Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016 2010”

1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản
phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2010” là kết quả của quá
trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn này hoàn toàn được thu thập từ thực tế,
chính xác, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn rõ ràng.

Tác giả

Trần Đình Việt


2

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến các thầy cô trường Đại học
Ngoại thương đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin cảm ơn chân thành đến PSG.TS Lê Thị Thu Thủy người đã hướng
dẫn, giúp tôi có những quy chuẩn về nội dung, kiến thức và phương pháp nghiên
cứu để hoàn thành luận văn này.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới công ty cổ phần VNG nói chung
và bộ phận Zalo nói riêng đã giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu
và hoàn thiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin cám ơn đến những người xung quanh tôi đã tận tình hỗ
trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin gửi lời chân thành cám ơn nhất đến mọi người.

Tác giả

Trần Đình Việt


3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN..........................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ...................................................................vi
TÓM TẮT LUẬN VĂN.......................................................................................viii
LỜI NÓI ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP....................................................................4
1.1

Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp......................................................................................4
1.1.1

Khái niệm chiến lược kinh doanh......................................................4

1.1.2

Các cấp chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.........................6

1.1.3

Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.....................................................................................................8
1.2

Nội dung chiến lược kinh doanh sản phẩm ( Marketing Mix)................9

1.3

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh............................................11

1.3.1

Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.....................................12

1.3.2

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài........................................15

1.3.3

Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp.........................19

1.3.4

Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược..................................20

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH SẢN PHẨM ZALO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VNG.......................25
2.1

Giới thiệu về lĩnh vực kinh doanh ứng dụng tin nhắn Over the top

(OTT)..................................................................................................................25
2.1.1

Khái niệm OTT và sự phát triển của ứng dụng tin nhắn OTT......25

2.1.2

Chiến lược kinh doanh của một số ứng dụng tin nhắn OTT tại Việt

Nam

............................................................................................................. 27

2.2

Giới thiệu về công ty cổ phần VNG và sản phẩm Zalo..........................29


4

2.2.1

Giới thiệu chung về công ty cổ phần VNG......................................29

2.2.2

Sứ mệnh và tầm nhìn của công ty....................................................30

2.2.3

Chức năng nhiệm vụ các sản phẩm, dịch vụ chính.........................31

2.2.4

Cơ cấu tổ chức...................................................................................32

2.2.5

Các giai đoạn phát triển....................................................................32

2.2.6

Giới thiệu về sản phẩm Zalo.............................................................36

2.3

Phân tích chiến lược kinh doanh của sản phẩm Zalo trong những năm

gần đây................................................................................................................ 37
2.4

Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần

VNG đến năm 2020............................................................................................41
2.4.1

Xác định sứ mạng, mục tiêu của sản phẩm Zalo.............................41

2.4.2

Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài............................................41

2.4.3

Đánh giá tình hình nội bộ bộ phận Zalo..........................................53

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM
ZALO...................................................................................................................... 59
3.1

Xu hướng thị trường ứng dụng tin nhắn OTT thời gian tới.................59

3.2

Xây dựng các phương án chiến lược.......................................................59

3.3

Các giải pháp thực hiện chiến lược.........................................................66

3.3.1

Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp....66

3.3.2

Giải pháp phát triển hoàn thiện các phúc lợi..................................70

3.3.3

Giải pháp về sản phẩm......................................................................71

3.3.4

Giải pháp về hoạt động Truyền thông Marketing...........................74

KẾT LUẬN............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................81


5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

3G

Công nghệ thông tin di động thế hệ thứ 3

OTT

Over the Top

Ma trận EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận EFE

Ma trận các yếu tố bên trong

SWOT

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
BẢNG


6

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE
Bảng 1.2: Mẫu ma trận SWOT
Bảng 2.1: So sánh quốc tế và Việt Nam về tốc độ tăng trưởng kinh tế (%)
Bảng 2.2: So sánh tính năng nhắn tin-gọi điện giữa Zalo và các nhà mạng
Bảng 2.3: So sánh Zalo và Facebook Messenger
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Zalo năm 2014, 2015
Bảng 3.1: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của sản phẩm Zalo đến năm
2020

