xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (balanced score card–bsc) cho công ty điện lực kiên giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

  



HỒ MỸ XUYẾN





XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORE CARD–BSC)
CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG






LUẬN VĂN THẠC SĨ







Nha Trang - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

  


HỒ MỸ XUYẾN



XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORE CARD–BSC)
CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG


Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05



LUẬN VĂN THẠC SĨ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC

Nha Trang - 2013
i
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Ngọc đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo
và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang đã tạo
điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công ty Điện lực Kiên
Giang đã giúp đỡ, hỗ trợ, chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai áp dụng
các kiến thức nghiên cứu vào thực tiễn.
Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng dành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu
cơ sở lý luận và thực tiễn để hoàn thành Luận văn nhưng do trình độ kiến thức và thời
gian có hạn, những thiếu sót và khiếm khuyết là không thể tránh khỏi. Kính mong
nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô, các chuyên gia, đồng nghiệp
và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử:

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan :
- Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn trực tiếp của Thầy TS Nguyễn Văn Ngọc.
- Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng và trung
thực tên tác giả, tên công trình nghiên cứu, thời gian, nguồn tài liệu.
- Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, hay gian trá, tôi
xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Tác giả
Hồ Mỹ Xuyến

iii
PHỤ LỤC

LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
PHỤ LỤC iii
DANH MỤC HÌNH vi
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 4
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BANLANCED
SCORECARD (BSC) 4
1.1.1. Phương pháp thẻ điểm cân bằng - BSC 4
1.1.2. Ứng dụng BSC trong quản lý kinh doanh Điện tại Việt Nam 13
1.2. KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC 16
1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính truyền thống 17
1.2.2. Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 19
1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược 20
1.3. CÁC NGUYÊN TẮC KHI XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG
BSC VÀO QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 23
1.4. PHƯƠNG PHÁP ỨNG DỤNG BSC ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRONG CÁC ĐƠN VỊ DOANH
NGHIỆP NHÀ NƯỚC 25
1.4.1. Khảo sát hiện trạng 26
1.4.2. Bản đồ chiến lược 35
1.4.3 Hoàn thiện kế hoạch hành động của bộ phận, nhóm, cá nhân 37

1.4.4 Duy trì Thẻ điểm cân bằng 39
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 41
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI PHÒNG KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 42
2.1 VÀI NÉT SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 42
2.1.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Kiên Giang 42
iv
2.1.2 Chức năng Công ty Điên lực Kiên Giang 43
2.1.3 Sơ đồ tổ chức nhân sự trong Công ty Điện lực Kiên Giang 43
2.2 GIỚI THIỆU VỀ PHÒNG KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN
GIANG 46
2.2.1 Chức năng: 46
2.2.2 Tổ chức bộ máy 46
2.3. TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG THÍ ĐIỂM CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BSC) ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG
VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 46
2.3.1. Viễn cảnh Tài chính 46
2.3.2. Viễn cảnh Khách hàng 48
2.3.3. Viễn cảnh Quy trình nội bộ 51
2.3.4. Viễn cảnh Học hỏi và phát triển 54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
PHÒNG KINH DOANH THUỘC CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 58
3.1 SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, GIÁ TRỊ CỐT LÕI, VÀ CHIẾN LƯỢC: 58
3.1.1 Sứ mạng 58
3.1.2 Các giá trị cốt lõi 58
3.1.3 Tầm nhìn 59
3.1.4 Mục tiêu chung của Công ty Điện lực Kiên Giang 59
3.1.5 Chiến lược của Công ty Điện lực Kiên Giang 59
3.2 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 60

