6 - CÁC CÔNG CỤ & KỸ THUẬT ĐỂ QUẢN LÝ DỰ ÁN- LÊ HUỆ

CÔNG CỤ & KỸ THUẬT
ĐỂ QUẢN LÝ DỰ ÁN XÂY DỰNG
Quản lý dự án là gì ? theo PMI Quản lý dự án là đem Kiến thức, Kỹ năng, và Công
cụ & kỹ thuật để hoàn thành mục tiêu của dự án và đảm bảo yêu cầu của các bên
liên quan. Vì thế muốn quản lý dự án ta phải có Công cụ & Kỹ thuật chứ không phải
tay không bắt giặc.
Sau đây là các nhóm công cụ và kỹ thuật được sử dụng trong Quản lý dự án của
PMI:
• Kỹ thuật thu thập dữ liệu: Được sử dụng để thu thập dữ liệu và thông tin từ
nhiều nguồn khác nhau. Có 9 công cụ và kỹ thuật thu thập dữ liệu.
• Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Được sử dụng để tổ chức, đánh giá và đánh giá dữ
liệu và thông tin. Có 27 công cụ và kỹ thuật phân tích dữ liệu.
• Kỹ thuật biểu diễn dữ liệu: Được sử dụng để hiển thị các biểu diễn đồ họa
hoặc các phương pháp khác được sử dụng để truyền tải dữ liệu và thông tin.
Có 15 công cụ và kỹ thuật biểu diễn dữ liệu.
• Kỹ thuật ra quyết định: Được sử dụng để chọn một hành động từ các lựa chọn
thay thế khác nhau. Có 2 công cụ và kỹ thuật ra quyết định.
• Kỹ năng giao tiếp: Được sử dụng để chuyển thông tin giữa các bên liên quan.
Có 2 công cụ và kỹ năng giao tiếp.
• Kỹ năng giao tiếp và nhóm: Được sử dụng để dẫn dắt và tương tác hiệu quả
với các thành viên trong nhóm và các bên liên quan khác. Có 17 công cụ và
kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân và nhóm.
• Có 59 công cụ và kỹ thuật thuộc nhóm khác.
(Ghi chú: những số ghi trong các ô của bảng công cụ dưới đây là điều mục
tương ứng trong PMBOK.6 để diễn giải nội dung của công cụ)
BẢNG TỔNG HỢP CÔNG CỤ & KỸ THUẬT

1
2
3
4

5
6

7
8
9

Market research
Questionnaires
and surveys
Statistical sampling

Rủi ro
34 tools

Chọn thầu
16 tools

Bên liên quan
27 tools

Nguốn lực
27 tools

Chất lượng
33 tools

Giá thành
19 tools

Tiến độ
26 tools

2
3
4
5
6
7
8
Data Gathering Tools and Techniques/Kỹ thuật thu thập và dữ liệu
Benchmarking
5.2
8.1
Brainstorming
4.1
5.2
8.1
4.2
Check sheets
8.3
Checklists
4.2
8.2
8.3
Focus groups
4.1
5.2
4.2
Interviews

4.1
5.2
8.1
4.2

Thông tin
18 tools

1

Công cụ & Kỹ thuật

Phạm vi
24 tools

TT

Tích hợp
28 tools

Lĩnh vực kiến thức

9

10

11

12
13.2

13.1

11.2

11.2

11.2
11.3
11.4
11.5
12.1

5.2

13.1
8.3

1


10
11

12
13
14
15
16
17
18

19
20
21
22
23
24
24

26
27
28
29
30
31

Data Analysis Tools and Techniques
Alternatives
4.5
5.1
analysis
4.6
5.4
Assessment
of other risk
parameters
Assumption and
constraint analysis
Cost of quality
Cost-benefit
4.5

analysis
4.6
Decision tree
analysis
Document analysis
4.7
5.2
Earned value
4.5
analysis
Influence diagrams
Iteration burndown
chart
Make-or-buy
analysis
Performance
reviews
Process analysis
Proposal evaluation
Regression analysis
4.7
Reserve analysis

Risk data quality
assessment
Risk probability and
impact assessment
Root cause analysis

6.1

6.4

9.2
9.6

11.5

13.4

11.2
7.2

8.1
8.1

9.6

11.5
11.4

8.2
6.6

11.2

7.4

13.1
12.3

11.4
6.6
12.1
6.6

8.3

9.6

12.3

8.2
12.2
6.4

7.2
7.3
7.4

11.6

11.3
11.3
4.5

8.2
8.3

34
35

Variance analysis

36

39
40

What-if scenario
6.5
analysis
6.6
Data Representation Tools and Techniques
Affinity diagrams
5.2
Cause-and-effect
diagrams
Control charts
Flowcharts

41
42

Hierarchical charts
Histograms

43
44

Logical data model

Matrix diagrams

37
38

8.2

11.3

Sensitivity analysis
Simulation
Stakeholder
analysis
SWOT analysis
Technical
Performance
analysis
Trend analysis

32
33

7.1
7.2

11.2

13.2
13.4

11.4
11.4
11.1

13.1
13.4
13.2

11.2
11.7

4.5
4.7
4.5
4.7

5.6

6.6

7.4

5.6

6.6

7.4

9.6

12.3

8.2
8.2
8.3
8.3
8.1
8.2
9.1
8.2
8.3
8.1
8.1
8.2

2


45
46
47
48
49

50

51

52
53

54
55
56
57
58
59
60
61

Matrix-based charts
Mind mapping
Probability and
impact matrix
Scatter diagrams

62

63

Influencing

64
65

Leadership
Meeting management

66
67

Motivation
Negotiation

68
69

Networking
Nominal group
technique
Observation/
conversation
Political awareness

71
72
73
74
75
76

8.1

13.2
11.3

8.2
8.3

Stakeholder

engagement
assessment matrix
Stakeholder
Mapping/
representation
Text-oriented
formats
Decision-Making Tools and Techniques
Multicriteria
4.6
5.2
8.1
decision analysis
5.3
8.2
Voting
4.5
5.2
6.4 7.2
4.6
5.5
Communication Skills Tools and Techniques
Feedback
Presentations
Interpersonal and Team Skills Tools and Techniques
Active listening
4.4
Communication styles
assessment
Conflict management

4.1
4.2
Cultural awareness
Decision making
Decision making
intelligence
Facilitation

70

9.1
5.2

10.1
10.3

13.2
13.4
13.1

9.1

9.3

11.5

13.4
13.4

9.4

9.5

10.2
10.2

13.4
13.4

10.2
10.1

13.4

10.2

13.3

10.1
10.2

13.3
13.4

9.5
9.5
4.1
4.2
4.4

5.2

5.3

11.2
11.3
11.4
11.5
11.6

9.4
9.5
9.6
9.5

4.4
4.1
4.2

13.4
10.2

9.4
9.3
9.4
9.6
4.4

12.2

13.3

10.2

13.4

10.3

13.3

10.1
10.2

13.3
13.4

5.2
5.2
4.4

Team building
Ungrouped Tools and Techniques
Advertising
Agile release
planning
Analogous
estimating
Audits

9.4
12.2
6.5

6.4

7.2

9.2
8.2

11.7

12.3

3


77
78
79
80
81
82
83
84

85
86
87
88
89
90
91

92
93

94
95

Bidder conferences
Bottom-up estimating
Change control
tools
Claims administration
Colocation
Communication
methods
Communication
models
Communication
Requirements
analysis
Communication
technology
Context diagram
Contingent response
strategies
Cost aggregation
Critical path method
Decomposition
Dependency
determination

and integration
Design for X
Expert judgment

102

Financing
Funding limit
reconciliation
Ground rules
Historical information
review
Individual and team
assessments
Information
management
Inspections
Knowledge
management
Leads and lags

103

Meetings

104

Organizational
theory
Parametric

estimating
Pre-assignment
Precedence
Diagramming

96
97
98
99
100
101

105
106
107

12.2
6.4

7.2

9.2

4.6
12.3
9.4
10.1
10.2
10.1
10.1

9.4

10.1
10.2

5.2
11.5
7.3

5.4

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

5.1
5.2
5.3
5.4

6.5
6.6
6.3
6.3

6.1
6.2
6.4

7.1
7.2
7.3
7.4

8.2
8.1

9.1
9.2

10.1
10.3

11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
11.6

12.1
12.2
12.3

13.1

13.2
13.3

7.3
7.3
13.3
7.3
9.4
4.4
5.5

8.3

12.3

13.3

12.1

13.1
13.2
13.3
13.4

4.4

4.1
4.2
4.3
4.5

4.6
4.7

5.1

6.3
6.5
6.6
6.1
6.2
6.4

7.1

8.1
8.3

9.1
9.2
9.4

10.1
10.2
10.3

11.1
11.2
11.3
11.6

9.1
6.4

7.2

9.2
9.3

6.3

4


108
109
110

111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123

124
125
126
127
128
129
130
131

method
Problem solving
Product analysis
Project management
information system
Project reporting
Prompt lists
Prototypes
Quality improvement
methods
Recognition and
rewards
Representations
of uncertainty
Resource
optimization
Risk categorization
Rolling wave
planning
Schedule
compression

Schedule network
analysis
Source selection
analysis
Strategies for
opportunities
Strategies for overall
project risk
Strategies for
threats
Test and inspection
planning
Testing/product
evaluations
Three-point
estimating
To-complete
performance index
Training
Virtual teams

8.2

9.6

5.3
4.3

6.3
6.5

6.6

7.2
7.4

9.2
9.5
9.6

10.2
10.3

11.6

8.2
11.2
5.2
8.2
9.4
11.4
6.5
6.6
11.3
6.2
6.5
6.6
6.5
12.1
11.5
11.5

11.5
8.1
8.3
6.4

7.2
7.4
9.4
9.3
9.4

DIỄN GIẢI:
1. Benchmarking/Đo điểm chuẩn: Đo điểm chuẩn bao gồm so sánh thực tiễn dự án
thực tế hoặc dự án hoặc tiêu chuẩn chất lượng của dự án với các dự án có thể so
sánh để xác định các phương pháp hay nhất, tạo ý tưởng cải tiến và cung cấp cơ
sở để đo lường hiệu suất. Các dự án được đánh dấu có thể tồn tại trong tổ chức
thực hiện hoặc bên ngoài nó, hoặc có thể nằm trong cùng khu vực ứng dụng hoặc
khu vực ứng dụng khác. Điểm chuẩn cho phép tương tự từ các dự án trong một
khu vực ứng dụng khác nhau hoặc các ngành khác nhau được thực hiện.
2. Brainstorming/Động não: Động não có thể được sử dụng để thu thập dữ liệu một
cách sáng tạo từ một nhóm các thành viên trong nhóm hoặc các chuyên gia về
vấn đề để phát triển kế hoạch quản lý chất lượng phù hợp nhất với dự án sắp tới.
3. Check sheets/Phiếu kiểm tra: Còn được gọi là tờ kiểm đếm và được sử dụng để
tổ chức sự kiện theo cách sẽ tạo điều kiện thu thập hiệu quả các dữ liệu hữu ích
về một vấn đề chất lượng tiềm năng. Chúng đặc biệt hữu ích cho việc thu thập dữ
5


liệu thuộc tính trong khi thực hiện kiểm tra để xác định các khuyết tật; ví dụ: dữ
liệu về tần suất hoặc hậu quả của các lỗi thu thập được.