HÌNH
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Hình 2.1: Bộ sticker tết của Line
Hình 2.2: Banner quảng cáo của Kakao Talk
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần VNG

Hình 2.4: Sự tăng trưởng người dùng của Zalo
Hình 2.5: Mục đích sử dụng smartphone của người Việt so với các quốc gia trong
khu vực châu Á - Thái Bình Dương.
Hình 2.6: Thị phần hệ điều hành smartphone tại Việt Nam quý 2/2012
Hình 2.7: Thị phần hệ điều hành smartphone tại Việt Nam quý 2/2013
Hình 2.8: Thói quen chi trả khi sử dụng ứng dụng của người dùng Đông Nam Á
Hình 2.9: Phòng tập gym của công ty cổ phần VNG
Hình 2.10: Khu giải trí cho nhân viên của công ty cổ phần VNG
Hình 2.11: Văn phòng mới của VNG
Hình 3.1: Hình ảnh quảng báo về chương trình Fresher


7

Hình 3.2: Hình ảnh trang phục của nhân viên của VNG
Hình 3.3: Cuộc thi Champion Dash cho nhân viên
Hình 3.4: Mẫu quảng cáo Zalo trên báo, tạp chí
Hình 3.5: Mẫu quảng cáo Zalo có thể áp dụng cho thị trường nước ngoài

TÓM TẮT LUẬN VĂN


8

Luận văn nghiên cứu về chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ
phần VNG trong giai đoạn 2016 – 2020 với nội dung chính được trình bày ở 3
chương như sau:
Chương I: nêu ra tổng quan những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp như: khái niệm, đặc trưng, vai trò và cách phân loại chiến lược.
Tác giả cũng đưa ra được quy trình xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp, từ

đó làm cơ sở, phương hướng để phát triển luận văn ở chương II và III.
Chương II: giới thiệu tổng quan về lĩnh vực kinh doanh ứng dụng tin nhắn
OTT, sự phát triển của nó trong những năm gần đây và chiến lược của một số ứng
dụng lớn đã áp dụng tại thị trường Việt Nam. Tại chương II, tác giả cũng đã trình
bày sự hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức, các sản phẩm, dịch vụ chính của công
ty cổ phẩn VNG nói chungvà sản phẩm Zalo nói riêng. Ngoài ra, tác giả tiến hành
phân tích chiến lược của sản phẩm Zalo giai đoạn trước, đánh giá những điểm mạnh
, điểm yếu của chiến lược, từ đó xây dựng chiến lược mới cho Zalo đến năm 2020
dựa trên việc kết hợp giữa lý thuyết của chương I và thực tiễn ở chương II.
Chương III: tác giả đã đưa ra xu hướng của thị trường ứng dụng tin nhắn
OTT sắp tới. Từ việc xây dựng chiến lược ở chương II, tác giả luận văn đề xuất
nhưng giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đó. Các giải pháp đó bao gồm đủ các
lĩnh vực: nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, sản phẩm, truyền thông, công
nghệ… Tác giả cũng tập trung đưa ra các giải pháp vào việc phát triển sản phẩm
Zalo sang thị trường nước ngoài.


1

LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại ngày nay, điện thoại di động thông minh (smartphone) và máy
trính bảng (tablet) đã trở thành những vật dụng cá nhân không thể thiếu đối với con
người. Theo khảo sát của các chuyên gia Google, tính đến hết quý I/2013, số người
sử dụng smartphone tại Việt Nam lên tới 20% dân số. Trong báo cáo của Flurry,
Việt Nam đã và đang trở thành đất nước đứng thứ 2 với tốc độ tăng trưởng thiết bị
thông minh ( bao gồm smartphone và tablet), đạt 266% giai đoạn 1/2012 – 1/2013.
Rõ ràng với số lượng người sử dụng smartphone lớn như vậy, thị trường về nội
dung số dành cho thiết bị di động là cực kì tiềm năng. Bên cạnh nghe nhạc, xem
phime, đọc tin tức thì dịch vụ ứng dụng OTT được đánh giá là một trong những

hoạt động được người dùng smartphone tương tác nhiều bởi nó có thể giúp người
dùng liên lạc với bất cứ ai trên thế giới mà hoàn toàn miễn phí.
Hiện tại, dân số của Việt Nam xấp xỉ ở ngưỡng 91.5 triệu người, trong đó
hơn 30.8% dân số sử dụng Internet. Hơn thế nữa, cước phí sử dụng Internet và 3G
tại Việt Nam được đánh giá là khá rẻ so với các nước khác trong khu vực.Kết hợp
với nhu cầu nhắn tin, gọi điện miễn phí, những điều kiện thuận lợi trên giúp cho
dịch vụ ứng dụng OTT qua smartphone và tablet bùng nổ.Những năm gần đây, thị
trường ứng dụng OTT đang có bước chuyển mình lớn với tốc độ phát triển cực
nhanh. Theo ông Vũ Hoàng Liên ( chủ tịch hội Internet Việt Nam) cho biết tỷ lệ sử
dụng các dịch vụ OTT qua smartphone đang tăng dần từ 24,7% trong năm 2012 lên
33,8% vào năm 2013 và trong 3 năm 2014 - 2015 - 2016 ước tính đạt các mức 41%
- 44,2% - 45,5%.
Tính đến nay, có khoảng 12 ứng dụng OTT đã gia nhập vào mảnh đất màu
mở này ở Việt Nam.Vào năm 2013, ứng dụng OTT Zalo của công ty cổ phần VNG
từng được đánh giá là thua kém với các ứng dụng OTT nước ngoài như: Viber,
Line, Wechat, Kakao Talk. Nhưng với chiến lược đúng đắn, Zalo đã đánh dấu bước
nhảy vọt so với các OTT ngoại khi là ứng dụng đầu tiên đạt mức 20 triệu người
dùng vào 1/2015 và 70 triệu người tại 2/2017.Zalo đã đánh bật nhiều đối thủ ngoại
để vươn lên trở thành ứng dụng số 1 tại Việt Nam.Tuy vậy, sự phát triển của


2

Facebook đang là đe dọa đối với Zalo, làm sao để Zalo có thể đứng vững vị trí top 1
tại Việt Nam và gia tăng người dùng? Điều đó cần một chiến lược dài hạn.
Chính với lý do trên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm
Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2010” đã được lựa chọn.
2. Mục đích , nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là xây dựng
chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016

-2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đó sao cho phù hợp
với thực tế thị trường.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh;
 Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo và xây
dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Zalo của công ty cổ phần
VNG đến năm 2020;
 Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh trên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh
nói chung và chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo nói riêng cùng các giải pháp
thực hiện của công ty cổ phần VNG.
Phạm vi nghiên cứu:
 Về nội dung: luận văn xác định phạm vi nghiên cứu tập trung vào 2 vấn đề
chính : (1) Thực tế thị trường ứng dụng OTT tại Việt Nam và 1 số nước
Đông Nam Á ,(2) Thực trạng và định hướng chiến lược kinh doanh của sản
phẩm Zalo nói riêng , công ty cổ phần VNG nói chung.
 Về không gian: do hạn chế về nguồn lực nên luận văn được tiến hành chủ
yếu diễn ra tại Việt Nam.


3

 Về thời gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Zalo từ năm 2010 đến
nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê: được dùng trong việc thiết lập quy
trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện và
khung phân tích hình thành chiến lược.

Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng trong quá trình đánh giá môi
trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của những yếu tố trong các ma trận
của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh và tổng hợp: sử dụng để thu thập, xử lý các số
liệu, báo cáo tài chính, kết quả điều tra trong quá trình phân tích môi trường kinh
doanh, đối thủ cạnh tranh và nội bộ công ty.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn có những nội dung chính sau đây:
Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh sản phẩm của
doanh nghiệp
Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ
phần VNG
Chương III: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của
công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2020


4

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược là được xuất phát từ lĩnh vực quân sự với mục đích
nhằm chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn những điều đối
phương có thể và không thể làm được. Theo quan điểm truyền thống, chiến lược
chính là xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để đưa ra các

chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực sao cho hợp lý,
từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Có rất nhiều các khái niệm và cách hiểu khác nhau về chiến lược:
Theo William J. Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện.”
Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ.”
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.”
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thậm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh.”


5

Từ các khái niệm trên, ta có thể tổng kết lại, chiến lược là tập hợp các quyết
định (mục tiêu, chính sách, đường lối, phương thức, cách phân bổ nguồn lực,…) và
phương châm hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những
điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, từ đó giúp tổ chức đón
nhận cơ hội và vượt qua những thách thức từ bên ngoài một cách tốt nhất.

 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính đến thời điểm này, các quan điểm về chiến lược vẫn chưa có sự thống
nhất.Ngoài ra, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, tư tưởng về chiến lược cũng
thay đổi dần để phù hợp với môi trường kinh doanh. Mặc dù vậy, tuy có ở bất cứ
góc độ nào, ở bất kỳ thời điểm nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chungnhất

định và nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những
đặc trưng cơ bản nhất của chiến lược đó là:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một
quá trình liên tục từ lúc xây dựng cho đến lúc thực hiện, đánh giá kiểm tra và điều
chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần
phải đạt trong từng giai đoạn và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần đảm bảo phát huy được tối đa các nguồn
lực của doanh nghiệp, tận dụng các lợi thế để nắm bắt các cơ hội trên thị trường.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh sẽ thiết lập một mối quan hệ tương hỗ đối với
cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong
công ty, từ đó tạo nên thế cạnh tranh cho công ty.
Thứ năm, chiến lược kinh doanh làm rõ được phạm vi cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Thứ sáu, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế và phi kinh tế mà doanh nghiệp có ý định mang lại cho cổ đông của
mình.


6

Từ các đặc trưng ở trên, phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với
những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi với chiến lược nhất chính
là “kế hoạch”, trên thực tế hai khái niệm này đã bị nhầm lẫn rất nhiều với nhau.
Theo tác giả D.Smith, D. Bizrell, R.anild thì sự khác nhau của hai khái niệm
này là ở phương pháp xây dựng. Các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên những cơ
sở phân tích nguồn lực có dự đoán tương lai để đưa ra các giải pháp sử dụng các
nguồn lực đó nhằm đạt được các mục tiêu xác định; còn chiến lược lại chú trọng tới
việc xác định mục tiêu mong muốn, từ đó sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt

được muc tiêu đó.
Có thể nói, nếu doanh nghiệp xác định được mục tiêu dài hạn thì đặc điểm này
sẽ có giá trị.Ngược lại, nếu những mục tiêu này thường xuyên thay đổi thì đặc điểm
này sẽ không còn giá trị nhiều.
Khác với kế hoạch, chiến lược cần phải được xây dựng trong thời gian dài, nó
mang tính định hướng và thực hiện chiến lược luôn cần sự uyển chuyển, không
cứng nhắc.
1.1.2 Các cấp chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Tùy theo mô hình hoạt động, các doanh nghiệp sẽ được tổ chức theo nhiều cấp
độ khác nhau. Theo cấp độ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phân
chia thành: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
cấp chức năng.
 Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quan)
Ở cấp độ này, chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp nên
kinh doanh trong ngành vào để có thể tối đa khả năng sinh lợi nhuận dài hạn. Chiến
lược cấp công ty có trách nhiệm xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh
donah mà công ty đang và sẽ tiến hành), đề ra hướng phát triển cho các đơn bị kinh
doanh đa ngành cũng như đơn ngành. Chiến lược cấp công ty xác định cách thức
mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó.


7

Có thể kể ra một số chiến lược cấp công ty: chiến lược tập trung tăng trưởng,
chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa,…Dựa trên
chiến lược cấp công ty, các bộ phận sẽ có chiến lược của riêng mình để triển khai.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Ở cấp độ này, chiến lược chứa đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà doanh
nghiệp nhấn mạnh, cách thức doanh nghiệp định vị mình trên thị trường.Từ đó, nó

mang lại lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau để có thể ứng dụng
được trong các ngành công nghiệp khác nhau.Chính vì thế, chiến lược cấp kinh
doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cần
phải làm rõ là đơn vị kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh
tranh của đơn vị ra sao. Chiến lược kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối
với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong các đơn
vị kinh doanh đa ngành. Nó xác định cách thức một doanh nghiệp tham gia cạnh
tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình với các đối thủ cạnh tranh như nào.
Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những
công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh thành nhiều loại sản phẩm và thị
trường khác nhau thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận
đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng
riêng. Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riêng này
thường được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Doanh nghiệp có thể áp dụng các loại chiến lược cấp kinh doanh như: chiến
lược tạo sự khác biệt, chiến lược dẫn đầu về chi phí ,…
 Chiến lược cấp chức năng:
Đây là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận
chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như:
marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Các chiến lược chức năng có mối quan hệ
mật thiết với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấc đơn vị kinh
doanh và chiến lược cấp công ty. Cấp chiến lược này có vai trò quan trọng trong


8

việc nâng cao hiệu quả , chất lượng, đổi mới, từ đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Ở cấp độ chức năng, chiến lược là định hướng trực tiếp
nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp, ví

dụ: sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, nhân lực, tài chính,… Chiến lược
chức năng phải phù hợp với chiến lược và đường lối chỉ đạo chiến lược ở cấp công
ty và đơn vị kinh doanh.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng lớn bởi đặc
điểm của môi trường kinh doanh.Nó tạo cho doanh nghiệp những cơ hội mới nhưng
cũng sẽ đặt doanh nghiệp vào những thách thức khó khăn.Chính vì thế, nếu doanh
nghiệp muốn tồn tại, họ buộc phải có phương pháp quản lý mới, chiến lược kinh
doanh đúng đắn.Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, cạnh tranh ngày
càng cao như bây giờ thìchiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của tổ chức. Vai trò đó được thể hiện như sau:
Chiến lược là công cụ thể hiện các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp một
cách tổng quan nhất.Mục tiêu của doanh nghiệp là cái đích cụ thể mà doanh nghiệp
muốn hướng tới và mong muốn đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh. Do
đó, việc cụ thể hóa, văn bản hóa những mục tiêu thông qua chiến lược sẽ giúp các
thành viên trong doanh nghiệp biết được họ cần phải làm gì, hành động ra sao để
thực hiện được mục tiêu đề ra.
Chiến lược sẽ giúp gắn kết các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn với
nhau. Như chúng ta đều biết, trong môi trường kinh doanh bây giờ, mọi thứ thay đổi
đều rất nhanh, sự vận động và phát triển của nền kinh tế chung rất dễ làm doanh
nghiệp lâm vào khó khăn. Vì thế, chiến lược giúp các nhà quản trị có tầm nhìn xa,
định hướng dài hạn cho doanh nghiệp. Như vậy, việc giải quyết các vấn đề trong
ngắn hạn đặt trong khuôn khổ của định hướng dài hạn khiến doanh nghiệp phát
triển bền vững hơn. Các mục tiêu dài hạn là cơ sở quan trọng của các mục tiêu ngắn
hạn.


9

Chiến lược góp phần tạo nên sự thống nhất giữa các hoạt động của doanh
nghiệp.Sự chuyên môn hóa trong quá trình kinh doanh hiện nay cho phép đạt hiệu
quả công việc cao hơn nhưng nó lại tạo nên tâm lý chỉ cần quan tâm đến hiệu quả
của bộ phận mình. Từ đó dẫn đến thiếu đến sự liên kết tổng thể trong tổ chức, các
hoạt động giữa các bộ phận có thể gây ảnh hưởng, là rào cản lẫn nhau. Chính vì vậy,
nếu doanh nghiệp có một chiến lược rõ ràng, nó góp phần cung cấp một quan điểm
toàn diện và hệ thống cho tất cả các bộ phận trong quá trình kinh doanh thực tiễn,
hướng họ tới mục tiêu chung.
Ngoài ra, chiến lược còn giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội và thách
thức từ môi trường kinh doanh.
1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh sản phẩm ( Marketing Mix)
Chiến lược Marketing Mix là chiến lược xây dựng 4 yếu tố trong Marketing
Mix: sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối và xúc tiến bán nhằm phục vụ khách
hàng mục tiêu.
Xây dựng chiến lược Marketing Mix là một quá trình cực kỳ phức tạp, bao gồm
nhiều công đoạn , quá trình liên quan đến nhau.
-

Sản phẩm: chữ P thứ nhất trong chiến lược Marketing Mix. Đó là những thứ
mà doanh nghiệp đem ra thị trường để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Dựa trên quan điểm Marketing , một sản phẩm/dịch vụ sẽ bao gồm những
yếu tố:
 Chất lượng: yếu tố quan trọng nhất đối với một sản phẩm/dịch vụ bất kỳ.
Chất lượng ở đây có nghĩa là khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
 Thiết kế: nội dung, đặc điểm thiết kế bao gồm hình dáng, màu sắc, hình
ảnh. Đặc điểm của thiết kế luôn phải dựa trên nhu cầu và mong muốn
của khách hàng mục tiêu
 Tính năng: là yếu tố mang đem đến khả năng cạnh tranh cho sản
phẩm/dịch vụ. Thông thường việc xây dựng tính năng sẽ do bộ phận
R&D cùng bộ phận sản xuất thực hiện. Tuy nhiên các Marketer sẽ chịu

10

trách nhiệm trong việc định hướng xây dựng sao cho phù hợp với nhu
cầu và mong muốn của khách hàng.
 Nhãn hiệu: là đặc điểm nhận dạng của một hoặc một nhóm sản phẩm trên
thị trường. Nhãn hiệu của sản phẩm bao gồm : tên gọi , logo, hình ảnh,
slogan. Các yếu tố này phụ thuộc vào đặc thù thị trường, đặc tính sản
phẩm/dịch vụ, cạnh tranh, mục tiêu của doanh nghiệp.
 Bao bì đóng gói: đảm bảo được đầy đủ thông tin; thiết kế gọn nhẹ , dễ
dùng; bảo vệ sản phẩm bởi các tác nhân gây hại.
 Dịch vụ đi kèm: nhằm tăng khả năng bán hàng và khả năng cạnh tranh
với đối thủ lên nhiều lần.
-

Giá cả: là chữ P duy nhất có ý nghĩa mang về doanh thu cho doanh nghiệp
trong xây dựng chiến lược Marketing Mix. Các yếu tố liên quan bao gồm
đến:
 Định giá: các phương pháp định giá
 Dựa trên chi phí sản xuất
 Dựa trên giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm/dịch vụ
 Dựa trên sự cạnh tranh
 Chiến lược giá : bên cạnh việc định giá, các nhà Marketer cần phải
chọn cho mình chiến lược giá nhằm chỉnh sửa giá sản phẩm/dịch vụ
cho phù hợp với từng giai đoạn và hoàn cảnh:
 Chiến lược giá hớt váng sữa
 Chiến lược giá xâm nhập thị trường
 Chiến lược giá đánh vào tâm lý khách hàng
 Chiến lược khuyến mãi giá

 Chiến lược giá phân theo khu vực địa lý


11

 Giảm giá
 Chiết khấu
 Phương thức thanh toán: một doanh nghiệp nếu có đủ khả năng về
quản lý nên cung cấp nhiều phương thức thanh toán càng tốt, như thế
tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng hơn.
-

Hệ thống phân phối: là chữ P thứ 3 trong xấy dựng chiến lược Marketing Mix.
Chữ P này có ý nghĩa là làm thế nào để khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp
có thể tiếp cận đến sản phẩm/dịch vụ một cách nhanh nhất, thuận tiện nhất,
thông qua việc xây dựng hệ thống phân phối. Các công việc xây dựng hệ thống
phân phối gồm:



Lựa chọn, xây dựng kênh phân phối
 Dự tính độ bao phủ
 Xác định địa điểm phân phối
 Logistic
-

Xúc tiến bán: khi đã có sản phẩm/dịch vụ thích hợp để kinh doanh, giá cả đã
được xác định, hệ thống phân phối đã được xây dựng, giai đoạn cuối cùng là
làm thế nào để truyền đạt được giá trị sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng, đó
chính là chữ P cuối cùng. Xúc tiến bán bao gồm các công cụ:

 Quảng cáo
 Bán hàng cá nhân
 Xúc tiến bán hàng
 PR – Quan hệ công chúng
Để xây dựng được một chiến lược Marketing Mix hiệu quả, các nhà

Marketer cần nắm rõ lý thuyết về Marketing Mix , hiểu rõ môi trường thực tế , ghi
chép , trình bày cụ thể từng giai đoạn để có điều chỉnh hợp lý.
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh


12

Chúng ta đều thấy rằng chiến lược là cả một quá trình, được tiến hành qua
nhiều phương thức tách rời nhau từ cơ cấu, văn hóa và hành vicủa công ty. Mặc dù
vậy, quá trình hình thành chiến lược có hai khía cạnh quan trọng nhất là: sự hình
thành và triển khai chiến lược. Nó bao gồm các hoạt động: phân tích cơ hội, thách
thức trong môi trường kinh doanh của công ty; xác định điểm mạnh, điểm yếu trên
cơ sở nguồn lực có sẵn; đánh giá khách quan khả năng của doanh nghiệp trong việc
tiếp cận nhu cầu thị trường và phương án đối phó với rủi ro. Chính từ việc phối hợp
cơ hội và khả năng của công ty ở mức rủi ro chấp nhận là cơ sở để lựa chọn chiến
lược.
Mặc dù có rất nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về quy trình xây
dựng chiến lược kinh doanh nhưng mô hình quản trị chiến lược toàn diện thường
được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện


13

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Rõ ràng trên thực tế, trước khi tìm ra các giải pháp và quyết định sự lựa chọn
thì các nhà hoạch định chiến lược luôn phải dựa trên những dự định và doanh
nghiệp định làm. Họ phải đối mặt với rất nhiều các đòi hỏi khác nhau, xuất phát từ
nhiều phía: cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, cộng
đồng. Các đòi hỏi này đều nhằm phục vụ lợi ích của các bên yêu cầu. Do đó, những
đòi hỏi cần được đánh giá và sắp xếp thứ tự ưu tiên. Nó đóng vai trò định hướng
trong hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp. Các nhà hoạch định chiến lược
không nên coi xác định mục tiêu là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần mà cần
coi đó là vấn đề mà họ thường xuyên phải đối mặt. Vì thế, tìm hiểu về vấn đề này là
cần thiết đối với những người nghiên cứu và lập chiến lược.

1.3.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức
Sứ mệnh chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời
gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác,nhằm thể hiện
niềm tin , mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định
lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
 Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra các thông tin để trả lời được 3 câu
hỏi:
- Mục tiêu của tổ chức là gì?
- Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai?
- Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức
 Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả khi đáp ứng những tiêu chí dưới đây:
- Rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn
- Chỉ ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức
- Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá hẹp
- Phải đưa ra được các cơ hội và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến tổ chức

14

- Phải phù hợp với khả năng của tổ chức
- Phải thấy được cam kết của tổ chức
1.3.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu là toàn bộ kết quả hay trạng thái cuối cùng mà doanh nghiệp muốn
đạt tới trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể
doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Trên thực tế, doanh nghiệp
thường chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Có rất nhiều phương thức để phân loại mục tiêu, ta có thể chia mục tiêu dựa
trên:
- Theo thời gian:
 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu từ 5 năm trở lên. Nó thường là kết quả
mong muốn trong các mặt: lợi nhuận, năng suất, quan hệ giữa người lao
động, trách nhiệm với xã hội,…
 Mục tiêu ngắn hạn: có thời gian từ 1 năm trở xuống.
 Mục tiêu trung hạn: nằm giữa 2 loại mục tiêu trên.
- Theo bản chất :
 Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần,...
 Mục tiêu về xã hội: các hoạt động từ thiện, giải quyết về việc làm,..
 Mục tiêu về chính trị: quan hệ với chính quyền, …
- Theo cấp độ mục tiêu:
 Mục tiêu cấp công ty: là mục tiêu dài hạn, mang tính định hướng
 Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: gắn với từng đơn vị kinh doanh hay sản
phẩm
 Mục tiêu cấp chức năng: là mục tiêu cho các bộ phận chức năng như :
sản xuất, marketing,…


15

 Mục tiêu duy trì và ổn định
 Một mục tiêu đúng đắn yêu cầu cần đảm bảo:
Tính nhất quán: tức là mục tiêu này không mâu thuẫn,làm cản trở các mục tiêu
khác. Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hệ thống mục tiêu được
thực hiện và phải hướng vào hoàn thành mục tiêu tổng quan của từng thời kỳ chiến
lược.
Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ thực
hiện, kết quả cuối cùng
Tính khả thi: các mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, phù hợp với
tình hình của công ty, không nên quá cao hay quá thấp
Tính linh hoạt: mục tiêu có thể linh hoạt để đáp ứng sự thay đổi của môi
trường kinh doanh
 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố:
Chủ sở hữu và lãnh đạo của doanh nghiệp: đây là lực lượng có tác động mạnh
mẽ nhất. Thường các chủ sỡ hữu hay quan tâm đến lợi nhuận và sự tang trưởng
chung, do đó nhà hoạch định chiến lược cần chú ý để đáp ứng nhu cầu này.
Người lao động: khi xác định mục tiêu của chiến lược, các nhà lập chiến lược
cũng cần quan tâm đến người lao động, những mục tiêu của họ như: tiền lương,
phúc lợi, sự ổn định,…
Khách hàng: là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem đến sự thành công
của doanh nghiệp. Thu nhập của họ càng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng lớn và
đa dạng.
Xã hội: các vấn đề xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
Xã hội càng phát triển thì càng đòi hỏi trách nhiệm lớn từ phía doanh nghiệp.
1.3.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô.

16

Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm:
Môi trường kinh tế: thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh
hưởng đến sự thành công của chiến lược. Các nhân tố đó bao gồm:
 Chu kỳ của nền kinh tế
 Triển vọng kinh tế trong tương lai: tốc độ tang trưởng của nền kinh tế, mức
tang GDP,…
 Tỷ lệ lạm phát
 Tỷ giá hối đoái
 Các chính sách kinh tế của chính phủ
Môi trường công nghệ - kỹ thuật: đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp
đến chiến lược của doanh nghiệp. Sự thay đổi của công nghệ có ảnh hưởng đến chu
kỳ sống của một sản phẩm, dịch vụ.
 Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D nhằm nghiên cứu ra
công nghệ mới, vật liệu mới,…
 Tốc độ, chu kỳ của công nghệ,…
 Ảnh hưởng của công nghệ, internet ,…
Môi trường văn hóa – xã hội: xét trong giai đoạn trung và dài hạn thì đây được
coi là nhân tố thay đổi lớn nhất. Khi xây dựng chiến lược, cần phải tính đến các yếu
tố:
 Thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, …
 Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
 Lối sống, học thức, các quan điểm, tâm lý sống,…
 Điều kiện sống


17

Những yếu tố này có thể tạo ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh
nghiệp.
Môi trường tự nhiên: những nhà hoạch định chiến lược khôn ngoan thường
quan tâm đến môi trường khí hậu, sinh thái và nguồn tài nguyên thiên nhiên. Đe dọa
của những thay đổi không báo trước được về sự thay đổi của môi trường tự nhiên
luôn được tính toán để đề phòng rủi ro trong sản xuất.
Môi trường chính trị - pháp lý: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong
nền kinh tế. Sự ổn định về chính trị, nhất quán trong các chính sách luôn là sự hấp
dẫn đối với các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là
cơ hội để kinh doanh ổn định và bền vững. Các chính sách về thuế, xuất nhập khẩu,
luật đầu tư, luật lao động,… vừa có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng dễ dẫn đến những
rào cản kinh doanh. Ở Việt Nam, chính trị được đánh giá là khá ổn định nhưng vẫn
còn sự rườm rà, phức tạp trong cách chính sách. Do đó, doanh nghiệp cần phải cập
nhật thường xuyên và nắm rõ luật để hạn chế rủi ro.
Các yếu tố của hội nhập quốc tế: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ
là xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi chính phủ phải tính đến. Môi trường
quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh trang hơn vì các đối thủ đến từ mọi khu vực. Các rào
cản thương mại cũng dần được tháo bỏ nên doanh nghiệp sẽ có cơ hội mở rộng thị
trường của mình.
Môi trường vi mô
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích và phán đoán
các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm xác định các cơ hội, đe dọa với
doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp hay sử dụng mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh của Michael Porter: