Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng balance score card (BSC) tại trung tâm kinh doanh VNPT long an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

HUỲNH MINH NHỰT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCE
SCORE CARD (BSC) TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH VNPT - LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã Ngành: 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

HUỲNH MINH NHỰT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCE
SCORE CARD (BSC) TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH VNPT - LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã Ngành: 60340102
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Lê Quang Hùng

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2017


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. LÊ QUANG HÙNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 26 tháng 4 năm 2017.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT

Họ và tên

Chức danh Hội đồng

1

TS.Trương Quang Dũng

Chủ tịch

2

TS. Hoàng Trung Kiên

Phản biện 1

3

TS. Lê Tấn Phước

Phản biện 2

4

TS. Mai Thanh Loan

5

TS. Hà Văn Dũng

Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV


TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 24 tháng 9 năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: HUỲNH MINH NHỰT

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 21/11/1978.

Nơi sinh: Long An.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.

MSHV: 1541820060

I- TÊN ĐỀ TÀI:
Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT-Long An.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Nhiệm vụ: sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu, tài liệu để phân tích
thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An.
Nội dung luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BALANCED
SCORECARD).
Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung

tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/9/2016.
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 26/3/2017.
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Lê Quang Hùng.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

LỜI CAM ĐOAN
“Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT – Long An” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi.
Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Luận
văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả

Huỳnh Minh Nhựt


ii

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Lê
Quang Hùng, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận
văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tận
tình giảng dạy tôi trong thời gian qua.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT
Long An đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành
luận văn này.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn
không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý
Thầy Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin
gửi về hộp thư điện tử:
Xin chân thành cảm ơn.


iii

TÓM TẮT
Việt Nam là một trong những quốc gia đang trên đà hội nhập với nền kinh tế
thế giới, vì vậy chất lượng phát triển kinh tế được cải thiện,thu hút được nguồn vốn
đầu tư từ nước ngoài, tỷ lệ GDP bình quân đầu người đạt mức khả quan trong nhiều
năm, tuy nhiên để có được những thành tựu trên, các doanh nghiệp Việt Nam cũng
phải trải qua không ít khó khăn.
Đặc biệt, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, mỗi Trung tâm Kinh
doanh VNPT ở các tỉnh đều có một sứ mệnh, chiến lược, tầm nhìn cần hướng tới.
Mặc dù với các phương pháp quản trị điều hành khác nhau, tuy nhiên đều hướng
đến mục tiêu chung mà Tập đoàn đề ra đó là tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thị
phần dịch vụ và tăng năng suất của người lao động cũng như tăng thu nhập cho họ.
Do đó phương pháp đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động nào là tối ưu và đưa ra
cách quản lý như thế nào để có thể góp phần thúc đẩy quá trình thực hiện nhiệm vụ
và đạt được những mục tiêu mà tổ chức đề ra vẫn đang là một vấn đề mà tổ chức
cũng như các nhà quản trị đang rất quan tâm. Nhận thức được vấn đề trên, vậy để
ứng dụng thành công công cụ quản lý Hệ thống thẻđiểm cân bằng (BSC) cho việc
đánh giá các chỉ tiêu kết quả kinh doanh, vậy Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long
An cần phải hoàn thiện những nội dung gì?

Để trả lời câu hỏi trên thì việc phân tích đề tài “Giải pháp hoàn thiện ứng
dụnghệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Long An” là cần
thiết.Kết cấu của bài luận văn bao gồm ba phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BALANCED SCORE
CARD).
Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng BALANCED SCORECARD tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.


iv

ABSTRACT
Vietnam is one of the countries on the path of integration into the world
economy, so the quality of economic development is improved, attracting foreign
investment, GDP per capita achieving good results for many years. However, to
achieve the above achievements, Vietnamese enterprises also have to overcome
many difficulties.
Especially, Vietnam Posts and Telecommunications Group, each VNPT
Business Center at each province has a mission, strategy and vision look forward to.
Although the various management approaches, however, they are aligned with the
Group's overall goal such as grown revenue, grown service market share and gains
productivity, as well as increases in productivity, increase income for the staffs.
Hence, what is the optimal way to measure and evaluate performance and how to
manage it so that it can help accelerate the performance of the task and achieve the
goals that the organization is proposing. Is still a problem that the organization as
well as the administrators are very interested. Recognizing above problems, in order
to successfully apply the Balanced Scorecard (BSC) management tool for the
assessment of business results, what’s the contents

