chương 3. ỨNG DỤNG PHẦN MỀM HR MANAGEMENT TRONG CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY ................................................................58
3.1. Các chức năng chính của phần mềm. ........................................................... 58
3.2. Ứng dụng phần mềm Hr Manager ................................................................ 64
3.2.1. Giao diện quản lý thông tin ứng viên ..................................................... 64
3.2.2. Nhập thông tin ứng viên......................................................................... 64
3.2.3. Đánh giá ứng viên. ................................................................................. 67
3.2.4.Tiếp nhận nhân viên ứng tuyển ............................................................... 68
3.2.5. Tính năng lọc tìm kiếm kết quả ứng viên ............................................... 69
3.2.6. Tính năng thông báo .............................................................................. 70
3.2.7. Tính năng phân quyền ............................................................................ 71
KẾT LUẬN .......................................................................................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................73

iii


DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Các giai đoạn của tuyển dụng.................................................................. 15
Hình 1.2 Các mục tiêu của tuyển chọn nhân sự. ..................................................... 20
Hình 1.3. Các quá trình của tuyển dụng nhân sự .................................................... 21
Hình 1.4. Quy trình tuyển chọn nhân sự ................................................................ 35
Hình 2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty. ....................................... 39
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức công ty............................................................................. 41
Hình 2.3. Hồ sơ nhân sự Zin Homie ...................................................................... 51
Hình 2.4. Quy trình quản lý nhân sự ...................................................................... 52

Hinh 3.1. Quản lý nhân sự sử dụng phần mềm Hr Manager ................................... 58
Hình 3.2 Quản lý nhân sự tại phòng ban ................................................................ 59
Hình 3.3 Quản lý thông tin ứng viên ...................................................................... 60
Hình 3.4. Giao diện quản lý tuyển dụng................................................................. 64
Hình 3.5. Danh sách các ứng viên tuyển dụng ....................................................... 65
Hình 3.6 Đính kèm tài liệu vào file thông tin ứng viên. ......................................... 66
Hình 3.7. Một mẫu CV ứng tuyển của nhân viên thiết kế nội thất. ......................... 66
Hình 3.8. Đánh giá ứng viên gửi CV ứng tuyển ..................................................... 67
Hình 3.9. Tiếp nhận nhân viên ............................................................................... 68
Hình 3.10. Văn bản quyết định ứng tuyển.............................................................. 69
Hình 3.11. Lọc theo các tiêu chý ........................................................................... 69
Hình 3.12. Tính năng lọc của phần mềm................................................................ 70
Hình 3.13. Tính năng thông báo ............................................................................ 70
Hình 3.14. Phân quyền trên người dùng ................................................................. 71
Hình 3.15. Danh mục các quyền đối với từng vị trí ................................................ 71

iv


LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế nhiều thành phần như hiện nay, xã hội luôn có sự cạnh
tranh gay gắt giữa các thành phần kinh tế cũng như giữa các doanh nghiệp. Để giữ
vững vị thế là một công ty thiết kế, thi công nội thất đứng trong top những công ty
nội thất tốt nhất tại Hà Nội đồng thời thực hiện tầm nhìn là công ty có dịch vụ
khách hàng tốt nhất Viết Nam đòi hỏi công phải đưa ra chiến lước phát triển phù
hợp với sự phát triển của thời đại đồng thời phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp
để tạo dựng xây dựng doanh nghiệp mình ngày càng phát triển bền vững để không
ngừng thu hút được nhiều khách hàng mới đồng thời duy trì sự trung thành với
khách hàng cũ.
Cũng như các công ty doanh nghiệp khác công ty TNHH Zin homie đã