4. Checklists/Danh sách kiểm tra: Danh sách kiểm tra là danh sách các mục, hành
động hoặc điểm cần xem xét. Nó thường được sử dụng như một lời nhắc nhở.
Danh sách kiểm tra rủi ro được phát triển dựa trên thông tin và kiến thức lịch sử
đã được tích lũy từ các dự án tương tự và từ các nguồn thông tin khác. Đó là một
cách hiệu quả để nắm bắt các bài học rút ra từ các dự án hoàn thành tương tự,
liệt kê các rủi ro dự án cụ thể đã xảy ra trước đây và có thể liên quan đến dự án
này. Tổ chức có thể duy trì danh sách kiểm tra rủi ro dựa trên các dự án đã hoàn
thành của riêng mình hoặc có thể sử dụng danh sách kiểm tra rủi ro chung của
ngành. Mặc dù danh sách kiểm tra có thể nhanh chóng và dễ sử dụng nhưng
không thể xây dựng được một cách đầy đủ và cần phải cẩn thận để đảm bảo
danh sách kiểm tra không được sử dụng để tránh những nỗ lực xác định rủi ro
thích hợp. Nhóm dự án cũng nên khám phá các mục không xuất hiện trong danh
sách kiểm tra. Ngoài ra, danh sách kiểm tra nên được xem xét theo thời gian để
cập nhật thông tin mới cũng như xóa hoặc lưu trữ thông tin lỗi thời.
5. Focus groups/Các nhóm tập trung: Các nhóm tập trung tập hợp các bên liên quan
và các chuyên gia về vấn đề để tìm hiểu về rủi ro dự án, tiêu chí thành công và
các chủ đề khác theo cách đàm thoại hơn là phỏng vấn trực tiếp.
6. Interviews/Phỏng vấn: Các cuộc phỏng vấn được sử dụng để thu thập thông tin về
các yêu cầu, giả định hoặc ràng buộc cấp cao, tiêu chí phê duyệt và thông tin
khác từ các bên liên quan bằng cách nói chuyện trực tiếp với họ.
7. Market Research: Nghiên cứu thị trường
8. Questionnaires and surveys/Bảng câu hỏi và khảo sát: Bảng câu hỏi và khảo sát
là các tập hợp các câu hỏi được thiết kế để nhanh chóng tích lũy thông tin từ một
số lượng lớn người trả lời. Bảng câu hỏi và / hoặc khảo sát phù hợp nhất với các
đối tượng khác nhau, khi cần có sự quay vòng nhanh chóng, khi người trả lời
được phân tán theo địa lý và nơi phân tích thống kê có thể phù hợp.
9. Statistical sampling/Lấy mẫu thống kê: Lấy mẫu thống kê liên quan đến việc chọn
một phần mẫu để kiểm tra (ví dụ, chọn 10 bản vẽ kỹ thuật ngẫu nhiên từ danh
sách 75). Mẫu được lấy để đo kiểm soát và xác minh chất lượng. Nên xác định
tần suất và số lượng mẫu trong Kế hoạch Quản lý chất lượng.

10.
Alternatives analysis/Phân tích lựa chọn thay thế: Kỹ thuật này được sử dụng
để đánh giá các tùy chọn xác định để chọn các tùy chọn hoặc phương pháp chất
lượng khác nhau phù hợp nhất để sử dụng.
11.
Assessment of other risk parameters/Đánh giá các thông số rủi ro khác: Nhóm
dự án có thể xem xét các đặc điểm khác của rủi ro (ngoài xác suất và tác động)
khi ưu tiên các rủi ro dự án riêng lẻ để phân tích và hành động hơn nữa.
12.
Assumption and constraint analysis/Giả định và phân tích ràng buộc: Mỗi dự
án và kế hoạch quản lý dự án của nó được hình thành và phát triển dựa trên một
tập hợp các giả định và trong một loạt các ràng buộc. Chúng thường được kết
hợp trong phạm vi đường cơ sở và ước tính dự án. Giả định và phân tích ràng
buộc khám phá tính hợp lệ của các giả định và ràng buộc để xác định điều gì gây
nguy hiểm cho dự án. Các mối đe dọa có thể được xác định từ sự thiếu chính xác,
bất ổn, mâu thuẫn hoặc không đầy đủ các giả định. Các ràng buộc có thể làm phát
sinh các cơ hội thông qua việc loại bỏ hoặc hạn chế ảnh hưởng đến việc thực
hiện một dự án hoặc quy trình.
13.
Cost of quality/Chi phí chất lượng: Chi phí chất lượn bao gồm một hoặc nhiều
chi phí sau đây:
• Prevention costs
• Appraisal costs
• Failure costs (internal/external)
6


14.
Cost-benefit analysis/Phân tích lợi ích chi phí là một công cụ phân tích tài
chính được sử dụng để ước tính điểm mạnh và điểm yếu của các lựa chọn thay

thế nhằm xác định phương án thay thế tốt nhất về mặt lợi ích được cung cấp.
Phân tích chi phí sẽ giúp người quản lý dự án xác định xem các hoạt động chất
lượng đã lên kế hoạch có hiệu quả về chi phí hay không. Nguyên tắc chính của
việc đáp ứng các yêu cầu về chất lượng bao gồm làm lại ít hơn, năng suất cao
hơn, chi phí thấp hơn, tăng sự hài lòng của các bên liên quan và tăng tính chuyên
nghiệp. Phân tích chi phí cho từng hoạt động chất lượng so sánh chi phí của
bước chất lượng với mức độ mong đợi.
15.
Decision tree analysis/Phân tích cây quyết định: Được sử dụng để hỗ trợ lựa
chọn tốt nhất của một số khóa học thay thế hành động. Các con đường thay thế
thông qua dự án được thể hiện trong cây quyết định sử dụng các nhánh đại diện
cho các quyết định hoặc sự kiện khác nhau, mỗi chi nhánh có thể có chi phí liên
quan và rủi ro dự án liên quan (bao gồm cả các mối đe dọa và cơ hội). Điểm cuối
của các nhánh trong cây quyết định thể hiện kết quả theo sau con đường cụ thể
đó, có thể là âm hoặc dương.
16.
Document analysis/Phân tích tài liệu: Rủi ro có thể được xác định từ việc xem
xét có cấu trúc các tài liệu dự án, bao gồm, nhưng không giới hạn, các kế hoạch,
giả định, ràng buộc, các dự án trước, hợp đồng, thỏa thuận và tài liệu kỹ thuật. Sự
không chắc chắn hoặc mơ hồ trong tài liệu dự án, cũng như sự mâu thuẫn trong
tài liệu hoặc giữa các tài liệu khác nhau, có thể là các chỉ báo về rủi ro trong dự
án.
17.
Earned Value Analysis/Phân tích giá trị thu được (EVA): Tiến độ và chi phí
chênh lệch cùng với ltiến độ và chỉ số hiệu suất chi phí được tính toán để xác định
mức độ chênh lệch từ mục tiêu.
18.
Influence diagrams/Biểu đồ ảnh hưởng: là đồ họa hỗ trợ để ra quyết định dưới
sự không chắc chắn. Biểu đồ ảnh hưởng đại diện cho một dự án hoặc tình huống
trong dự án như một tập hợp các thực thể, kết quả, và các kết quả, cùng với các

mối quan hệ và các hiệu ứng giữa chúng. Trong trường hợp một phần tử trong sơ
đồ không chắc chắn là kết quả của sự tồn tại của các rủi ro dự án riêng lẻ hoặc
các nguồn không chắc chắn khác, điều này có thể được biểu diễn trong Biểu đồ
ảnh hưởng sử dụng các dải hoặc phân bố xác suất. Biểu đồ ảnh hưởng sau đó
được đánh giá bằng cách sử dụng một kỹ thuật mô phỏng, chẳng hạn như phân
tích Monte Carlo, để chỉ ra những yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến các kết
quả chính.
19.
Iteration burndown chart/ Biểu đồ burndown lặp lại. Biểu đồ này theo dõi công
việc vẫn còn để được hoàn thành trong bản lặp lại lặp lại. Nó được sử dụng để
phân tích phương sai đối với một burndown lý tưởng dựa trên công việc cam kết
từ lập kế hoạch lặp lại. Đường xu hướng dự báo có thể được sử dụng để dự đoán
phương sai có khả năng khi hoàn thành lặp lại và thực hiện các hành động thích
hợp trong quá trình lặp lại. Một đường chéo đại diện cho burndown lý tưởng và
công việc thực tế hàng ngày còn lại sau đó được vẽ. Một đường xu hướng sau đó
được tính toán để dự báo hoàn thành dựa trên công việc còn lại.

7


a.
20.
A make-or-buy analysis/ Một phân tích mua hoặc bán kết quả trong một quyết
định về việc liệu công việc cụ thể có thể được thực hiện tốt nhất bởi nhóm dự án
hay cần phải được mua từ các nguồn bên ngoài.
21.
Performance Reviews/ Đánh giá hiệu suất. Đánh giá hiệu suất cho các hợp
đồng đo lường, so sánh và phân tích chất lượng, tài nguyên, lịch biểu và hiệu suất
chi phí so với thỏa thuận. Điều này bao gồm xác định các gói công việc đi trước
hoặc chậm tiến độ, trên hoặc dưới ngân sách hoặc có vấn đề về tài nguyên hoặc

chất lượng.
22.
Process analysis/ Phân tích quá trình: Phân tích quy trình xác định các cơ hội
cải tiến quy trình. Phân tích này cũng kiểm tra các vấn đề, ràng buộc và các hoạt
động không có giá trị gia tăng xảy ra trong quá trình.
23.
Proposal evaluation: Đánh giá đề xuất của nhà thầu (chấm điểm)
24.
Regression analysis/ Phân tích hồi quy. Kỹ thuật này phân tích mối tương
quan giữa các biến dự án khác nhau góp phần vào kết quả dự án để cải thiện
hiệu suất cho các dự án trong tương lai.
25.
Reserve analysis/ Phân tích dự phòng. Trong quá trình kiểm soát chi phí,
phân tích dự phóng được sử dụng để theo dõi tình trạng dự phòng và dự phòng
quản lý cho dự án để xác định xem các dự trữ này vẫn còn cần thiết hay cần phải
có dự trữ bổ sung.
26.
Risk data quality assessment/ Đánh giá chất lượng dữ liệu rủi ro. Đánh giá
chất lượng dữ liệu rủi ro đánh giá mức độ dữ liệu về các rủi ro của từng dự án là
chính xác và đáng tin cậy làm cơ sở cho phân tích rủi ro định tính. Việc sử dụng
dữ liệu rủi ro chất lượng thấp có thể dẫn đến một phân tích rủi ro định tính mà ít
sử dụng cho dự án. Nếu chất lượng dữ liệu không được chấp nhận, có thể cần
thu thập dữ liệu tốt hơn. Chất lượng dữ liệu rủi ro có thể được đánh giá thông qua
một bảng câu hỏi đo lường nhận thức của các bên liên quan về các đặc điểm
khác nhau, có thể bao gồm tính đầy đủ, tính khách quan, mức độ liên quan và kịp
thời. Một trung bình có trọng số của các đặc tính chất lượng dữ liệu được lựa
chọn sau đó có thể được tạo ra để cung cấp cho một điểm chất lượng tổng thể.
27.
Risk probability and impact assessment/ Xác suất rủi ro và đánh giá tác động.
Đánh giá xác suất rủi ro xem xét khả năng xảy ra rủi ro cụ thể. Đánh giá tác động

rủi ro xem xét hiệu quả tiềm năng đối với một hoặc nhiều mục tiêu dự án như lịch
biểu, chi phí, chất lượng hoặc hiệu suất. Tác động sẽ là tiêu cực đối với các mối
đe dọa và tích cực cho các cơ hội. Xác suất và tác động được đánh giá cho từng
rủi ro dự án cá nhân được xác định. Các rủi ro có thể được đánh giá trong các
cuộc phỏng vấn hoặc các cuộc họp với những người tham gia được lựa chọn để
làm quen với các loại rủi ro được ghi trong sổ đăng ký rủi ro. Các thành viên của
nhóm dự án và những người hiểu biết bên ngoài dự án được bao gồm. Mức độ
8


xác suất đối với từng rủi ro và tác động của nó đối với từng mục tiêu được đánh
giá trong cuộc phỏng vấn hoặc cuộc họp. Sự khác biệt về mức độ xác suất và tác
động được các bên liên quan cảm nhận được mong đợi, và những khác biệt này
nên được khám phá. Chi tiết giải thích, bao gồm các giả định biện minh cho các
cấp được chỉ định, cũng được ghi lại. Xác suất rủi ro và tác động được đánh giá
bằng cách sử dụng các định nghĩa được đưa ra trong kế hoạch quản lý rủi ro. Rủi
ro với xác suất và tác động thấp có thể được bao gồm trong thanh ghi rủi ro như
là một phần của danh sách theo dõi để theo dõi trong tương lai.
28.
Root cause analysis/ Phân tích nguyên nhân gốc rễ. Phân tích nguyên nhân
gốc là một kỹ thuật phân tích được sử dụng để xác định nguyên nhân cơ bản cơ
bản gây ra sai lệch, sai sót hoặc rủi ro. Nguyên nhân gốc rễ có thể ảnh hưởng
nhiều hơn một phương sai, sai sót hoặc rủi ro. Nó cũng có thể được sử dụng như
một kỹ thuật để xác định nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề và giải quyết chúng.
Khi tất cả nguyên nhân gốc cho một vấn đề được loại bỏ, vấn đề không tái diễn.
29.
Sensitivity analysis/ Phân tích độ nhạy. Phân tích độ nhạy giúp xác định rủi ro
dự án riêng lẻ hoặc các nguồn không chắc chắn khác có tác động tiềm năng nhất
đến kết quả dự án. Nó tương quan các biến thể trong kết quả dự án với các biến
thể trong các yếu tố của mô hình phân tích rủi ro định lượng.

30.
Simulation/ Mô phỏng. Phân tích rủi ro định lượng sử dụng mô hình mô phỏng
tác động kết hợp của các rủi ro dự án riêng lẻ và các nguồn không chắc chắn
khác để đánh giá tác động tiềm năng của chúng đối với việc đạt được các mục
tiêu của dự án. Mô phỏng thường được thực hiện bằng cách sử dụng phân tích
Monte Carlo. Khi chạy phân tích Monte Carlo về rủi ro chi phí, mô phỏng sử dụng
ước tính chi phí dự án. Khi chạy phân tích Monte Carlo về nguy cơ lên lịch biểu,
biểu đồ mạng lịch biểu và ước tính thời gian được sử dụng. Phân tích nguy cơ
định lượng chi phí được lập trình tích hợp sử dụng cả hai yếu tố đầu vào. Đầu ra
là một mô hình phân tích rủi ro định lượng.
31.
Stakeholder analysis/ Phân tích các bên liên quan. Kết quả phân tích các bên
liên quan trong danh sách các bên liên quan và các thông tin liên quan như vị trí
của họ trong tổ chức, vai trò của dự án, “tiền cược”, kỳ vọng, thái độ (mức hỗ trợ
của dự án) và sự quan tâm của họ đối với thông tin về dự án.
32.
SWOT analysis/ Phân tích SWOT. Kỹ thuật này xem xét dự án từ từng điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa (SWOT). Để xác định rủi ro, nó được sử
dụng để tăng độ rộng của các rủi ro được xác định bằng cách bao gồm các rủi ro
được tạo ra trong nội bộ. Kỹ thuật này bắt đầu với việc xác định điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức, tập trung vào dự án, tổ chức hoặc khu vực kinh doanh nói
chung. Phân tích SWOT sau đó xác định bất kỳ cơ hội nào cho dự án có thể phát
sinh từ các điểm mạnh và bất kỳ mối đe dọa nào phát sinh từ điểm yếu. Phân tích
cũng kiểm tra mức độ mà các thế mạnh của tổ chức có thể bù đắp các mối đe dọa
và xác định xem các điểm yếu có thể cản trở các cơ hội hay không.
33.
Technical performance analysis/ Phân tích hiệu suất kỹ thuật. Phân tích hiệu
suất kỹ thuật so sánh các thành tựu kỹ thuật trong quá trình thực hiện dự án với
lịch trình thành tựu kỹ thuật. Nó đòi hỏi sự xác định các biện pháp kỹ thuật, khách
quan có thể lượng tử, có thể được sử dụng để so sánh kết quả thực tế với các

mục tiêu. Các biện pháp hiệu suất kỹ thuật như vậy có thể bao gồm trọng lượng,
thời gian giao dịch, số lượng lỗi được phân phối, dung lượng lưu trữ, vv Độ lệch
có thể cho thấy tác động tiềm ẩn của các mối đe dọa hoặc cơ hội.
34.
Trend Analysis/ Phân tích xu hướng. Phân tích xu hướng có thể phát triển
ước tính dự báo khi hoàn thành (EAC) cho hiệu suất chi phí để xem hiệu suất có
cải thiện hay xấu đi hay không.
35.
Variance analysis/ Phân tích phương sai. Được mô tả trong Phần 4.5.2.2.
Phân tích phương sai, như được sử dụng trong EVM, là giải thích (nguyên nhân,
tác động và hành động khắc phục) cho chi phí (CV = EV - AC), lịch trình (SV = EV
9


- PV) và phương sai khi hoàn thành (VAC = BAC - EAC) chênh lệch. Chi phí và
chênh lệch lịch biểu là các phép đo được phân tích thường xuyên nhất. Đối với
các dự án không sử dụng phân tích giá trị thu được, các phân tích phương sai
tương tự có thể được thực hiện bằng cách so sánh chi phí được lập kế hoạch so
với chi phí thực tế để xác định chênh lệch giữa đường cơ sở chi phí và hiệu suất
dự án thực tế. Phân tích sâu hơn có thể được thực hiện để xác định nguyên nhân
và mức độ chênh lệch so với đường cơ sở lịch trình và bất kỳ hành động khắc
phục hoặc phòng ngừa nào cần thiết. Các phép đo hiệu suất chi phí được sử
dụng để đánh giá mức độ biến thiên của đường cơ sở chi phí ban đầu. Một khía
cạnh quan trọng của kiểm soát chi phí dự án bao gồm việc xác định nguyên nhân
và mức độ khác biệt liên quan đến đường cơ sở chi phí (xem Mục 7.3.3.1) và
quyết định liệu có cần phải thực hiện hành động khắc phục hoặc phòng ngừa hay
không. Tỷ lệ phần trăm của các phương sai chấp nhận được sẽ có xu hướng
giảm khi có nhiều công việc được hoàn thành.
36.
What-if scenario analysis/ Phân tích kịch bản gì nếu xảy ra. Phân tích kịch bản

gì nếu là quá trình đánh giá các kịch bản để dự đoán hiệu ứng của chúng, tích
cực hay tiêu cực, đối với các mục tiêu của dự án. Một phân tích mạng lịch biểu
được thực hiện bằng cách sử dụng lịch trình để tính toán các kịch bản khác nhau,
chẳng hạn như trì hoãn phân phối thành phần chính, mở rộng thời gian kỹ thuật
cụ thể hoặc giới thiệu các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn như cảnh cáo hoặc thay
đổi trong quy trình cấp phép. Kết quả phân tích kịch bản cái gì nếu có thể được sử
dụng để đánh giá tính khả thi của tiến độ dự án trong các điều kiện khác nhau, và
chuẩn bị dự trữ và kế hoạch phản ứng để giải quyết tác động của các tình huống
bất ngờ.
37.
Affinity diagrams/ Sơ đồ sở thích. Được mô tả trong Mục 5.2.2.5. Biểu đồ có
thể có thể tổ chức các nguyên nhân tiềm ẩn của các khuyết tật thành các nhóm
hiển thị các khu vực cần tập trung nhiều nhất.
38.
Cause-and-effect diagrams/ Sơ đồ nguyên nhân và hậu quả. Sơ đồ nguyên
nhân và hậu quả còn được gọi là sơ đồ đường trục, sơ đồ lý do tại sao hoặc sơ
đồ Ishikawa. Loại sơ đồ này phân tích nguyên nhân của tuyên bố vấn đề được
xác định thành các nhánh rời rạc, giúp xác định nguyên nhân chính hoặc gốc của
vấn đề.

39.
Control charts/ Bảng kiểm soát. Biểu đồ điều khiển được sử dụng để xác định
liệu một quá trình có ổn định hay có hiệu suất dự đoán được hay không. Giới hạn
đặc trưng trên và dưới được dựa trên các yêu cầu và xác định lại giá trị tối đa và
tối thiểu cho phép. Giới hạn kiểm soát trên và dưới khác với giới hạn cụ thể. Các
giới hạn kiểm soát được xác định bằng cách sử dụng tính toán thống kê tiêu
chuẩn và nguyên tắc để cuối cùng thiết lập khả năng tự nhiên cho một quá trình
ổn định. Người quản lý dự án và các bên liên quan thích hợp có thể sử dụng các
giới hạn kiểm soát được tính toán thống kê để xác định các điểm mà tại đó hành
động khắc phục sẽ được thực hiện để ngăn chặn hiệu suất nằm ngoài giới hạn

10


kiểm soát. Biểu đồ điều khiển có thể được sử dụng để giám sát các loại biến đầu
ra khác nhau. Mặc dù được sử dụng thường xuyên nhất để theo dõi các hoạt
động lặp đi lặp lại cần thiết để sản xuất lô sản xuất, biểu đồ kiểm soát cũng có thể
được sử dụng để theo dõi chi phí và tiến độ chênh lệch, khối lượng, tần suất thay
đổi phạm vi hoặc các kết quả quản lý khác để giúp xác định xem các quy trình
quản lý dự án có nằm trong tầm kiểm soát hay không.

40.
Flowchart/ Lưu đồ
41.
Hierarchical charts/ Biểu đồ phân cấp. Cấu trúc biểu đồ tổ chức truyền thống
có thể được sử dụng để hiển thị các vị trí và mối quan hệ trong một định dạng đồ
họa, từ trên xuống.

42.
Histograms/ Biểu đồ hiển thị biểu diễn đồ họa của dữ liệu số. Biểu đồ có thể
hiển thị số lượng lỗi trên mỗi lần phân phối, xếp hạng nguyên nhân của lỗi, số lần
mỗi quá trình không tuân thủ hoặc biểu diễn khác của lỗi dự án hoặc sản phẩm.

43.
Logical data model/ Mô hình dữ liệu logic. Mô hình dữ liệu lôgic là một biểu thị
trực quan về dữ liệu của tổ chức, được mô tả bằng ngôn ngữ kinh doanh và độc
lập với bất kỳ công nghệ đặc biệt nào. Mô hình dữ liệu lôgíc có thể được sử dụng
để xác định nơi toàn vẹn dữ liệu hoặc các vấn đề chất lượng khác có thể phát
sinh.
11

44.
Matrix diagrams/ Sơ đồ ma trận. Sơ đồ ma trận giúp xác định sức mạnh của
các mối quan hệ giữa các yếu tố, nguyên nhân và mục tiêu khác nhau tồn tại giữa
các hàng và cột tạo thành ma trận. Tùy thuộc vào số lượng các yếu tố có thể
được so sánh, người quản lý dự án có thể sử dụng các hình dạng khác nhau của
biểu đồ ma trận; ví dụ: L, T, Y, X, C và hình mái. Trong quá trình này, họ tạo thuận
lợi cho việc xác định các chỉ số chất lượng chính quan trọng cho sự thành công
của dự án.
45.
Matrix-based charts
46.
Mind mapping/ Sơ đồ tư duy. Được mô tả trong Phần 5.2.2.3. Lập bản đồ tư
duy là một phương pháp sơ đồ được sử dụng để tổ chức thông tin trực quan. Bản
đồ tư duy về chất lượng thường được tạo xung quanh một khái niệm chất lượng
duy nhất, được vẽ dưới dạng hình ảnh ở giữa trang ngang trống, mà các đại diện
liên quan đến các ý tưởng như hình ảnh, từ và phần của từ được thêm vào. Kỹ
thuật lập bản đồ tâm trí có thể giúp thu thập nhanh các yêu cầu về chất lượng dự
án, các ràng buộc, phụ thuộc và các mối quan hệ.
47.
Probability and impact matrix/ Ma trận xác suất và tác động. Một ma trận xác
suất và tác động là một lưới để lập bản đồ xác suất của mỗi lần xuất hiện rủi ro và
tác động của nó đến các mục tiêu dự án nếu rủi ro đó xảy ra. Đây là sự kết hợp
các xác suất và tác động cho phép các rủi ro của từng dự án được chia thành các
nhóm ưu tiên (xem Hình 11-5). Rủi ro có thể được ưu tiên để phân tích sâu hơn
và lập kế hoạch phản ứng rủi ro dựa trên xác suất và tác động của chúng. Xác
suất xảy ra cho từng rủi ro dự án được đánh giá cũng như tác động của nó đối với
một hoặc nhiều mục tiêu dự án nếu nó xảy ra, sử dụng các xác suất và tác động
đối với dự án như được xác định trong kế hoạch quản lý rủi ro. Rủi ro dự án riêng
lẻ được gán cho một mức độ ưu tiên dựa trên sự kết hợp của xác suất và tác

động được đánh giá của họ, sử dụng ma trận xác suất và tác động.

a.
48.
Scatter diagrams/ Sơ đồ phân tán. Một biểu đồ phân tán là một biểu đồ cho
thấy mối quan hệ giữa hai biến. Các biểu đồ phân tán có thể chứng minh mối
quan hệ giữa bất kỳ phần tử nào của một quá trình, môi trường hoặc hoạt động
trên một trục và một lỗi chất lượng trên trục kia.

12


49.
Stakeholder engagement assessment matrix/ Ma trận đánh giá sự tham gia
của các bên liên quan. Ma trận đánh giá sự tham gia của các bên liên quan hỗ trợ
so sánh giữa mức độ tham gia hiện tại của các bên liên quan và mức độ tham gia
mong muốn cần thiết để phân phối dự án thành công. Một cách để phân loại mức
độ tương tác của các bên liên quan được thể hiện trong Hình 13-6. Mức độ tham
gia của các bên liên quan có thể được phân loại như sau:

50.
Stakeholder mapping/ Representation: Kỹ thuật biểu diễn dữ liệu có thể được
sử dụng trong quy trình này bao gồm nhưng không giới hạn đối với ánh xạ / biểu
diễn của các bên liên quan. Lập bản đồ và biểu diễn của bên liên quan là một
phương pháp phân loại các bên liên quan sử dụng các phương pháp khác nhau.
Phân loại các bên liên quan giúp nhóm nghiên cứu xây dựng mối quan hệ với các
bên liên quan dự án đã được xác định. Các phương pháp phổ biến bao gồm:
51.
Text-oriented formats/ Định dạng văn bản. Trách nhiệm của thành viên nhóm
yêu cầu mô tả chi tiết có thể được xác định bằng định dạng văn bản. Thông

thường ở dạng phác thảo, các tài liệu này cung cấp thông tin như trách nhiệm,
thẩm quyền, năng lực và các điều khoản. Các tài liệu được biết đến với nhiều tên
khác nhau bao gồm các mô tả vị trí và các hình thức thẩm quyền trách nhiệm. Các
tài liệu này có thể được sử dụng làm mẫu cho các dự án trong tương lai, đặc biệt
là khi thông tin được cập nhật trong suốt dự án hiện tại bằng cách áp dụng các bài
học kinh nghiệm.
52.
Multicriteria decision analysis/ Phân tích quyết định đa nguyên. Được mô tả
trong Mục 8.1.2.4. Kỹ thuật này sử dụng ma trận quyết định để cung cấp một cách
tiếp cận phân tích có hệ thống để đánh giá các thay đổi được yêu cầu theo một
tập hợp các tiêu chí được xác định trước.
53.
Voting/ Bỏ phiếu. Được mô tả trong Phần 5.2.2.4. Bỏ phiếu có thể mang hình
thức nhất trí, đa số, hoặc đa số để quyết định liệu có chấp nhận, trì hoãn hoặc từ
chối yêu cầu thay đổi hay không.
54.
Feed back/ Phản hồi
55.
Presentations/ Trình bày
56.
Active listening/ Lắng nghe tích cực. Kỹ thuật lắng nghe tích cực liên quan đến
việc thừa nhận, làm sáng tỏ và cải thiện, hiểu biết và loại bỏ những rào cản ảnh
hưởng xấu đến sự hiểu biết.
57.
Communication styles assessment/ Đánh giá phong cách giao tiếp. Một kỹ
thuật được sử dụng để đánh giá các kiểu giao tiếp và xác định phương thức
truyền thông, định dạng và nội dung ưa thích cho các hoạt động truyền thông
được lên kế hoạch. Thường được sử dụng với các bên liên quan không hỗ trợ,
đánh giá này có thể thực hiện theo đánh giá sự tham gia của các bên liên quan
(được mô tả trong Mục 13.2.2.5) để xác định những khoảng trống trong sự tham

gia của các bên liên quan.
58.
Conflict management/ Quản lý sự xung đột.
59.
Cultural awareness/ Nhận thức văn hóa. Nhận thức văn hóa là một sự hiểu
biết về sự khác biệt giữa các cá nhân, các nhóm, và các tổ chức và thích ứng với
chiến lược truyền thông của dự án trong bối cảnh của những khác biệt này. Nhận
thức này và mọi hành động hậu quả sẽ giảm thiểu sự hiểu lầm và hiểu sai có thể
là do sự khác biệt về văn hóa trong cộng đồng các bên liên quan của dự án. Nhận
13


thức văn hóa và tính nhạy cảm văn hóa giúp người quản lý dự án lập kế hoạch
truyền thông dựa trên những khác biệt văn hóa và yêu cầu của các bên liên quan
và các thành viên trong nhóm.
60.
Decision making/ Ra quyết định
61.
Decision making intelligence/ Ra quyết định thông minh
62.
Facilitation/ Tạo thuận lợi. Tạo điều kiện thuận lợi là khả năng hướng dẫn một
sự kiện nhóm hiệu quả đến một quyết định, giải pháp hoặc kết luận thành công.
Một người hỗ trợ đảm bảo rằng có sự tham gia hiệu quả, mà người tham gia đạt
được sự hiểu biết lẫn nhau, rằng tất cả các đóng góp đều được xem xét, kết luận
hoặc kết quả có đầy đủ mua theo quy trình quyết định được thiết lập cho dự án,
và các hành động và thỏa thuận đạt được một cách thích hợp xử lý sau đó.
63.
Influencing/ Ảnh hưởng. Bởi vì các nhà quản lý dự án thường có ít hoặc
không có quyền trực tiếp đối với các thành viên trong một môi trường ma trận, khả
năng của họ để kịp thời các bên liên quan là rất quan trọng để thành công trong

dự án. Một kỹ năng được sử dụng trong quá trình này là thu thập thông tin có liên
quan và quan trọng để giải quyết các vấn đề quan trọng và đạt được thỏa thuận
trong khi duy trì lòng tin lẫn nhau.
64.
Leadership/ Khả năng lãnh đạo. Các dự án thành công đòi hỏi các nhà lãnh
đạo có kỹ năng lãnh đạo mạnh mẽ. Khả năng lãnh đạo là khả năng lãnh đạo một
đội và truyền cảm hứng cho họ để làm tốt công việc của họ. Nó bao gồm một loạt
các kỹ năng, khả năng và hành động. Lãnh đạo là quan trọng thông qua tất cả các
giai đoạn của vòng đời dự án. Có nhiều lý thuyết lãnh đạo định nghĩa các phong
cách lãnh đạo cần được sử dụng khi cần thiết cho từng tình huống hoặc nhóm.
Điều đặc biệt quan trọng là truyền đạt tầm nhìn và truyền cảm hứng cho nhóm dự
án để đạt được hiệu suất cao.
65.
Meeting management/ Quản lý cuộc họp. Được mô tả trong Mục 10.2.2.6.
Quản lý cuộc họp bao gồm chuẩn bị chương trình nghị sự, đảm bảo rằng đại diện
cho mỗi nhóm liên quan chính được mời, và chuẩn bị và gửi các phút và hành
động tiếp theo.
66.
Motivation/ Động lực. Động lực đang cung cấp một lý do cho một người nào
đó hành động. Các nhóm được thúc đẩy bằng cách trao quyền cho họ tham gia
vào việc ra quyết định và khuyến khích họ làm việc độc lập.
67.
Negotiation/Đàm phán: Việc đàm phán phải do một thành viên của nhóm mua
sắm có quyền ký hợp đồng. Người quản lý dự án và các thành viên khác của
nhóm quản lý dự án có thể có mặt trong quá trình đàm phán để hỗ trợ khi cần
thiết. Đàm phán được sử dụng để đạt được hỗ trợ hoặc thỏa thuận hỗ trợ công
việc của dự án hoặc kết quả của nó và để giải quyết các vấn đề trong nhóm hoặc
với các bên liên quan khác.
68.
Networking/ Mạng. Mạng đang tương tác với người khác để trao đổi thông tin

và phát triển danh bạ. Mạng lưới cung cấp cho các nhà quản lý dự án và các
nhóm của họ quyền truy cập vào các tổ chức không chính thức để giải quyết vấn
đề, hành động của các bên liên quan, và tăng sự hỗ trợ của các bên liên quan cho
công việc và kết quả của dự án, do đó cải thiện hiệu suất.Networking đảm bảo
truy cập thông tin về mức độ tham gia của các bên liên quan .
69.
Nominal group technique/ Kỹ thuật nhóm danh nghĩa. Kỹ thuật nhóm danh
nghĩa tăng cường động não với một quá trình bỏ phiếu được sử dụng để xếp
hạng các ý tưởng hữu ích nhất để tiếp tục động não hoặc ưu tiên.
70.
Observation/conversation: Quan sát / hội thoại. Quan sát và trò chuyện cung
cấp một cách trực tiếp để xem cá nhân trong môi trường của họ và cách họ thực
hiện công việc hoặc nhiệm vụ của họ và thực hiện các quy trình. Nó đặc biệt hữu
ích cho các quy trình chi tiết khi những người sử dụng sản phẩm gặp khó khăn
hoặc không muốn nói rõ các yêu cầu của họ. Quan sát còn được gọi là "làm việc
bóng tối." Nó thường được thực hiện bên ngoài bởi một người quan sát xem một
14


chuyên gia kinh doanh thực hiện một công việc. Nó cũng có thể được thực hiện
bởi một "người quan sát người tham gia", người thực sự thực hiện một quy trình
hoặc thủ tục để trải nghiệm cách nó được thực hiện để phát hiện các yêu cầu ẩn.
71.
Political awareness/ Nhận thức chính trị. Được mô tả trong Mục 10.1.2.6.
Nhận thức chính trị giúp người quản lý dự án lập kế hoạch truyền thông dựa trên
môi trường dự án cũng như môi trường chính trị của tổ chức.
72.
Team building/ Xây dựng nhóm. Xây dựng nhóm đang tiến hành các hoạt
động tăng cường quan hệ xã hội của nhóm và xây dựng một môi trường làm việc
hợp tác và hợp tác. Hoạt động xây dựng nhóm có thể thay đổi từ mục chương

trình làm việc 5 phút trong cuộc họp đánh giá trạng thái đến một sự kiện ngoài
khuôn viên, tạo điều kiện chuyên nghiệp được thiết kế để cải thiện mối quan hệ
giữa các cá nhân. Mục tiêu của các hoạt động xây dựng nhóm là giúp các thành
viên trong nhóm làm việc hiệu quả với nhau. Các chiến lược xây dựng nhóm đặc
biệt có giá trị khi các thành viên trong nhóm hoạt động từ các địa điểm ở xa mà
không có sự tiếp xúc trực diện. Giao tiếp và hoạt động không chính thức có thể
giúp xây dựng niềm tin và thiết lập các mối quan hệ làm việc tốt. Trong khi xây
dựng nhóm là điều cần thiết trong giai đoạn đầu của một dự án, nó phải là một
quá trình liên tục. Các thay đổi trong môi trường dự án là không thể tránh khỏi và
để quản lý chúng hiệu quả, có thể áp dụng nỗ lực xây dựng nhóm liên tục hoặc
mới. Người quản lý dự án phải liên tục theo dõi chức năng và hiệu suất của nhóm
để xác định xem có cần thực hiện bất kỳ hành động nào để ngăn chặn hoặc sửa
chữa các vấn đề khác nhau của nhóm.
73.
Advertising/ Quảng cáo giao tiếp với người dùng hoặc người dùng tiềm năng
của sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả. Danh sách những người bán hàng tiềm năng
hiện có thường có thể được mở rộng bằng cách đặt quảng cáo trong các ấn phẩm
lưu hành chung như báo chí được chọn hoặc trong các ấn phẩm thương mại đặc
biệt. Hầu hết các khu vực pháp lý của chính phủ yêu cầu quảng cáo công khai
hoặc đăng trực tuyến các hợp đồng của chính phủ đang chờ xử lý.
74.
Agile release planning/ Kế hoạch phát hành nhanh nhẹn cung cấp một bản
tóm tắt cấp cao về lịch phát hành (thường từ 3 đến 6 tháng) dựa trên lộ trình sản
phẩm và tầm nhìn sản phẩm cho sự phát triển của sản phẩm. Kế hoạch phát hành
nhanh cũng xác định số lần lặp lại hoặc chạy nước rút trong bản phát hành và cho
phép chủ sở hữu sản phẩm và nhóm quyết định cần phải phát triển bao nhiêu và
phải mất bao lâu để có một sản phẩm có thể tái phát dựa trên mục tiêu kinh
doanh, phụ thuộc và trở ngại.
75.
Analogous estimating/ Ước lượng tương tự là một kỹ thuật để ước tính thời

gian hoặc chi phí của một hoạt động hoặc một dự án sử dụng dữ liệu lịch sử từ
một hoạt động hoặc dự án tương tự. Việc ước tính tương tự sử dụng các tham số
từ một dự án tương tự trước đó, chẳng hạn như thời lượng, ngân sách, kích
thước, trọng lượng và độ phức tạp làm cơ sở để ước tính cùng một tham số hoặc
đo lường cho một dự án trong tương lai. Khi ước tính thời lượng, kỹ thuật này dựa
trên thời gian thực tế của các dự án tương tự trước đó làm cơ sở để ước tính thời
gian của dự án hiện tại. Đó là một phương pháp ước tính tổng giá trị, đôi khi được
điều chỉnh cho sự khác biệt đã biết về độ phức tạp của dự án. Ước lượng thời
gian tương tự thường được sử dụng để ước tính thời gian dự án khi có một lượng
thông tin chi tiết có giới hạn về dự án.
76.
Audits: Đánh giá là một quy trình độc lập có cấu trúc được sử dụng để xác
định xem các hoạt động dự án có tuân thủ các chính sách, quy trình và quy trình
của tổ chức và dự án hay không. Đánh giá chất lượng thường được thực hiện bởi
một nhóm bên ngoài dự án, chẳng hạn như phòng Đánh giá nội bộ của tổ chức,
PMO hoặc bởi kiểm toán viên bên ngoài tổ chức.
77.
Bidder conferences: Hội nghị nhà thầu (còn được gọi là hội nghị nhà thầu, hội
nghị nhà cung cấp và hội nghị trước khi đặt giá thầu) là các cuộc họp giữa người
15


mua và người bán tiềm năng trước khi gửi đề xuất. Chúng được sử dụng để đảm
bảo rằng tất cả các nhà thầu tiềm năng có một sự hiểu biết rõ ràng và phổ biến về
việc mua sắm và không có nhà thầu nào được hưởng ưu đãi.
78.
Bottom-up estimating: Ước tính từ dưới lên là một phương pháp ước tính thời
gian dự án hoặc chi phí bằng cách tổng hợp các ước tính của các thành phần cấp
thấp hơn của WBS. Khi thời gian của một hoạt động không thể ước tính được với
mức độ hợp lý của sự hoạt động, công việc trong hoạt động được phân tích chi

tiết hơn. Thời lượng chi tiết được ước tính. Sau đó, các ước tính này được tổng
hợp thành tổng số lượng cho mỗi khoảng thời gian của hoạt động. Các hoạt động
có thể hoặc không thể có sự phụ thuộc giữa chúng có thể ảnh hưởng đến ứng
dụng và sử dụng tài nguyên. Nếu có sự phụ thuộc, mô hình sử dụng tài nguyên
này được xác định lại và ghi lại trong các yêu cầu ước tính của hoạt động.
79.
Change control tools: Công cụ kiểm soát sự thay đổi. Để tạo điều kiện thuận
lợi cho việc quản lý và thay đổi quản lý, các công cụ thủ công hoặc tự động có thể
được sử dụng. Điều khiển lưu lượng được tập trung vào đặc điểm của cả các
phân phôi và các quy trình, trong khi kiểm soát thay đổi tập trung vào việc xác
định, lập tài liệu và phê duyệt hoặc từ chối các thay đổi đối với tài liệu dự án, phân
phôi hoặc đường cơ sở.
80.
Claims administration: Quản lý yêu cầu: Thay đổi bị tranh chấp và thay đổi
mang tính xây dựng tiềm năng là những thay đổi được yêu cầu mà người mua và
người bán không thể đạt được thỏa thuận về bồi thường cho thay đổi hoặc không
thể đồng ý rằng thay đổi đã xảy ra. Những thay đổi gây tranh cãi này được gọi là
tuyên bố. Khi họ không thể được giải quyết, họ trở thành tranh chấp và fi nally
kháng cáo. Khiếu nại được ghi chép, xử lý, giám sát và quản lý trong suốt vòng
đời hợp đồng, thường theo các điều khoản của hợp đồng. Nếu bản thân các bên
không giải quyết khiếu nại, nó có thể phải được xử lý theo giải pháp tranh chấp
thay thế (ADR) thường tuân theo các thủ tục được thiết lập trong hợp đồng. Việc
giải quyết tất cả các khiếu nại và tranh chấp thông qua đàm phán là phương pháp
được ưu tiên
81.
Colocation: Thuê bao liên quan đến việc đặt nhiều hoặc tất cả các thành viên
nhóm dự án hoạt động tích cực nhất trong cùng một vị trí thực tế để nâng cao khả
năng của họ để thực hiện như một nhóm. Thuê vị trí có thể là tạm thời, chẳng hạn
như tại thời điểm quan trọng chiến lược trong dự án, hoặc có thể tiếp tục cho toàn
bộ dự án. Các chiến lược Thuê vị trí có thể bao gồm một phòng họp nhóm, các

địa điểm chung để đăng lịch biểu và các tiện ích khác giúp tăng cường giao tiếp
và ý thức cộng đồng.
82.
Communication methods: Phương pháp giao tiếp. Có một số phương pháp
truyền thông được sử dụng để chia sẻ thông tin giữa các bên liên quan dự án.
Các phương pháp này được phân loại rộng như sau:
• Giao tiếp tương tác
• Đẩy thông tin liên lạc
• Kéo thông tin liên lạc
83.
Communication models: Mô hình truyền thông có thể đại diện cho quy trình
giao tiếp ở dạng tuyến tính cơ bản nhất (người gửi và người nhận), ở dạng tương
tác hơn bao gồm yếu tố phản hồi bổ sung (người gửi, người nhận và phản hồi)
hoặc trong một mô hình phức tạp hơn. các yếu tố của (các) người gửi hoặc người
nhận và nỗ lực thể hiện sự phức tạp của bất kỳ giao tiếp nào liên quan đến mọi
người.
84.
Analysis of communication requirements: Phân tích các yêu cầu truyền thông
xác định nhu cầu thông tin của các bên liên quan của dự án. Các yêu cầu này
được xác định bằng cách kết hợp loại và định dạng thông tin cần thiết với phân
tích giá trị của thông tin đó.
16


85.
Communication technology: Công nghệ truyền thông: Các phương pháp được
sử dụng để chuyển thông tin giữa các bên liên quan của dự án có thể thay đổi
đáng kể. Các phương pháp phổ biến được sử dụng để trao đổi thông tin và cộng
tác bao gồm các cuộc hội thoại, cuộc họp, tài liệu văn bản, cơ sở dữ liệu, phương
tiện truyền thông xã hội và trang web.

86.
The context diagram: Sơ đồ ngữ cảnh là một ví dụ về mô hình phạm vi. Các
sơ đồ ngữ cảnh mô tả trực quan phạm vi sản phẩm bằng cách hiển thị một hệ
thống nghiệp vụ (quy trình, thiết bị, hệ thống máy tính, vv), và cách mọi người và
các hệ thống khác (diễn viên) tương tác với nó (xem Hình 5-6). Biểu đồ ngữ cảnh
hiển thị đầu vào cho hệ thống kinh doanh, (các) tác nhân cung cấp đầu vào, kết
quả đầu ra từ hệ thống kinh doanh và (các) tác nhân nhận đầu ra.
87.
Contigent response strategies: Chiến lược phản hồi tiếp giáp: Một số câu trả
lời được thiết kế để chỉ sử dụng nếu một số sự kiện nhất định xảy ra. Đối với một
số rủi ro, nhóm dự án thích hợp để lập kế hoạch phản hồi sẽ chỉ được thực hiện
trong một số điều kiện nhất định, nếu người ta tin rằng sẽ có cảnh báo đầy đủ để
thực hiện kế hoạch. Các sự kiện kích hoạt phản ứng dự phòng, chẳng hạn như
thiếu các mốc trung gian hoặc được ưu tiên cao hơn với người bán, cần được xác
định và theo dõi. Các phản ứng rủi ro được xác định bằng kỹ thuật này thường
được gọi là các kế hoạch dự phòng hoặc các kế hoạch dự phòng và bao gồm các
sự kiện kích hoạt xác định để đặt các kế hoạch có hiệu lực.
88.
Cost aggregation: Tổng hợp chi phí: Các ước tính chi phí được tổng hợp theo
các gói công việc phù hợp với WBS. Các ước tính chi phí gói công việc sau đó
được tổng hợp cho các mức thành phần cao hơn của WBS (chẳng hạn như các
tài khoản kiểm soát) và cuối cùng là cho toàn bộ dự án.
89.
The critical path method: Phương pháp đường Gant quan trọng được sử dụng
để ước tính thời gian dự án tối thiểu và xác định số lượng lịch biểu fl khả thi trên
các đường dẫn mạng hợp lý trong mô hình lịch biểu. Kỹ thuật phân tích mạng lịch
biểu này tính toán thời gian bắt đầu sớm, sớm, trễ và trễ cho tất cả các hoạt động
mà không quan tâm đến bất kỳ hạn chế tài nguyên nào bằng cách thực hiện phân
tích chuyển tiếp và lùi thông qua mạng lịch biểu, như trong Hình 6-16. Trong ví dụ
này, con đường dài nhất bao gồm các hoạt động A, C và D, và do đó trình tự của

A-C-D là con đường quan trọng. Con đường quan trọng là chuỗi các hoạt động
đại diện cho con đường dài nhất thông qua một dự án, xác định thời gian dự án
ngắn nhất có thể. Con đường dài nhất có tổng số ít nhất là — oat - thường là số
không. Kết quả sớm và muộn và những ngày are nish không nhất thiết là lịch trình
dự án; thay vào đó, chúng chỉ ra khoảng thời gian mà hoạt động có thể được thực
hiện, sử dụng các tham số được nhập trong mô hình lịch biểu cho thời lượng hoạt
động, mối quan hệ logic, khách hàng tiềm năng, độ trễ và các hạn chế khác đã
biết. Phương pháp đường dẫn tới hạn được sử dụng để tính toán (các) đường
dẫn tới hạn và số lượng tổng thể và miễn phí or oat hoặc lịch trình fl trên các
đường dẫn mạng hợp lý trong mô hình lịch biểu.
90.
Decomposition: Phân rã là một kỹ thuật được sử dụng để phân chia và chia
nhỏ phạm vi dự án và phân phối dự án thành các phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn.
Gói công việc là công việc được xác định ở mức thấp nhất của WBS mà chi phí và
thời gian có thể được ước tính và quản lý. Mức độ phân hủy thường được hướng
dẫn bởi mức độ kiểm soát cần thiết để quản lý hiệu quả dự án. Mức độ chi tiết cho
các gói công việc sẽ thay đổi theo kích thước và độ phức tạp của dự án.
91.
Dependency determination and intergration: Phụ thuộc có thể được đặc trưng
bởi các thuộc tính sau: bắt buộc hoặc tùy ý, nội bộ hoặc bên ngoài (như được mô
tả bên dưới). Phụ thuộc có bốn thuộc tính, nhưng hai thuộc tính có thể được áp
dụng cùng một lúc theo các cách sau: phụ thuộc bên ngoài bắt buộc, phụ thuộc
bắt buộc nội bộ, phụ thuộc bên ngoài tùy ý hoặc phụ thuộc nội bộ tùy ý.
17


92.
Design for X: Thiết kế cho X (DfX) là một tập hợp các nguyên tắc kỹ thuật có
thể được áp dụng trong quá trình thiết kế một sản phẩm để tối ưu hóa một khía
cạnh đặc biệt của thiết kế. DfX có thể kiểm soát hoặc thậm chí cải thiện các đặc

tính của sản phẩm. X trong DfX có thể là các khía cạnh khác nhau của phát triển
sản phẩm, chẳng hạn như độ tin cậy, triển khai, lắp ráp, sản xuất, chi phí, dịch vụ,
khả năng sử dụng, an toàn và chất lượng. Sử dụng DfX có thể dẫn đến giảm chi
phí, cải thiện chất lượng, hiệu suất tốt hơn và sự hài lòng của khách hàng.
93.
Expert judgment: Đánh giá của chuyên gia được xác định là phán quyết được
cung cấp dựa trên kiến thức chuyên môn trong một lĩnh vực ứng dụng, Khu vực tri
thức, kỷ luật, ngành, vv, khi thích hợp cho hoạt động đang được thực hiện.
Chuyên môn này có thể được cung cấp bởi bất kỳ nhóm hoặc cá nhân nào có
giáo dục chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc đào tạo.
94.
Financing: Tài chính đòi hỏi phải có nguồn tài trợ cho các dự án. Nó là phổ
biến cho các dự án cơ sở hạ tầng lâu dài, công nghiệp, và dịch vụ công cộng để
tìm kiếm các nguồn vốn bên ngoài. Nếu một dự án được tài trợ từ bên ngoài, thực
thể tài trợ có thể có các yêu cầu nhất định phải đáp ứng.
95.
Funding limit reconciliation: Chi tiêu của các quỹ nên được đối chiếu với bất
kỳ giới hạn tài trợ nào đối với cam kết tài trợ cho dự án. Một sự khác biệt giữa các
giới hạn tài trợ và chi phí dự kiến đôi khi sẽ đòi hỏi phải lập lịch lại công việc để
đưa ra mức chi tiêu. Điều này được thực hiện bằng cách đặt các ràng buộc ngày
áp đặt cho công việc vào tiến độ dự án.
96.
Ground rules: Các nguyên tắc cơ bản, được xác định trong điều lệ nhóm đặt
ra hành vi dự kiến cho các thành viên trong nhóm dự án, cũng như các bên liên
quan khác, liên quan đến sự tham gia của các bên liên quan.
97.
Historical information review: Xem xét thông tin lịch sử có thể hỗ trợ trong việc
phát triển ước tính tham số hoặc ước tính tương tự. Thông tin lịch sử có thể bao
gồm các đặc điểm của dự án (tham số) để phát triển các mô hình toán học để dự
đoán tổng chi phí dự án. Các mô hình như vậy có thể đơn giản (ví dụ: xây dựng

nhà ở dựa trên chi phí nhất định cho mỗi foot vuông) hoặc phức tạp (ví dụ: một
mô hình phát triển phần mềm sử dụng nhiều yếu tố điều chỉnh riêng biệt, mỗi yếu
tố có nhiều điểm trong đó).
98.
Individual and team assessments: Các công cụ đánh giá cá nhân và nhóm
cung cấp cho người quản lý dự án và thông tin chi tiết của nhóm dự án vào các
lĩnh vực về điểm mạnh và điểm yếu. Những công cụ này giúp người quản lý dự án
đánh giá sở thích của nhóm, nguyện vọng, cách họ xử lý và tổ chức thông tin,
cách họ ra quyết định và cách họ tương tác với mọi người. Các công cụ khác
nhau có sẵn như khảo sát thái độ, đánh giá cụ thể, phỏng vấn có cấu trúc, kiểm
tra khả năng và nhóm tập trung. Những công cụ này có thể giúp cải thiện sự hiểu
biết, tin tưởng, cam kết và giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm và tạo điều
kiện cho các nhóm hiệu quả hơn trong suốt dự án.
99.
Information management: Các công cụ và kỹ thuật quản lý thông tin được sử
dụng để tạo và kết nối mọi người với thông tin. Chúng có hiệu quả để chia sẻ kiến
thức rõ ràng, đơn giản, rõ ràng.
100. Inspections: Kiểm tra là việc kiểm tra một sản phẩm làm việc để xác định xem
nó có phù hợp với các tiêu chuẩn được ghi chép hay không. Kết quả kiểm tra
thường bao gồm các phép đo và có thể được thực hiện ở mọi cấp độ. Kết quả của
một hoạt động đơn lẻ có thể được kiểm tra, hoặc sản phẩm cuối cùng của dự án
có thể được kiểm tra. Kiểm tra có thể được gọi là đánh giá, đánh giá ngang hàng,
kiểm tra hoặc hướng dẫn. Trong một số lĩnh vực ứng dụng, các thuật ngữ này có
nghĩa hẹp và đặc biệt. Kiểm tra cũng được sử dụng để xác minh sửa chữa lỗi.
101. Knowledge management: Kiểm tra là việc kiểm tra một sản phẩm làm việc để
xác định xem nó có phù hợp với các tiêu chuẩn được ghi chép hay không. Kết quả
kiểm tra thường bao gồm các phép đo và có thể được thực hiện ở mọi cấp độ. Kết
18

quả của một hoạt động đơn lẻ có thể được kiểm tra, hoặc sản phẩm cuối cùng
của dự án có thể được kiểm tra. Kiểm tra có thể được gọi là đánh giá, đánh giá
ngang hàng, kiểm tra hoặc hướng dẫn. Trong một số lĩnh vực ứng dụng, các thuật
ngữ này có nghĩa hẹp và đặc biệt. Kiểm tra cũng được sử dụng để xác minh sửa
chữa lỗi.
102. Leads and lags: Sớm và trễ. Khách hàng tiềm năng là lượng thời gian mà
hoạt động kế tiếp có thể được nâng cao liên quan đến hoạt động của người tiền
nhiệm. Ví dụ, trên một dự án để xây dựng một tòa nhà mới, cảnh quan có thể
được lên kế hoạch để bắt đầu 2 tuần trước khi hoàn thành danh sách đục lỗ theo
lịch trình. Điều này sẽ được hiển thị như là một khởi đầu với sớm 2 tuần như trong
Hình 6-10.Trễ thường được biểu diễn dưới dạng giá trị âm cho độ trễ trong phần
mềm lập lịch biểu.

103. Meetings: Đối với quá trình này, các cuộc họp được tổ chức với các bên liên
quan chính để xác định các mục tiêu của dự án, các tiêu chí thành công, các khóa
phân phối chính, các yêu cầu cấp cao, các mốc tóm tắt và các thông tin tóm tắt
khác.
104. Organizational theory: Lý thuyết tổ chức cung cấp thông tin liên quan đến
cách thức mọi người, nhóm và đơn vị tổ chức hành xử. Sử dụng hiệu quả các kỹ
thuật phổ biến được xác định trong lý thuyết tổ chức có thể rút ngắn lượng thời
gian, chi phí và công sức cần thiết để tạo ra kết quả đầu ra của quá trình quản lý
tài nguyên kế hoạch và cải thiện hiệu quả lập kế hoạch. Các lý thuyết tổ chức có
thể áp dụng có thể khuyên bạn nên thực hiện một phong cách lãnh đạo rõ ràng
phù hợp với những thay đổi trong mức độ trưởng thành của một đội trong suốt
vòng đời của dự án. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng cấu trúc và văn hóa của
tổ chức tác động đến cấu trúc tổ chức của dự án.
105. Parametric estimating: Ước tính tham số là một kỹ thuật ước tính trong đó một
thuật toán được sử dụng để tính toán chi phí hoặc thời lượng dựa trên dữ liệu lịch
sử và các thông số dự án. Ước tính tham số sử dụng mối quan hệ thống kê giữa
dữ liệu lịch sử và các biến khác (ví dụ: cảnh vuông trong xây dựng) để tính toán

ước tính cho các thông số hoạt động, chẳng hạn như chi phí, ngân sách và thời
lượng.
106. Pre-assignment: Giao nhiệm vụ trước. Khi tài nguyên hoặc nhóm cho dự án
được xác định trước, chúng được coi là được chỉ định trước. Tình trạng này có
thể xảy ra nếu dự án là kết quả của các nguồn lực cụ thể được xác định đề xuất
cạnh tranh hoặc nếu dự án phụ thuộc vào chuyên môn của những người cụ thể.
Việc phân công trước cũng có thể bao gồm các thành viên nhóm đã được chỉ định
trong quá trình xây dựng dự án điều lệ hoặc các quy trình khác trước khi kế hoạch
quản lý tài nguyên ban đầu đã được hoàn thành.
107. Precedence diagramming methods: Phương pháp sơ đồ ưu tiên (PDM) là một
kỹ thuật được sử dụng để xây dựng mô hình lịch biểu trong đó các hoạt động
được biểu diễn bằng các nút và được liên kết bằng đồ họa bởi một hoặc nhiều
mối quan hệ logic để hiển thị trình tự trong đó các hoạt động sẽ được thực hiện.
19


108. Problem solving: Giải quyết vấn đề đòi hỏi các giải pháp cho các vấn đề hoặc
thách thức. Nó có thể bao gồm thu thập thông tin bổ sung, tư duy phê phán,
phương pháp tiếp cận sáng tạo, định lượng và / hoặc logic. Giải quyết vấn đề hiệu
quả và có hệ thống là một yếu tố cơ bản trong việc đảm bảo chất lượng và cải
thiện chất lượng. Các vấn đề có thể phát sinh do quá trình kiểm soát chất lượng
hoặc từ kiểm toán chất lượng và có thể được liên kết với một quá trình hoặc có
thể phân phối. Sử dụng một phương pháp giải quyết vấn đề có cấu trúc sẽ giúp
loại bỏ vấn đề và phát triển một giải pháp lâu dài.
109. Product analysis: Phân tích sản phẩm có thể được sử dụng cho các sản phẩm
và dịch vụ không xác định. Nó bao gồm đặt câu hỏi về sản phẩm hoặc dịch vụ và
hình thành câu trả lời để mô tả cách sử dụng, đặc điểm và các khía cạnh liên
quan khác của những gì sẽ được phân phối.
110. Project management information system (PMIS): PMIS cung cấp quyền truy
cập vào các công cụ phần mềm công nghệ thông tin, chẳng hạn như lập kế hoạch

công cụ phần mềm, hệ thống ủy quyền làm việc, hệ thống quản lý con người, hệ
thống thu thập thông tin và phân phối, cũng như giao diện cho các hệ thống tự
động trực tuyến khác. Việc thu thập và báo cáo tự động về các chỉ số hiệu suất
chính (KPI) có thể là một phần của hệ thống này.
111. Project Reporting: Báo cáo thực hiện dự án
112. Prompt list: Danh sách nhắc là danh sách các danh mục rủi ro được xác định
trước có thể làm phát sinh các rủi ro dự án riêng lẻ và cũng có thể đóng vai trò
như các nguồn rủi ro dự án tổng thể. Danh sách nhắc có thể được sử dụng như
một khuôn khổ để hỗ trợ cho nhóm dự án trong việc tạo ra ý tưởng khi sử dụng
các kỹ thuật nhận diện rủi ro. Các danh mục rủi ro ở mức thấp nhất của cấu trúc
phân tích rủi ro có thể được sử dụng như một danh sách nhanh cho các rủi ro dự
án riêng lẻ. Một số khung chiến lược chung phù hợp hơn để xác định các nguồn
rủi ro dự án tổng thể, ví dụ PESTLE (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp lý,
môi trường), TECOP (kỹ thuật, môi trường, thương mại, hoạt động, chính trị),
hoặc VUCA (biến động, sự không chắc chắn, phức tạp, mơ hồ).
113. Prototype: Prototyping là một phương pháp thu thập phản hồi sớm về các yêu
cầu bằng cách cung cấp một mô hình của sản phẩm mong đợi trước khi thực sự
xây dựng nó. Ví dụ về các nguyên mẫu là các sản phẩm có quy mô nhỏ, các mô
hình 2D và 3D được tạo bằng máy tính, mô hình giả lập hoặc mô phỏng. Nguyên
mẫu cho phép các bên liên quan thử nghiệm với một mô hình của sản phẩm cuối
cùng thay vì bị hạn chế để thảo luận về các đại diện trừu tượng về các yêu cầu
của họ. Các nguyên mẫu hỗ trợ khái niệm xây dựng tiến bộ trong các chu kỳ lặp
lại của việc tạo mô hình, thử nghiệm người dùng, tạo phản hồi và sửa đổi bản
mẫu. Khi đủ chu kỳ phản hồi đã được thực hiện, các yêu cầu thu được từ nguyên
mẫu được hoàn thành suôn sẻ để chuyển sang giai đoạn thiết kế hoặc xây dựng.
114. Quality improvement methods: Cải tiến chất lượng có thể xảy ra dựa trên các
điều khoản và khuyến nghị từ các quy trình kiểm soát chất lượng, các kiểm định
chất lượng, hoặc giải quyết vấn đề trong quá trình Quản lý chất lượng. Kế hoạchlàm-kiểm tra-hành động và Six Sigma là hai trong số những công cụ cải tiến chất
lượng phổ biến nhất được sử dụng để phân tích và đánh giá các cơ hội cải tiến.
115. Recognition and rewards: Một phần của quá trình phát triển đội ngũ liên quan

đến việc nhận ra và bổ ích cho hành vi mong muốn. Kế hoạch ban đầu để thưởng
cho mọi người được phát triển trong quá trình Quản lý Tài nguyên Kế hoạch.
Phần thưởng sẽ chỉ có hiệu lực nếu chúng thỏa mãn nhu cầu được cá nhân đó
đánh giá cao. Quyết định khen thưởng được thực hiện, chính thức hoặc không
chính thức, trong quá trình quản lý nhóm dự án. Sự khác biệt văn hóa cần được
xem xét khi xác định sự công nhận và phần thưởng.

20


116. Representations of uncertainty. Phân tích rủi ro định lượng đòi hỏi đầu vào
cho một mô hình phân tích rủi ro định lượng, tái xác định các rủi ro của dự án
riêng lẻ và các nguồn không chắc chắn khác.
117. Resource optimization: Tối ưu hóa tài nguyên được sử dụng để điều chỉnh
ngày bắt đầu và các hoạt động to nish để điều chỉnh việc sử dụng tài nguyên theo
kế hoạch bằng hoặc ít hơn khả năng tài nguyên. Ví dụ về các kỹ thuật tối ưu hóa
tài nguyên có thể được sử dụng để điều chỉnh mô hình lịch biểu do nhu cầu và
cung cấp tài nguyên.
118. Risk categorization: Danh mục rủi ro
119. Rolling wave planning: Lập kế hoạch sóng lăn là một kỹ thuật lập kế hoạch lặp
đi lặp lại trong đó công việc được hoàn thành trong ngắn hạn được lên kế hoạch
chi tiết, trong khi công việc tiếp tục trong tương lai được lên kế hoạch ở mức cao
hơn. Nó là một hình thức xây dựng tiến bộ áp dụng cho các gói công việc, gói lập
kế hoạch, và phát hành kế hoạch khi sử dụng một cách tiếp cận nhanh nhẹn hoặc
thác nước. Do đó, công việc có thể tồn tại ở các mức chi tiết khác nhau tùy thuộc
vào vị trí của nó trong vòng đời của dự án. Trong quá trình lập kế hoạch chiến
lược sớm khi thông tin ít được xác định, các gói công việc có thể bị phân hủy theo
mức chi tiết đã biết. Như được biết nhiều hơn về các sự kiện sắp diễn ra trong
thời gian gần, các gói công việc có thể bị phân hủy thành các hoạt động.
120. Schedule compression: Lịch trình các kỹ thuật nén được sử dụng để rút ngắn

hoặc tăng tốc độ thời gian biểu mà không làm giảm phạm vi dự án để đáp ứng
các ràng buộc lịch biểu, ngày áp đặt hoặc các mục tiêu lịch biểu khác. Một kỹ
thuật hữu ích là phân tích âm tính. Con đường quan trọng là con đường có ít nhất.
121. Schedule network analysis: Lên lịch phân tích mạng là kỹ thuật bao quát được
sử dụng để tạo mô hình lịch dự án. Nó sử dụng một số kỹ thuật khác như phương
pháp đường dẫn quan trọng (được mô tả trong Phần 6.5.2.2), các kỹ thuật tối ưu
hóa tài nguyên (được mô tả trong Phần 6.5.2.3) và các kỹ thuật mô hình hóa
(được mô tả trong Phần 6.5.2.4).
122. Source selection analysis: Cần xem xét việc ưu tiên các yêu cầu cạnh tranh
cho dự án trước khi quyết định phương pháp lựa chọn. Vì các phương pháp lựa
chọn cạnh tranh có thể yêu cầu người bán đầu tư một lượng lớn thời gian và tài
nguyên trả trước, nên thực hành tốt phương pháp đánh giá trong tài liệu mua sắm
để các nhà thầu biết họ sẽ được đánh giá như thế nào.
123. Strategies for opportunities: Năm chiến lược thay thế có thể được xem xét để
xử lý các cơ hội, như sau:
• Leo thang.
• Khai thác.
• Chia sẻ.
• Nâng cao
• Chấp nhận
124. Strategies for overall project risk: Các phản ứng rủi ro cần được lên kế hoạch
và thực hiện không chỉ cho các rủi ro của dự án mà còn nhằm giải quyết rủi ro dự
án tổng thể. Các chiến lược đáp ứng rủi ro tương tự được sử dụng để đối phó với
các rủi ro của từng dự án cũng có thể được áp dụng cho rủi ro dự án tổng thể:
• Avoid
• Exploit
• Transfer/share
• Mitigate/enhance
• Accept.
125. Strategies for threats: Năm chiến lược thay thế có thể được xem xét để đối

phó với các mối đe dọa, như sau:
21


• Escalate
• Avoid.
• Transfer.
• Mitigate.
• Accept.
126. Test and inspection planning/ITP: Trong giai đoạn lập kế hoạch, người quản lý
dự án và nhóm dự án xác định cách kiểm tra hoặc kiểm tra sản phẩm, phân phối
hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan cũng như
cách đáp ứng mục tiêu cho hiệu suất và độ tin cậy của sản phẩm. Các thử nghiệm
và kiểm tra phụ thuộc vào ngành và có thể bao gồm các thử nghiệm alpha và beta
trong các dự án phần mềm, kiểm tra sức mạnh trong các dự án xây dựng, kiểm
tra trong sản xuất, và kiểm tra trường và kiểm tra không phá hủy trong kỹ thuật.
127. Testing / product evaluations: Thử nghiệm là một cuộc điều tra được tổ chức
và xây dựng được tiến hành để cung cấp thông tin khách quan về chất lượng của
sản phẩm hoặc dịch vụ được kiểm tra theo các yêu cầu của dự án. Mục đích của
thử nghiệm là tìm ra lỗi, lỗi, lỗi hoặc các vấn đề không phù hợp khác trong sản
phẩm hoặc dịch vụ. Loại, số lượng và mức độ thử nghiệm cần thiết để đánh giá
từng yêu cầu là một phần của kế hoạch chất lượng dự án và phụ thuộc vào bản
chất của dự án, thời gian, ngân sách và các ràng buộc khác. Các thử nghiệm có
thể được thực hiện trong toàn bộ dự án, vì các thành phần khác nhau của dự án
trở nên có sẵn và vào cuối của dự án về các sản phẩm phân phối cuối cùng. Thử
nghiệm sớm giúp xác định các vấn đề không phù hợp và giúp giảm chi phí của
các thành phần không phù hợp.
128. Three – point estimating: Độ chính xác của các ước tính thời gian một điểm có
thể được cải thiện bằng cách xem xét sự không chắc chắn ước tính và rủi ro. Sử
dụng ước tính ba điểm giúp xác định phạm vi gần đúng cho thời lượng của hoạt

động.
129. To- complete performance Index: Chỉ số hiệu suất hoàn thành (TCPI) là thước
đo hiệu suất chi phí cần thiết để đạt được với các tài nguyên còn lại để đáp ứng
mục tiêu quản lý cụ thể, được biểu thị bằng tỷ lệ chi phí để tính toán công việc còn
lại cho phần còn lại ngân sách. TCPI là chỉ số hiệu suất chi phí được tính toán đạt
được trên công việc còn lại để đáp ứng mục tiêu quản lý cụ thể, chẳng hạn như
BAC hoặc EAC. Nếu nó trở nên rõ ràng rằng BAC không còn khả thi, người quản
lí dự án nên xem xét EAC dự báo. Sau khi được phê duyệt, EAC có thể thay thế
BAC trong tính toán TCPI. Phương trình cho TCPI dựa trên BAC: (BAC - EV) /
(BAC - AC).
130. Training: Đào tạo bao gồm tất cả các hoạt động được thiết kế để nâng cao
năng lực của các thành viên trong nhóm dự án. Đào tạo có thể chính thức hoặc
không chính thức. Ví dụ về các phương pháp đào tạo bao gồm lớp học, trực
tuyến, dựa trên máy tính, đào tạo tại chỗ từ một thành viên khác trong nhóm dự
án, cố vấn và huấn luyện. Nếu các thành viên nhóm dự án thiếu các kỹ năng quản
lý hoặc kỹ thuật cần thiết, các kỹ năng đó có thể được phát triển như một phần
của công việc dự án. Đào tạo theo lịch trình diễn ra như đã nêu trong kế hoạch
quản lý tài nguyên. Đào tạo không được lập kế hoạch diễn ra như là kết quả của
việc quan sát, trò chuyện và đánh giá hiệu suất dự án được thực hiện trong quá
trình quản lý của nhóm dự án. Chi phí đào tạo có thể được bao gồm trong ngân
sách dự án hoặc được hỗ trợ bởi tổ chức thực hiện nếu các kỹ năng bổ sung có
thể hữu ích cho các dự án trong tương lai. Nó có thể được thực hiện bởi trong
nhà hoặc bởi các giảng viên bên ngoài.
131. Virtual Teams: Việc sử dụng các nhóm ảo có thể mang lại lợi ích như sử dụng
các nguồn lực có tay nghề cao hơn, giảm chi phí, chi phí đi lại và di chuyển ít hơn
và sự gần gũi của các thành viên trong nhóm với nhà cung cấp, khách hàng hoặc
các bên liên quan chính khác. Các nhóm ảo có thể sử dụng công nghệ để tạo ra
22

một môi trường nhóm trực tuyến, nơi nhóm có thể lưu trữ các tập hợp, sử dụng
các chuỗi hội thoại để thảo luận các vấn đề và giữ lịch nhóm.
Để quản lý tốt một dự án xây dựng, anh chị phải trang bị cho mình đầy đủ các
công cụ, nếu không thì bạn chỉ là người “tay không bắt giặc”.
Tài liệu tham khảo: PMBOK® GUIDE - Sixth Edition
LÊ HUỆ
Kỹ sư Kiến tạo & Công chánh
Cố vấn Công ty APAVE ASIA PACIFIC
Cố vân Công ty bất động sản TTCLAND

23