VNPT-Long An Business

Center has to do? To answer the that question, the analysis of the topic "Solution to
complete the application of the Balanced Scorecard system at the VNPT-Long An
Business Center" is necessary. The composition of the dissertation consists of three
parts:
Chapter 1: The Balanced Scorecard theoretical basis.
Chapter 2: Application of Balanced Scorecard (BSC) system at VNPT - Long An
Business Center.
Chapter 3: Proposed solutions to improve the application of Balanced Scorecard
(BSC) system at VNPT - Long An Business Center.


v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM TẮT ................................................................................................................. iii
ABSTRACT .............................................................................................................. iv
MỤC LỤC ...................................................................................................................v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................... viii
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ ix
DANH MỤC CÁC HÌNH ..........................................................................................x
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................1
2. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................2
3. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu ....................................................2
4. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................................3

5. Nội dung nghiên cứu...............................................................................................3
6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu .....................................................3
6.1 Phương pháp luận. ............................................................................................3
6.2 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................4
CHƯƠNG 1: ...............................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ......................................................5
(BALANCED SCORE CARD) ..................................................................................5
1.1 Khái niệm Balanced Scorecard ........................................................................5
1.2 Vai trò của Balanced Scorecard ........................................................................6
1.2.1 Viễn cảnh tài chính ..................................................................................10
1.2.2 Viễn cảnh khách hàng .............................................................................13
1.2.3 Viễn cảnh qui trình hoạt động nội bộ ......................................................13
1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển ...............................................................14
1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá hiệu quả
hoạtđộng. ...............................................................................................................15
1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................15
1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống ...................................16


vi
1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức ...................18
1.4.1 Mối quan hệ nhân quả .............................................................................19
1.4.2 Định hướng hoạt động .............................................................................20
1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính .....................................................21
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................23
CHƯƠNG 2: .............................................................................................................24
THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LONG AN ...............................................24
2.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An ...............24
2.1.1 . Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và Trung tâm Kinh doanh VNPT

- Long An..........................................................................................................24
2.1.2Tầm nhìn, sứ mạng ...................................................................................26
2.1.3Chức năng, nhiệm vụ ................................................................................28
2.1.3.1. Chức năng .......................................................................................28
2.1.3.2. Nhiệm vụ .........................................................................................28
2.1.4Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................30
2.2 Thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Long An giai đoạn 2014 - 2016 .............................................................32
2.2.1 Về mặt tài chính.......................................................................................32
2.2.1.1 Tình hình tài chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An .32
2.2.1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT
Long An về mặt tài chính .............................................................................41
2.2.2 Về mặt nhân lực .......................................................................................41
2.2.2.1 Tình hình nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An ...42
2.2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Long An về khía cạnh nhân lực ...................................................................47
2.2.3 Về mặt qui trình hoạt động ......................................................................47
2.2.3.1 Tình hình đào tạo của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An ...47
2.2.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Long An về mặt qui trình hoạt động nội bộ .................................................48
2.2.4 Về mặt hệ thống thông tin .......................................................................49


vii
2.2.4.1 Tình hình hệ thống thông tin của Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Long An........................................................................................................49
2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Long An về hệ thống thông tin ....................................................................50
2.3 Các yếu tố tác động đến sự hình thành ứng dụng BSC trong sản xuất kinh
doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An ............................................51

2.3.1 Yếu tố khách quan ...................................................................................51
2.3.2 Yếu tố chủ quan .......................................................................................51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................53
CHƯƠNG 3: .............................................................................................................54
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH
VNPT – LONG AN ..................................................................................................54
3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất
kinh doanh .............................................................................................................54
3.1.1 Quan điểm ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh doanh ................54
3.1.2 Phương hướng phát triển ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất kinh
doanh ................................................................................................................54
3.2 Các bước hoàn thiện các chỉ tiêu để ứng dụng BSC vào qui trình sản xuất
kinh doanh .............................................................................................................55
3.2.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của Trung tâm Kinh doanh VNPT
Long An theo BSC ...........................................................................................55
3.2.2Xác định KPIs, tần số đo lường ................................................................57
3.2.3Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) ......................................................58
3.2.4Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs ...........................................................58
3.3 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm
Kinh doanh VNPT Long An Quý 4/2016 .............................................................81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................86
KẾT LUẬN ...............................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................90


viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC:

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard).