không ngừng phát triển cùng với thời đại để phát triển và không bị tụt hậu so với
các doanh nghiệp khác trong cùng một lĩnh vực. Để tồn tại và phát triển ngày càng
vững mạnh công ty cổ phần công nghệ đang rất chú trọng tới đội ngũ nhân. Công ty
gồm các phòng chức năng quản lý nhân sự một cách hiệu quả.
Để hoạt động quản lý nhân sự được hiệu quả công ty đã áp dụng công nghệ
thông tin để quản lý nhân sự đồng thời luôn quan tâm đến đến các hoạt động đời
thường của nhân viên tăng cường đoàn kết nội bộ giữa các nhân viên trong công ty.
Sau một thời gian tìm hiểu về công ty nhận thức rõ vai trò và tầm quan trọng
của hoạt động quản lý quản nhân sự tôi xin mạnh dạn chọn đề tài: Ứng dụng công
nghệ thông tin trong hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH Zin homie.
1. Cấu trúc đề tài
Đề tài gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan quản lý nhân sự
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH Zin
homie.
Chương 3: Ứng dụng phần mềm hr management trong công tác tuyển dụng
tại công ty

1


Mục đích
Bằng những kiến thức đã tìm hiểu tại công ty và nghiên cứu công tác quản lý
nhân sự tạicông ty từ đó tìm ra được các ưu nhược điểm của hoạt động quản lý nhân
sự đồng thời tìm ra giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản lý nhân sự tại công ty.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu trong đề tài là công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
TNHH Zin homie.
Phạm vi nghiên cứu: Thực hiện tại công ty TNHH Zin homie,
3. Ý nghĩa đề tài

Nân cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Zin homie.
Tiết kiệm được thời gian và chi phí trong quá trình tuyển dụng nhân sự.

2


Chương 1 .
KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP

Thực chất của Quản trị Nhân lực
Khái niệm:
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng và cơ bản của công
tác quản trị, bởi con người là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực quan trọng nhất và cũng
chính là trung tâm của sự phát triển của một công ty, doanh nghiệp. Nếu như nói bộ
phận bán hàng là mũi nhọn đứng đầu, mang lại mọi nguồn lợi, doanh thu cho doanh
nghiệp, thì nhân sự được xem là hậu phương vững chắc giúp doanh nghiệp phát triển.
Chính vì vậy, việc thu hút, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, sắp xếp những có năng lực,
phẩm chất phù hợp với vị trí, đồng thời giám sát, lãnh đạo, đảm bảo phù hợp với luật
lao động và việc làm… chính là nhiệm vụ hàng đầu của những nhà quản trị.
1.1. Sự phân chia trách nhiệm Quản trị Nhân lực trong tổ chức
1.1.1. Trách nhiệm của lãnh đạo quản lý đối với quản trị nhân sự
Các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận là những người chịu trách
nhiệm chính về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đối với tất cả các nhân viên
dưới quyền trong bộ phận của mình. Đó là những người ra các quyết định về nhân
sự và trực tiếp thực hiện hầu hết những chức năng quản lý nguồn nhân lực trong các
bộ phận.
1.1.2. Vai trò của bộ phận chuyên trách
- Vai trò tư vấn, hướng dẫn: thu thập thông tin, phân tích và phát hiện các
vấn đề cần thiết, thiết kế các giải pháp, trợ giúp và hướng dẫn giải quyết các vấn đề

về nguồn nhân lực.
- Vai trò phục vụ: thực hiện các hoạt động chuyên môn nhằm phục vụ trực
tiếp cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận quản lý trực tuyến hay
các chức năng khác.
- Vai trò kiểm soát: xây dựng nên các chính sách, thủ tục kiểm soát, điều
hành để chúng được thực hiện trong tổ chức (với tư cách là người đại diện hay
người được uỷ quyền của quản lý cấp cao).
3


1.1.3. Quyền hạn của bộ phận chuyên trách
- Quyền hạn tham mưu: tham dự các cuộc họp, phát biểu, giải thích và thuyết
phục các cán bộ quản lý khác về các vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực, tư
vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ lãnh đạo và quản lý các cấp, các bộ phận.
- Quyền hạn chức năng: nhận và thu thập thông tin từ các bộ phận khác có
liên quan để xử lý các vấn đề về nguồn nhân lực; tổ chức, phối hợp hoạt động của
các nhân viên, bộ phận khác để thực hiện các phương án về nguồn nhân lực; kiểm
soát và ra quyết định (nếu được uỷ quyền) đối với các hoạt động quan trọng về
nguồn nhân lực.
1.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
a. Khái niệm
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc vủa tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao
nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
b. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
của nguồn nhân lực.

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết,
đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. KHHNNL của tổ chức có vai
trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Tuy
vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu
nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ
những lơị thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình
độ lành nghề cao.
Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết
phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực.
4


Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến
lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện
các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.
Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng
đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoăc gián tiếp cho tổ chức.
Cụ thể, KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và
tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định
hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực
tuyến vào quá trình kế hoach hóa chiến lược;nhận rõ các hạn chế và cơ hội của
nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và
khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược
nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả
của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược

tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi
của môi trường. Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các
chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng
như các thay đổi của môi trường kinh doanh.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược
sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi
tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và
khả năng cần thiết.
Quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch trong sản xuất
kinh doanh
KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ
chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào
kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần
thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại
công việc, mỗi nghề là bao nhiêu. Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây
dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có
5


kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân
lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh
doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Thời hạn của kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và
cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng thời kỳ. Dưới
đây sẽ xem xét mối quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất
kinh doanh theo từng mức độ.
c. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hóa nguồn của
nhân lực
Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên), các
tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hóa chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao

trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại?
những việc gì cần được làm... Do đó, tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và
dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh. Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu
của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ
sản xuất trong những năm tới không. Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể
làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không.
Kế hoạch hóa chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực
lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của
những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội; những thay đổi về cung nhân
lực... Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhất định đến lực lượng lao động tương
lai của tổ chức.
Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu
nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng
lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được thay đổi hoặc xem xét laị
cho phù hợp.
d. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hóa nguồn
nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục
đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Biểu hiện như
6


doanh số bán ra; số lượng sản phẩm theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của
hoạt động sản xuất kinh doanh như: lợi nhuận, năng suất lao động...
Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực
lượng lao động thích ứng. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo
được: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc để đạt được các mục tiêu của
sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác
định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng

cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.
e. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hóa nguồn
nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực
hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai
trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt
những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều
kiện để phối kết hợp các hoạt động trong tổ chức và hướng các hoạt động của cá
nhân người lao động đạt kết quả cao.
Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần
thiết phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nguồn nhân lực. Các chuyên gia, giám sát
viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động
cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục
tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển
mộ nhân lực có trách nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ
thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao
động ở bộ phận nào? bao nhiêu người? người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? trong
thời gian bao lâu? Chế độ đối với người bị nghỉ việc như thế nào...
Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày
của tổ chức. Mặc dù kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ định hướng của tổ chức, nhưng
chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức một khi nó được
chuyển dịch thành các kế hoạch ngắn hạn. Một số tổ chức duy trì dự đoán kế hoạch
5 đến 10 năm. Trong trường hợp này, các kế hoạch và dự đoán thường được xem

7


xét lại và cập nhật hàng năm để cho tổ chức luôn có một kế hoạch 5 năm và các kế
hoạch hàng năm riêng hướng tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
f. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến

lược của tổ chức
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra
thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình
độ lành nghê, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó,
KHHNNL cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao
động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
g. Tính không ổn định của môi trường
Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến
cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng
có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực.
h. Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Độ dài thời gian của KHHNNL cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng
đến KHHNNL. KHHNNL có thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1
năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng
thời gian dài hay ngắn của KHHNNL phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các
nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.
Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến
động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện
kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không
ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu... thì thường xác định độ
dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 năm.
Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn
định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị,
xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn
định; có kinh nghiệm quản lý tốt..... thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được
xác định trên 1 năm.

8

i. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ
được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và
bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công
việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? khả năng đào
tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như
thế nào? nhân lực tuyển mới ra sao? khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài
hay ngắn...
1.2.1. Dự đoán cầu nhân lực.
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu
tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nứớc; tình hình
kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật.
Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản
lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu
tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu
nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo
khác nhau kể cả định tính và định lượng.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy
vậy, do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Ví dụ đối
với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời
gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh
nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả... Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực
phải xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân
tích nhiệm vụ, phân tích khối lượng công việc.
9


Theo trình tự sau:
Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành.
Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí
cho một đơn vị sản phẩm... để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành
mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm.
Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại
công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ
chức trong năm tới.
1.2.2. Dự đoán nguồn cung nhân lực
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ
chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng
có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng
và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức.
Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức
là phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/Phân tích nhân lực hiện có
của tổ chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện
có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.
Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:
a. Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức
Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo
các tiêu thức khác nhau như: Giới tính; tuổi; theo nghề; theo trình độ lành nghề; sức
khoẻ; thâm niên công tác; tình trạng gia đình; theo chức năng; tiềm năng cho phát

triển và đề bạt..... làm cơ sở cho phân tích.
b. Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức:
Bước.1 Nội dung phân tích
Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân tích
cơ cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu
công việc.
10


Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, các loại
công việc
Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc
(chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4...), so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh
trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý,
lãnh đạo với yêu cầu của công việc.
Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của
công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng
nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn
nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch.
Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ
thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công
việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động.
Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có
kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế
một cách chủ động.
Bước.2 Phương pháp phân tích
Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theo
từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so sánh tình hình
nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được
mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức.

Bước.3 Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào
tạo, phát triển để thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rông sản xuất
và kinh doanh.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu
phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này được
thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu
đơn xin việc; bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao
động; những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng,
kỷ luật; lịch sử về đào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khoẻ của người lao động... Hệ
thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân
11


lực hiện có trong tổ chức để tiến hành kế hoạch hóa nhân lực mà còn làm cơ sở cho
kế hoạch hóa sản xuất, thị trường, tài chính.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hướng đến quản lý nhân sự.
 Môi trường bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn
đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều
chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao
động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh.
Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.
Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi
phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên
tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối

quan hệ về lao động.
- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới
tính, đẳng cấp...
- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về
lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có
việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để
có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
12


- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.
Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì
và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
 Môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh
hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng
của họ.
- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ
chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng

năng động, sáng tạo.
- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động).
 Nhân tố con người
- Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về
năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham
muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện
pháp quản trị phù hợp nhất.
- Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao
động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng
tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả
mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
- Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá
nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của
công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động
cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh
13


nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh
khác nhau.
- Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động. Một
trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng
đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công
cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách
có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
 Nhân tố nhà quản trị
- Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng

cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù
hợp cho doanh nghiệp.
- Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm
cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của
mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,
một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo
đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần
thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
- Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.
Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân
viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị
nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến
của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
- Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng
của người lao động.

14


1.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự
Khái niệm, tầm quan trọng và các yêu cầu của tuyển dụng
Khái niệm
Khi nào chúng ta cần tiến hành tuyển dụng?
Tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn?
Tuyển dụng: tuyển người để bố trí vào các vị trí công việc còn trống
Vị trí còn trống: vị trí công việc chưa có người đảm nhận

Vị trí cần tuyển: Vị trí còn trống và cần phải bù đắp để thực hiện mục tiêu
Khi nào cần tuyển: Khi tổ chức thấy cần đáp ứng nhu cầu nhân lực để đảm
bảo cho hoạt động của tổ chức.
Nhu cầu xuất phát khi:
Bắt đầu thành lập tổ chức
Biến động trong quá trình hoạt động
Nhu cầu thay thế

Tuyển mộ và tuyển chọn là hai quá trình liên tiếp nhau, gắn liền với nhau để
thực hiện việc đưa người lao động vào vị trí công việc trong tổ chức, tuyển mộ +
tuyển chọn = tuyển dụng. Tách riêng tuyển mộ và tuyển chọn để nghiên cứu vì
chúng có những đặc điểm khác nhau mục đích, vai trò, phương pháp, yêu cầu…
trong cùng một mục tiêu đưa người vào tổ chức.

Hình 1.1 Các giai đoạn của tuyển dụng
15


a. Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm những người có trình độ đáp ứng được yêu
cầu công việc cần tuyển và động viên họ tham gia dự tuyển.
Bản chất của hoạt động này là thu hút, tìm kiếm người phù hợp vào với vị trí
cần tuyển. Trong quá trình hoạt động của bất kỳ một tổ chức đang tồn tại, do công
việc của tổ chức và lực lượng lao động của tổ chức luôn luôn vận động thay đổi
không ngừng cho nên trong tổ chức thường xảy ra tình trạng không phù hợp giữa
nguồn nhân lực hiện có và nhu cầu lao động thực tế của tổ chức, nhiều sự kiện phát
sinh ngoài dự kiến của các nhà hoạch định, công việc thay đổi tăng đột ngột, phát
sinh một số công việc mới cần giải quyết ngay... người lao động có việc nghỉ đột
xuất, tai nạn lao động.... đều dẫn đến sự không phù hợp của lực lượng lao động và
yêu cầu công việc

Trong trường hợp đó các tổ chức thường áp dụng các biện pháp khắc phục như
 Làm thêm giờ
 Sử dụng hợp đồng gia công.
 Thuê nhân viên tạm thời, mùa vụ
 Thuê nhân viên của các tổ chức khác
 ....
Tuy nhiên các biện pháp trên chỉ là biện pháp ngắn hạn, tạm thời, cũng như
độ co dãn nói tới ở trên chỉ có giới hạn, nếu vượt quá nó sẽ là nguy hiểm đối vói
doanh nghiệp. Làm thêm giờ có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động, bị
giới hạn bởi Luật lao động (không quá 200 giờ/năm) lại khó đảm bảo chất lượng
công việc, sử dụng lao động thời vụ thường ít tạo được sự gắn bó của người lao
động với tổ chức...
Bên cạnh đó một số vị trí công việc không thể tiến hành các biện pháp như
nêu trên được các vị trí công tác đòi hỏi trách nhiệm cao, kỹ năng cao... không thể
là đối tượng của các phương pháp nêu trên.
Đó là đối với các tổ chức đang hoạt động, trong trường hợp đó hoạt động
tuyển mộ có vai trò góp phần duy trì lực lượng lao động của tổ chức phù hợp với
các mục tiêu của tổ chức, còn đối với các tổ chức mới được thành lập, tuyển mộ và
tuyển chọn giữ vai trò tạo dựng nguồn nhân lực cho tổ chức.
16


Quá trình tuyển mộ thực sự bắt đầu khi trong tổ chức tồn tại một vị trí công
việc trống mà các biện pháp trên tỏ ra không phù hợp và cấp quản trị có thẩm quyền
quyết định cần phải tổ chức tuyển người cho vị trí công việc đó. Xuất phát từ yêu
cầu đó, quá trình tuyển mộ được khởi động.
Mục đích của quá trình tuyển mộ là tạo ra được một tập hợp các ứng viên có
tiềm năng tham gia vào quá trình tuyển chọn sau này, với mục đích tìm ra được
những người có khả năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức để lựa chọn làm
việc trong tổ chức.

Khi có thông tin về vị trí công việc cần tuyển người, nhà quản trị sẽ đối chiếu
với "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện”
để xác định xem người lao động sắp được tuyển mộ cần phải hội đủ các tiêu chuẩn
về hiểu biết, khả năng và kỹ năng, các tiêu chuẩn đó thường gồm các tiêu thức: sức
khoẻ, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, bằng cấp, thâm niên ...
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và động viên những người có trình độ, năng
lực tham gia vào tuyển chọn. Việc tìm kiếm và động viên được tiến hành theo
những hình thức, phương pháp, thời điểm khác nhau mà tổ chức thấy thích hợp nhất
tùy vào khả năng và quan điểm của tổ chức. Đặc biệt là chính sách sử dụng lao
động của tổ chức.
Kết quả của tuyển mộ là tập hợp những người xin việc có tiềm năng để từ đó
quá trình tuyển chọn sẽ chọn ra người phù hợp nhất.
Những người có trình độ phù hợp: Những người có khả năng, kiến thức,
năng lực, kỹ năng đáp ứng một số tiêu chuẩn nhất định được đưa ra trong quá trình
tuyển chọn, các tiêu chuẩn này được xác định theo những yêu cầu trong “Bản yêu
cầu của công việc đối với người thực hiện”
Động viên: Các ứng viên bên cạnh việc đạt được một số tiêu chuẩn về trình
độ cần được tiếp tục cập nhật các thông tin về tuyển mộ và có sự quan tâm đến việc
tham gia dự tuyển. Để tạo ra được sự lôi cuốn, thu hút ứng viên thì các ứng viên cần
được thông tin đầy đủ về các chương trình, vị trí công việc cần tuyển tiêu chuẩn
tuyển chọn để làm cho ứng viên có sự quan tâm đến việc tham gia dự tuyển.

17


b. Khái niệm tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình lựa chọn để tìm được những người phù hợp với công
việc trong số những người tham gia dự tuyển.
Nhiệm vụ của tuyển chọn là lựa chọn ra trong số những người tham gia
tuyển mộ người phù hợp nhất đối với công việc của tổ chức, để đánh giá được

người phù hợp nhất các nhà tuyển chọn dựa trên nhiều tiêu chuẩn khác nhau, chúng
là: hiểu biết, kỹ năng và khả năng.
Việc đánh giá sự phù hợp của ứng viên với công việc không chỉ đáp ứng các
tiêu chuẩn trên mà còn phải đáp ứng các đặc trưng khác thuộc về tổ chức như văn
hoá, sứ mệnh của tổ chức, các điều kiện bên trong của tổ chức...
Các công việc khác nhau có yêu cầu khác nhau và vì thế dẫn đến việc sử
dụng các biện pháp, các tiêu thức khác nhau khi tiến hành tuyển chọn.
c. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Khi xuất hiện cầu nhân lực tức là có những sai lệch giữa nguồn nhân lực hiện
tại và nguồn nhân lực mà tổ chức cần có trong tương lai, các nhà quản trị trước hết
sẽ tiến hành xem xét các biện pháp khắc phục những chênh lệch đó, các biện pháp
đó có thể là:
Điều chỉnh nội bộ: kiêm nhiệm, làm thêm giờ
Sử dụng lao động tạm thời: lao động thời vụ, thuê nhân viên tổ chức khác
Đào tạo
Tuyển mới
Tùy theo mối tương quan giữa các biện pháp được sử dụng trong việc khắc
phục những thiếu hụt đối với nguồn nhân lực của tổ chức, các nhà quản trị sẽ đưa ra
con số cụ thể về số lượng nhân viên sẽ được tuyển chọn.
Trật tự ưu tiên đối với từng biện pháp khắc phục cũng thay đổi tùy theo quan
điểm của nhà quản trị trong tổ chức, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn
Vai trò, tầm quan trọng và các yêu cầu của tuyển chọn.
d. Vai trò, tầm quan trọng của tuyển chọn
Quyết định sự hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức.

Những người được tuyển vào trong tổ chức đều có những đặc điểm riêng và
được xếp vào trong một nhóm nhất định, trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức,
18

việc thay đổi số lượng người trong một nhóm làm thay đổi kết cấu của nguồn nhân
lực, dưới sự định hướng của quá trình tuyển chọn, việc thay đổi cơ cấu này đảm bảo
cho nguồn nhân lực của tổ chức có được sự hợp lý cần thiết.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.

Muốn nâng cao chất lượng NNL của tổ chức có thể thông qua các hoạt động
đào tạo đối với người lao động trong tổ chức, tuy nhiên có một cách nhanh hơn rất
nhiều đó là tuyển những người đã có đủ những năng lực cần thiết ở bên ngoài tổ
chức. Mặt khác, đối với những công việc có liên quan đến các lĩnh vực mới mà việc
tự đào tạo đối với những nhân viên hiện tại không hiệu quả bằng việc tuyển mới thì
việc tuyển chọn đối với những người bên ngoài tổ chức là cách hiệu quả để nâng
cao chất lượng của NNL.
Là biện pháp tác động làm đổi mới văn hóa tổ chức.

Con người mới với những đặc điểm tâm lý, văn hóa mới sẽ có tác động đến
văn hóa của tổ chức, nếu được phát huy, những yếu tố mới đó sẽ được nhân rộng và
làm thay đổi văn hóa của tổ chức.
Tuyển chọn là điều kiện trung tâm cho mọi thắng lợi của tổ chức. Nó giúp
cho tổ chức thực hiện thành công các hoạt động khác của Quản trị NNL, trên cơ sở
đó có được nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với các mục tiêu đề ra, linh hoạt,
tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện SXKD.
Khác…

Xét cho cùng, mọi hành động quản lý cuối cùng đều là quản lý con người,
thành công hay không đều do chính sách dùng người, trong đó giai đoạn tuyển chọn
người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn hết sức quan trọng.
Một công ty dù có tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, những nhà quản lý
cấp cao (ban giám đốc đưa ra được các chiến lược cạnh tranh năng động) nhưng lại
không có đủ đội ngũ nhân viên, công nhân phù hợp để thực hiện các chiến lược ấy,
sử dụng máy móc đó thì chắc chắn Công ty đó sẽ thất bại.

NNL trong tổ chức là đối tượng của hoạt động QTNNL vì vậy nếu tuyển
chọn tốt tức là chúng ta có nguồn nhân lực tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác thành công.

19


Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá và khó quản lý nhất của tổ chức, tuyển
chọn tốt sẽ làm tăng giá trị doanh nghiệp và việc quản lý doanh nghiệp dễ dàng hơn.
Tuyển mộ hay tuyển chọn đều đòi hỏi tổ chức phải chi phí cho nó (tiền, thời
gian, con người ....) điều này tất yếu sẽ có ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục
tiêu khác (hình thành kế hoạch, lập chiến lược, sử dụng con người) tiếp theo đó nếu
những con người, nhân viên được tuyển chọn vào trong tổ chức không đạt được các
yếu tố cần tuyển chọn vào trong tổ chức không đạt yêu cầu cần đề ra (tuyển chọn
không tốt) sẽ làm ảnh hưởng đến việc hình thành công việc của bản thân họ và sẽ
ảnh hưởng đến những người khác, bộ phận khác, có thể kéo theo những hậu quả dây
truyền hết sức nặng nề có thể dẫn đến sự thất bại của tổ chức.
e. Các yêu cầu của tuyển chọn
Công tác tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.

Việc lập các kế hoạch tuyển chọn phải được xuất phát từ chiến lược, kế
hoạch kinh doanh của tổ chức.
Phải được đặt trong mối quan hệ hữu cơ với các lĩnh vực khác của tổ chức,
marketing, sản xuất, tài chính…

Hình 1.2 Các mục tiêu của tuyển chọn nhân sự.

20

1.3.1. Quy trình của tuyển dụng nhân sự

Hình 1.3. Các quá trình của tuyển dụng nhân sự
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ
Các yếu tố ảnh hưởng đến thắng lợi của tuyển mộ được chia thành 2 nhóm.
Các yếu tố thuộc về tổ chức và các yếu tố thuộc về môi trường.
a. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Uy tín của tổ chức

Uy tín của tổ chức có thể được nhìn nhận qua một số khía cạnh như hoạt
động sản xuất kinh doanh có tốt không, sản phẩm của công ty như thế nào, quy mô
sản xuất ra sao, có khả năng phát triển đến đâu, tiềm lực tài chính, kỹ thuật, khả
năng phát triển con người trong công ty, những cam kết của doanh nghiệp và sự
thực hiện các cam kết đó... Đối với những vấn đề mà người lao động quan tâm, nếu
vấn đề đó là tốt có nghĩa là tổ chức có uy tín tốt và ngược lại.
Quảng cáo và các quan hệ xã hội của tổ chức

21