3.4 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) CHO PHÒNG KINH
DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 65
3.4.1 Viễn cảnh Tài chính 65
3.4.2 Viễn cảnh Khách hàng 72
3.4.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ 80
3.4.4 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển. 91
3.5. Xây dựng BSC cho nhân viên phòng Kinh doanh: 98
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 106
KẾT LUẬN 107
v
TÀI LIỆU THAM KHẢO 108
PHỤ LỤC 1.1 110
PHỤ LỤC 1.2 113
PHỤ LỤC 1.3 116
PHỤ LỤC 2 119
PHỤ LỤC 3 125
PHỤ LỤC 4 129
vi
DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 6
Hình 1.2: Quan hệ tương quan trong Thẻ điểm cân bằng 7
Hình 1.3: Ứng dụng BSC trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam 15
Hình 1.4: Mối quan hệ qua lại giữa BSC với các cấp quản trị 15
Hình 1.5: Tổng hợp các ứng dụng của BSC 16
Hình 1.6: Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình 20
Hình 1.7: Các rào cản thực thi chiến lược 21
Hình 1.8: Mối liên hệ giữa các mục tiêu với các viễn cảnh của Thẻ điểm 24
Hình 1.9: BSC là cây cầu biến chiến lược thành hành động 25
Hình 1.10: Thẻ điểm diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược 28

Hình 1.11:
Tập hợp giá trị khách hàng
32
Hình 1.12:
Mô hình chuỗi giá trị
chung
33
Hình 1.13:
Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát
triển
34
Hình 1.14: Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược 36
Hình 1.15: Phương án triển khai đến bộ phận, nhóm, cá nhân 38
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Điện lực Kiên Giang 45
Hình 2.2: Lưu đồ dịch vụ một cửa 52
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty Điện lực Kiên Giang 63










vii
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Hoạt động Doanh thu của Công ty Điện lực Kiên Giang 47

Bảng 2.2: Tình hình sử dụng điện trên địa bàn tỉnh Kiên Giang 49
Bảng 2.3: Tổng hợp số lượng hợp đồng mua bán điện năm 2012 tại Công ty Điện lực
Kiên Giang 50
Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Kiên Giang 63
Bảng 3.2: Viễn cảnh tài chính 69
Bảng 3.3: Viễn cảnh khách hàng 76
Bảng 3.4: Viễn cảnh quy trình nội bộ 85
Bảng 3.5: Viễn cảnh Học tập và Phát triển 95
Bảng 3.6: Thẻ điểm cân bằng (BSC) của nhân viên Hồ Mỹ Xuyến – phòng Kinh doanh
99

viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


ASSH Ánh sáng sinh hoạt
BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard)
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CMIS Hệ thống thông tin quản lý khách hàng
CNVC Công nhân viên chức
Công ty, PCKG Công ty Điện lực Kiên Giang
Điện lực Điện lực huyện trực thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang
DVBLĐN Dịch vụ bán lẻ điện năng
EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam
HĐMBĐ Hợp đồng mua bán điện
KH Khách hàng
KPI Chỉ số thành quả chủ yếu (Key Performance Indicator)
P.KD Phòng Kinh doanh
P.KHKT Phòng Kế hoạch Kỹ thuật
P.TCKT Phòng Tài chính Kế toán

P.TCNS Phòng Tổ chức Nhân sự
P.TTBVPC Phòng Thanh tra Bảo vệ Pháp chế
Phó GĐKD Phó Giám đốc kinh doanh
SXKD Sản xuất kinh doanh
TI Biến dòng điện
Tổng Công ty, EVNSPC Tổng công ty Điện lực miền Nam
TU Biến điện áp







1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ thực tế tại Công ty Điện lực Kiên Giang, hàng năm vào cuối tháng 12 các
phòng - ban, Điện lực thuộc Công ty lại xôn xao, tranh cãi nhau về việc đơn vị mình
đạt chỉ tiêu này, hoàn thành chỉ tiêu kia. Nếu đơn vị nào chưa đạt chỉ tiêu thì sử dụng
mọi biện pháp để đạt được chỉ tiêu. Ví dụ: Điện lực chưa đạt chỉ tiêu thương phẩm
điện thì Điện lực liên hệ khách hàng xin mượn thương phẩm (ghi chỉ số điện trước một
tháng,…) gây tăng thương phẩm ảo năm hiện tại nhưng lại giảm lượng thương phẩm
năm tiếp theo, nên việc đánh giá thực tế tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh điện
của Công ty bị sai lệch. Còn tại các phòng, ban, Điện lực việc xét mức hoàn thành
nhiệm vụ cho nhân viên hàng tháng và khen thưởng cuối năm thì phụ thuộc vào
Trưởng đơn vị, thật hiếm hoi có Trưởng đơn vị nào “nhìn việc chấm công”, đa số tùy
thuộc vào cảm tính của Trưởng đơn vị. Các điều đó đã dẫn đến sự chán nãn của nhân
viên và không đánh giá được hiệu quả hoạt động kinh doanh thật sự của Công ty.
Đồng thời, đứng trước tình hình kinh tế thế giới đang diễn biến phức tạp, gây

những tác động không nhỏ đến nền kinh tế Nước nhà. Ngành Điện là doanh nghiệp
Nhà nước lại không có hệ thống quản lý tiên tiến. Đó là nổi lo, là niềm trăn trở của các
cấp lãnh đạo Công ty và cũng là nguyên nhân nãn lòng của các nhân viên trong ngành.
Qua quá trình nghiên cứu các mô hình quản trị như: Quản trị toàn diện, quản trị
theo mục tiêu, quản trị chất lượng, quản trị bằng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard-BSC), tác giả nhận thấy BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc
triển khai thực hiện chiến lược. Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với các yếu tố
quyết định thành công của bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và
Học hỏi - phát triển của tổ chức trong mối quan hệ nhân quả, cùng với việc xây dựng
hệ thống thước đo có thể lượng hóa và đo lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể. Thẻ
điểm cân bằng có thể đáp ứng được các khó khăn của Công ty trong việc:
- Triển khai chiến lược chuyển tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược thành
những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, giải pháp hoàn thành chỉ tiêu một cách
rõ ràng.
- Kết nối mục tiêu của từng cá nhân với chiến lược chung, hướng tới sự
phát triển bền vững.
- Phân phối nguồn lực và đánh giá cân bằng giữa các mục tiêu của các
2
viễn cảnh tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển; cân bằng sự phát triển dài hạn và kết quả trong ngắn hạn.
- Xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả thực hiện công việc.
Để góp phần vào nhiệm vụ tìm kiếm và xây dựng hệ thống quản lý tiên tiến phù
hợp với Công ty và thực hiện mong ước sống và làm việc trong môi trường công bằng,
năng động, thỏa sức phát huy năng lực, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng
hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho công ty điện lực Kiên
Giang” cho luận văn của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu với mục đích là xây dựng phương pháp luận sử dụng
BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong Công ty Điện lực
Kiên Giang, từ đó triển khai ứng dụng thí điểm công cụ này vào một đơn vị cụ thể:

phòng Kinh doanh thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang.
Với đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu đã nêu ở trên, luận văn cần
phải giải quyết các nhiệm vụ sau:
- Làm rõ cơ sở lý luận về BSC cũng như phương pháp quản trị mục tiêu và
đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Phòng Kinh doanh
Công ty Điện lực Kiên Giang.
- Xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng BSC cho phòng Kinh doanh thuộc
Công ty Điện lực Kiên Giang giai đoạn 2012-2013.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị mục tiêu và đánh giá
hiệu quả công việc trong Công ty Điện lực Kiên Giang dựa trên phương pháp BSC.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận văn sẽ nghiên cứu tổng thể về công cụ BSC.
Về phạm vi áp dụng: Luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp
dụng thí điểm công cụ BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc của
phòng Kinh doanh thuộc Công ty Điện lực Kiên Giang giai đoạn 2012-2013.
Về cơ sở dữ liệu: Được lấy từ cơ sở dữ liệu của phòng Kinh doanh thuộc Công
ty Điện lực Kiên Giang.
5. Phương pháp nghiên cứu
3
Phương pháp giải quyết vấn đề: Từ việc phân tích làm rõ khái niệm về BSC, đề
tài sẽ nghiên cứu phương pháp để áp dụng công cụ này vào các Công ty Điện lực của
ngành Điện. Trong đề tài này sẽ áp dụng thí điểm tại phòng Kinh doanh thuộc Công ty
Điện lực Kiên Giang.
Phương pháp thu thập dữ liệu: Luận văn được thực hiện dựa vào các dữ liệu thứ
cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích trên cơ sở những
nghiên cứu và lý thuyết có trước của Robert S.Kaplam, David P.Noron,… cùng với
các thông tin, số liệu từ các báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động quảng
cáo, truyền thông… thu thập được từ phòng Kinh doanh thuộc Công ty Điện lực Kiên

Giang. Ngoài ra, nguồn dữ liệu sơ cấp của luận văn còn được thu thập thông qua sự
kết hợp của phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia,
phương pháp so sánh, phương pháp chọn lọc có kế thừa, và các phương pháp khác.
6. Đóng góp của luận văn
Kết quả nghiên cứu của đề tài chuyển tải được những nội dung chủ yếu, cần
thiết về Thẻ điểm cân bằng, giúp các nhà quản lý của Công ty hiểu rõ cách xây dựng
và vận dụng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng vào hoạt động sản xuất, kinh doanh
của Công ty.
Trên cơ sở đó, các nhà nghiên cứu sau này có thể nghiên cứu và kết hợp với
nhiều phương pháp khác để hoàn thiện, phát triển hệ thống đo lường này trong những
giai đoạn sau của Công ty.
Mặt khác, qua nghiên cứu cơ sở lý luận về BSC đã được tổng hợp ở luận văn
này giúp các nhà quản trị khác dễ dàng nắm bắt các bước xây dựng hệ thống đo lường
để từ đó có thể xem xét ứng dụng phương pháp này cho tổ chức, doanh nghiệp của
mình.
7. Bố cục Luận văn
Ngoài các phần như: Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… Luận
văn được kết cấu thành 03 chương như sau.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Phòng Kinh doanh
Công ty Điện lực Kiên Giang.
Chương 3: Xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng tại Phòng Kinh doanh
Công ty Điện lực Kiên Giang.
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BANLANCED
SCORECARD (BSC)
1.1.1. Phương pháp thẻ điểm cân bằng - BSC
1.1.1.1. Lịch sử ra đời và phát triển
Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert Kaplan - giáo sư kế toán tại

Trường Đại học Harvard và David Norton - chuyên gia tư vấn từ Boston. Balanced
Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp thông qua các viễn cảnh – vấn đề
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động của nhân viên và tất nhiên liên quan
đến cổ đông của công ty.
Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc
nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh
giá thành quả hoạt động. Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương
pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính theo hiệu suất không còn hữu hiệu cho
doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được
nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả
tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận
một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình
thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard. Kaplan và Norton đã đặt
tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm lần
đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced
Scorecard – Thẻ điểm cân bằng”
1
.
Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã
gặt hái được thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này
không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài chính với những
yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của
doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như
là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.

1
Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược
thành hành động, Nhà xuất bản Trẻ, Tr.9.
5

Từ đó, Balanced Scorecard đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp
hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô
lớn nhỏ đều áp dụng. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì
mục tiêu lợi nhuận, Balanced Scorecard được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh cũng như các tổ chức phi lợi nhuận.
1.1.1.2. Khái niệm và nội dung của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng - BSC là một hệ thống quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ
tầm nhìn & chiến lược và chuyển chúng thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo
và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý
công việc. Hệ thống này giúp cung cấp các thông tin phản hồi các quá trình kinh doanh
nội bộ để cải tiến liên tục, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo
dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Đồng thời hệ thống
giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp để
mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo
lường hiệu suất thực tế của tổ chức, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của việc
thực thi chiến lược. Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc thảo luận về đo lường hiệu suất và
đặc biệt là sự phụ thuộc của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất bất
kể những hạn chế cố hữu của chúng. Tiếp đến, chúng ta sẽ xem xét sự gia tăng tài sản
vô hình trong những tổ chức hiện đại và tác động của chúng đối với khả năng đo lường
một cách chính xác hiệu suất của tổ chức. Từ đó, chúng ta chuyển sang vấn đề chiến
lược và xem xét một số rào cản đối với việc thực thi chiến lược thành công. Khi những
vấn đề đã được giải quyết rõ ràng, chúng ta làm quen với Thẻ điểm cân bằng cùng
cách thức mà công cụ này có thể vượt qua các rào cản liên quan đến thước đo tài
chính, sự gia tăng tài sản vô hình và thực thi chiến lược. BSC vẫn giữ những biện pháp
tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên những kết quả của các sự
kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời kỳ công nghiệp, còn cho những
đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành
công. Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình

mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị
tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao
6
động, công nghệ và sự đổi mới. BSC gợi ý nên nhìn tổ chức từ bốn viễn cảnh và phát
triển phép đo, thu thập dữ liệu, phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi viễn cảnh
đó và với định hướng chiến lược của tổ chức: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách
hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh nghiên cứu phát triển. BSC phát triển
các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo 4 viễn cảnh đó. Tuy nhiên, trên
thực tế tùy theo từng doanh nghiệp, các viễn cảnh của BSC có thể thay đổi tên, số
lượng có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 4 tiêu chí.
Ví dụ như một số tổ chức phi lợi nhuận có thể thêm tiêu chí trách nhiệm xã hội
vào BSC của mình. Như vậy, Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi& phát
triển được không phải là các viễn cảnh bắt buộc khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng mà
nó được coi như bộ tiêu chí mẫu mà thôi (Hình 1.1) (Bùi Hồng Nhung, 2011).

Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
Tài chính
Để đạt được doanh thu,
lợi nhuận, chúng ta cần
phải hiện diện như thế
nào trước các đối tác?
Học hỏi&Phát triển
Để đạt được chiến lược
chúng ta duy trì và cải
thiện năng lực hiện có
như thế nào?
Quy trình nội bộ
Để thỏa mãn các đối
tượng khách hàng,
chúng ta cần xây dựng
quy trình hoạt động
như thế nào?
Khách hàng
Để nâng cao sự thỏa
mãn của khách hàng,
chúng ta cần phải làm
gì?
Định hướng
chiến lược
của tổ chức
7

Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các
viễn cảnh độc lập mà đó là sự kết nối logic. Chúng có mối quan hệ nhân quả, tác động
qua lại và hỗ trợ bổ sung cho nhau: học hỏi và phát triển giúp cho quy trình hoạt động
kinh doanh tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị và thỏa mãn khách hàng và cuối cùng có
tác dụng cải thiện các hoạt động tài chính (Hình 1.2) (Nguyễn Văn Minh, 2011).
Hình 1.2: Quan hệ tương quan trong Thẻ điểm cân bằng
Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của
Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục
tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn
đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những viễn
cảnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Chúng ta có
thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của
khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu
không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng
Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng sẽ
tăng lợi nhuận
Sự tiến triển của công việc sẽ dẫn tới sự
thỏa mãn của khách hàng
Nhân viên được trao quyền và được huấn
luyện sẽ cải thiện được cách thức họ làm việc
Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là nền
tảng cho tất cả sự đổi mới và cải thiện
Tài chính
Khách hàng
Quy trình nội bộ
Học hỏi&Phát triển
8
chỉ có giá trị hạn chế mà thôi. Chúng ta thường gặp phải các chỉ số định vị cổ điển
trong viễn cảnh tài chính với những ví dụ điển hình như lợi nhuận, tăng trưởng doanh
thu hay sử dụng tài sản.

Viễn cảnh khách hàng: Khi lựa chọn những thước đo cho Viễn cảnh khách
hàng của Thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng
mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là
gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?. Việc lựa chọn tuyên bố giá
trị phù hợp cũng đặt ra không ít thách thức đối với đa số doanh nghiệp.
Cho dù có chọn lựa bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh này cũng luôn bao
gồm cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách
hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng. Điều không kém phần
quan trọng là tổ chức phải phát triển được các yếu tố dẫn dắt hiệu suất – điều sẽ dẫn
đến việc cải tiến trong các chỉ số “hiệu suất” này về sự thành công của khách hàng.
Việc thực hiện điều này sẽ giúp bạn nâng cao đáng kể các cơ hội trong việc trả lời câu
hỏi thứ ba của viễn cảnh này: các khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh quy trình nội bộ của Thẻ điểm,
chúng ta nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục
gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Từng nguyên tắc về khách
hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể
nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó. Nhiệm vụ của chúng
ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo
nhằm theo dõi tiến độ. Để thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và cổ đông, có lẽ
bạn phải xác định các quy trình nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nỗ lực vào việc
thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại. Phát triển sản phẩm, chế
tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình bày trong viễn cảnh này.
Nhiều tổ chức chủ yếu dựa vào các mối quan hệ với nhà cung cấp và những thỏa thuận
với bên thứ ba khác để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả. Do đó, những tổ chức
như vậy nên cân nhắc việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh Quy trình nội bộ để
thực hiện được các thành phần trọng yếu của những mối quan hệ đó.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham
vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta sẽ tìm
kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Nghiên cứu
9

và phát triển nhân viên của Thẻ điểm cân bằng thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba
viễn cảnh còn lại. Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng.
Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và giải pháp liên quan trong viễn cảnh
Khách hàng và Quy trình nội bộ, chắc chắn có thể thấy một số khoảng cách giữa cơ sở
hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống
thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công
(nguồn vốn tổ chức). Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ
giúp chúng ta lấp đầy được khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững
trong tương lai.
Cũng như ba viễn cảnh kia của Thẻ điểm, chúng ta hy vọng có được một tổ hợp
các thước đo kết quả đầu ra cốt lõi (hiệu suất) và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất (thước
đo kết quả) nhằm thể hiện viễn cảnh Nghiên cứu và phát triển nhân viên. Các kỹ năng
của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh
đều có thể có chỗ đứng trong viễn cảnh này. Như đã đề cập, các thước đo mà bạn phát
triển trong viễn cảnh này là những yếu tố hỗ trợ cho tất cả những thước đo khác trong
Thẻ điểm.
Trong thời gian gần đây, BSC được phát triển theo hai viễn cảnh nữa là sự hài
lòng của nhân viên và môi trường cộng đồng. Tuy nhiên do giới hạn về thời gian nghiên
cứu, đề tài chỉ dừng lại nghiên cứu ở 4 viễn cảnh đã đề cập ở trên là Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi và phát triển.
1.1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của BSC
Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức
dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những
thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó
giúp ta xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai. Về
cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến
lược và công cụ trao đổi thông tin.
BSC là một hệ thống đo lường: Các phép đo hiệu quả tài chính thường được
gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khư
nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay – đó là

các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ… BSC đóng vai trò
bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức.
10
BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng
cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực
tiếp đến việc đạt được chiến lược. Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để
biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị.
BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của Thẻ điểm cân
bằng là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị.
Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng
ngày với chiến lược của mình. Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề
liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược
BSC được đưa ra với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể. Việc giải thích định
hướng chiến lược yêu cầu phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng
của tổ chức? Ví dụ: “dịch vụ số một” được hiểu như thế nào? Nó có thể cụ thể hóa
bằng mục tiêu 95% giao hàng đúng hạn. Theo đó, toàn thể nhân viên của tổ chức giờ
đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày nhằm đạt được “dịch vụ số
1”. Như vậy, BSC là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một
ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc
đạt được những định hướng đã được công bố.
+ Vượt qua rào cản về con người
Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đó cần
phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Thẻ
điểm cân bằng đồng nghĩa với việc đưa nó đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và
tạo cho người lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến
lược chung. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị thông qua
mối liên hệ giữa việc triển khai những Thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao
hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin hai chiều.

Như vậy, các cá nhân sẽ phát triển BSC cho riêng mình, trong đó xác định sự đóng
góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể. Các nhà quản
lý thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ tiêu tài
chính trong ngắn hạn, nay lại có cơ hội trao phần thưởng cho các nhóm, phòng ban
một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ lực thực hiện. Theo cách
11
đó, tất cả người lao động giờ đây có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá
trị kinh tế trong tương lai và đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được
kết quả mong muốn.
+ Vượt qua rào cản về nguồn lực
Hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạt định ngân
sách riêng biệt. Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các
quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về
những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn viễn cảnh mà còn
phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các
mục tiêu của Thẻ điểm. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường,
chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công.
Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu của Thẻ điểm đòi hỏi phải
thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi đó,
sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán
ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó.
Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Thẻ điểm cân bằng phải được
nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Có như thế, Thẻ điểm cân bằng
sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực.
+ Khắc phục rào cản về quản lý
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh
doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế
về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thật không may, trong thực tế
nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận về những biến động tài
chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sai lỗi” này. BSC là công cụ hữu

hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới
trong đó các kết quả của Thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn
đề và nghiên cứu về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn
thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có
nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn
bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm cân
bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi
“Liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không?”.
12
Bất kỳ chiến lược nào để có thể thành công và để chứng minh ý nghĩa của những phép
đo, trong Thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh
về chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên
sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả
thuyết qua những phép đo được thể hiện trong Thẻ điểm. Nếu tăng việc đào tạo cho
nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng kết quả việc phát triển sản phẩm lại bị chậm,
như vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiến việc
truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên. Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu
thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thông thường các
nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản về việc ra
quyết định dựa trên hoàn toàn những con số tài chính.
BSC là công cụ để trao đổi thông tin: Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu
viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả
những hệ thống này là muốn kiến thức tiểm ẩn bên trong của người lao động phải được
bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người
lao động. Người lao động không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty,
mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty
phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm
cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong
chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về
những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra

những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ
đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước
và sau khi xây dựng BSC: trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và
hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên
87%. Như vậy có thể thấy BSC đóng một vai trò quan trọng như là một công cụ hiệu
quả để trao đổi thông tin (Bùi Hồng Nhung, 2011).
Từ đó ta rút ra ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng hướng toàn
bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương
trình khác nhau của tổ chức như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến, khách hàng… Ngoài
ra, Thẻ điểm cân bằng còn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám
đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực
13
thi chiến lược của tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó. Tuy nhiên, đây là
một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều
thời gian, nguồn lực.
1.1.2. Ứng dụng BSC trong quản lý kinh doanh Điện tại Việt Nam
Theo Niven (2006) ước tính có trên 60% doanh nghiệp trong danh sách
Fortune 1.000 có Thẻ điểm cân bằng phù hợp. Một nghiên cứu điều tra 2.000 doanh
nghiệp toàn cầu của Hackett năm 2002 cho thấy 96% trong số đó đã thực hiện hoặc
đang lên kế hoạch thực hiện thiết lập Thẻ điểm cân bằng.
Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang
có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược của
mình
2
. Đến tháng 10/2011 Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) đã mở 13
khóa đào tạo ngắn hạn về “Quản trị Hiệu quả Công việc theo Chiến lược - Balanced
Scorecard” để giới thiệu về hệ thống quản trị này.
Tuy nhiên, tác giả mới chỉ tiếp cận được 4 báo cáo nghiên cứu áp dụng Thẻ
điểm cân bằng tại Việt Nam của các tác giả sau:

(1) Nguyễn Hồng Hà (Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced
Scorecard-BSC tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco). Mục tiêu của
nghiên cứu này là thiết lập Thẻ điểm cân bằng của Công ty thuốc lá
nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm
2011 theo chỉ số thành quả chủ yếu
(2) Lê Quang Lâm (Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced
Scorecard - BSC tại Công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang).
Lê Quang Lâm nghiên cứu mô hình lý thuyết BSC, vận dụng để thiết lập
Thẻ điểm cân bằng cho Công ty đóng tàu Nha Trang nhằm đạt được các
mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới. Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược
và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ sở để Công ty xây dựng BSC cho
những năm tiếp theo.
(3) Trịnh Thị Ngọc Lệ (Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại

2
Báo cáo thường kỳ số 3 của VNR500 (Diễn đàn của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo
mô hình của Fortune 500).
14
Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ) Đề tài này thực hiện nhằm mục
đích tổng hợp cơ sở lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm và xây dựng một hệ
thống đo lường Thẻ điểm cân bằng áp dụng tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt
May Hòa Thọ.
(4) Bùi Hồng Nhung (Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng Balanced
Score card-BSC để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong
các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học): Trong nghiên cứu
này với mục đích là xây dựng phương pháp sử dụng BSC&KPI vào quản
trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính
thuộc cơ sở giáo dục đại học, từ đó triển khai ứng dụng thí điểm các công
cụ này vào một tổ chức cụ thể: Trung tâm Đảm bảo Chất lượng trường Đại
học Ngoại thương.

Thẻ điểm cân bằng mới ra đời gần 20 năm đã chứng tỏ sức sống mãnh liệt của
nó vì tính đơn giản và hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới đón nhận
và thực hiện thành công Thẻ điểm cân bằng. Các nghiên cứu áp dụng Thẻ điểm cân
bằng tại Việt Nam còn khiêm tốn, trong tiến trình hội nhập toàn cầu chúng ta cũng
cần mạnh dạn sử dụng các phương pháp quản trị tiên tiến.
Những ứng dụng thành công của BSC trong lĩnh vực kinh doanh đã được ghi
nhận khá nhiều, tuy nhiên đối với lĩnh vực kinh doanh Điện năng thì việc áp dụng
BSC còn mới mẽ và ít những nghiên cứu. BSC có thể được ứng dụng trong lĩnh vực
kinh doanh Điện năng nhằm tăng cường việc quản lý hơn là chỉ nhằm tăng lợi nhuận.
Dựa trên mô hình BSC nguyên gốc của Kaplan và Norton, mô hình BSC được ứng dụng
cho lĩnh vực quản lý kinh doanh điện năng như sau (Hình 1.3).









15

Hình 1.3: Ứng dụng BSC trong quản lý kinh doanh ngành điện Việt Nam
Nguồn: Nghiên cứu của Tác giả.













Hình 1.4: Mối quan hệ qua lại giữa BSC với các cấp quản trị
Tài chính
Làm gì để đạt các
mục tiêu tài chính?
Học hỏi và phát triển
Làm gì để
nâng cao
chất lượng đội ngũ?
SỨ MẠNG

VÀ CHIẾN LƯỢC
Quy trình nội bộ
Làm gì để phối hợp
thực hiện triệt để mục
tiêu?

Khách hàng của
Công ty Điện lực
Làm gì để thỏa mãn
nhu cầu Khách hàng?
BSC
Quản trị
chiến lược
Quản trị
nhân sự
Quản trị
tác nghiệp
Chương
trình đào
tạo