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

TCT

Tổng Công ty

TTKD VNPT Long An:

Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An

NCKH:

Nghiên cứu khoa học

NSNN:

Ngân sách nhà nước

ROI:

Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment)

SP/DV:

Sản phẩm/dịch vụ

SXKD:

Sản xuất kinh doanh

VT-CNTT

Viễn thông – Công nghệ Thông tin

GTGT

Giá trị gia tăng

TKC

Tài khoản chính

CLTC

Chênh lệch thu chi

MĐHT

Mức độ hoàn thành

TLTH

Tỷ lệ thực hiện

ĐBL

Điểm bán lẻ

PTTB

Phát triển thuê bao

GQKN

Giải quyết khiếu nại

CSKH

Chăm sóc Khách hàng


ix

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình SXKD của VNPT Long An từ năm 2014 đến 2016 ................37
Bảng 2.2: Số liệu nguồn nhân lực VNPT Long An theo độ tuổi ..............................43
Bảng 2.3 Sồ liệu nguồn nhân lực TTKD VNPT – Long An theo trình độ đến cuối
năm 2016 ...................................................................................................................44
Bảng 2.4: Bố trí NNL tại TTKD VNPT - Long An ..................................................46
Bảng 2.5: Biến động nguồn nhân lực TTKD VNPT - Long An giai đoạn 2014 2016 ...........................................................................................................................47
Bảng 2.6 Bảng thống kê các phần mềm tin học phục vụ sản xuất kinh doanh Trung
tâm Kinh doanh VNPT Long An đến năm 2017 ......................................................49
Bảng 3.1 Mục tiêu chiến lược Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An 2017.........57
Bảng 3.2 Bảng chỉ tiêu kê hoạch giao BSC Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An

năm 2017 ...................................................................................................................60


x

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu
hoạt động .....................................................................................................................8
Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị .................................................................................14
Hình 1.3: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC...................................19
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức TTKD VNPT - Long An ...................................................31
Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu từ 2014 đến 2016 .........................................................39
Hình 2.3 Biểu đồ Chi phí từ 2014 đến 2016 .............................................................40
Hình 2.4 Biểu đồ Chênh lệch thu chi từ 2014 đến 2016 ...........................................41
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính ...........................................................42
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi .............................................................43
Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu NNL theo trình độ ............................................................44
Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng, nhiệm vụ giai đoạn 2014
- 2016.........................................................................................................................47
Hình 3.1 Mô hình xây dựng BSC – Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An. ........55


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ
yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một
hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ
số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe

chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên
các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của
các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng
được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức
năng của công ty.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất
nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị,
Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài
sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn
hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ
thống quản trị của mình.
Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống
mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý
của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên
cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu của GE). Mặc dù không
được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ
nhất của công cụ BSC sau này.

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị
rằng hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ
tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các
công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và
ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát
của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành
công của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ


2

năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của
khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ
Thẻ điểm cân bằng ngày nay.
2. Tính cấp thiết của đề tài

Trước tình trạng suy thoái của nền kinh tế chưa được phục hồi trong
những năm gần đây, đã ảnh hưởng nhiều đến hoạt động SXKD, tốc độ tăng
trưởng doanh thu của VNPT nói chung và Trung tâm Kinh doanh VNPT Long An nói riêng. Đặc biệt, có nhiều nhà cung cấp khác ngoài VNPT
(Viettel, FPT) cùng tham gia kinh doanh trên địa bàn Long An nên tình hình
cạnh tranh ngày càng khốc liệt theo xu hướng toàn cầu hoá. Vì vậy, để có một
công cụ đo lường, đánh giá các yếu tố nội tại cũng như năng lực cạnh tranh
trong ngắn hạn, dài hạn thì hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ phù
hợp để giúp VNPT giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai.
BSC không những đánh giá lựa chọn trên việc đo lường các yếu tố tài chính
mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự
thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm là những chất đốt trong
hoạt động của VNPT. BSC giúp đơn vị đánh giá một cách cân bằng kết quả
hoạt động trên bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học
hỏi và phát triển.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện
ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An”
để làm luận văn tốt nghiệp. Từ đó, có thể giúp cho Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Long An hoàn thiện hơn việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quy
trình sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng trưởng thị phần dịch vụ
Viễn thông – Công nghệ Thông tin.
3. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình
sản xuất.
- Phạm vi nghiên cứu:

3
+ Không gian: Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An;
+ Thời gian: Giai đoạn từ tháng 01/2015 đến 06/2016.
4. Mục tiêu của đề tài
Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:
• Đánh giá thực trạng việc triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Long An.
• Tìm ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân triển khai BSC tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
• Đề ra những giải pháp phù hợp với tình hình thực tế tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Long An nhằm nâng cao hiệu quả triển khai BSC.
5. Nội dung nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:
• Hệ thống cơ sở lý luận về BSC
• Khái quát về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An.
• Phân tích thực trạng việc triển khai BSC.
• Khảo sát các phương pháp triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Long An, từ đó tìm ra nguyên nhân những hạn chế trong công tác triển
khai BSC.
• Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những
giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Long An.
6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
6.1 Phương pháp luận.
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, diễn giải, phân tích trên
nguyên tắc gắn lý thuyết với thực tiễn.
Thu thập và trình bày số liệu một cách có hệ thống nhằm phản ánh bức tranh
rõ nét, đầy đủ về thực trạng, khi mô tả càng chính xác hiện tượng thì chúng ta sẽ

xác định được giả thiết nhân - quả, từ đó mới có thể đưa ra các giải pháp có hiệu
quả cao. Đây là đề tài khoa học mà mục đích và đối tượng nghiên cứu là ứng dụng
thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng – BSC vào quy trình sản xuất tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT – Long An, đặc biệt là khảo sát đánh giá thực trạng về công tác


4
ứng dụng BSC, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm hòan thiện và nâng cao
hiệu quả việc triển khai, mục đích cuối cùng là tăng trưởng thị phần, cạnh tranh
thắng lợi, tăng thu nhập nhập cho người lao động.
6.2 Phương pháp nghiên cứu

Nội dung 1: Nghiên cứu các tài liệu, sách viết về lý thuyết Balanced
ScoreCard (BSC). Tham khảo một số tài liệu viết về ứng dụng mô hình BSC
vào sản xuất của một số tác giả trong và ngoài nước.
Nội dung 2: Nghiên cứu các văn bản triển khai, kết quả ứng dụng BSC
tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An những năm trước. Từ đó, nhận
xét, đánh giá thực trạng của việc ứng dụng BSC tại đơn vị để đề xuất giải
pháp hoàn thiện ứng dụng BSC.
Nội dung 3: Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả và phân tích tổng
hợp, suy luận logic, phương pháp so sánh đối chiếu, … để nghiên cứu mức độ
triển khai, kết quả đạt được, cũng như xu hướng phát triển của việc ứng dụng
BSC vào quy trình sản xuất trong thời gian tới.


5

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORE CARD)

1.1 Khái niệm Balanced Scorecard

Trong thời đại thông tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyển
sang nền kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tế
chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Điều này Thomas Stewart của
Harvard Business Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả
là những tài sản “mềm” như kĩ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự
trung thành, … Đó là những tài sản kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết
định sự thành công hay thất bại”. Sự chuyển đổi này trở nên khá rõ ràng và
nó cũng được chứng minh bởi nghiên cứu khám phá của Viện Brookings trình
bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản từ hữu hình sang vô hình rằng “Nếu bạn
chỉ nhìn vào tài sản của công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được
bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này
chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ
chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường
hoặc báo cáo trong sổ sách của họ”.
Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệu
quả hoạt động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lường hiệu quả
hoạt động của tổ chức vì các lý do sau:

chức.

•

Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay

•

Dẫn dắt thành tích trong quá khứ

•

Có xu hướng trong các “khoang” chức năng của mình

•

Không có cách tư duy dài hạn

•

Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ


6
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu
vào năm 1992 bởi hai giáo sưđại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton
với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh
doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về
hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương
lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan
chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có
Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý
năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công
cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
- Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard –BSC) là hệ thống xây dựng kế
hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức, doanh nghiệp nhằm định
hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao
hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp so với mục tiêu đề ra. (Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan
tại Trường kinh doanh Harvard và cộng sự David Norton)

1.2 Vai trò của Balanced Scorecard
- BSC nhằm chuyển tải Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị theo đuổi, Mục tiêu
tổng quát của Doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể (KPOs - Key
Performance Objectives), thông qua những chỉ số đo lường (KPIs - Key
Performance Indicators) và những chỉ tiêu (Targets) rõ ràng.
- BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm, cá
nhân với mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp.
- BSC tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động
và phân bổ nguồn lực của Doanh nghiệp.
- BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược (thông tin 2
chiều), là cơ sở để bổ sung, điều chỉnh chiến lược (nếu cần thiết).
Như vậy, BSC là một công cụ chuyển chiến lược (hoặc mục tiêu ngắn
hạn) của Doanh nghiệp thành hệ thống các công việc thường ngày cho Doanh


7

nghiệp đồng bộ trên tất cả các mặt hoạt động.
BSC triển khai mục tiêu căn cứ bản đồ chiến lược và đánh giá kết quả
thực hiện của một đơn vị, một cá nhân thể hiện ở sự cân bằng 4 viễn cảnh:
+ Tài chính (F),
+ Quan hệ khách hàng (C),
+ Quy trình hoạt động nội bộ (I),
+ Học hỏi và phát triển (L).
Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ
Perspectus trong tiếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để
nhìn rõ”, điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lược,

khiến cho nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau.
Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những
khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được
chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ
thành công một cách khéo léo và vững chắc (P.R Niven, 2006).
Tỷ trọng 4 viễn cảnh từng thời điểm có thể khác nhau để đảm bảo thực
hiện được mục tiêu của doanh nghiệp hoặc có quan tâm thứ tự ưu tiên, nhưng
tổng tỷ trọng của 4 viễn cảnh luôn là 100%.
Trong mỗi viễn cảnh sẽ có các KPO đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp. KPO nào quan trọng sẽ có trọng số cao hơn.
Trong mỗi KPO lại được chi tiết thông qua các thang đo (KPIs) và
được đánh giá thông qua chỉ tiêu cụ thể (hoặc theo tổng thể hoặc theo đặc
thù).


8

Hình 1.1: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động

BSC là một hệ thống đo lường

BSC làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức thông qua một
khung mẫu.Khung mẫu này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông
qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. BSC sử dụng các phép đo như
là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử
dụng các mục tiêuvà phép đo như thế nào rất quan trọng để biến chiến lược
thành hiện thực.
BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống, về những hiệu
quả hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thước đo của
những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo

của BSC được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức. Những
thước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động của một tổ chức từ bốn
góc nhìn: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng
trưởng.
BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Mặc dùmục đích ban đầu việc phát triển BSC là hệ thống thước đo
đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp.BSC cân bằng các số liệu


9

tài chính trước đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty. Tuy
nhiên qua quá trình sử dụng thực tế tại các doanh nghiệp ở Mỹ, BSC đã phát
triển trở thành một hệ thống quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh
nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền
thông, điều phối nội bộ, truyền thông bên ngoài và kiểm soát hiệu quả hoạt
động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược.
BSC giúp cho tổ chức:
- Vượt qua Rào cản tầm nhìn thông qua làm rõ và cụ thể hóa chiến
lược: việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhà quản trị phải xác định
được cụ thể nó là gì qua các từ ngữ mập mờ và mơ hồ ví như:“tốt nhất trong
các lĩnh vực”, “dịch vụ vượt trội”, “khách hàng mục tiêu”. Thông qua quá
trình phát triển bản đồ chiến lược và BSC, nhóm điều hành có thể xác định
“Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Giờ
đây toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và hoạt động hàng ngày của
mình vào mục tiêu giao hàng đúng hẹn. Bằng việc sử dụng BSC như khuôn
khổ diễn giải chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng để
hướng dẫn hành động của tất cả các nhân viên nhằm đạt được phương hướng
đã được tuyên bố.

- Việc phân tầng BSC giúp vượt qua Rào cản con người: Để thực thi
thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến
lược đó tại mọi cấp độ trong tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt
nó đi sâu vào trong tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách
thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công
ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc
phát triển những BSC liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn. Nhờ
phân tầng mà tổ chức có được luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên
làm việc dưới xưởng cho tới cấp quản lý của phòng ban điều hành. Việc phân
tầng BSC xuống tới cấp độ cá nhân nhằm xác định sự đóng góp của họ tạo ra,
giúp cho cả nhóm đạt mục tiêu tổng thể.


10

- Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn
lực: hầu hết các công ty đều có các quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân
sách và hoạch định chiến lược. Việc phát triển BSC đã gắn kết những quy
trình quan trọng này lại với nhau. Nguồn lực tài chính và con người thực sự
cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc
xây dựng ngân sách hàng năm.
- Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản quản lý: trong môi
trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi
người phải đối mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không
phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các
quyết định chiến lược. BSC cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để
chuyển từ mô hình này sang mô hình khác mà theo đó các kết quả của BSC
trở thành khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược.
BSC là công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, BSC là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ,
báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hi vọng
đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược.
BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống
mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của
BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học
hỏi và rút kinh nghiệm từnhững kết quả không mong muốn, trao đổi về những
thay đổi cần thiết trong tương lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem
BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệutrong tổ chức.
1.2.1 Viễn cảnh tài chính
Tài chính là viễn cảnh được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay
vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong Viễn cảnh này, các tổ
chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho
cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động


11

của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức
[17, 442].
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất
khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay
những nhà đầu tư.
Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi
ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững
mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất,
phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho
người lao động.
Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức.
Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài

chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn
trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn
đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu
quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục
tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp
nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong
những Viễn cảnh khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì
mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là
hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những
thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
Thước đo của Viễn cảnh tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo
để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo
phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu
tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không. Đây cũng chính là vấn đề
kiểm soát tài chính. Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập