Phân tích chiến lược kinh doanh của hệ thống siêu thị coopmart

Phân tích Chiến lược kinh doanh của Hệ thống siêu thị CoopMart

0


MỤC LỤC
MỤC LỤC....................................................................................................................0
LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................2
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.........................................................................................3
1. Giới thiệu về Hệ thống siêu thị CoopMart................................................................3
1.1 Lịch sử hình thành của Hệ thống siêu thị CoopMart...............................................3
1.2 Sản phẩm của Hệ thống siêu thị CoopMart.............................................................4
1.3 Ý nghĩa bộ nhận diện thương hiệu mới Co.opmart.................................................4
2. Các chiến lược kinh doanh của Hệ thống siêu thị CoopMart....................................5
2.1 Chiến lược về hệ thống...........................................................................................5
2.2 Các chiến lược thông qua các Ma trận....................................................................5
2.2.1 Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT......................................5
2.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM...................................................8
2.3. Thực thi chiến lược...............................................................................................11
KẾT LUẬN................................................................................................................. 14

1


LỜI MỞ ĐẦU
Khi nói đến chiến lược, người ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn của doanh
nghiệp. Thực ra không phải như vậy. Sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mặc dù
luôn được đưa vào như một phần của chiến lược nhưng nó không đưa ra một định
hướng rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai
một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. Vậy

một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế như vậy
trên thị trường?
Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi
chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu
tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau. Chiến lược cần bắt đầu bằng
việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực
hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động
của doanh nghiệp trong một số năm.
Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh
nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ
mệnh của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại
của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến
lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng.
Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các
nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm
có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa chọn
mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để
thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau.

2


NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Giới thiệu về Hệ thống siêu thị CoopMart
1.1 Lịch sử hình thành của Hệ thống siêu thị CoopMart
Khởi nghiệp từ năm 1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước
chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ
nghĩa, mô hình kinh tế Hợp tác xã kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng
hoảng phải giải thể hàng loạt. Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 - Ủy ban nhân

dân Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý Hợp tác xã Mua
Bán Thành phố trở thành Liên hiệp Hợp tác xã Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh Saigon Co.op với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào
Hợp tác xã. Saigon Co.op là tổ chức kinh tế Hợp tác xã theo nguyên tắc xác lập sở
hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.
Từ năm 1992 - 1997, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các
nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các Doanh nghiệp phải năng
động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ
các đối tác nước ngoài. Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với
các công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình. Là
một trong số ít đơn vị có giấy phép Xuất nhập khẩu trực tiếp của Thành phố, hoạt
động Xuất nhập khẩu phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy
tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước.
Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của hệ thống siêu thị
Co.opmart là Co.opmart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các
phong trào Hợp tác xã quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đấy loại hình
kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ
Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.. Hệ thống siêu thị Co.opmart
là hoạt động chủ lực của Liên Hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh
(Saigon Co.op), đơn vị đã nhận được nhiều danh hiệu cao quý trong và ngoài nước.
Nhằm phục vụ nhu cầu mua sắm tại khu vực phía Bắc, ngày 29/06/2012,
Co.opmart Hải Phòng chính thức đi vào hoạt động tại số 1 đường Lê Hồng Phong,
phường Lạc Viên, quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng. Đây là siêu thị thứ 58 của
hệ thống siêu thị Co.opmart với vốn đầu tư xây dựng và hàng hóa lên đến 100 tỷ đồng
3


và diện tích kinh doanh trên gần 10.000 m2. Là 1 trong 3 Co.opmart khai trương ngay
sau khi bộ nhận diện thương hiệu Co.opmart mới được công bố vào ngày 27/06/2012,
Co.opmart Hải Phòng mang đến cho khách hàng những trải nghiệm mua sắm mới mẻ.
1.2 Sản phẩm của Hệ thống siêu thị CoopMart

- Co.op Mart kinh doanh trên 20.000 mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống, trong
đó có từ 70% - 80% hàng Việt Nam chất lượng cao.
- Với các nhãn hàng riêng của hệ thống Co.opMart như thời trang SGC và
mạnh nhất là các mặt hàng thực phẩm khô, đông lạnh và chế biến sẵn nhãn hiệu
Co.opMart luôn thỏa mãn. Và với những nhóm hàng thực phẩm, hóa mỹ phẩm, đồ
dùng gia đình, hàng may mặc với những thương hiệu tên tuổi và quen thuộc như:
Vissan, Vinamilk, S.G Fishco, Nam Dương, Nhabeco, Colgate, Pigeon,… đáp ứng
nhu cầu mua sắm đa dạng của người tiêu dùng. Thế mạnh của các mặt hàng nhãn
riêng là giá cạnh tranh và chất lượng tốt. Sản phẩm mang nhãn hàng riêng của hệ
thống Co.opMart có giá rẻ hơn sản phẩm cùng loại từ 3 -20%, luôn được khuyến mãi,
được sản xuất từ các nhà máy đạt tiêu chuẩn kỹ thuật – chất lượng theo quy định của
cơ quan quản lý nhà nước, chính siêu thị chịu trách nhiệm với người tiêu dùng đển
người tiêu dùng an tâm vào chất lượng hàng hóa mà mình đã lựa chọn.
1.3 Ý nghĩa bộ nhận diện thương hiệu mới Co.opmart
Hệ thống siêu thị Co.opmart vừa chính thức công bố thay đổi bộ nhận diện
thương hiệu. Hình ảnh mới của Co.opmart được tiếp nối từ sắc đỏ và xanh thân quen
chuyển thành sắc hồng thắm biểu trưng cho tâm huyết, sắc xanh dương đậm của niềm
tin và sắc xanh mới đầy năng động, kết nối với hình ảnh trái tim được cách điệu từ
chữ Co.op của phong trào Hợp Tác Xã biểu tượng cho sự tận tâm phục vụ cùng với
bản chất cao đẹp của tinh thần Hợp Tác Xã.
Qua quá trình 2 năm chuẩn bị với sự tư vấn của nhà tư vấn chiến lược thương
hiệu hàng đầu thế giới, công ty Landor, hình ảnh mới của Co.opmart được tiếp nối từ
sắc đỏ và xanh thân quen được chuyển hóa thành sắc hồng thắm biểu trưng cho tâm
huyết, sắc xanh dương đậm của niềm tin mạnh mẽ và sắc xanh lá tươi mới đầy năng
động. Hình ảnh trái tim được cách điệu từ chữ Co.op của phong trào hợp tác xã sẽ là
biểu tượng cho sự tận tâm phục vụ cùng với bản chất nhân văn cao đẹp của tinh thần
hợp tác xã. Không bao giờ tự hài lòng với bản thân, luôn khát khao hướng tới những
tầm cao mới song vẫn duy trì giá trị cốt lõi của mình là thân thiện và tin cậy.
4

2. Các chiến lược kinh doanh của Hệ thống siêu thị CoopMart
2.1 Chiến lược về hệ thống
- Tiếp tục phát triển, mở rộng về mô hình CoopMart là định hướng chiến lược
của Sài Gòn CoopMart. Ngoài các hình thức bán lẻ đang có, Liên hiệp hợp tác xã
thương mại Thành phố Hồ Chí Minh (Sài Gòn Co-op) chuẩn bị đưa ra thêm 3 mô hình
mới: chợ kết hợp siêu thị, Co-opmart ở chung cư, nhân rộng cửa hàng Co-opmart đang
có (34 cửa hàng) lên vài trăm điểm theo phương thức nhượng quyền thương mại
( Franchise) cho các hộ kinh doanh cá thể.
- Lập công ty để chia việc, tăng hiệu quả. Trước nhu cầu phát triển số lượng,
qui mô, mặt hàng, khách hàng,... cho hệ thống Co-opmart, có nhiều việc phải làm.
Cộng thêm điều kiện Việt Nam hiện nay, hệ thống dịch vụ hậu cần còn thiếu và yếu,
nên ban tổng giám đốc đã quyết định thành lập các công ty cổ phần để khai thác các
nguồn lực, phát huy thế mạnh và chia công việc để thực hiện nhanh hơn.
2.2 Các chiến lược thông qua các Ma trận
2.2.1 Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT
Trước nay chuỗi Co-opmart thường quá chú trọng vào việc mở thêm siêu thị
nên chỉ tập trung vào chiến lược mở rộng thị trường, điều này sẽ dẫn đến việc phát
triển không đồng đều và chưa mang tính bền vững. Nay thông qua nghiên cứu chi tiết
và cụ thể, sẽ cố gắng đưa ra một nhóm các chiến lược mà nếu thực hiện đồng thời sẽ
đem lại hiệu quả cao.
Kết hợp những yếu tố môi trường bên ngoài - bên trong, đặc biệt bám sát mục
tiêu đã đề ra, chúng ta sử dụng ma trận SWOT để đưa ra một số chiến lược có tính khả
thi cho Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opmart nói riêng từ nay đến 2015.
a) S-O :
- Thâm nhập thị trường: Sử dụng hữu hiệu sức mạnh tài chính và nguồn nhân
lực, hệ thống kho bãi (rất cần thiết cho ngành bán lẻ) để tận dụng cơ hội khi thị trường
rộng lớn và có khả năng sinh lợi cao.
- Phát triển thị trường: Mở rộng hệ thống bằng cách phát triển thêm các siêu
thị, Trung tâm thương mại và các Co-op Food tại những Tỉnh/ Thành, Quận/ Huyện

chưa có mặt Co-opmart bằng cách vận dụng chính sách khuyến khích phát triển của
Chính phủ (kể cả sự hậu thuẫn về tài chính từ Chính phủ) đồng thời với khả năng
nghiên cứu phát triển tự thân và thời cơ lãi suất thị trường thấp.
5


b) S – T
- Cạnh tranh về giá: Khi xảy ra lạm phát, tăng giá đồng thời với nguy cơ gia
nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn (đặc biệt là tập đoàn Walmart với khẩu hiệu “giá
mỗi ngày mỗi rẻ”) thì người tiêu dùng càng có xu hướng nhạy cảm về giá, vì vậy
chuỗi Co-opmart phải dựa vào quy mô lớn để đạt được lợi thế chi phí đầu vào thấp
nhằm định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh và thu hút số đông khách hàng
để gia tăng tổng số lợi nhuận.
- Hội nhập về phía sau: Đây là xu hướng chung của các siêu thị hiện nay. Các
siêu thị đều có nhãn hàng riêng của mình, ngày càng đa dạng mặt hàng để dần dần
chủ động hơn trong việc cung cấp hàng hóa cho khách hàng mục tiêu đồng thời giảm
áp lực của các nhà cung cấp. Co-opmart với hệ thống các công ty sản xuất riêng như
Nam Dương, Long Xương, Tabico… thì có lợi thế hơn, vì vậy cần tận dụng lợi thế
này đồng thời với lợi thế về tài chính, thị phần, hoạt động nghiên cứu… để hội nhập
thành công. (đặc biệt phải chú trọng đến mặt hàng nông sản vì Metro hiện dẫn đầu về
mặt hàng này với nông trại thử nghiệm và kho trung chuyển tại Đà Lạt).
c) W – O
- Hội nhập về phía trước: Tăng cường hệ thống thông tin, phát triển các chiến
lược marketing hữu hiệu nhằm áp sát thị trường đang được xem là thị trường bán lẻ
mới nổi hấp dẫn nhất. (VD: hiện Co-op chỉ phát brochure tận nhà cho thành viên là
chưa năng động. BigC không những phát tờ bướm rộng rãi mà còn gởi thông tin
khuyến mãi qua email của khách hàng có nhu cầu). Chú trọng công tác quản trị và đào
tạo - tái đào tạo nguồn nhân lực.
d) W – T
- Tái cấu trúc: Tái cấu trúc lại tổ chức, độc lập hơn về bố trí nhân sự để chủ

động trong kinh doanh.
- Giữ chân nhân tài: Mặc dù trực thuộc Nhà nước nên lương, thưởng phải theo
chế độ chung, tuy nhiên cần năng động cải tiến thu nhập cho người lao động giỏi
nhằm giữ vững đội ngũ nhân viên tốt; đồng thời xem việc đào tạo chuyên sâu cho cán
bộ nòng cốt là một ưu đãi.

6


Bảng 1. Ma trận SWOT
(O) Cơ hội

(T) Nguy cơ

1. Sự ổn định về chính trị và 1. Lạm phát và tốc độ tăng giá.
tăng trưởng kinh tế.
2. Chính sách khuyến khích 2.Dịch bệnh gia súc, gia cầm
phát triển của Chính phủ.

và vấn đề thực phẩm sạch.

3. VN là một trong bảy thị 3.Hiện tượng đầu cơ (gạo,
trường bán lẻ hấp dẫn nhất.

vàng, ngoại tệ…).

4. Dân số tăng, đặc biệt là dân 4. Nguy cơ gia nhập ngành của
số trẻ - thu nhập cao.

các đối thủ tiềm ẩn.

5. Lãi suất thị trường thấp.

5. Khách hàng nhạy cảm về
giá.

(S) Điểm mạnh

Chiến lược SO

Chiến lược ST

1. Đội ngũ nhân viên giàu

S1, S3, S4 + O3, O4

S2, S3 + T1, T4, T5

kinh nghiệm, nhiệt tình.

 Chiến lược thâm nhập

2. Thị phần tăng dần.

thị trường

3. Hoạt động tài chính - kế

S2, S5 + O2, O3, O4, O5

toán của Co-opmart mạnh.

 Chiến lược phát triển

4. Thiết bị - hệ thống kho bãi

thị trường.

nhiều, chất lượng khá.

 Chiến

lược

cạnh

tranh về giá cả.
S2, S3, S4, S5 + T2,
T3, T4, T5
 Chiến lược hội nhập về
phía sau.

5. Hoạt động nghiên cứu
phát triển khá.
(W) Điểm yếu
1. Cơ cấu tổ chức của Co-

Chiến lược WO

Chiến lược WT

W3, W4, W5 + O3, O4

W1, W5 + T4

opmart còn chồng chéo.
2.

Chế

độ

tiền

 Chiến lược tái cấu

lương,

khen thưởng chưa cao.
3.

Hoạt

động

đào

 Chiến lược hội nhập về
phía trước.

tạo

nguồn nhân lực cần triển

trúc.
W2, W3 + T1, T4

 Chiến

lược

giữ

chân nhân tài.

khai thêm.
4. Hoạt động marketing của
Co-opmart còn hạn chế.
5. Hệ thống thông tin chậm.

2.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
7


Thông qua phân tích ma trận SWOT ta nhận thấy nhóm WO chỉ có một chiến
lược nên không cần thiết lập ma trận QSPM cho nhóm này, còn lại ba nhóm SO, ST
và WT phải lập ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược
Bảng 2: Ma trận QSPM – Nhóm SO
Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

Các chiến lược có thể thay thế
Xâm nhập
Phát triển
thị trường
AS
TAS

thị trường
AS
TAS

* Các yếu tố bên trong:
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

3

4

12

3

9

- Thị phần tăng dần

3

2

6

3

9

- Hoạt động tài chính - kế toán mạnh

4

3

12

4

16

- Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

3

4

12

3

9

- Hoạt động nghiên cứu phát triển khá

3

2

6

3

9

- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

2

3

6

4

8

- Chế độ tiền lương - khen thưởng chưa cao

2

4

8

3

6

- Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

3

4

12

4

12

- Hoạt động marketing còn hạn chế

2

2

4

3

6

- Hệ thống thông tin còn chậm

1

2

2

3

3

- Sự ổn định về chính trị và tăng trưởng kinh tế

3

2

6

3

9

- Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

3

3

9

4

12

- VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

4

4

16

4

16

- Dân số tăng, đặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

3

4

12

4

12

- Lãi suất thị trường thấp

3

1

3

2

6

- Lạm phát và tốc độ tăng giá

3

2

6

3

9

- Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn đề thực phẩm sạch

4

2

8

2

8

- Hiện tượng đầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

3

1

3

1

3

- Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn

1

3

3

4

4

- Khách hàng nhạy cảm về giá
Tổng

2

3

6
152

3

6
172

* Các yếu tố bên ngoài:

Chú thích: AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

 Trong giai đoạn này ta chọn “chiến lược phát triển thị trường” cho Co-opmart
vì TAS = 172 là lớn nhất.
Bảng 3: Ma trận QSPM – Nhóm ST
Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế

8

Phân
loại

Cạnh tranh

Hội nhập về

về giá
AS
TAS

phía sau
AS
TAS

* Các yếu tố bên trong:
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

3

3

9

4

12

- Thị phần tăng dần

3

4

12

3

9

- Hoạt động tài chính - kế toán mạnh

4

4

16

4

16

- Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

3

4

12

3

9

- Hoạt động nghiên cứu phát triển khá

3

2

6

3

9

- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

2

3

6

3

6

- Chế độ tiền lương - khen thưởng chưa cao

2

3

6

4

8

- Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

3

3

9

4

12

- Hoạt động marketing còn hạn chế

2

2

4

2

4

- Hệ thống thông tin còn chậm

1

3

3

2

2

- Sự ổn định về chính trị và tăng trưởng kinh tế

3

3

9

2

6

- Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

3

4

12

4

12

- VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

4

4

16

3

12

- Dân số tăng, đặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

3

4

12

3

9

- Lãi suất thị trường thấp

3

3

9

3

9

- Lạm phát và tốc độ tăng giá

3

3

9

2

6

- Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn đề thực phẩm sạch

4

1

4

2

8

- Hiện tượng đầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

3

2

6

2

6

- Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn

1

4

4

2

2

- Khách hàng nhạy cảm về giá
Tổng

2

4

8
172

3

6
163

* Các yếu tố bên ngoài:

Chú thích: AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

 Ta chọn “chiến lược cạnh tranh về giá” cho nhóm các chiến lược ST vì TAS =
172 là lớn nhất.

Bảng 4: Ma trận QSPM – Nhóm WT
Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

Các chiến lược có thể thay thế
Tái cấu trúc
Giữ chân
nhân tài

9


AS

TAS

AS

TAS

* Các yếu tố bên trong:
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

3

3

9

4

12

- Thị phần tăng dần

3

4

12

4

12

- Hoạt động tài chính - kế toán mạnh

4

3

12

4

16

- Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

3

2

6

2

6

- Hoạt động nghiên cứu phát triển khác

3

2

6

3

9

- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

2

4

8

3

6

- Chế độ tiền lương - khen thưởng chưa cao

2

3

6

4

8

- Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

3

4

12

4

12

- Hoạt động marketing còn hạn chế

2

2

4

2

4

- Hệ thống thông tin còn chậm

1

3

3

2

2

- Sự ổn định về chính trị và tăng trưởng kinh tế

3

3

9

3

9

- Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

3

3

9

3

9

- VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

4

3

12

4

16

- Dân số tăng, đặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

3

3

9

4

12

- Lãi suất thị trường thấp

3

1

3

2

6

- Lạm phát và tốc độ tăng giá

3

2

6

3

9

- Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn đề thực phẩm sạch

4

1

4

1

4

- Hiện tượng đầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

3

1

3

1

3

- Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn

1

2

2

3

3

- Khách hàng nhạy cảm về giá
Tổng

2

1

2
137

2

4
162

* Các yếu tố bên ngoài:

Chú thích: AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

 Trong nhóm các chiến lược WT ta chọn “chiến lược giữ chân nhân tài” vì có
TAS = 162 là lớn nhất.

Bảng 5: Các chiến lược được chọn và những giải pháp tương ứng
Nhóm chiến lược
SO

Chiến lược được chọn
Phát triển thị trường

Nhóm giải pháp kết hợp
Giải pháp 3, 4, 5
10


ST

Cạnh tranh về giá

Giải pháp 3, 5

WO

Hội nhập về phía trước

Giải pháp 2, 3, 4

WT

Giữ chân nhân tài

Giải pháp 1, 2

2.3. Thực thi chiến lược
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và điều hành kinh doanh.
a) Về tổ chức:
Thực hiện tái cấu trúc lại tổ chức, độc lập hơn trong việc bố trí nhân sự, đặc
biệt là nhân sự cấp cao (tránh tình trạng gởi gắm giới thiệu nội bộ thường xảy ra trong
các doanh nghiệp nhà nước).
Hiện tại theo quy tắc chung, các Giám đốc khu vực phải kiêm nhiệm Giám đốc
điều hành một Siêu Thị mạnh nhất trong khu vực, điều này dẫn đến quá tải trong công
việc đồng thời có sự mâu thuẫn về quyền lợi vì tuy chung một chuỗi nhưng mỗi Siêu
thị được hưởng thu nhập trên doanh số đạt được; họ sẽ bận rộn trong việc tăng trưởng
doanh thu của Siêu thị mà mình điều hành và có thể sẽ xao nhãng công tác của cả khu
vực; đưa đến tình trạng bộ máy tổ chức còn chồng chéo. Do đó nên tránh việc kiêm
nhiệm ở những vị trí cán bộ lãnh đạo; phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm - nghĩa vụ,
quyền lợi cụ thể của từng cá nhân nhằm tạo môi trường làm việc bình đẳng, khoa học
và hiệu quả.
Tái cấu trúc tổ chức không phải là việc làm một lần và có kết quả ngay mà phải
thường xuyên theo dõi để chấn chỉnh kịp thời, phù hợp với từng hoàn cảnh thực tế
phát sinh, như vậy kết quả đạt được sẽ rất lớn và bền vững.
b) Về quản lý và điều hành kinh doanh:
- Hoàn thiện cơ chế quản lý:
+ Đối với Saigon Co-op, tiền thân của Saigon Co-op là Hợp tác xã nên không
thể tránh cơ chế quản lý tập thể, tuy nhiên đôi khi cơ chế này gây ra sự chồng chéo
hoặc mâu thuẫn trong quản lý và gây chậm trễ trong việc điều hành kinh doanh, do đó
tùy từng trường hợp cụ thể mà có cách quản lý linh hoạt, điều này phụ thuộc nhiều
vào trình độ của các cấp cán bộ lãnh đạo, vì vậy cần chú trọng công tác tuyển chọn và
bố trí cấp quản lý.

11

+ Đối với chuỗi Siêu thị Co-opmart, việc thực hiện phân quyền triệt để cho các
đơn vị trực thuộc như hiện nay mang lại hiệu quả cao nhưng chưa đồng bộ vì trình độ
và hoàn cảnh của từng đơn vị trực thuộc không đồng nhất. Đối với những siêu thị nhỏ,
ở xa lại cần sự trợ giúp thậm chí là can thiệp của Tổng công ty nhằm thu được kết quả
cao, nhờ đó có cơ hội vươn lên đồng thời với các đơn vị lớn.
- Nâng cao công tác điều hành kinh doanh: Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý
chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000 và tiêu chuẩn HACCP cũng như phần mềm kế
toán chuyên dụng, trực tiếp nối mạng giữa bộ phận thu ngân tại các siêu thị với phòng
kế toán của Saigon Co-op; đồng thời luôn tiếp cận những phương pháp điều hành kinh
doanh tiên tiến được các tập đoàn bán lẻ lớn ứng dụng thành công như: hoạch định
nhu cầu và quản trị hàng tồn kho một cách khoa học, lập biểu đồ công việc, bố trí mặt
bằng kinh doanh hợp lý, cắt giảm chi phí và tăng doanh thu…
Đẩy mạnh hoạt động Marketing.
Các biện pháp tăng cường hoạt động marketing xoay quanh 4P: sản phẩm
(Product), giá cả (Price), địa điểm (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).
- Sản phẩm: Điểm mạnh của siêu thị so với các kênh bán lẻ khác là hàng hóa
phong phú, đa dạng, do đó cần quan tâm mở rộng chủng loại hàng hóa đồng thời phải
tạo sự khác biệt nhất định (VD trước nay điểm mạnh của BigC là mặt hàng hóa mỹ
phẩm nhập khẩu, Co-opmart mạnh về hàng nội địa, Metro chuyên cung cấp cho các
nhà hàng-bếp ăn Tây, Maximark thì rất phong phú thực phẩm nhập khẩu, siêu thị Hà
Nội có nhiều đặc sản Hà Nội…). Riêng nhóm hàng tươi sống, hiện nhiều Siêu Thị
đang có xu hướng mua hàng trực tiếp của nông dân để đảm bảo sản phẩm được mua
tận gốc từ giá cả, sản lượng và tiện việc quản lý chất lượng. Nông sản Việt Nam có
chất lượng rất khá nhưng không ổn định do tâm lý của người nông dân luôn lo ngại về
đầu ra, vì vậy nếu được các Siêu Thị bao tiêu thì chắc chắn chất lượng sản phẩm sẽ
được chăm sóc tốt hơn.
- Giá cả: “Vấn đề quan trọng nhất của thị trường bán lẻ Việt Nam, cũng như
toàn cầu hiện nay là giá. Ai bán giá tốt hơn sẽ chiến thắng. Trong bối cảnh hiện nay,
quảng cáo mạnh hay tổ chức chương trình với giải thưởng thật lớn cũng không thể

bằng khuyến mãi trong giá bán. Để làm được điều này thì các siêu thị vừa phải giảm
bớt lãi vừa phải dùng quyền lực “mềm” của nhà phân phối lớn để thương lượng giá
với các nhà cung cấp.
12


- Địa điểm: Để tập trung thực hiện mục tiêu, chuỗi Co-opmart cần xét duyệt lại
những siêu thị đã xây dựng từ lâu, hiện không còn đúng chuẩn theo QĐ 1371/QĐBTM xem có nâng cấp được không, nếu không thì giải tỏa để dành nguồn lực xây
dựng mới. Hơn nữa việc giành mặt bằng không chỉ hơn thua nhau ở giá thuê mà Coopmart cũng cần tận dụng ưu điểm là doanh nghiệp nhà nước (tận dụng các mối quan
hệ) để tác động thêm.
- Xúc tiến bán hàng: Cần có chiến lược marketing chủ động (hiện đa phần các
chiến lược marketing được đề xướng bởi nhà cung cấp) và bớt lặp lại. Phòng
marketing nên tự thu thập thông tin khách hàng để lập chiến lược marketing hơn là
dựa vào thông tin từ Phòng Nghiên cứu & Phát triển. Thu thập thông tin thị trường,
khách hàng một cách độc lập rồi đối chiếu lẫn nhau sẽ cho kết quả chính xác hơn. Cải
tiến trang web, thường xuyên cập nhật thông tin khuyến mãi. Nên mở rộng đối tượng
gởi brochure (hiện Co-opmart chỉ gửi cho KHTT hoặc khách hàng tại STh, chưa gởi
rộng rãi như BigC). Cũng có thể học tập BigC gởi chi tiết thông tin sản phẩm khuyến
mãi qua mail cho khách hàng có nhu cầu.
- Áp dụng nghệ thuật trưng bày hàng hóa của các đại siêu thị trên thế giới:
+ Khu vực ngay sau cửa vào thường được gọi là “khu định thần”, không tạo ra
doanh thu nên thường dùng làm khu trưng bày. Những món cần dùng hàng ngày nên
đặt ở cuối siêu thị để khách phải đi suốt các dãy kệ, biết đâu kích thích được họ mua
món khác.
+ Hàng hóa bán chạy, doanh số cao thường sắp ở khoảng giữa chiều dài kệ để
khách đi tìm từ đầu nào cũng phải lướt mắt qua các món hàng khác nhằm tăng thời
gian mua sắm. Một nghiên cứu cho thấy thời gian nấn ná của khách hàng tăng 1% thì
doanh thu siêu thị tăng 1,3%.
+ Vùng kệ ngang tầm mắt ở bên phải được cho là “ đất vàng” vì đa số người
mua sắm thuận tay phải và phần lớn hướng nhìn của con người là về phía bên phải.

+ Camera không chỉ dùng để theo dõi hành vi trộm cắp mà còn dùng để theo
dõi, phân tích thói quen mua sắm của khách hàng.

13


KẾT LUẬN
Xây dựng chiến lược phát triển đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp.
Thực tế đã chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, nhà
doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn
đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu
và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng đó không
đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình... Mà có thể dấn đến thua lỗ.
Nguyên nhân dấn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể rất nhiều; có thể rõ
ràng hoặc còn tiềm ẩn. Có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý,
quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm
của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phán ngày càng giảm, không sử dụng đúng
các chiến lược về giá, marketing.
Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan
tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược.
Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược. Vấn đề không
phải là chỉ có doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược còn các doanh nghiệp nhỏ thì
không. Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào
đều cần phải có chiến lược. Sự hiện diện của chiến lược chính thức trong doanh
nghiệp không còn phải là mong muốn có hay không một chiến lược mà nó phụ thuộc
căn bản vào việc nhận thức về vai trò của chiến lược cũng như kiến thức về khoa học
chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp.

.

14