Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là : Đào Duy Hà
Chuyên ngành : Kế hoạch phát triển
Khoa : Kế hoạch và phát triển kinh tế xã hội
Sau thời gian nghiên cứu lý luận, thực tiễn và được sự hướng dẫn của TS.
Bùi Đức Tuân, tôi đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm
sữa của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH đến năm 2020” để làm luận văn
cao học của mình. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập, không
hề có sự sao chép của bất cứ ai khác, mọi thông tin, tài liệu mang tính chất tham
khảo đều được ghi rõ nguồn gốc rõ ràng.
Nếu sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Nhà trường, Khoa Kế
hoạch và Phát triển, và Viện đào tạo sau đại học kinh tế quốc dân!
Hà Nội, ngày tháng năm 2011
Học viên
Đào Duy Hà
MỤC LỤC
1.2.4 HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 25 IV
1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm
2.1.2 KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY SAU THỜI GIAN HOẠT ĐỘNG 35
KHUẾCH TRƯƠNG THƯƠNG HIỆU SẢN PHẨM SỮA TH 73
1. ĐINH VĂN CẢI (2008), THỊ TRƯỜNG SỮA Ở VIỆT NAM VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
ĐẾN PHÁT TRIỂN CHĂN NUÔI BÒ SỮA, BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN,
HÀ NỘI 84
2. PHƯƠNG DIỆP (2010), THỊ TRƯỜNG SỮA VIỆT NAM: PHÁT TRIỂN BẤT CHẤP KHỦNG
HOẢNG, BẢN TIN ĐIỆN TỬ CỦA TẠP CHÍ KINH DOANH, HÀ NỘI 84
9. NGUYỄN ANH PHONG (2010), TRIỂN VỌNG THỊ TRƯỜNG SỮA TƯƠI VIỆT NAM NĂM
2010, TRUNG TÂM TƯ VẤN CHÍNH SÁCH NÔNG NGHIỆP, HÀ NỘI 84
CÁC WEBSITE: 85
2. HÃNG CHUYÊN NGHIÊN CỨU VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ NTD:
HTTP://WWW.EUROMONITOR.COM 85
5. TỔ CHỨC LƯƠNG THỰC VÀ NÔNG NGHIỆP LIÊN HỢP QUỐC:

HTTP://WWW.FAO.ORG.VN 85
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
FAO : Tổ chức Lương Nông Liên hợp quốc
(Food and Agriculture Organization of the United Nations)
KHCN : Khoa học công nghệ
NTD : Người tiêu dùng
R&D : Research & Development - nghiên cứu và phát triển
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TH : Công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 2.1: Sản lượng và doanh số bán ra 6 tháng đầu của TH Error: Reference
source not found
Bảng 2.2: Quy mô nguồn nhân lực của công ty chuỗi thực phẩm TH Error:
Reference source not found
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2006 - 2010 Error: Reference
source not found
Biểu đồ 2.2: Chỉ số giá tiêu dùng một số mặt hàng qua các tháng năm 2011 Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.3: Thị phần các hãng sữa tại thị trường Việt Nam năm 2010 Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.4: Mức tiêu thụ sữa bình quân hàng năm Error: Reference source not
found
Biểu đồ 2.5: Thị phần một số sản phẩm thay thế của sữa tươi năm 2009 Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu trình độ nhân lực của TH Error: Reference source not found
HÌNH VẼ
1.2.4 HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 25 II
1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm

2.1.2 KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY SAU THỜI GIAN HOẠT ĐỘNG 35
KHUẾCH TRƯƠNG THƯƠNG HIỆU SẢN PHẨM SỮA TH 73
1. ĐINH VĂN CẢI (2008), THỊ TRƯỜNG SỮA Ở VIỆT NAM VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
ĐẾN PHÁT TRIỂN CHĂN NUÔI BÒ SỮA, BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN,
HÀ NỘI 84
2. PHƯƠNG DIỆP (2010), THỊ TRƯỜNG SỮA VIỆT NAM: PHÁT TRIỂN BẤT CHẤP KHỦNG
HOẢNG, BẢN TIN ĐIỆN TỬ CỦA TẠP CHÍ KINH DOANH, HÀ NỘI 84
9. NGUYỄN ANH PHONG (2010), TRIỂN VỌNG THỊ TRƯỜNG SỮA TƯƠI VIỆT NAM NĂM
2010, TRUNG TÂM TƯ VẤN CHÍNH SÁCH NÔNG NGHIỆP, HÀ NỘI 84
CÁC WEBSITE: 85
2. HÃNG CHUYÊN NGHIÊN CỨU VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ NTD:
HTTP://WWW.EUROMONITOR.COM 85
5. TỔ CHỨC LƯƠNG THỰC VÀ NÔNG NGHIỆP LIÊN HỢP QUỐC:
HTTP://WWW.FAO.ORG.VN 85
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài của luận văn là “Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa của
công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH đến năm 2020”
Đề tài sử dụng khung lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và nhiều lý thuyết
khác làm căn cứ để phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa cho
TH. Trong đó, tác giả sử dụng đồng thời cả phương pháp nghiên cứu định tính và
định lượng trong thu thập và xử lý thông tin. Nguồn dữ liệu sử dụng chủ yếu là thứ
cấp, thu thập từ các báo cáo của các tổ chức có liên quan tới ngành sữa trong nước
và quốc tế, từ tạp chí và nguồn thông tin trên internet,…
Quá trình nghiên cứu đề tài, luận văn đã hệ thống được cơ sở lý luận về
chiến lược cạnh tranh sản phẩm, phân tích, đánh giá các cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu đặt ra đối với TH và đề xuất chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm
cho TH trong giai đoạn từ nay đến năm 2020. Đồng thời, luận văn cũng đưa ra được
một số giải pháp quan trọng nhằm thực hiện được chiến lược đó.
Luận văn được kết cấu thành 3 chương cụ thể như sau:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

Trong chương 1, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan
đến chiến lược cạnh tranh có tác dụng trong việc làm cơ sở khoa học để xây dựng
chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa cho TH. Các vấn đề đó bao gồm: Khái niệm về
chiến lược cạnh tranh sản phẩm, vai trò của chiến lược cạnh tranh sản phẩm đối
với doanh nghiệp, các chiến lược cạnh tranh sản phẩm, và quy trình xây dựng
chiến lược cạnh tranh sản phẩm. Trong đó, việc xác định rõ ràng quy trình xây
dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sẽ là cơ sở để phân tích chương 2.
Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa có 5 bước: Bước 1,
xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược. Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài bao
gồm phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành. Phân tích môi
trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố Thể chế - Pháp luật, Yếu tố Kinh tế, Yếu tố Văn hóa -
i
Xã Hội, Yếu tố Công nghệ. Phân tích môi trường ngành kinh doanh bao gồm: Mức
độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại, Sức ép cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn, Sức
ép từ nhà cung ứng, Áp lực từ phía khách hàng, Sự đe dọa từ sản phẩm thay thế.
Bước 3, phân tích môi trường bên trong công ty bao gồm: Nguồn lực sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, Nguồn lực marketing, Nguồn nhân lực, Nguồn lực tài
chính. Sau khi phân tích các môi trường cạnh tranh, luận văn rút ra được các cơ hội,
thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của TH và tổng hợp thành ma trận SWOT, từ đố
làm căn cứ để thực hiện bước 4. Bước 4, hình thành các phương án chiến lược cạnh
tranh. Bước 5, Phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp. Để lựa chọn
được một chiến lược thích hợp nhất, luận văn đã căn cứ vào sự phân tích ưu điểm,
nhược điểm và tính khả thi của từng phương án, kết hợp với quan điểm lựa chọn
chiến lược của ban lãnh đạo công ty, tác giả,…
Ngoài ra, trong chương 1, luận văn còn làm rõ Những điểm cần chú ý khi xây
dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa. Vì sản phẩm sữa có những đặc tính khác biệt
so với các sản phẩm khác nên muốn xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa khoa
học ta cần phải chú ý tới những đặc tính đó.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM SỮA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TH

Trong chương 2, luận văn trình bày các nội dung sau:
Giới thiệu công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH
Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH được thành lập năm 2010, kinh doanh
trong ngành sữa. TH có hệ thống trang trại chăn nuôi bò sữa tập trung quy mô công
nghiệp, nhà máy chế biến sữa hiện đại nhất Đông Nam Á với công nghệ tiên tiến,
hiện đại của Tetra Pak - Thụy Điển.
Trong quá trình phát triển, TH có tốc độ phát triển rất nhanh nhờ tăng quy
mô hệ thống phân phối ở các tỉnh thành trong cả nước. Tháng 1/2011, TH mới chỉ
có 6 nhà phân phối, 1 đội bán hàng trực tiếp từ công ty, 1 kênh bán hàng MT (kênh
siêu thị) và 8 cửa hàng TH mart trên địa bàn Hà Nội và Nghệ An thì đến tháng 6,
nâng tổng số nhà phân phối lên tới 42, 24 cửa hàng TH mart trên 26 tỉnh thành cả
ii
nước. Doanh số của TH cũng gia tăng nhanh chóng.
Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa cho TH
Phân tích môi trường bên ngoài công ty TH:
+ Phân tích môi trường vĩ mô luận văn thấy rằng Việt Nam là một nước có
nền chính trị ổn định, Chính phủ có chủ trương khuyến khích phát triển ngành sữa
nhưng phải đảm bảo an sinh xã hội và bảo vệ môi trường. Tốc độ tăng trưởng kinh
tế Việt Nam ổn định và tăng trưởng khá cao. Tuy nhiên, thu nhập giữa người thành
thị và người nông thôn có sự chênh lệch khá lớn, đại bộ phận là người nghèo, lạm
phát trong mấy năm gần đây lại cao nên số người tiêu dùng sữa vẫn chủ yếu ở khu
vực thành thị.
Mặt khác, tính đến ngày 1/4/2009, tổng số dân của Việt Nam là 85,8 triệu
người, dân số thành thị đang tăng nhanh, nhu cầu của người tiêu dùng cũng ngày
càng cao nhưng có yêu cầu khắt khe hơn đối với sản phẩm sữa về cả chất lượng, mẫu
mã, hình thức của sản phẩm sữa và uy tín của công ty. Khoa học công nghệ phát triển
phần nào đã hỗ trợ được các doanh nghiệp ngành sữa giải quyết được vấn đề trên.
+ Phân tích môi trường ngành kinh doanh tác giả thấy có các vấn đề chính sau:
Trên thị trường hiện nay có nhiều công ty sản xuất và kinh doanh sữa lớn.
Trong đó, Vinamilk là đối thủ lớn nhất Việt Nam, chiếm thị phần khoảng 35%, sau

đó là Dutch Lady chiến 24%, ngoài ra là Mộc Châu, Ba Vì và các hãng sữa ngoại.
Các đối thủ này đều có sản phẩm đa dạng, hệ thống phân phối rộng, uy tín, được
người tiêu dùng tin tưởng.
Ngành sữa có yêu cầu quy mô sản xuất lớn, nguồn vốn đầu tư cao, sự trung
thành của khách hàng cao, sự tiếp cận đến các kênh phân phối tương đối khó nên
sức ép từ đối thủ tiềm ẩn trong nước là thấp. Nhưng do quá trình hội nhập ngày
càng sâu rộng nên áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn nước ngoài là cao.
Nguồn sữa tươi trong nước hiện nay chỉ đáp ứng khoảng 20% nhu cầu trong
nước. Các nhà máy sữa phải trông chờ vào 80% nguồn nguyên liệu sữa bột nhập
ngoại từ các nước Úc, Newziland, Mỹ, Ấn Độ…Hơn nữa, vì chăn nuôi nhỏ lẻ nên
hạn chế việc đầu tư thiết bị chăn nuôi nên bò dễ nhiễm bệnh, chất lượng và hiệu quả
iii
sữa không cao.
Sự trung thành của người tiêu dùng với sản phẩm sữa là khá cao vì nó ảnh
hưởng trực tiếp tới sức khỏe người dùng. Còn đối với hệ thống đại lý, do lợi nhuận
bán sữa TH không cao bằng các sản phẩm cùng loại, tỷ trọng doanh số còn khá nhỏ
trong danh mục bán hàng của các đại lý nên TH dễ bị khách hàng từ chối khi mời
bán hàng cho mình. Sản phẩm thay thế sữa tươi lại đa dạng và phong phú, có nhiều
ưu điểm nên có sức ép cạnh tranh lớn.
Phân tích môi trường bên trong công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH có những
thế mạnh và hạn chế như sau:
Hiện tại TH có 5 trang trại nuôi bò với quy mô 2.400 con/trại, trên tổng diện
tích 37.000 hecta đất. Theo kế hoạch đến năm 2012, đàn bò sẽ là 45.000 con, năm
2017 là 137.000 con bò sữa cung cấp khoảng 500 triệu lít/năm, đáp ứng 50% nhu
cầu sản phẩm sữa của thị trường trong nước. Nhà máy chế biến sữa của TH có công
nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại của Tetra Pak - Thụy Điển với hệ thống quản lý cao
cấp và quy trình sản xuất khép kín, có thể nói năng lực sản xuất của TH là rất lớn.
Nhưng do mới thành lập nên bộ phận nghiên cứu và phát triển của TH còn non
trẻ, chưa phát huy hết được tiềm năng to lớn của công ty. Bằng chứng là cho đến nay,
trên thị trường cũng có rất nhiều dòng sản phẩm khác nhau được chế biến từ sữa

tươi nguyên chất nhưng sản phẩm TH mới đưa ra được 4 hương vị là sữa tươi có
đường, ít đường, không đường và dâu.
Thị trường phân phối của TH còn hạn chế, nhưng lại đầu tư rất lớn vào hoạt
động quảng cáo lại khá tốt tạo ra hiệu ứng tốt trong lòng người tiêu dùng. Các kênh
quảng cáo của TH là truyền hình, internet, báo, tạp chí và các hoạt động quảng cáo
ngoài trời.
Nguồn nhân lực của TH tăng nhanh qua các tháng kể từ khi triển khai dự án
và tính đến thời điểm tháng 6/2011 đạt mức gần 600 người. Tỷ lệ nhân sự có trình
độ đại học và trên đại học chiếm tới 26%, cao đẳng và trung cấp chiếm 52%, còn lại
22% là lao động phổ thông. Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên bán hàng hầu hết đều
iv
nằm trong độ tuổi từ 21 – 35, kinh nghiệm còn hạn chế, kỹ năng bán hàng chưa cao,
sự phối hợp giữa các bộ phận còn nhiều bất cập.
TH được đầu tư bởi nguồn vốn từ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á.
Dự án chăn nuôi và chế biến sữa có tổng nguồn vốn lên tới 1 tỷ 200 triệu đô la.
Ngoài ra, TH còn có thêm khoảng 5.680 tỷ vốn điều lệ do các thành viên hội đồng
quản trị đóng góp. Như vậy, nguồn vốn đầu tư của TH chủ yếu lấy từ nguồn vốn
chủ sở hữu. Đây là nguồn vốn lớn và an toàn, đảm bảo cho TH có thể thực hiện tốt
dự án của mình.
Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa TH: Sau khi
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, luận văn đã rút ra được các cơ hội,
thách thức, điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó tổng hợp thành ma trận SWOT và hình
thành lên 4 phương án chiến lược khả quan nhất. Đó là: Chiến lược hạ thấp chi phí,
Chiến lược tập trung chuyên môn hóa sản phẩm, Chiến lược tập trung chuyên môn
hóa có lựa chọn, Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM SỮA
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TH
Trong chương 3, luận văn nêu ra các quan điểm lựa chọn chiến lược, phân
tích và đề xuất phương án chiến lược thích hợp cho TH trong giai đoạn từ nay đến
năm 2020, các giải pháp thực thi chiến lược và điều kiện để thực thi. Nội dung đó

được thể hiện như sau:
Phân tích phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa TH.
Có 4 chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa cho TH. Tuy nhiên, sau khi phân
tích ưu điểm, nhược điểm và tính khả thi của từng phương án, luận văn thấy rằng
phương án chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm là thích hợp nhất cho TH vì
chiến lược này vừa có thể tận dụng triệt để ưu thế của TH, vừa có thể hạn chế
được các thách thức lớn mà TH đang gặp phải, lại hợp lý hoá điểm yếu của TH
là giá sản phẩm cao.
Kết hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của TH, quan điểm lựa chọn chiến lược của
ban lãnh đạo công ty, quan điểm của tác giả, luận văn đề xuất chiến lược cạnh tranh
v
chuyên biệt hóa sản phẩm sẽ là lựa chọn cho hướng đi của sản phẩm sữa TH trong
giai đoạn từ nay đến năm 2020.
Mục tiêu của chiến lược:
“Đến năm 2020, TH sẽ chiếm lĩnh 25% thị phần toàn ngành và trở thành
doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam được người tiêu dùng ưa chuộng vì sự khác biệt
về chất lượng các sản phẩm sữa”
Tổ chức thực hiện:
Khâu nuôi trồng sẽ tiếp tục triển khai kế hoạch gia tăng đàn bò, duy trì hệ
thống chăm sóc, thu hoạch theo tiêu chuẩn quốc tế, cung cấp nguyên liệu đủ và
sạch, phục vụ cho quá trình sản xuất, kinh doanh và phân phối của công ty.
Khâu sản xuất cũng sẽ tiếp tục xây dựng nhà máy sản xuất sữa hiện đại nhất
Đông Nan Á, có công suất lớn theo kế hoạch đặt ra, đảm bảo khâu sản xuất hoạt
động thường xuyên, không để nguyên liệu dư thừa.
Khâu phân phối, kinh doanh: Bộ phận kinh doanh sẽ thực hiện việc phân
phối sản phẩm một cách rộng khắp, đền từng quán nhỏ, từng cửa hàng, tạp hóa, cho
đến các đại lý, nhà phân phối.
Nghiên cứu sản phẩm: Sản phẩm phải đạt yêu cầu về chất lượng, mẫu mã,
hình thức do công ty quy định. Sản phẩm sữa của TH có thể bán với mức giá cao
hơn mức giá trên thị trường hiện tại nhưng phải dựa trên giá thành sản xuất và điều

kiện cụ thể của ngành sữa sao cho hợp lý, NTD có thể chấp nhận được.
Về thị trường mục tiêu: Với giá thành cao hơn, khách hàng của TH sẽ là đối
tượng có mức trung bình khá trở lên và tập trung chủ yếu là thanh niên, thiếu niên
nằm trong độ tuổi từ 2 – 30.
Xây dựng thương hiệu: Bộ phận Marketing có trách nhiệm xây dựng TH trở
thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam về sản phẩm sữa chất lượng. Yêu cầu thực
hiện quảng bá sản phẩm, hình ảnh công ty tới tất cả các đối tượng khách hàng, đặc
biệt chú ý tới việc khuếch trương sự khác biệt của sản phẩm sữa TH so với các sản
phẩm sữa khác. Đây chính là then chốt quan trọng nhất trong khâu Marketing của
chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm.
vi
Các giải pháp thực thi chiến lược
+ Định vị thương hiệu cho sản phẩm sữa TH. TH là công ty mới thành lập,
sản phẩm sữa TH mới được tung ra thị trường nên cần định vị thương hiệu sản
phẩm. Các bước thực hiện định vị là: Đánh giá lại lợi thế khác biệt của TH là gì,
phân đoạn thị trường, phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu, truyền đạt thương
hiệu sản phẩm tới khách hàng mục tiêu.
+ Tăng cường hoạt động marketing: bao gồm khuếch trương thương hiệu
sản phẩm sữa TH bằng việc xây dựng slogan, tăng cường hoạt động truyền thông
(PR), quảng cáo tới người tiêu dùng.
+ Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm tạo ra
được nhiều chủng loại sản phẩm, đáp ứng được sự phong phú, đa dạng nhu cầu của
khách hàng, đảm bảo sự độc đáo của sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của
công ty. Việc tăng cường hoạt động R&D có thể được chia ra làm 3 giai đoạn: Thứ
nhất, nâng cao năng lực bộ phận R&D. Thứ hai, thúc đẩy hoạt động nghiên cứu và
phát triển sản phẩm. Thứ ba, tiến hành sản xuất mẫu và chuẩn bị sản xuất hàng loạt.
+ Nâng cao năng lực nguồn nhân lực: Bao gồm việc thực hiện tốt khâu
tuyển dụng đầu vào, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và đầu tư trang thiết
bị, vật dụng cần thiết cho mỗi nhân viên, phục vụ cho quá trình làm việc thực hiện
nhiệm vụ được giao.

+ Nâng cao chất lượng dịch vụ: Chất lượng phục vụ chủ yếu liên quan đến
việc bán hàng vì vậy, bộ phận bán hàng cần quan tâm, chăm sóc khách hàng
thường xuyên, chú ý đến thái độ, phong cách, trang phục, khi tiếp xúc với
khách hàng. Bộ phận giao hàng cần giao hàng nhanh chóng, chính xác và hiệu
quả. Đối với các bộ phận có liên quan phải hợp tác chặt chẽ với bộ phận bán
hàng và bộ phận giao hàng, giảm thiểu tối đa thủ tục không cần thiết gây cản trở
về tiến độ giải quyết vấn đề.
+ Đảm bảo hệ thống công nghệ hiện đại: Khoa học công nghệ thế giới luôn
luôn phát triển. Vì vậy, TH phải đảm bảo hoàn thành dự án chăn nuôi bò sữa vào
năm 2017 đúng như kế hoạch đặt ra. Mặt khác, TH cũng cần phát triển bộ phận
nghiên cứu, cải tiến công nghệ, theo dõi quá trình phát triển công nghệ của thế giới.
vii
Từ đó, có những phương án đề xuất cải tiến hay thay thế công nghệ sao cho phù hợp
với tình hình cụ thể của từng giai đoạn phát triển.
Các điều kiện cần thiết để thực thi chiến lược:
Để thực hiện được chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm, luận văn đưa ra các
điều kiện sau: Thứ nhất, vốn phải được đảm bảo đầu tư đầy đủ, kịp thời cho các
hoạt động chăn nuôi, sản xuất và kinh doanh của công ty. Thứ hai, đảm bảo nguồn
cung nguyên liệu không chỉ đủ sản lượng sữa tươi mà còn cần đảm bảo chất lượng
của nguồn nguyên liệu này. Thứ ba, TH cần duy trì kiểm soát tốt hệ thống sản xuất,
không để xảy ra những sự cố bất thường có ảnh hưởng tới ưu thế của TH và ảnh
hưởng tới chiến lược cạnh tranh sản phẩm đã chọn.
viii
LỜI MỞ ĐẦU
Ngành sữa đã phát triển tại thị trường Việt Nam từ năm 1995. Đến nay, trên
thị trường Việt Nam hiện có khoảng hơn 300 sản phẩm sữa của các công ty lớn
như: Vinamilk, Dutch Lady, Nutifood Việt Nam, New Zealand, Abbott Đây là
những sản phẩm đã có thương hiệu trên thị trường với hàng chục loại sản phẩm có
chất lượng và giá cả đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng (NTD).
Theo thống kê của Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc

(FAO), hiện nay Châu Á đang dẫn đầu thế giới về mức tăng trưởng tiêu thụ sữa.
Trong đó, mức tiêu thụ các sản phẩm từ sữa bình quân của người Việt Nam hiện
nay là 14 lít/người/năm, còn thấp hơn so với Thái Lan (23 lít/người/năm) và Trung
Quốc (25 lít/người/năm). Vì thế tốc độ tăng trưởng về mức tăng trưởng tiêu thụ sữa
ở Việt Nam còn rất lớn. Mặt khác, kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, nhu cầu
về các sản phẩm sữa cũng dần tăng lên. Đây thật sự là cơ hội rất lớn cho các công ty
đang kinh doanh trong ngành sữa.
Công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH đã xây dựng 5 nông trại nuôi bò với
tổng đàn bò lên tới 12.000 con. Ở đây, bò được tắm mát mỗi ngày, được nghe nhạc,
được ăn cỏ Mỹ sạch,…nhằm thu được dòng sữa chất lượng nhất. TH cũng xây dựng
nhà máy sản xuất sữa tươi lớn nhất khu vực Đông Nam Á tại Nghệ An.
Từ tháng 10/2010, TH tung ra sản phẩm TH True Milk vào thị trường Hà
Nội, Nghệ An, Thanh Hoá…, và đã có bước khởi sự khá thành công. Tuy nhiên,
khác với các hãng sữa khác vẫn có tỷ lệ sữa bột, TH sản xuất sản phẩm sữa tươi TH
true milk với 100% từ sữa tươi nguyên chất nên giá thành sản phẩm cao hơn so với
các sản phẩm cùng loại của các hãng sữa khác đang có mặt trên thị trường làm cho
tốc độ kinh doanh của công ty giảm đi.
Ngoài ra, phải đối đầu với các công ty sữa tươi lớn trong khi TH là một công
ty mới khởi sự, chi phí sản xuất cao, thương hiệu chưa mạnh, mạng lưới phân phối
có hạn,… TH cần có một chiến lược cạnh tranh sản phẩm đúng đắn và phù hợp với
giai đoạn hiện nay, phù hợp với năng lực hiện tại của công ty. Chính vì vậy tôi lựa
1
chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa cho công ty cổ phần
chuỗi thực phẩm TH đến năm 2020” nhằm giúp đưa TH thoát khỏi tình trạng trên.
Quá trình nghiên cứu đề tài, luận văn sẽ làm rõ những vấn đề sau đây: Để
xây dựng được một bản chiến lược cạnh tranh sản phẩm khoa học, có tính vận dụng
cao cần dựa vào cơ sở lý luận nào? Đâu là cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu
đối với công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH trong giai đoạn hiện nay và giai đoạn
sắp tới? Chiến lược cạnh tranh sản phẩm nào sẽ phù hợp nhất với tình hình thực tế
của TH và làm thế nào để thực hiện được chiến lược đó? Trả lời được các câu hỏi

trên cũng chính là mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tính cạnh tranh của sản phẩm sữa của
công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH trên thị trường Việt Nam trong giai đoạn từ
2011 – 2020. Nội dung nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến tính cạnh tranh của
sản phẩm sữa tươi công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH và ngành sữa tươi Việt Nam.
Đề tài sử dụng khung lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter,
chiến lược kinh doanh và nhiều lý thuyết khác làm căn cứ cho đề tài. Trong đó, tác
giả sử dụng đồng thời cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trong thu
thập và xử lý thông tin. Nguồn dữ liệu sử dụng chủ yếu là thứ cấp, thu thập từ các
báo cáo của ngành sữa Việt Nam, từ báo cáo tổng kết của các công ty sữa lớn, các
tổ chức nghiên cứu sữa trong nước và quốc tế, từ các bài báo, tạp chí, và nguồn
thông tin trên internet,… Từ đó, tác giả tổng hợp các số liệu có liên quan đến ngành
sữa, sử dụng công cụ so sánh để phân tích, đánh giá, kết hợp với các ý kiến chuyên
gia để đưa ra các kết luận có luận cứ khoa học nhất.
Đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Chương 2: Cơ sở thực tiễn lựa chọn chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa
tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH
Chương 3: Đề xuất chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa của công ty cổ
phần chuỗi thực phẩm TH
2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH SẢN PHẨM
1.1 Chiến lược cạnh tranh sản phẩm và vai trò của chiến lược cạnh tranh
sản phẩm
1.1.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Cạnh tranh: Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh
là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì
mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu
hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác.

Còn trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa
những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận
lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích
nhất cho mình.
Chiến lược: là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu
kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh
nghiệp để đạt được tương lai tươi sáng hơn.
Chiến lược cạnh tranh sản phẩm: là mục tiêu và phương hướng phát triển
dài hạn của doanh nghiệp về sản phẩm có tính tới tiềm năng và các yếu tố cạnh
tranh. Có nhiều biện pháp cạnh tranh sản phẩm như cạnh tranh giá cả (giảm giá)
hoặc cạnh tranh phi giá cả (chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, thị trường,…)
Chiến lược cạnh tranh sản phẩm có điểm khác với các chiến lược cạnh tranh
khác ở chỗ nó tập trung vào giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm của công
ty nhằm nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm và dần chiếm lĩnh thị phần so với
các sản phẩm cùng loại khác. Các vấn đề đó bao gồm việc nghiên cứu, phân tích,
đánh giá các môi trường kinh doanh và tương quan sức mạnh của sản phẩm công ty
với các sản phẩm khác. Từ đó quyết định sản phẩm công ty sẽ cạnh tranh với các
3
sản phẩm khác ở lợi thế nào, và làm sao để có thể thực hiện cạnh tranh từ lợi thế đó.
1.1.2 Vai trò của chiến lược cạnh tranh sản phẩm đối với doanh nghiệp
Ngày nay, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về mức độ và phạm
vi, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, sức ép từ thị trường luôn
biến động, KHCN phát triển mạnh mẽ, cùng với sự bùng nổ thông tin đa chiều,…
đang vừa là cơ hội cho doanh nghiệp tận dụng phát triển, vừa là thách thức cản trở
sự phát triển đó. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới tư duy,
tìm kiếm những phương thức cạnh tranh mới hiệu quả hơn, phương thức quản lý
mới chặt chẽ hơn. Một trong các phương thức đó là phải xây dựng cho mình một
chiến lược cạnh tranh sản phẩm phù hợp, mang tính dài hạn, giúp doanh nghiệp chủ
động tận dụng các cơ hội, giảm thiểu rủi ro và vượt lên dẫn đầu thị trường về sản
phẩm. Cụ thể vai trò của chiến lược cạnh tranh sản phẩm đối với doanh nghiệp là:

Thứ nhất, chiến lược cạnh tranh sản phẩm giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của doanh nghiệp trong việc định vị sản phẩm, nhãn hiệu,… trên
thị trường. Từ đó doanh nghiệp thấy cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó và biết
được khi nào thì doanh nghiệp đã đạt được mục tiêu đã định.
Thứ hai, môi trường kinh doanh biến đổi ngày càng khó lường, KHCN phát
triển nhanh chóng, các sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú, tạo ra rất nhiều cơ
hội kinh doanh nhưng cũng lắm rủi ro và thách thức, chiến lược cạnh tranh sản phẩm
chính là công cụ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh
khi chúng mới xuất hiện và giảm tối thiểu những rủi ro cho sản phẩm trên thị trường.
Thứ ba, chiến lược cạnh tranh sản phẩm giúp doanh nghiệp có thể ra các
quyết định gắn liền với điều kiện môi trường, gắn liền với tương quan sức cạnh
tranh hiện tại của công ty với các sản phẩm khác, nhờ đó giúp cân đối các điểm
mạnh, điểm yếu của sản phẩm, các nguồn lực của công ty với những cơ hội thị
trường để thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Thứ tư, dựa trên phân tích toàn diện đầy đủ các yếu của môi trường ngành,
chiến lược cạnh tranh sản phẩm giúp doanh nghiệp nhận diện được các đối thủ và
các sản phẩm cạnh tranh, từ đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh
4
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh sản phẩm
1.1.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược hạ thấp chi chính là chiến lược cạnh tranh về giá sản phẩm. Chi
phí ở đây bao gồm cả chi phí sản xuất lẫn chi phí kinh doanh. Nó là biểu hiện bằng
tiền của các chi phí về lao động sống và lao động vật hóa mà doanh nghiệp bỏ ra
trong một thời kỳ nhất định.
Đặc điểm của chiến lược này là sản phẩm đưa ra dùng chung cho mọi
khách hàng có nhu cầu tương đối đồng nhất như nhau, không phân biệt giữa các
đối tượng khách hàng, không quan tâm tới sự phân khúc thị trường. Có hai lợi thế
từ chiến lược này:
Một là, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ, doanh số bán

ra nhiều hơn mà vẫn thu lợi nhuận trên một sản phẩm ngang bằng với đối thủ. Nếu
các đối thủ hạ giá thành của họ ngang bằng với giá của doanh nghiệp thì lợi nhuận
của doanh nghiệp lại nhiều hơn.
Hai là, nếu cuộc chiến tranh giá xảy ra, doanh nghiệp sẽ có lợi thế cầm cự tốt
hơn các đối thủ nhờ đó mà chiến thắng trong cuộc chiến này.
Muốn có được lợi thế kể trên, doanh nghiệp cần tối thiểu hóa các chi phí
của mình. Các chi phí của doanh nghiệp bao gồm chi phí sản xuất, chi phí lưu
thông, chi phí bảo hiểm và thuế. Ở mỗi quá trình doanh nghiệp đều cần phải nâng
cao hiệu quả đạt được trên một đồng chi phí bỏ ra, doanh nghiệp cần biết chi phải
có thu, chi đúng mục đích, đúng kế hoạch, đúng đối tượng, tránh chi tiêu lãng phí,
phô trương hình thức,…
Về phương diện tiếp thị, do đặc điểm tính chất của hàng hóa, chiến lược dẫn đầu
hạ thấp chi phí thường đi liền với chiến lược tiếp thị không phân biệt, tức là bán
hàng đại chúng, quảng cảo đại trà tới tất cả khách hàng, không phân biệt các khúc
thị trường khác nhau.
1.1.3.2 Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược này là kinh doanh một sản phẩm chuyên biệt hoặc
5
khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở một đặc điểm nào đó. Đặc tính
khác biệt của sản phẩm có thể là chất lượng cao, độ tin cậy cao, đặc điểm kỹ thuật
và dịch vụ kèm theo nổi trội, nhãn hiệu nổi tiếng,… Sự khác biệt này cần đảm bảo
các đối thủ cạnh tranh không thể theo kịp trong một thời gian nhất định.
Do tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ khác không có được mà
doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá cao hơn sản phẩm cùng loại hay giá “hớt
váng” cho nhóm khách hàng có thu nhập cao nhất. Giá bán của sản phẩm thậm chí
có thể thoát ly khỏi giá thành sản xuất và dựa trên khả năng thỏa mãn nhu cầu và
khả năng chi trả của khách hàng mà định giá cho sản phẩm.
Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm đi đôi với
chiến lược tiếp thị phân biệt. Doanh nghiệp sẽ hoạt động trong nhiều phân khúc thị
trường khác nhau và thiết kế những chương trình tiếp thị khác nhau cho từng phân

khúc. Chính vì vậy mà chiến lược tiếp thị phân biệt làm tăng chi phí kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu,
dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí kinh
doanh nhiều hơn. Muốn giảm chi phí trong chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm có
thể áp dụng một số biện pháp sau:
 Không phân khúc thị trường quá nhỏ, quá chi tiết làm cho tiếp thị phân biệt
bị manh mún, nguồn lực bị phân tán và làm gia tăng khối lượng công việc, chi phí.
 Chọn khu vực thị trường lớn để làm tăng thị trường nền. Tùy vào từng đối
tượng khách hàng mục tiêu khác nhau mà chọn khu vực thị trường nền khác nhau.
Ví dụ, đối với những dòng sản phẩm có đối tượng khách hàng mục tiêu là người có
thu nhập cao thì khu vực thị trường thường là các thành phố lớn và ngược lại.
 Kết hợp một số phân khúc thị trường trong một doanh nghiệp thương mại
để cùng thực hiện các phân khúc thị trường khác nhau, nhưng có quan hệ với nhau.
1.1.3.3 Chiến lược tập trung thị trường trọng điểm
Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường trọng điểm trực tiếp
6
nhằm vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hạn chế. Phân khúc thị
trường có thể dựa theo địa lý, tầng lớp khách hàng, hoặc trên một tuyến sản phẩm
đặc thù nào đó.
Giả sử ký hiệu M là thị trường, P là loại sản phẩm. Có 4 dạng chiến lược tập
trung vào một phân khúc thị trường trọng điểm:
Thứ nhất, tập trung vào một phân khúc thị trường duy nhất.
Doanh nghiệp chọn một phân khúc thị trường duy nhất và áp dụng phương
thức tiếp thị tập trung, chuyên môn hóa phân phối, bảo quản, quảng cáo, dịch vụ
phục vụ khách hàng. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ giảm đáng kể các chi phí. Tuy nhiên,
với chiến lược này, doanh nghiệp có thể gặp các rủi ro như thị trường M2 không đủ
lớn, khách hàng thay đổi thị hiếu quá nhanh, sản phẩm thay thế có nhiều ưu thế,…
Thứ hai, chuyên môn hóa thị trường.
Theo chiến lược này, doanh nghiệp tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của

nhiều nhóm khách hàng riêng biệt trên cùng một thị trường. Để làm được điều đó,
doanh nghiệp sẽ đa dạng hóa sản phẩm để tận dụng mạng lưới phân phối, cơ sở
kinh doanh, thu hút nhiều nhóm khách hàng khác nhau.
Thứ ba, chuyên môn hóa sản phẩm.
M1 M2 M3
P1
P2
P3
M1 M2 M3
P1
P2
P3
7
Cách chọn này có nghĩa là doanh nghiệp chỉ tập trung vào kinh doanh một
loại hoặc một nhóm sản phẩm nhất định, bán trên nhiều thị trường khác nhau. Sản
phẩm phục vụ được chuyên môn hóa cao, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, doanh
nghiệp có thể chuyên môn hóa máy móc, thiết bị vận chuyển, chuyên môn hóa lao
động,… Với chiến lược này, doanh nghiệp cũng có thể gặp rủi ro khi sản phẩm thay
thế chiếm ưu thế.
Thứ 4, chuyên môn hóa có lựa chọn.
Doanh nghiệp chọn một số phân khúc thị trường khác nhau. Mỗi phân khúc
đều hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp. giữa các phân
khúc có thể có hoặc không có sự liên hệ và phối hợp trong thiết kế, sản xuất sản
phẩm, trong quảng cáo, tiếp thị…nhưng đều sinh lợi cho doanh nghiệp. Lợi ích của
chiến lược này là phân tán rủi ro. Nhưng đồng thời cũng làm gia tăng chi phí cho
doanh nghiệp rất lớn.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Tùy thuộc điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, quy trình xây dựng và lựa
chọn chiến lược cạnh tranh sản phẩm có thể có sự khác biệt về các bước thực hiện.
Luận văn xin đưa ra quy trình 5 bước như sau:

M1 M2 M3
P1
P2
P3
M1 M2 M3
P1
P2
P3
8
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại”, chủ
biên: PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc, TS. Trần Văn Bão, NXB Lao động – Xã hội,
2005)
Bước 1, xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược sản phẩm. Mục đích của
bước này là làm cơ sở định hướng cho việc phân tích môi trường kinh doanh và lựa
chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với định hướng phát triển của công ty.
Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài . Việc phân tích môi trường kinh
doanh bên ngoài sẽ giúp đánh giá được các cơ hội phát triển, đồng thời cũng dự báo
được các thách thức, nguy cơ có thể đe dọa đến quá trình phát triển của doanh
nghiệp.
Bước 3, phân tích môi trường bên trong công ty. Mục đích của bước này
nhằm giúp doanh nghiệp xác định được các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp
cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh.
Bước 4, hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm. Dựa trên
các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, có thể hình thành các
phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm khác nhau.
Bước 5, Phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh sản phẩm phù hợp. Từ
các phương án chiến lược được hình thành, cần phân tích ưu điểm, nhược điểm và
tính khả thi của mỗi phương án chiến lược. Từ đó đối chiếu lại với mục tiêu, nhiệm
Phân tích

môi trường
bên ngoài
Phân tích
môi trường
bên trong
Hình thành
các phương
án chiến
lược cạnh
tranh
sản phẩm
Phân tích
và lựa chọn
chiến lược
cạnh tranh
sản phẩm
phù hợp
Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu
chiến lược
cạnh tranh
sản phẩm
9
vụ chiến lược để có thể lựa chọn được phương án chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất.
1.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm là bản tuyên bố của
doanh nghiệp về lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm kinh doanh và định hướng kinh
doanh sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với các lực lượng khác trong môi
trường kinh doanh.

Nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm trước hết là một bản
tuyên ngôn có giá trị lâu dài để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác,
đó là xác định mặt hàng và ngành hàng kinh doanh của doanh nghiệp, những triết lý
và nguyên tắc kinh doanh cơ bản. Ngoài ra, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược còn phản
ánh dự đoán và định hướng tương lai của doanh nghiệp, tuyên bố về mục tiêu kinh
doanh, giải quyết những bất đồng, điều hòa lợi ích giữa các bộ phận, công bố về
thái độ quan hệ đối ngoại và các chính sách xã hội của doanh nghiệp.
Việc thiết lập mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược cạnh tranh sản phẩm chính là
biến các chức năng, nhiệm vụ chung của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể
phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Mục tiêu cần đảm bảo bảy tiêu thức sau: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định
lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính tiên tiến và tính hợp lý.
Việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm có vai trò
to lớn trong xây dựng và thực hiện chiến lược như sau:
 Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí giữa các thành viên trong công ty về mục tiêu,
nhiệm vụ đã định. Là giao điểm để các thành viên hiểu biết và thông cảm với nhau
hơn trong kinh doanh
 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai nhiệm vụ, mục tiêu của công ty
đến các bộ phận, giúp cho việc huy động, phân bố và sử dụng các nguồn lực trong
kinh doanh một cách hiệu quả.
 Là cơ sở để đánh giá hoạt động của các đơn vị, các bộ phận trong công ty
10
trong việc triển khai thực hiện các mục tiêu cụ thể có bị sai lệch so với chiến lược
cạnh tranh sản phẩm của toàn công ty hay không.
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là đánh giá được cơ hội,
thách thức đối với một doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài gồm 2 cấp độ
là phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành.
1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
a) Yếu tố Thể chế - Pháp luật

Yếu tố thể chế và pháp luật tạo ra khuân khổ pháp lý của môi trường để
doanh nghiệp hoạt động. Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn
đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh.
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát
triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh
nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
Các yếu tố liên quan đến chính trị và pháp luật bao gồm:
 Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao có thể tạo điều kiện tốt cho
việc hoạt động kinh doanh và ngược lại.
 Sự cân bằng trong các chính sách của chính phủ. Ví dụ chính sách thuế như
thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới
doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
 Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và chính phủ.
 Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã hội của
Chính phủ.
 Sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật và hiệu lực thi hành chúng trong thực
tế. Cụ thể như luật đầu tư, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá.
11
Sau khi phân tích yếu tố thể chế - pháp luật, doanh nghiệp có thể kết luận
được môi trường thể chế, pháp luật, chính trị mang lại những cơ hội hay gây ra
những thách thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong hiện tại và
tương lai. Từ đó dần hình thành định hướng chiến lược cạnh tranh mà mình sẽ lựa
chọn.
b) Yếu tố Kinh tế
Các yếu tố kinh tế tác động đến cả cung và cầu về hàng hóa và dịch vụ của
nền kinh tế quốc dân, có vai trò quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp tăng hay giảm.
Các yếu tố kinh tế đó bao gồm:
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước: tăng trưởng ổn định hay suy giảm.

 Lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng.
 Tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư của các ngành vào nền kinh tế.
 Chính sách về tiền tệ, tín dụng, tài chính quốc gia.
 Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế đang trải qua.
Các yếu trên tác động đến cả sản xuất, tiêu dùng, ảnh hưởng đến sức mua
của khách hàng, từ đó nó quy định đến cách thức sử dụng nguồn lực của doanh
nghiệp trong kinh doanh.
Nếu các yếu tố kinh tế thuận lợi, các doanh nghiệp có cơ hội gia tăng đầu tư
phát triển SXKD, cán bộ và công nhân viên có thu nhập ổn định sẽ gia tăng sức mua
trên thị trường, doanh nghiệp kinh doanh có lợi nhuận và đạt được hiệu quả kinh
doanh cao. Ngược lại, các doanh nghiệp có nguy cơ rơi vào khủng hoảng, phải thu
hẹp SXKD, ngân hàng không thu hồi được tiền mặt, đồng tiền mất giá ảnh hưởng
đến đầu tư của doanh nghiệp.
c) Yếu tố Văn hóa - Xã Hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã
hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của NTD tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho
12