Phân tích nguyên nhân của vấn đề bỏ việc của người lao động hiện nay

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CỦA VẤN ĐỀ BỎ VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG HIỆN NAY

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
I. Cơ sở lý luận của vấn đề.
1. Khái niệm về người lao động:
2. Hoạt động của người lao động trong các doanh nghiệp ngày nay
2.1 Về sự thay đổi quan hệ lao động
2.2 Về phân công lao động
2.3 Về áp lực trong lao động
3. Người lao động và việc thực thi cam kết lao động
II. Phân tích nguyên nhân của vấn đề tỷ lệ bỏ việc người lao động

Trang số
3
4
4
5
5
6
6
6
7

trong các doanh nghiệp hiện nay tăng cao
1. Thuyết nhu cầu của A. Maslow
2. Những nguyên nhân khiến người lao động bỏ việc
2.1 Những nguyên nhân xuất phát từ bên trong Doanh nghiệp
2.2. Những nguyên nhân xuất phát từ bản thân người lao động
III. Đề xuất các giải pháp nhằm thu hút người lao động

1. Sự cần thiết và quan điểm giữ lao động
2. Một số đề xuất giải pháp cụ thể giữ người lao động ở lại làm việc
2.1. Làm phong phú công việc và Mở rộng công việc
2.2 Sự tham gia của nhân viên
2.3. Những thành tích.
2.4. Biểu dương và Khen thưởng
2.5. Trách nhiệm
2.6. Thăng chức và tạo cơ hội Thăng tiến
2.7. Hỗ trợ và tạo Môi trường làm việc
2.8. Tiền thù lao
2.9. Quan tâm Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
KẾT LUẬN

8
11
11
11
12
12
12
12
13
14
14
15
16
17
18
18
19

LỜI MỞ ĐẦU

1


Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang trong thời kỳ “dân
số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào. Đây là nguồn lực vô cùng
quan trọng để đất nước ta thực hiện thành công Chiến lược phát triển kinh tế xã hội
giai đoạn 2011-2020 đã được Đại hội Đảng XI thông qua ngày 16/2/2011. Trong nền
kinh tế thị trường, từng đơn vị sản xuất kinh doanh thì sự thành công hay thất bại là do
vấn đề quản lý, việc quản lý đúng đắn có kế hoạch mang tính chất quyết định trong
vấn đề duy trì, vận hành và phát triển doanh nghiệp, để nâng cao hiệu quả trong hoạt
động kinh doanh, các doanh nghiệp phải dùng biện pháp gì, phương thức nào để phát
huy khả năng của lực lượng lao động nhằm nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí, giảm
giá thành tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm. Mỗi doanh nghiệp có các hình thức khác
nhau để tác động tới người lao động, nhưng nói chung đều dựa trên các yếu tố vật chất
và tinh thần .Vật chất và tinh thần là hai mặt nhu cầu không thể tách rời nhau ở mỗi
con người,chỉ có ở mức độ khác nhau tạo nên nhu cầu khác nhau. Đối với từng loại lao
động, doanh nghiệp nên tác động về vật chất và tinh thần ở mức hơp lý tối đa có thể.
Từ đó người lao động sẽ phát huy được khả năng sáng tạo và nâng cao hiệu quả trong
hoạt động sản xuất kinh doanh. Tình trạng người lao động bỏ việc đã khiến cho doanh
nghiệp gặp khó khăn trong sản xuất, nguồn nhân lực không ổn định. Tại sao lại xảy ra
tình trạng như vây? Để thực hiện ngày càng tốt hơn công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động, giảm tỷ lệ bỏ việc của người lao động các nhà quản lý cần phải đánh
giá đúng hoạt động này trong doanh nghiệp mình. Với mục đích như vậy, chúng em
lựa chọn đề tài “ Tỷ lệ bỏ việc của người lao động tại các doanh nghiệp hiện nay
khá cao” nhằm góp phần làm rõ hơn những nguyên nhân khiến người lao động bỏ
việc, từ đó đề xuất một số hướng giải pháp nhằm giữ người lao động gắn bó với doanh
nghiệp hơn.

Nội dung của bài viết,chúng em xin được kết cấu thành ba phần
I. Cơ sở lý luận của vấn đề
II. Phân tích nguyên nhân của vấn đề tỷ lệ bỏ việc của người lao động tại
các doanh nghiệp hiện nay khá cao
III. Đề xuất các giải pháp nhằm thu hút người lao động

I. Cơ sở lý luận của vấn đề.
2


Lao động, trong kinh tế học, được hiểu là một yếu tố sản xuất do con người tạo
ra và là một dịch vụ hay hàng hóa. Người có nhu cầu về hàng hóa này là người sản
xuất. Còn người cung cấp hàng hóa này là người lao động. Cũng như mọi hàng hóa và
dịch vụ khác, lao động được trao đổi trên thị trường, gọi là thị trường lao động. Thị
trường lao động là một bộ phận của hệ thống thị trường, trong đó diễn ra quá trình trao
đổi giữa một bên là người lao động tự do và một bên là người có nhu cầu sử dụng lao
động. Sự trao đổi này được thoả thuận trên cơ sở mối quan hệ lao động như tiền lương,
tiền công, điều kiện làm việc...thông qua một hợp đồng làm việc bằng văn bản hay
bằng miệng. Giá cả lao động (gọi một cách chính xác là giá cả của hàng hóa sức lao
động) là toàn bộ số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
phù hợp với lượng giá trị sức lao động mà người đó đã cống hiến, phù hợp với cung
cầu về lao động trên thị trường lao động. Toàn bộ số lượng tiền tệ nói đến ở đây là sự
thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Đó là tiền lương (tiền
công) danh nghĩa. Lượng tiền này chưa phản ánh mức sống của người lao động vì còn
phụ thuộc vào yếu tố giá cả tại thời điểm và khu vực mà người đó tiêu dùng. Số lượng
tư liệu sinh hoạt và dịch vụ mà người lao động có thể trao đổi (mua) được từ số lượng
tiền có thể sử dụng (tiền lương danh nghĩa sau khi trừ đi các khoản thuế, bảo hiểm, chi
phí khác theo quy định) là tiền lương thực tế. Khi đó, mức sống của người lao động
được đánh giá thông qua tiền lương thực tế.
1. Khái niệm về người lao động:

Người lao động: là những người trong độ tuổi lao động theo pháp luật quy định. Họ có
cam kết lao động với chủ sử dụng lao động, thường là nhận yêu cầu công việc, nhận
lương và chịu sự quản lý của chủ lao động trong thời gian làm việc cam kết. Kết quả
lao động của họ là sản phẩm dành cho người khác sử dụng và được trao đổi trên thị
trường hàng hóa, sản phẩm chân tay thì giá trị trao đổi thấp, sản phẩm trí óc thì giá trị
trao đổi cao.
Theo nghĩa rộng, người lao động là người làm công ăn lương. Công việc của
người lao động là theo thỏa thuận, xác lập giữa người lao động và chủ thuê lao động.
Thông qua kết quả lao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh thần cung cấp mà
người lao động được hưởng lương từ người chủ thuê lao động. Ở nghĩa hẹp hơn, người
lao động còn là người làm các việc mang tính thể chất, thường trong nông nghiệp, tiểu

3


thủ công nghiệp (cách hiểu này ảnh hưởng từ quan niệm cũ: phân biệt người lao động
với người trí thức).
Theo Bộ Luật Lao động nước ta, người lao động là người đến tuổi lao động, có
khả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử dụng
lao động. Luật Lao động cũng quy định rõ ràng, cụ thể về các quyền và nghĩa vụ của
người lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý tranh
chấp hợp đồng lao động, các chế độ chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc.
(Luật lao động)
Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức
lao động – một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/ hàng
hóa cơ bản của nền kinh tế. Những người đang lao động là những người có cam kết lao
động, sản phẩm lao động đối với tổ chức, người khác.
Như vậy, để hiểu rõ về người lao động chúng ta phải xem xét các yếu tố gắn
với lao động của người lao động như: sự chuẩn bị năng lực lao động, cam kết và thực
thi cam kết lao động (bao gồm tiếp nhận yêu cầu lao động, phương pháp và phương

tiện lao động, giá thành lao động, đãi ngộ lao động, thái độ lao động, động lực lao
động), kết quả và chất lượng lao động, sự hài lòng và không hài lòng của các bên tham
gia hợp đồng lao động.
2. Hoạt động của người lao động trong các doanh nghiệp ngày nay
Trong nền kinh tế thị trường, tính chất lao động của người lao động có nhiều
thay đổi như: quan hệ giữa chủ lao động – người lao động, lao động ngày một chuyên
môn hóa; kiến thức, kỹ năng, sử dụng công nghệ cao ngày một nhiều; phải có thái độ
lao động nghiêm túc, kỷ luật, đãi ngộ lao động ngày một tốt… Những người lao động
ngại thay đổi, chậm tiến bộ đều bị tụt hậu, thất thế trong cạnh tranh và nhanh chóng bị
đào thải khỏi thị trường lao động.
2.1 Về sự thay đổi quan hệ lao động: trước đây, quan hệ lao động trực tiếp từ chủ sở
hữu đến người lao động – là vô sản. Ngày nay, trong đội ngũ người lao động bao gồm
cả giám đốc điều hành và hệ thống các cấp quản lý trung gian (ví dụ giám đốc nhân sự,
giám đốc bộ phận, trưởng phòng…). Giám đốc điều hành vừa là người lao động vừa là
người đại diện thay mặt các chủ sở hữu đứng ra thuê, ký kết hợp đồng lao động và
giám sát/ đánh giá người lao động. Mặt khác, nếu trước kia người lao động hoàn toàn
không liên quan đến quyền sở hữu doanh nghiệp thì ngày nay, một số người lao động,
4


nhà quản lý tuy làm thuê nhưng có thể được ưu đãi cho mua với giá rẻ hoặc tặng có
điều kiện cổ phần của doanh nghiệp; nghĩa là có thể tham gia vào nhóm những người
có quyền sở hữu đối với tài sản của doanh nghiệp cũng như hàng năm nhận được cổ
tức. Đó là những điểm ưu việt hơn trong quan hệ lao động thời nay.
2.2 Về phân công lao động: Trong xã hội ngày một gia tăng các ngành nghề chuyên
biệt nhau với chuyên môn riêng biệt. Các nhà quản lý cũng phân hóa, tách công đoạn
để điều hành, quản lý công việc hiệu quả tốt nhất. Vì vậy, người lao động cũng đòi hỏi
phải có chuyên môn, kỹ năng kiến thức giỏi ứng với một hay một vài chuyên ngành
nào đó và phù hợp về quy mô tổ chức, quy trình riêng biệt của từng ngành. Nói là
chuyên gia của một ngành, người lao động vẫn buộc phải am hiểu các lĩnh vực có liên

quan để lao động hiệu quả, ít sai sót. Có nghĩa là mặt bằng tri thức, kỹ năng của người
lao

động

đòi

hỏi

ngày

một

cao

cả

về

bề

sâu

lẫn

bề

rộng.

2.3 Về áp lực trong lao động: ngày nay, việc người lao động giao tiếp với nhiều người,

làm cùng một lúc nhiều việc, nhiều loại yêu cầu, thông tin phải tiếp nhận xử lý trong
một thời gian eo hẹp với hiệu quả chất lượng đòi hỏi ngày một cao… là chuyện bình
thường. Vì vậy, người lao động buộc phải có sức khỏe tốt, trong một đơn vị thời gian
đảm bảo sản lượng và chất lượng lao động tốt, có độ tập trung cao, chuyên môn giỏi,
khai thác thế mạnh các công cụ mới. Các dạng lao động thô sơ, đơn giản dần dần được
máy móc và công nghệ đảm nhiệm. Tỷ trọng lao động trí óc, sáng tạo ngày một cao để
đáp ứng được tốc độ phát triển. Vì thế, những phương pháp và công cụ lao động không
ngừng được cải tiến, có tính thiết yếu trong hiệu quả công việc của người lao động.
3. Người lao động và việc thực thi cam kết lao động
Người lao động và hoạt động lao động thông qua những cam kết trong hợp
đồng lao động. Bởi vậy, hình ảnh người lao động rõ rệt nhất là thông qua cách thức họ
lao động, thực thi cam kết lao động đó.
Người lao động để có được các quyền lợi mình mong muốn tối thiểu như tiền lương,
an toàn lao động, chế độ nghỉ phép, bảo hiểm cũng như những mong muốn tối đa như
chế độ tăng lương, thưởng, lên chức… cần thực hiện những cam kết nghĩa vụ lao động
của mình. Thông thường các cam kết này được nêu trực tiếp trong hợp đồng lao động,
bảng mô tả công việc. Những trách nhiệm gián tiếp khác ràng buộc việc lao động của
người lao động là ở những văn bản khác như: Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Đạo
đức nghề nghiệp, Nội quy công ty, Quy định về quy trình công việc, Các văn bản phân
5


công công việc hoặc cả phân công công việc bằng lời của nhà quản lý… Những quy
định này là những điều người lao động có trách nhiệm nghiên cứu kỹ càng và thực thi
nghiêm túc trong quá trình làm việc. Vi phạm chúng, người lao động không chỉ vi
phạm nghĩa vụ lao động của mình mà còn có thể gây thiệt hại cho doanh nghiệp, uy tín
doanh nghiệp trên thị trường.
Một cam kết lao động và bản mô tả công việc thường quy định một số thông số về kết
quả lao động tối thiểu sau đối với người lao động:
- số h công lao động một tháng: thông qua ngày công lao động trong tháng, số h công

lao động trong ngày
- loại việc: tính chất các công việc sẽ làm
- định mức và đánh giá kết quả: các quy định về chất lượng nội bộ, người đánh giá và
chế độ thưởng / phạt nếu có
-…
Những yếu tố lao động này được người lao động tự giác thực hiện hoặc hướng dẫn
tuân thủ dựa theo các quy chế, chế độ quản lý, môi trường lao động, kỷ luật lao động
do nhà quản lý thiết kế và áp dụng. Người lao động cấp thấp thường cho thấy không
thể trông chờ vào sự tự giác của họ. Doanh nghiệp cần xây dựng chế tài quản lý đưa
họ dần dần vào nề nếp lao động, đảm bảo được các thông số kết quả lao động tối thiểu
đó. Mọi lao động của người lao động tại doanh nghiệp có thể phân chia theo 4 giai
đoạn thực hiện như sau (người lao động muốn đạt kết quả tốt thì từng giai đoạn phải
đảm bảo làm tốt):
1- Tiếp nhận yêu cầu công việc: Mục tiêu là làm rõ, hiểu các điều kiện và mục tiêu của
yêu cầu sẽ làm;
2- Thực hiện yêu cầu công việc: sử dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ lao động và
các hỗ trợ khác của công ty, đồng nghiệp thực hiện theo yêu cầu
3- Kiểm tra, đánh giá kết quả công việc: tự mình theo quy trình và bản mô tả tiêu
chuẩn chất chất lượng đánh giá lại kết quả của mình đã làm
4- Hoàn thiện: chỉnh sửa các lỗi, hoàn thiện để kết quả đạt chất lượng tốt nhất.
II. Phân tích nguyên nhân của vấn đề tỷ lệ bỏ việc người lao động trong các
doanh nghiệp hiện nay tăng cao
Theo đánh giá của hầu hết các doanh nghiệp nguyên nhân người lao động nghỉ
việc đều không nói thật hoặc được che đậy bởi lý do sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, Chỉ
6


một vài ý kiến thẳng thắn nói ra được lý do khác liên quan đến vấn đề nội bộ: cung
cách quản lý điều hành, tiền lương, tiền công và các chế độ đãi ngộ khác,... nhưng còn
dè dặt, nể nang. Bản thân các doanh nghiệp cũng chưa có thống kê về vấn đề này để

tìm ra nguyên nhân thực sự. Vậy thực chất đâu là nguyên nhân cơ bản, Nhìn bề ngoài
và trong bối cảnh thu nhập của người lao động hiện nay còn thấp nên hầu hết mọi ý
kiến đều cho rằng nguyên nhân chính là do tiền lương, thu nhập nhưng thực tế đi sâu
phân tích thì không phải như vậy.
Trong nền kinh tế thị trường, lao động là hàng hoá vì vậy nó cũng chịu tác động
và chi phối của quy luật giá trị, giá cả, quan hệ cung cầu. Ai và ở đâu trả giá cao hơn
thì thu hút được lao động và ngược lại. Tuy nhiên, do lao động không phải là hàng hoá
bình thường mà là hàng hoá đặc biệt (trong quá trình sử dụng không những không bị
tiêu phí mà còn tạo ra lượng giá trị lớn hơn) vì vậy không phải chỉ cần trả giá cao hơn
là đã thu hút được mà còn phụ thuộc vào mức độ đáp ứng các nhu cầu cho người lao
động theo 5 cấp bậc từ thấp đến cao đó là “Hệ thống cấp bậc nhu cầu” của A.Maslow.
1. Thuyết nhu cầu của A. Maslow
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu
cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt
hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên có ý định thay thế. Theo thuyết
A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau
từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển
của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội .
* Nhu cầu sinh lí
* Nhu cầu an toàn
* Nhu cầu xã hội
* Nhu cầu được tôn trọng
* Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man của con
người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần. Cấp độ thấp nhất và cơ bản
nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, ... Cấp độ
tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về
tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan
hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người
7

với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho
thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trên cấp độ này là nhu cầu được
nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan
tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích
không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho
thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều
giản đơn là xã hội trọng của trọng công. Vì thế, con người thường có mong muốn có
địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu
đó là nhu cầu tự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con
người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ
khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp
nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi
nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời,
việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.
Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo
hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công
cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái
và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và
tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc
cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân
viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của
người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua
việc cả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí
hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng

các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn/ nhà
quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì
ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ,
người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở
8


rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ
sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ,
doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm
hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được
tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa
đáng theo các quan hệ thị trường, họ mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi,
tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi.
Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt
nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối
với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,
cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến mong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh
lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó
tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc
tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe hơi việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả
năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt
trong công ty...
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh
đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp
hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp lý và có dụng
ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản

thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được
quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty, công
việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã
được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh
nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ỏ vị trí cao hơn hiện tại cho
nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Vì
thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ
thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên,
hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.
9


2. Những nguyên nhân khiến người lao động bỏ việc
Người lao động nói chung luôn có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này
bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân,
được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như
muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Do vậy nguyên nhân cơ bản
dẫn đến tỷ lệ bỏ việc của người lao động trong các Doanh nghiệp hiện nay khá cao là
do các nguyên nhân cơ bản sau:
2.1 Những nguyên nhân xuất phát từ bên trong Doanh nghiệp
- Không có hy vọng phát triển nghề nghiệp:
- Áp lực công việc quá lớn
- Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu uy tín
- Công ty đang trên đà trượt dốc
- Môi trường làm việc nguy hiểm độc hại
- Môi trường làm việc không thân thiện
2.2. Những nguyên nhân xuất phát từ bản thân người lao động
- Công việc không như mong đợi ( không tìm thấy hứng thú trong công việc) Đây là lý
do hàng đầu..
- Người lao động chọn sai công việc: Một họa sĩ tài ba sẽ trở thành kẻ thất bại khi phải

chứng tỏ trong môi trường âm nhạc hay y khoa. Mỗi cá nhân đều có một năng lực
riêng và họ cần môi trường phù hợp để phát triển khả năng của mình.
- Bất mãn về tiền lương: Lương bổng không thỏa đáng là một trong những lý do khiến
nhân viên cảm thấy họ không được xem trọng, từ đó dễ nảy sinh tâm lý làm việc qua
loa, không nỗ lực hoàn thành công việc. Đây là một trong những nguyên nhân tâm lý
khó nhận thấy và dễ lây lan nhất.
- Người lao động thuộc loại mau thèm mau ngán , thích nhảy việc
- Bất hòa với đồng nghiệp. Có thể là lý do cá nhân, nhưng cũng có thể do bị một nhân
viên giỏi hơn suốt ngày gây áp lực, chèn ép, không tôn trọng và gây ức chế quá đáng
cho người khác.
- Bị chính sếp “trù dập”.
III. Đề xuất các giải pháp nhằm thu hút người lao động
1. Sự cần thiết và quan điểm giữ lao động
10


Khi một cán bộ có trình độ, kinh nghiệm ra đi bản thân doanh nghiệp nhất định sẽ bị
tổn thất, trong đó có những khoản không thể tính bằng tiền. Những chi phí tính được
bằng tiền gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo cho bản thân người lao động; chi phí tuyển
dụng đào tạo người thay thế; trợ cấp chấm dứt hợp đồng lao động... Những chi phí
không thể tính bằng tiền như kinh nghiệm; mối quan hệ với khách hàng... (Hiện nay
chúng ta chưa thể thống kê được những tổn thất khi một người lao động nghỉ việc
nhưng theo thống kê và kinh nghiệm của các chuyên gia kinh tế thì các phí tổn cho
một lao động nghỉ việc tương đương bằng 12 tháng lương phải trả cho người đó). Với
cách tính toán theo kinh nghiệm và phân tích trên rõ ràng cần thiết phải có giải pháp
giữ chân lao động khi còn cần thiết cho đơn vị nhất là đối với lao động chất lượng cao.
Quan điểm giữ lao động phải nhất quán, rõ ràng: trước hết cần phải xác định và hiểu
cho rõ hơn về mức độ cam kết. Phụ thuộc vào vị trí, tính chất công việc người đó đảm
nhiệm. Đối với công việc có tuổi nghề ngắn như thể thao thành tích cao, vận động viên
bóng đá, bóng chuyền, người mẫu... việc cam kết gắn bó lâu dài đôi khi lại trở thành

khó khăn cho doanh nghiệp trong sắp xếp, bố trí, sử dụng sau khi họ giải nghệ... Thứ
hai, quan điểm giữ người là vì sự hợp tác, chỉ có sự quý trọng và còn cần đến nhau
mới giữ và giữ người ở lại chứ không giữ người cố tình ra đi. Xác định đúng đắn quan
điểm giữ lao động đảm bảo cho người sử dụng lao động và người lao động có cái nhìn
thiện chí, giải quyết các tồn tại một cách dứt điểm, nhanh chóng, chính xác, đây cũng
cần phải xác định và xây dựng thành nét văn hoá của Doanh nghiệp.
2. Một số đề xuất giải pháp cụ thể giữ người lao động ở lại làm việc
2.1. Làm phong phú công việc và Mở rộng công việc
Để nhân viên gắn bó với Công ty, doanh nghiệp, điều quan trọng là phải cung cấp cho
nhân viên những công việc đầy thách thức và có ý nghĩa. Các nghiên cứu cho thấy
rằng đây là hai yếu tố động viên rất mạnh mẽ. Làm phong phú công việc nhằm gia
tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc Bạn có thể làm phong
phú công việc của nhân viên mình bằng nhiều cách :
- 1. Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc,
trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh
hoạt là một ví dụ).
- 2. Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).
- 3. Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.
11


- 4. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
- 5. Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
- 6. Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn
công ty.
- 7. Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.
- 8. Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. Chất lượng đời
sống nghề nghiệp (QWL), sử dụng những cam kết của bên quản trị – bên lao động để
đi đến thống nhất về phương thức nâng cao công việc là một hình thức làm phong phú
công việc.

Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn
bằng cách loại trừ những sự nhàm chán thường hay xuất hiện khi phải thực hiện những
công việc lập đi lập lại. Lý do căn bản là nhân viên càng làm những công việc thay đổi
và thú vị thì họ càng được động viên. Ví dụ như khuyến khích các nhân viên thư ký
chuyên đánh máy đảm nhiệm một công việc có liên quan khác một lần một tuần. hoặc
bằng những cách nào đó để làm cho công việc của nhân viên thú vị hơn
2.2 Sự tham gia của nhân viên
Nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát
biểu về chúng. Họ sẽ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà
trong đó có phần của họ tham gia vào. Điều này làm cho công việc sẽ có nhiều ý nghĩa
hơn đối với nhóm cũng như cá nhân. Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở
rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu
công việc. Nhân viên sẽ có những ý kiến đóng góp quan trọng cho việc thiết lập các
mục tiêu và làm thế nào để đạt được chúng. Nhà quản trị có thể khuyến khích nhân
viên tham gia bằng nhiều cách. như có thể hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp
chính thức hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự
như :“Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống thư thế nào ?” rất có ích
để đẩy mạnh việc tham gia khi lãnh đạo hỏi trực tiếp các nhân viên của mình. Người
lãnh đạo cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên được bạn
tham khảo ý kiến đó. Nếu người lãnh đạo yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, người
lãnh đạo đó phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu chỉ luôn luôn
hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của
nhân viên. Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết
12


định này tác động lên công việc của họ. Nếu bạn yêu cầu họ tham gia một cách thật sự
mà họ đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình
và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó.
2.3. Những thành tích.

Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào
đó ví dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn hàng
thành công hoặc hoàn thành đúng hạn. Cảm giác khi bạn hoàn tất một cuộc đua, hoặc
như khi bạn đứng lùi lại và chiêm ngưỡng phần mở rộng ngôi nhà mà bạn vừa xây
xong, do chính bàn tay của bạn. Tất cả chúng ta đều cảm thấy hài lòng khi chúng ta
hoàn tất một việc gì và đạt được những thành tích cụ thể có thể sờ mó được.
Thật không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo
dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh
chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ của lãnh đạo doanh nghiệp là tạo
cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn.
Mức độ cảm giác khi hoàn thành công việc có liên quan đến mức độ thách thức của
công việc. Bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn sau khi hoàn tất chạy bộ 100 m hay sau khi
hoàn tất cuộc chạy maratông ? Thách thức càng cao thì cảm giác thành công càng lớn.
Mặt khác, chúng ta cũng không nghi ngờ gì tác dụng quan trọng của những công việc
nhỏ với những thành công nhỏ. Những thành tích này sẽ thường xuyên động viên nhân
viên và là một đặc tính quan trọng trong cả quá trình đạt đến những thành tích.
2.4. Biểu dương và Khen thưởng
Được biểu dương là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người. Nói đơn giản,
biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một
tập thể cho cơ quan. Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương khi chúng ta hoàn
thành một việc gì xứng đáng. Bạn hãy nghĩ về các con của chúng ta : chúng ta đã
khuyến khích chúng tập đi, tập nói và ngay cả tập ăn như thế nào? Chúng ta đã vỗ tay
khi chúng làm điều gì đó đặc biệt hoặc nói điều gì đó để khuyến khích chúng.
Một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng động viên tương tự đối
với một nhân viên. Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ
đến việc công nhận các thành tích của nhân viên. Nếu một nhân-viên hoàn thành một
công việc đặc biệt và không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc nhiên nếu như
lần sau họ không còn nỗ lực nữa. Những đóng góp của tập thể cá nhân không được
13

biểu dương sẽ làm phát sinh sự buồn bực, bất mãn và có tác dụng như là yếu tố gây bất
mãn – “Không ai quan tâm đến công việc làm tốt của tôi, thì tội gì lần sau tôi phải nỗ
lực cho nhiều”.
Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận những thành tích của nhân viên.
Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên. người lãnh
đạo không thể làm việc đó. Vai trò lãnh đạo là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương
để động viên nhân viên. Điều này thật khó khăn bởi vì bạn phải chia sẽ công trạng khi
hoàn thành tốt công việc trong khi bạn biết rằng chính bạn là người phải chịu sự khiển
trách nếu có điều gì sai trái - đây chính là một trong những khó khăn của một nhà quản
lý hiệu quả. Nếu bạn muốn khuyến khích những nhân viên mà họ chưa làm hết năng
lực của mình, bạn có thể sử dụng những kỹ thuật củng cố tích cực hoặc tiêu cực.
Làm thế nào bạn có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên
trong cơ quan của mình ? Trong quân đội, người ta dùng các huân chương cho các
công trạng đặc biệt; nhiều cửa hàng có tấm bảng “nhân viên xuất sắc trong tháng”; và
một số công ty tặng tiền thưởng như là hình thức để công nhận một việc làm tốt. Một
số công ty khác có thể có những hình thức khen thướng khác như để tên trên bàn làm
việc, danh thiếp, hoặc diện thoại cá nhân. Hoặc ngay cả những điều nhỏ nhặt như một
cái vỗ vai hoặc “Hôm nay Anh (Chị) có thể về sớm” cũng có thể là những biện pháp
động viên rất lớn.
Bạn hãy nhớ rằng, bạn chỉ biểu dương khi nó xứng đáng. Thỉnh thoảng bạn có thể
dùng nó để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng hoặc
cho một việc nhếc nhác, bạn đã gửi đi một thông điệp sai lầm. Ví dụ nếu như bạn
thưởng cho mọi người y như nhau, bất kể đóng góp của họ nhiều hay ít, thì những
nhân viên có nhiều nổ lực hơn sẽ tự hỏi liệu họ có cần phải nổ lực nhiều như vậy cho
lần sau không. Nếu như bạn có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của
họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa.
2.5. Trách nhiệm
Bạn là người chịu trách nhiệm về những kết quả hoạt động của đơn vị bạn. Có phải đó
là một cam kết mà bạn sẵn sàng chấp nhận ? Những người muốn vươn tới những chức

vụ quản lý nói chung đều phát triển trên tinh thần trách nhiệm (mặc dù đôi khi có
những phản đối). Phần lớn nhân viên của bạn cũng không khác gì bạn. Họ cũng thích
có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng. Chìa khóa để phát
14


triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nơi
nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức
biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.
Bạn hãy suy nghĩ về việc giao trách nhiệm cho người nào đó có thể khiến họ làm việc
tận tâm và nổ lực hơn thư thế nào. Có thể lấy thí dụ trường hợp của một anh bảo vệ
ban đêm. Anh ta chủ yếu chịu trách nhiệm vào ban đêm : đóng cửa, lau sàn nhà và giữ
gìn mọi thứ yên ổn. Anh ta thực hiện trách nhiệm của mình một cách rất nghiêm túc,
đảm bảo rằng mọi thứ đều ổn thỏa, ngay cả những việc không phải là nhiệm vụ của
anh ta. Vấn đề cốt lõi là anh ta đã được giao cho trách nhiệm và cảm thấy tự hào vì
mọi người tin cậy anh và tin tưởng rằng anh sẽ làm tốt công việc. Anh ta không được
trả lương nhiều nhưng chính trách nhiệm mà anh ta đảm nhận đã giữ anh tiếp tục làm
việc. Tất cả chúng ta đều biết nhiều người giống như anh bảo vệ đó. Vấn đề là cách
thức công nhận trách nhiệm của nhân viên.
Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan trọng. Khi
làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn
công nhận tài năng của nhân viên. Ủy quyền là phương thức tuyệt hảo để làm việc này.
Trách nhiệm bao gồm việc cho phép nhân viên sử dụng sự suy xét của mình để hoàn
thành công việc và giao trách nhiệm cho họ trong việc ra quyết định. Nó luôn bao hàm
sự tin cậy. Chính cấp trên cũng tin cậy bạn mới giao cho bạn chịu trách nhiệm về công
việc của những nhân viên của bạn.
2.6. Thăng chức và tạo cơ hội thăng tiến
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta
có thể hoàn thành trách nhiệm được giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy
quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ. Một

phần trong nhiệm vụ của bạn là đề bạt nhân viên. Mặc dù có thừa nhận hay không,
nhiều nhân viên thích được thăng chức. Có ít người muốn ở yên một vị trí trong một
thời gian dài. Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn
động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có năng lực.
Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.
Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công
trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do nịnh bợ.
Chúng ta biết là những điều kiện này hiện hữu và được lan truyền rộng rãi,tuy nhiên
15


một cơ quan có hệ thống thăng chức không phù hợp và không công bằng thường gặp
nhiều khó khăn. Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành
cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị. Bạn không thể động viên nhân
viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn
vị sẽ bất mãn với bạn.
2.7. Hỗ trợ và tạo Môi trường làm việc
Nhân viên cần được hỗ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung
cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực,
họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Bạn hãy tưởng tượng một nhân viên
có còn được động viên khi tập thể của anh ta thiếu người và phải gồng mình gánh vác
thêm công việc ? Những nhân viên được hỗ trợ và trang bị đầy đủ thì không cảm thấy
“bị buộc phải làm” và như vậy sẽ tập trung nhiều hơn cho công việc của họ. Thiếu sự
hỗ trợ có thể làm nản lòng nhân viên, tuy nhiên hổ trợ đầy đủ bản thân nó không hẳn là
đã động viên được nhân viên.
Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm
việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm
việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ. Các môi trường làm việc thay đổi khác nhau nhiều
đến nổi khó mà đưa ra lời khuyên cần phải làm gì. Chính bạn và những nhân viên của
mình là những người am hiểu nhất để làm công việc đó.

Đi đôi với cải thiện điều kiện làm việc cần đa dạng hoá các dịch vụ, phúc lợi, chăm lo
không chỉ cho người lao động mà tới cả các thành viên trong gia đình họ cả về vật chất
lẫn tinh thần để họ có thể toàn tâm, toàn ý cho công việc.
Chú ý : Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí
ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài
lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu như họ
gắn bó và yêu thích công việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan
trọng. Ít người nào có thể làm việc với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc
quá lạnh. Một phòng làm việc chật ních và bừa bộn cũng có những tác động đáng kể
đối với thái độ của nhân viên đối với công việc của họ.
2.8. Tiền thù lao
Thường xuyên nghiên cứu thị trường, giá cả lao động để có chiến lược, chính sách
đúng đắn: Người quản lý phải thường xuyên nghiên cứu thị trường, giá cả lao động
16


đặc biệt đối với các đối thủ cạnh tranh để có chiến lược, bước đi thích hợp. Đi đôi với
tăng lương cần bóc tách các khoản chi có tính chất lương (công tác phí, phương tiện,
điện thoại...) để đảm bảo yêu cầu tăng lương nhưng phải tăng thu nhập cho người lao
động. Nói như trên không có nghĩa là ta tìm cách trốn thuế mà thực chất là phải nghiên
cứu chính sách thuế để thực hiện đúng. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta
đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một
cách hăng say. Bởi vì:
- Có sự thỏa mãn trong công việc khi nhân viên cảm thấy thoả mãn cá nhân trong việc
của họ.
- Họ phải cảm thấy rằng những đóng góp của họ là xứng đáng và có giá trị đối với
công ty.
- Họ phải cảm thấy công việc đầy thứ thách và cảm thấy rằng họ có trách nhiệm vận
dụng những kinh nghiệm và khả năng của mình cho tương xứng.
- Họ phải cảm thấy rằng họ trưởng thành và phát triển nghề nghiệp về mặt kinh

nghiệm cũng như năng lực.
- Họ phải nhận được thù lao tương xứng với công việc của họ. Thù lao này bao gồm
tiền lương và những hình thức khác như sự công nhận và các phần thưởng. Nhân viên
phải cảm thấy họ kiểm soát được một phần nào đó trên công việc mà họ được ủy
quyền.
2.9. Quan tâm Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Những chính sách này cho thấy bạn quan tâm đến sự phát triển của nhân viên. Sự phát
triển của họ cũng là sự phát triển của công ty, Doanh nghiệp.
Tất cả những yếu tố trên sẽ tạo ra một thứ tài sản rất to lớn của Doanh nghiệp
đó là văn hóa Doanh nghiệp. Văn hóa Doanh nghiệp là tài sản không thể thay thế,
Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không la nhờ vào nền văn hoa
doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới
và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú
trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ
quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh
khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh
cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên
thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
17


KẾT LUẬN
Môn học Hành vi tổ chức nghiên cứu hành vi của cá nhân, nhóm và tập thể; biết
đƣợc cách mà con người cư xử và hành động trong tổ chức; ảnh hưởng của các cá
nhân, các nhóm và tổ chức đến việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức, từ đó áp dụng sự
hiểu biết này nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Lao động là một trong những yếu tố quan trọng của sản xuất, trong nền kinh tế
trí thức, góp phần vào thắng lợi của doanh nghiệp. Tình trạng người lao động ra đi
ngoài các nguyên nhân bất khả kháng đều trực tiếp liên quan đến trách nhiệm của
người đứng đầu. Doanh nghiệp nào nắm bắt được thời cơ, có chiến lược thích hợp,

biến các thách thức thành cơ hội, người lãnh đạo có tâm và xứng tầm chắc chắn sẽ thu
phục được lòng người và giành thắng lợi.
Trong khuôn khổ bài viết, tập thể nhóm I đã tập trung nghiên cứu vấn đề “Tại
sao người lao động bỏ việc, thực trạng, nguyên nhân và đề xuất giải pháp” dựa trên
cơ sở lý luận đã được học, nhóm đã phân tích đánh giá thực trạng, tìm ra nguyên nhân
và ảnh hưởng của nó đến các hoạt động của doanh nghiệp đồng thời đề xuất các giải
pháp nhằm cải thiện vấn đề đó tại doanh nghiệp
Trong qua trình làm bài chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót về lí thuyết
và thực tiễn, chúng em rất mong sẽ nhận được sự góp ý, chỉ dẫn thêm từ thầy giáo để
tập thể nhóm tiếp thu, chỉnh sửa và hoàn thiện bài viết. Một lần chúng em xin gửi lời
trân trọng cảm ơn đến PGS.TS Trần Văn Bình và những bài giảng môn Quản trị
Hành vi tổ chức rất bổ ích.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức (Organizational Behavior Management),
PGS. TS Trần Văn Bình.
2. Giáo trình “Quản trị nhân lực” - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân, Hà Nội - 2007.
3. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Viện Nghiên cứu, Đào tạo kinh tế- Tài chính

18