Đề án Chiến lược kinh doanh cho công ty may mặc

Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ẢNH ........................................................................................ 4
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. 4
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT ............................................................ 6
1.1. Chiến lược kinh doanh ......................................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................... 6
1.1.2. Quản trị chiến lược ........................................................................................ 6
1.2. NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ?............................................................................ 7
1.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................ 7
1.2.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7
1.2.3. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ............................................ 8
1.3. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................................. 9
1.3.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ...................................................................... 9
1.3.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ........................................................... 9
1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................................... 10
1.3.4. Chế độ đãi ngộ ............................................................................................ 11
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ................. 12
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY .......................................................................... 12
2.1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần Dệt may 29/3 .................................... 12
2.1.2. Cơ cấu tổ chức: ........................................................................................... 13
2.1.3. Lịch sử hình thành phát triển và thành tựu đạt được .................................. 13
2.2. HIỆN TRẠNG LAO ĐỘNG CỦA XÍ NGHIỆP 4 CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT
MAY 29/3 ................................................................................................................. 14
2.2.2. Bố trí và sắp xếp công việc ......................................................................... 16
2.2.3. Thực trạng chế độ đãi ngộ của công ty ....................................................... 17
2.3. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .................................................................................. 18

2.3.1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................. 18
2.3.2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................... 19
Nhóm The Flash

Trang 1


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 .................................................................................... 20
3.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ..................................................................................... 20
3.1.1. Môi trường kinh tế ...................................................................................... 20
3.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật .................................................................. 21
3.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội ....................................................................... 21
3.1.4. Môi trường nhân khẩu học .......................................................................... 22
3.1.5. Môi trường công nghệ ................................................................................. 22
3.2. MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH ............................................ 23
3.2.1. Mức độ ganh đua giữa các đơn vị đang hiện hữu trong ngành. .................. 23
3.2.2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới. ............................................... 25
3.2.3. Sức mạnh của người cung ứng. ................................................................... 26
3.2.4. Sức mạnh của người mua. ........................................................................... 27
3.2.5. Mối đe doạ thay thế của các sản phẩm thay thế. ......................................... 28
3.3. MÔI TRƯỜNG VI MÔ ..................................................................................... 28
3.3.1. Sứ mạng mục tiêu........................................................................................ 28
3.3.2. Chính sách chiến lược ................................................................................. 28
3.3.3. Văn hóa doanh nghiệp................................................................................. 29
3.3.4. Thỏa ước lao động....................................................................................... 29

3.3.5. Phong cách nhân viên ................................................................................. 29
3.4. PHÂN TÍCH SWOT.......................................................................................... 30
3.4.1. Điểm mạnh .................................................................................................. 30
3.4.2. Điểm yếu ..................................................................................................... 30
3.4.3. Cơ hội .......................................................................................................... 30
3.4.4. Thách thức ................................................................................................... 30
CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ........................... 31
4.1. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA XÍ NGHIỆP MAY 4 CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3. .................................................................................... 31
4.1.1. Hiệu quả theo doanh thu ............................................................................. 31
Nhóm The Flash

Trang 2


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

4.1.2. Hiệu quả theo chi phí .................................................................................. 32
4.1.3. Hiệu quả đầu tư ........................................................................................... 33
4.1.4. Hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực của xí nghiệp 4 Công ty Cổ
phần dệt may 29/3. ................................................................................................ 33
4.2. MỤC TIÊU HƯỚNG ĐẾN CỦA XÍ NGHIỆP 4 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY 29/3 TRONG NĂM TỚI ....................................................................... 34
4.2.1. Định hướng phát triển công ty .................................................................... 34
4.2.2 Phương hướng mục tiêu chung của xí nghiệp 4 tại Công ty cổ phần dệt may
29/3 về quản trị nhân sự trong thời gian tới .......................................................... 35
4.3. BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ ..................... 35
4.3.1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................... 35

4.3.2. Cách thực hiện............................................................................................. 36
4.4. THIẾT KẾ DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT ......................................................... 38
4.4.1. Các phép tính toán trong dây chuyền .......................................................... 38
4.4.2. Quy trình sản xuất áo sơ mi nam ................................................................ 39
4.4.3. Tính toán số lượng công nhân, máy móc khi sản xuất bình thường .......... 40
4.4.4. Tính toán số lượng công nhân, số lượng máy móc khi có đơn đặt hàng .... 46
4.4.5 Sự chênh lệch công nhân và thiết bị của hai phương án .............................. 52
4.5. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ............................................................................ 54
4.5.1. Chiến lược tăng ca sản xuất ........................................................................ 54
4.5.2 Chiến lược sử dụng công nhân làm bán thời gian........................................ 54
4.5.3 Chiến lược thuê nhân viên thời vụ ............................................................... 55
4.6. TÌM KIẾM NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................... 56
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................ 57
5.1.
29/3

ĐỀ XUẤT VỚI XÍ NGHIỆP 4 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
57

5.2.

KẾT LUẬN ................................................................................................ 57

Nhóm The Flash

Trang 3


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Hình ảnh Công ty cổ phần Dệt may 29/3 ................................................. 12
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp............................................................. 13
Hình 4.1. Biểu đồ chênh lệch công nhân của hai phương án ................................... 53
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Ma trận SWOT ......................................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2017 tại XN4 Công ty 29/3 ... 14
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2017 tại XN4 Công ty 29/3 ... 15
Bảng 2.3: Cơ cấu Nguồn nhân lực XN4 Công ty 29/3 theo trình độ năm 2018 ...... 15
Bảng 4.1. Năng suất lao động bình quân theo doanh thu tại XN 4 Công ty 29/3 .... 31
Bảng 4.2. Hiệu quả chi phí của công ty.................................................................... 32
Bảng 4.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ................................................ 33
Bảng 4.4. Tổng chi phí dự tính cho đào tạo ............................................................. 37
Bảng 4.5. Quy trình may áo sơ mi ............................................................................ 39
Bảng 4.6. Tính toán công nhân cho khu vực may .................................................... 42
Bảng 4.7. Bảng phân công lao động trên dây chuyền may ...................................... 44
Bảng 4.8. Tính toán công nhân cho khu vực may .................................................... 48
Bảng 4.9. Bảng phân công lao động trên dây chuyền may ...................................... 50
Bảng 4.10. Bảng số công nhân cho khu vực hoàn thành .......................................... 52
Bảng 4.11. Bảng số lượng công nhân ....................................................................... 52

Nhóm The Flash

Trang 4


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

LỜI MỞ ĐẦU
Trong cơ chế kinh tế thị trường như hiện nay, sự tồn tại và phát triển bền vững
của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả
tất cả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động,
các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau.
Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể
mua được, học hỏi được, nhưng yếu tố con người thì không thể mà nó phải được tạo
dựng và duy trì bởi các nhà quản trị nhân sự giỏi. Vì vậy có thể khẳng định rằng
quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Nếu một doanh nghiệp có trong tay tất cả các yếu tố, nhưng thiếu đi yếu tố
con người thì sẽ khó tồn tại và phát triển bền vững. Nhưng “Làm thế nào để có một
hệ thống quản trị nhân sự hoàn thiện?” luôn là câu hỏi của rất nhiều nhà quản trị.
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân
viên - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Một trong
những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và
đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi
lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân
viên lẫn công ty đều có lợi. Mục tiêu của quản trị nhân sự là quản lý, sử dụng lao
động một cách có hiệu quả nhất, đồng thời tạo động lực cho người lao động thông
qua các hình thức lương bổng, phúc lợi để người lao động có thể đóng góp tích cực
nhất vào việc nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Công tác quản trị nhân sự là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại
của một doanh nghiệp.
Trong quá trình nghiên cứu tình hình quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ phần
dệt may 29/3, nhận thấy tầm quan trọng cũng như sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa
hệ thống quản trị nhân sự của Công ty, nên em chọn đề tài: “Chiến lược phân bổ
nhân sự, tính toán sự chênh lệch công nhân trên dây chuyền sản xuất tại Xí Nghiệp
4 của Công ty Cổ phần dệt may 29/3” làm đề tài cho đề án môn học này.

Nhóm The Flash

Trang 5


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có
sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung
và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến lược
là định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực trong
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên liên quan”.
Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các
khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
-

Plan – Kế hoạch: chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.

-

Partern – Mô thức: Sự kiên định về hành động theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định.

-

Position – Vị thế: Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

-

Perspective – Quan niệm: Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

-

Ploy – Thủ thuật: Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.

1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của công ty.
Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: Soát xét môi trường; xây
dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó
nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá cơ hội cũng như
các mối đe dọa bên ngoài và trong bối cảnh của sức mạnh và điểm yếu bên trong.
1.1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:
-

Tạo lập viễn cảnh chiến lược.

-

Thiết lập các mục tiêu.

-

Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu mong muốn.

-

Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn .

Nhóm The Flash

Trang 6


Đề án Chiến lược kinh doanh
-

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh trên cơ sở kinh nghiệm,
các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
1.1.2.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu

suất cao hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này. Lợi ích của quản trị
chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công
ty có quy mô khác nhau, có thể tập trung vào ba điểm cơ bản nhất, đó là:
- Làm rõ hơn viễn cảnh chiến lược của công ty.
- Tập trung chính xác hơn vào những điểm có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.

- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi của môi trường.
1.2. NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ?
1.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và
những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động. Nguồn
nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng
về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính,
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác. Như vậy
nói đến nguồn nhân lực, chúng ta không dừng lại ở việc mô tả quy mô của lực
lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định như giới tính, trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ mà còn xác định các thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm,
nỗ lực, tiềm năng sáng tạo…
1.2.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao
gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe
và an toàn nhân viên và tương quan lao động…” - Theo Gary Dessler, giáo sư
trường Đại học quốc tế Floida, Hoa Kỳ và Lawrence S.Klieman, giáo sư của trường
Đại học Tennessee, Hoa Kỳ.

Nhóm The Flash

Trang 7


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là bao
gồm toàn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và
giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó”.
Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ
thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng
suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được”.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không
giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của
Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định
và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì
con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2.3. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của quản trị nhân sự nhằm phản ảnh đúng thực tiễn triết lý quản trị con
người trong các công ty và đặt con người vào trọng tâm triết lý quản trị sản xuất
doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tang, nâng cao năng suất lao động và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp về mặt nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn
nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao
vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích
giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư
bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong các thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị
kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và
yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều đối đầu
với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy
thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặt biệt, trong nền
kinh tế chuyển đổi, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi
như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.

Nhóm The Flash

Trang 8


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

1.3. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ
chặt chẽ. Ví dụ: khi kinh doanh theo chiến lược đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm,
dịch vụ, quản trị nguồn nhân lực sẽ chú trọng kích thích tính sáng tạo, đổi mới trong
nhân viên. Tương ứng, các chính sách tuyển dụng sẽ hướng tới ưu tiên tuyển ứng
viên năng động, sáng tạo, ứng viên có hiểu biết rộng, đa ngành nghề hơn các ứng
viên chăm chỉ và chuyên môn hẹp; các chương trình đào tạo sẽ chú trọng huấn
luyện kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm hơn là các chương trình đào
tạo chuyên môn hẹp… các chính sách trả công lao động sẽ có định hướng dài hạn,
khuyến khích cải tiến, sáng tạo… Công thức tổng quát cho mối quan hệ giữa kế
hoạch sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực:
Kết quả hoạt động
= Năng suất lao động x Số lượng nhân viên
kinh doanh
bình quân
bình quân
Trong đó: Năng suất lao động bình quân có thể tính bằng đơn vị sản phẩm
dịch vụ, bằng doanh số… Như vậy, với cùng một kết quả hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp có thể tăng nhân sự (Ví dụ: tuyển thêm nhân viên bán hàng) hoặc tăng
năng suất lao động (Ví dụ: phân công, bố trí lại và huấn luyện kỹ năng bán hàng,

chăm sóc khách hàng để nhân viên bán hàng làm việc nhanh hơn, có chất lượng
phục vụ tốt hơn…) hoặc kết hợp vừa tăng nhân sự, vừa tăng năng suất lao động.
1.3.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Trước hết hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến
thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định là một quá trình mang tính
khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề
liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: Tài chính, quản trị sản xuất, marketing và
quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang
phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối
phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác hoạch định nguồn
nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả của
sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự
báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn
nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực
Nhóm The Flash

Trang 9


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng
và hiệu quả cao.
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho

doanh nghiệp.
2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
3. Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành
phân tích công việc.
4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp trong năm.
7. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những
đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ
chức trong tương lai”. Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm
chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong các doanh nghiệp:
- Đào tạo tại nơi làm việc:
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá
trình làm việc như:
+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.
+ Luân phiên thay đổi công tác: Học viên được luân phiên thay đổi công tác
nhằm cung cấp cho học viên kinh nghiệm rộng hơn và có khả năng thực hiện nhiều
công tác khác nhau trong doanh nghiệp.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc:
Có các phương pháp phổ biến sau đây:

Nhóm The Flash

Trang 10


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

+ Nghiên cứu tình huống: Phương pháp này nhằm đào tạo và nâng cao năng lực
quản trị cho học viên.
+ Trò chơi quản trị: Phương pháp này là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh
hiện hành.
+ Hội thảo, chuyên đề.
+ Đóng kịch: Ở phương pháp này, một tình huống nan giải có thật hay tưởng
tượng được đưa ra và yêu cầu học viên phải đóng vai nhân vật nào đó trong tình
huống này.
1.3.4. Chế độ đãi ngộ
- Đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức
lao động của mình.
- Đãi ngộ bao gồm hai phần: Đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
- Đãi ngộ vật chất gồm có tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm và các loại phúc lợi.
- Đãi ngộ tinh thần là bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và làm cho
nhân viên thỏa mãn không, môi trường bối cảnh làm việc có kích thích và thỏa mãn
nhu cầu của nhân viên hay không?

Nhóm The Flash

Trang 11

Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần Dệt may 29/3
Tên công ty:
Công ty cổ phần Dệt may 29/3
Tên giao dịch:
Hachiba
Ngày thành lập:
Giấy phép kinh doanh số:

29/3/1976
0400100457

Địa chỉ trụ sở:

60 Mẹ Nhu – Phường Thanh Khê Tây - Quận Thanh
Khê - Đà Nẵng

Điện thoại:
Fax:
Website:

(0236) 3756999
(0236) 3759622

Email:
Chủ tịch HĐQT:
Năng lực sản xuất:


Huỳnh Văn Chính
Khăn bông và may mặc

Đội ngũ lao động:
Số lượng xí nghiệp:

Trên 4000 người
8 (4 xí nghiệp may, 2 xí nghiệp veston,
1 xí nghiệp wash, 1 xí nghiệp khăn bông).

Hình 2.1: Hình ảnh Công ty cổ phần Dệt may 29/3

Nhóm The Flash

Trang 12


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

2.1.2. Cơ cấu tổ chức:
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ

ĐÔNG
Ban Kiểm Soát
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng Quản

Phòng Tổng

Phòng Kinh

Phòng Sản

lý chất lượng

hợp

doanh

xuất

Bộ phận

Bộ phận

Bộ phận Sản

Nhân sự

Logistic

xuất

Bộ phận

Bộ phận

Hành chính

Mua hàng

Bộ phận
Bảo trì –
Sửa chữa
Bộ phận

Bộ phận Tài
chính – Kế
toán

Kho

Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
2.1.3. Lịch sử hình thành phát triển và thành tựu đạt được
Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 (Hachiba) được thành lập năm 1976, tiền thân là
tổ hợp dệt. Ngày 29/3/2007, nhân kỷ niệm 32 năm ngày thành lập công ty chính
thức được cổ phần hóa với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Dệt may 29/3, kim
ngạch xuất khẩu năm 2015 ước đạt gần 50 triệu USD.
Nhóm The Flash

Trang 13


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Thành tích sản xuất kinh doanh:
Công ty đã vinh dự đón nhận Huân chương độc lập hạng III, Huân chương
lao động hạng I, Huân chương chiến công hạng III.
Năm 2015, công ty được Thủ tướng chính phủ tặng cờ thi đua vì đã hoàn
thành xuất sắc, toàn diện nhiệm vụ công tác, dẫn đầu phong trào thi đua yêu nước
của ngành công thương. Năm 2016 Công ty được chủ tịch nước tặng thưởng Huân
chương Lao động hạng I cho tập thể CBCNV và Huân chương lao Lộng hạng III
cho Tổng giám đốc công ty.
-

Danh hiệu “Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín” trong nhiều năm.

-

Top 200 giải thưởng Sao vàng đất Việt 2015.

Nhiều năm đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu
dùng bình chọn.
2.2. HIỆN TRẠNG LAO ĐỘNG CỦA XÍ NGHIỆP 4 CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY 29/3
Xí Nghiệp 4 (XN4) Công ty Cổ phần dệt may 29/3, nguồn nhân công phục vụ
cho việc sản xuất các đơn hàng rất cần thiết nên quá trình tuyển công nhân tại XN4

rất sơ sài, không được tuyển chọn kỹ lưỡng, trình độ tay nghề nhìn chung rất thấp.
Lao động nữ chiếm 80% tổng lao động tại công ty. Số lao động trực tiếp tham
gia vào sản xuất chiếm 85,3%, lao động gián tiếp chiếm 14,7%, bao gồm:
- Ban điều hành.
- Phòng kế toán.
- Phòng kỹ thuật máy.
- Thủ kho.
- Quản đốc phân xưởng.
- Và các nhân viên phục vụ sản xuất khác.
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty
- Theo độ tuổi:
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2017 tại XN4 Công ty 29/3
Độ tuổi

Số lượng

Tỷ lệ (%)

>50

3

2,33

41-50

16

12,40

31-40

25

19,38

<30

85

65,89

Tổng cộng

129

100

Nhóm The Flash

Trang 14


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Nguồn nhân lực của công ty có tuổi đời khá trẻ. Với nhu cầu của hoạt động
sản xuất kinhdoanh cho nên tới năm 2015 độ tuổi từ 18 - 40 là chiếm đa số
(85,27%) trong công ty, phù hợp với những yêu cầu của công việc cụ thể, mà phần

lớn lực lượng lao động này rơi vào công nhân sản xuất, công nhân kiểm tra chất
lượng, công nhân kỹ thuật của các bộ phận. Cơ cấu này cho thấy công ty có đội ngũ
nhân viên trẻ, khỏe sáng tạo như vậy sẽ ảnh hưởng lớn tới hiệu quả nguồn nhân lực
của công ty.
- Theo giới tính:
Tính đến thời điểm cuối quý II năm 2017 thì toàn công ty có 129 công nhân
viên trong đó có 103 nữ chiếm tỉ trọng 80%.
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2017 tại XN4 Công ty 29/3
Bộ phận

Tổng số (người)

Nữ (người)

% nữ so với tổng số

Quản lý

16

5

3,9

Sản xuất trực tiếp

110

96

74,55

Sản xuất gián tiếp

3

2

1,55

Tổng

129

103

80
Nguồn: Phòng nhân sự

Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty không đồng đều giữa nam và nữ.
Công ty thiên về may mặc nên nhân viên nữ chiếm đa số là một lợi thế.
- Theo trình độ chuyên môn đào tạo:
Bảng 2.3: Cơ cấu Nguồn nhân lực của XN4 Công ty 29/3 theo trình độ năm 2018
ĐH

CĐ

2

1

1

Phòng nhân sự

1

1

3

Phòng kế toán

1

4

Phòng kinh doanh

2

5

Phòng y tế

1

6

Quản lí phân xưởng

1

7

Quản lí kho vật liệu

2

STT

Phòng ban

Tổng
NV

1

Ban giám đốc

2

Nhóm The Flash

Trên
ĐH

TC

CN

KT

LĐ
PT

1
1

1
1

1
1

1

Trang 15


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

8

Quản lí kho thành
phẩm

2

1

9

Phòng quản lí thiết
bị - máy móc

4

1

10

Bảo vệ

1

1

11

Công nhân vệ sinh

2

2

10

Công nhân trực tiếp

sản xuất

110

Tổng (người)

129

0

4

6

2

100

0

3,10

4,65

1,55

Tỷ lệ (%)

1

3

10

100

13

104

10,08 80,62

Nguồn: Phòng nhân sự
Nhìn chung, cơ cấu nguồn nhân lực tại XN4 Công ty 29/3 theo trình độ năm
2018 rất đa dạng về trình độ. Từ bảng 1.3 cho ta thấy Nhân viên có trình độ LĐPT
chiếm tỉ lệ cao 80,62% điều này hoàn toàn phù hợp với đặc trưng của công ty là sản
xuất hàng may mặc.
2.2.2. Bố trí và sắp xếp công việc
2.2.2.1. Đối với bộ phận quản lý
- Về mặt số lượng:
+ Nhìn vào bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh nghề so với nhu cầu của
công ty thì việc bố trí lực lượng lao động này tương đối hợp lý.
+ Đối với một công ty thì yêu cầu của việc tổ chức bộ máy quản lý với hiệu quả
cao là trong một chiến lược lâu dài vì sự thành bại của một tổ chức do bộ máy này
đảm nhận.
+ Công ty luôn ý thức được sự hoàn thiện một bộ máy quản lý năng động, sáng
tạo, nhiệt tình mang lại hiệu quả cao.
+ Một vài mặt hạn chế cũng còn tồn tại trong công ty trong việc bố trí công việc,
đặc biệt thường vào đầu năm. Một số nhân viên đã phải gòng công việc cho các
nhân viên khác vì chưa tuyển nhân viên.

+ Với đặc điểm kinh doanh của công ty liên quan đến ngành sản xuất công
nghiệp hơn nữa nguồn nhân lực của công ty cũng đáng kể (129 người). Nhưng
nguồn nhân lực tại bộ phận quản lý chiếm tỷ lệ nhỏ (16/129 = 12,4%) có nghĩa là
cứ 8 người thì có một nhân viên quản lý.

Nhóm The Flash

Trang 16


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

- Về mặt chất lượng:
Theo số liệu từ Phòng nhân sự thì Ban Giám Đốc có trình độ chuyên môn đào
tạo không đúng ngành nghề, bao gồm 1 cử nhân ĐH Kinh tế và một cử nhân cao
đẳng… sở dĩ có hiện tượng này là do XN 4 Công ty 29/3 bổ nhiệm ban giám đốc
theo tiêu chí có kinh nghiệm, thâm niên công tác lâu năm trong ngành, và đã thành
công ít nhiều trước đây. Tuy chức danh nghề không phù hợp với trình độ chuyên
môn đào tạo nhưng hiệu quả kinh doanh mang lại đã chứng tỏ việc bố trí hợp lý lao
động, dùng đúng người đúng việc.
2.2.2.2. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất.
- Về mặt số lượng:
+ Số lượng nguồn nhân lực ở bộ phận trực tiếp sản xuất tại XN 4 Công ty 29/3
chiếm khoảng 85,27% so với tổng nguồn nhân lực toàn công ty.
+ Chính vì số lượng công nhân sản xuất quá nhiều nên khi không có đơn hàng
hoặc đơn hàng với số lượng ít thì xảy ra tình trạng “thất nghiệp” ngay tại công ty.
Điều này làm trì trệ công việc và tốn nhiều chi phí.
- Về mặt chất lượng:

Cơ cấu về độ tuổi của công ty tập trung ở độ từ 18 - 40 (chiếm 85,27% so với
tổng số nhân viên trong công ty) điều này làm tăng khả năng sáng tạo, nhiệt huyết
của giới trẻ và ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh cho các bộ phận.
2.2.2.3. Phân tích chức năng duy trì, ổn định nguồn nhân lực tại công ty
Để duy trì ổn định nguồn nhân lực thì công ty phải có chính sách để tạo động
lực cho nhân viên thể hiện qua những chính sách sau:
- Tiền lương cơ bản đúng theo nhà nước ban hành.
- Ngoài ra còn có các khoản phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp tiền xăng
cho nhân viên ở xa.
- Đặc biệt là chính sách khen thưởng cho những nhân viên các khối và các phòng
ban trong công ty.
- Ngoài ra, công ty còn tổ chức sân chơi lành mạnh cho tất cả các đoàn viên thanh
niên.
- Công ty còn tổ chức các cuộc tham quan hằng năm cho cán bộ công nhân viên.
2.2.3. Thực trạng chế độ đãi ngộ của công ty
- Đãi ngộ vật chất:
Bên cạnh việc trả lương cho nhân viên như đã nêu ở mục duy trì và ổn định
nguồn nhân lực, công ty còn có những chính sách khen thưởng nhằm khích lệ nhân
viên của mình ngày càng làm việc tốt hơn và góp phần nâng cao thu nhập cho họ.
Nhóm The Flash

Trang 17


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

- Thưởng tết nguyên đán:
+ Nhân viên hợp đồng dài hạn đang làm việc được thưởng 1 tháng lương (bao

gồm lương căn bản và lương trách nhiệm). Riêng các trường hợp đang nghĩ tạm
thời từ hai tháng trở lên do ốm đau, sinh nở thì được thưởng 1/2 tháng lương (bao
gồm lương căn bản và lương trách nhiệm).
+ Nhân viên hợp đồng ngắn hạn làm việc 6 tháng trở lên được thưởng 1/2 tháng
lương, dưới 6 tháng được thưởng 300.000đ, dưới 1 tháng không được thưởng.
- Thưởng lễ 30/4 - 01/5 và 2/9:
+ Nhân viên hợp đồng dài hạn đang làm việc được thưởng 500.000đ.
+ Nhân viên hợp đồng ngắn hạn làm việc 6 tháng trở lên được thưởng 200.000đ.
- Thưởng thâm niên:
Thưởng cho tất cả các nhân viên có hợp đồng dài hạn trên 1 năm. Mỗi năm
làm việc đủ 12 tháng được thưởng 200.000đ.
- Thưởng kỷ niệm ngày thành lập công ty:
Tất cả các nhân viên hiện đang làm việc tại công ty đều được thưởng 1 phần
quà (bao gồm dầu ăn, bột ngọt, hạt nêm) trị giá 100.000đ.
- Đãi ngộ tinh thần:
+ Công ty thường tổ chức thăm hỏi đến người lao động bị ốm đau.
+ Tổ chức thời gian làm việc cho người lao động có thể được nghỉ giải lao giữa
ca để tạo tinh thần thoải mái và tái tạo lại sức lao động từ đó người lao động sẽ tạo
ra năng suất lao động nhiều hơn và hiệu quả công việc cao hơn.
2.3. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
2.3.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu hướng phát triển chung của nền kinh tế thế giới cũng như xu thế phát
triển chung của nền kinh tế nước ta hiện nay thì các doanh nghiệp đang ngày càng
trở nên thích nghi hơn với guồng quay sôi động của nền kinh tế thị trường.
Nhưng dù vậy thì hầu hết các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần dệt
may 29/3 nói riêng đang đứng trước những thử thách phải tăng cường tối đa hiệu
quả cung cấp các sản phẩm của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất
lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương pháp Marketing, cũng như các quy trình
nội bộ đạt hiệu quả. Muốn đạt được những mục tiêu này chúng ta phải dựa vào một
tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.

Một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có cơ sở, máy móc sản xuất hiện đại
đến đâu cũng vô nghĩa nếu không biết cách quản trị nguồn nhân lực. Chính các
phương thức quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho môi trường làm việc của công ty
Nhóm The Flash

Trang 18


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

vui vẻ, thoải mái và làm việc hăng say hơn. Chính vì vậy, nguồn nhân lực có ý
nghĩa quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn
lực đóng vai trò to lớn, là nguồn tài nguyên, là yếu tố quyết định thành công của
doanh nghiệp.
Nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, Công ty Cổ
phần dệt may 29/3 đã có chiến lược hoàn thiện công tác quản trị nhân lực phù hợp
xu thế quản trị hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân lực, nâng cao sức
cạnh tranh thì mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới.
Mặc dù vậy, cho đến nay lĩnh vực quản trị nhân lực của XN 4 Công ty 29/3
vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:
Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá
thực hiện công việc đối với người lao động chưa được quan tâm.
Công tác đào tạo, phát triển nhân lực chưa được quan tâm đầu tư thích đáng,
hiệu quả đào tạo thấp.
Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động chưa thực
sự hiệu quả.
Sau khoảng thời gian học tập cũng như tìm hiểu thực tế tại công ty, nhóm
chúng em đã nhận thấy được tính cấp thiết của vấn đề quản trị nguồn nhân lực vì lẽ

đó em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lược phân bổ nhân công và cân bằng dây
chuyền sản xuất tại Xí Nghiệp 4 của Công ty Cổ phần dệt may 29/3” làm đề tài cho
Đề án môn Chiến lược và chính sách kinh doanh của mình.
Hy vọng, đây sẽ là một đề tài mang tính thiết thực và hữu ích vào các hoạt
động chung của công ty nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả hoạt động kinh doanh
của công ty trong thời gian sắp tới.
2.3.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này nhằm làm rõ những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại XN 4
Công ty 29/3 trong những năm gần đây.
Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực của XN 4 Công ty 29/3 trong thời gian tới.

Nhóm The Flash

Trang 19


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3
3.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
3.1.1. Môi trường kinh tế
Tác động của môi trường kinh tế là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm
của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế luôn chứa đựng
những cơ hội và đe doạ, có rất nhiều các yếu tố từ môi trường kinh tế bao gồm: tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế, lạm phát, mức thuế, lãi suất và xu hướng của lãi
suất trong nền kinh tế ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như
nguồn tài chính của công ty.
Hiện nay nền kinh tế nước ta đang đi vào ổn định và phát triển. Có nhiều đầu
tư và xây dựng nhiều nhà máy, khu công nghiệp với nhiều ngành nghề kinh doanh
khác nhau nhằm tăng thị trường cạnh tranh góp phần thúc đẩy doanh thu hằng năm
của nền kinh tế. Theo báo cáo của Tổng cục thống kê về nền kinh tế hiện nay GDP
tăng 6,81% quy mô nền kinh tế vượt 200 tỷ USD (năm 2017).
Theo Tổng cục Thống kê, ngày 28/12/2016, tổng sản phẩm trong nước (GDP)
năm 2016 tăng 6,21%, mức tăng này thấp hơn 6,68% của năm 2015 và không đạt
mục tiêu đề ra là 6,7%. Tuy nhiên nếu xét trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới
năm 2016 không thuận, giá cả toàn cầu giảm, trong nước gặp nhiều khó khăn do
thời tiết, môi trường… thì việc đạt được mức tăng trưởng như trên là một thành
công.
Thu nhập bình quân đầu người ngày một tăng, thu nhập nhóm dân số trong độ
tuổi lao động sẽ tiếp tục được cải thiện, cùng với tỷ lệ nhu cầu về các sản phẩm may
mặc ngày một nhiều, đó sẽ là yêu cầu cần thiết giúp Công ty may mặc 29/3 hoạch
định một chiến lược dài hạn nhằm phát triển công ty.
Xu hướng của nền kinh tế là xu hướng mở cửa, doanh nghiệp có cơ hội mở
rộng quy mô, thị trường tiêu thụ, tăng tính cạnh tranh, tạo điều kiện để công ty có
thể học hỏi được nhiều kinh nghiệm, cách thức, kinh nghiệm sản xuất từ các doanh
nghiệp, các nền kinh tế lớn trên thế giới. Việc mở rộng thị trường còn giúp công ty
có thể liên kết, liên doanh với các doanh nghiệp ngoài nước cũng như trong nước
nhằm đưa thương hiệu công ty trở thành một thương hiệu mạnh và có uy tín cao
trong nước và quốc tế. Ngoài ra, liên kết với các nhà sản xuất nguyên liệu trong và
ngoài nước còn giúp đảm bảo ổn định nguồn nguyên liệu và giảm chi phí tiêu hao
nguyên liệu.

Nhóm The Flash

Trang 20


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

3.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam được coi là một trong những điểm đến an toàn trên thế giới, vì thế
mà các nhà đầu tư sẽ mạnh dạn thực hiện các dự án đầu tư vào thị trường Việt Nam
nói chung và thị trường may mặc nói riêng. Trong suốt quá trình phát triển của
mình, ngành may mặc nhận được sự quan tâm của nhà nước, một thuận lợi lớn mà
không phải ngành nào cũng có.
Trong quyết định 3218/QĐ-BCT của Bộ trưởng bộ Công thương ngày 11
tháng 04 năm 2014 về phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may
Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 với mục tiêu: Xây dựng ngành
công nghiệp dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn,
hướng về xuất khẩu và có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước ngày
càng cao; Tạo nhiều việc làm cho xã hội; Nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập
vững chắc vào nền kinh tế khu vực và thế giới; Đảm bảo cho ngành dệt may phát
triển bền vững, hiệu quả trên cơ sở công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng,
quản lý lao động, quản lý môi trường theo các chuẩn mực quốc tế; Phân bố dệt may
ở các vùng phù hợp: thuận lợi về nguồn cung cấp lao động, giao thông, cảng biển;
đến năm 2020, ngành dệt may xây dựng được một số thương hiệu nổi tiếng (Nguồn:
Thư viện pháp luật). Do đó, ngành may Việt Nam trong đó có công ty dệt may 29/3
sẽ được ưu tiên phát triển.
Chính quyền và đoàn thể luôn bảo vệ quyền lợi của người lao động, tạo mọi
điều kiện cho công nhân viên học tập, nâng cao trình độ, có tri thức và kĩ năng lao
động để phù hợp với thời đại mới. Công tác nhân sự cũng bị ảnh hưởng bởi Sở lao
động, Sở thương binh xã hội, hội phụ nữ qua các chế độ, chính sách, thỏa ước lao

động, BHXH, y tế, thất nghiệp.
3.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội
Kinh tế càng phát triển, đời sống và thu nhập càng cao thì con người càng chú
trọng đến sản phẩm phục vụ tiêu dùng trong đó có quần áo. Thêm vào đó, xu hướng
và thị hiếu thẩm mỹ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm may mặc cũng có sự
biến đổi liên tục.
Việt Nam là nước có nền văn hóa lâu đời, 54 dân tộc anh em mỗi dân tộc có
nét văn hóa riêng, vì thế mà nhu cầu may mặc của họ cũng khác nhau. Ngoài ra nền
văn hóa nước ta còn ảnh hưởng của các nước khác, trước kia là do giao lưu văn hóa,
còn bây giờ là quá trình hội nhập. Nhờ sự am hiểu thị trường, nắm bắt tốt nhu cầu
và đặc điểm tâm lý mua sắm cũng như "túi tiền" của người tiêu dùng, Công ty cổ

Nhóm The Flash

Trang 21


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

phần may mặc 29/3 có thể tung ra nhiều sản phẩm với các mẫu mã thiết kế khác
nhau phục vụ nhu cầu người tiêu dùng.
Vì Việt Nam là quốc gia có nền văn hóa đa dạng, mỗi vùng miền có nền văn
hóa khác nhau nên có thể tạo nên mâu thuẫn giữa nhân viên và cấp quản lý. Văn
hóa người lao động đa phần làm theo ý thích bản thân, thường xuyên nghỉ việc
không xin phép làm ảnh hưởng đến sản xuất. Nhân sự tại các xí nghiệp thường
xuyên phải làm công tác chỉ dẫn nội quy làm việc để người lao động đi vào khuôn
khổ.
Mức sống văn hóa, trình độ hưởng thụ và tham gia sáng tạo văn hóa của người

dân được nâng lên. Điều đó sẽ khiến mọi người biết đến việc sử dụng những sản
phẩm tốt, có thương hiệu rõ ràng. Đó chính là điều kiện thuận lợi cho Công ty 29/3
phát triển sản phẩm của mình.
3.1.4. Môi trường nhân khẩu học
Dân số nước ta hiện nay khoảng 94 triệu người với cơ cấu dân số trẻ, mật độ
dân số ngày càng cao,số người trong độ tuổi lao động lớn. Dân số đông cũng là một
nguồn cung cấp lao động dồi dào, mà đặc trưng của may mặc là sử dụng nhiều công
nhân, vì thế mà ngành may mặc nước ta có lợi thế về nhân công. Nước ta có nguồn
nhân công rẻ và cũng là thị trường tiêu thụ hàng hóa đầy hứa hẹn đối với ngành dệt
may.
Tuy nhiên sự phát triển dân số quá nhanh ở nước ta làm công tác giáo dục và
đào tạo không theo kịp, làm ảnh hưởng trực tiếp đến công ty cần nguồn lao động
lành nghề, có trình độ chuyên môn. Chất lượng nguồn nhân lực lại thấp, thiếu thực
tiễn, phân bố không đều, tập trung hầu hết ở các thành phố lớn.
Các xí nghiệp thành viên được bố trí ở các tỉnh nơi có nguồn lao động phổ
thông dồi dào nhưng việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng là việc rất khó khăn
do đa phần nguồn nhân lực này không muốn làm việc ở tỉnh.
Công tác nhân sự phải luôn chăm lo và ưu tiên cho các đối tượng này, như cấp
công tác phí, tiền tàu xe, phụ cấp, khen thưởng nhằm làm cho đối tượng này yên
tâm làm việc. Điều này dẫn đến tăng chi phí nhân sự, giảm sự cạnh tranh công bằng
giữa cán bộ công nhân viên.
3.1.5. Môi trường công nghệ
Yếu tố công nghệ được xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội và
đe dọa đối với doanh nghiệp. Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ như: sự phát
triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiệu hữu bị lỗi thời tạo áp lực đổi mới
công nghệ lên doanh nghiệp, sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời
Nhóm The Flash

Trang 22

Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

công nghệ tạo áp rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đây. Bên cạnh những đe
dọa thì sự phát triển công nghệ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trong việc tạo ra sản
phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn, làm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng có
thể tạo ra thị trường mới cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ thông tin hiện nay phát triển như vũ bão. Doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến
trang thiết bị để cạnh tranh trên thị trường.
Trước sự phát triển trên công ty cũng tự trang bị cho mình những thiết bị hiện
đại, đáp ứng được những yêu cầu từ khách hàng. Tuy nhiên điều trở ngại lớn là do
người lao động phổ thông thiếu kiến thức vận dụng máy móc thiết bị hiện đại mặc
dù đã hướng dẫn đào tạo thường xuyên nhưng lâu ngày lại làm theo ý thích bản thân
dẫn đến năng suất thấp.
3.2. MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH
Những năm vừa qua, ngành may mặc Việt Nam phát triển khá nhanh. Mức
tăng trưởng cao và trở thành ngành xuất khẩu chiếm vị thế thứ hai sau dầu thô, đã
giải quyết việc làm cho hàng triệu người lao động. Chính phủ đã xác định dây là
một thế mạnh của Việt Nam cần phải đầu tư tập trung sản xuất. Do vậy, trong
những năm gần đây quy mô của ngành may mặc nước ta ngày càng gia tăng với sự
ra đời của hàng loạt các doanh nghiệp, các cơ sở dệt may, may mặc với đủ mọi
thành phần. Hơn nữa, do sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế, các doanh nghiệp may mặc
hiện nay đang cùng hoạt động trong môi trường nền kinh tế thị trường thường
xuyên biến động. Chính vì vậy, các cơ sở, các doanh nghiệp may mặc tất yếu khó
tránh khỏi sự cạnh tranh nhằm giành giật thi trường của nhau để thúc đẩy tiêu thụ và
tăng thu lợi nhuận. Vận dụng "mô hình năm lực lượng cạnh tranh" của giáo sư
Michael Porter để phân tích tình hình cạnh tranh nói trên có thể lý giải phần nào taị

sao mức lợi nhuận đối với các dơn vị sản xuất may mặc vẫn còn thấp.
3.2.1. Mức độ ganh đua giữa các đơn vị đang hiện hữu trong ngành.
Những năm gần đây, ngành may đã trở thành một trong những ngành công
nghiệp quan trọng trong nền kinh té quốc dân và hiện nay là một ngành xuất khẩu
mũi nhọn của nước ta. Các doanh nghiệp trong ngành may mặc quan tâm đến việc
duy trì sự tăng trưởng cùng với sự tăng trưởng nhanh của ngành chứ không giàng để
tấn công đối thủ của mình. Vì vậy, trên khía cạnh tăng trưởng của ngành thì cạnh
tranh trong ngành sẽ ít căng thẳng hơn. Tính riêng cho ngành may mặc của Việt
Nam, có khoảng trên 1/2 trong số các doanh nghiệp thuộc ngành dệt- may thuộc các
thành phần quốc doanh, tư nhân, liên doanh,...cùng may xuất khẩu tạo nên sự cạnh
Nhóm The Flash

Trang 23


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

tranh giữa các doanh nghiệp với nhau. Trong tổng số đó chỉ có 5% trong tổng số các
doanh nghiệp có đủ sức cạnh tranh ở khu vực và thế giới. Với quy mô chưa hẳn là
lớn như trên nhưng cũng đủ để tạo ra sự cạnh tranh trong ngành. Ngoài ra các doanh
nghiệp trong ngành còn phải cạnh tranh quyết liệt với hàng nhập khẩu, hàng giả,
hàng trốn thuế, hàng đã qua sử dụng tràn vào nước ta bằng nhiều con đường. Ngành
may có đặc thù là giải quyết công ăn việc làm là chủ yếu, cho một số lượng lao
động lớn. Do vậy, buộc các doanh nghiệp phải cố gắng tồn tại để cạnh tranh với
nhau. Sản phẩm may mặc tiêu thụ ở nước ta phần lớn dựa vào mẫu mốt và nhãn
hiệu nước ngoài. Lý giải chuyện này có thể là một phần do người tiêu dùng còn sính
hàng ngoại mặc dù chất lượng không thua kém hàng ngoại, một phần quan trọng là
do các nhà sản xuất chưa tin vào chính những sản phẩm do mình làm ra, chưa xây

dựng được nhãn hiệu thương phẩm có uy tín và thuyết phục trên thị trường. Hoạt
động thời trang của chúng ta còn yếu, chưa có nhiếu sản phẩm đặc trưng, cơ cấu sản
phẩm cũng rất nghèo nàn, mới chỉ dừng lại ở các sản phẩm truyền thống như: sơ mi,
jacket, quần, sản phẩm dệt kim... Mạng lưới tiêu thụ của các doanh nghiệp mới chỉ
tập trung ở các thành phố lớn, thiéu sự liên kết chặt chẽ với nhau, còn chồng chéo
gây lãng phí, cạnh tranh bán phá giá nhau. Hơn nữa, đại bộ phạn người dân Việt
Nam là những người có thu nhập thấp nên khi mua bất kì một sản phẩm cái mà họ
quan tâm đầu tiên là giá cả sau đó mới là các đặc điểm khác của sản phẩm: chất
lượng, kiểu dáng, màu sắc...
Công ty cổ phần dệt may 29/3 - một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trên
thị trường luôn xác định đối thủ cạnh tranh cho mình cả ở thị trường trong nước và
thị trường xuất khẩu. Trên thi trường quốc tế (thị trường xuất khẩu) tiêu biểu là EU
và Mĩ, Nhật Bản, đối thủ của công ty cổ phần dệt may 29/3 là các doanh nghiệp của
Trung Quốc, Pakistan, các nước ASEAN khác. Thực tế so với các nước này thực
trạng cạnh tranh của ta so với họ kém rất nhiều.
- Ở thị trường trong nước các đối thủ là các doanh nghiệp may của Việt
Nam, những doanh nghiệp có kinh nghiệm, có năng lực và cũng sản xuất các mặt
hàng tương tự như công ty cổ phần dệt may 29/3 như công ty may Thăng Long,
công ty may Việt Tiến, cộng ty may Nhà Bè, may 10... Ngoài ra công ty còn phải
đương đầu với một số đối thủ khác như:
+ Hàng may mặc nhập khẩu, đặc biệt là của Trung Quốc, hàng của họ rẻ hơn,
mẫu mã phong phú hơn, phù hợp hơn với mức thu nhập trung bình của người dân
Việt Nam.

Nhóm The Flash

Trang 24


Đề án Chiến lược kinh doanh

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

+ Hàng may đo: Hiện nay, dịch vụ may đo rất phong phú với sự góp mặt của
các cá nhân, các cơ sở may tư nhân thu hút một bộ phận khách hàng bởi các sản
phẩm may đo đẹp, vừa ý khách.
+ Hàng quần áo cũ: Là những sản phẩm đã qua sử dụng nhưng vẫn còn tốt
với nhiều kiểu dáng độc đáo hấp dẫn người tiêu dùng đặc biệt là những người có thu
nhập thấp.
3.2.2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới.
Việt Nam có nguồn lao động dồi dào, cần mẫn, sáng tạo, phù hợp với ngành
may mặc. Giá nhân công rẻ là những nhân tố hấp dẫn thu hút dược nhiều hợp đồng
gia công may mặc cũng như tiếp nhận sự dịch chuyển của ngành may từ các nước
phát triển, trình độ tay nghề người lao động đòi hỏi không cao. Đồng thời nền kinh
tế nước ta đã chuyển sang cơ chế thị trường, Nhà nước đã có diều chỉnh chính sách
cho phù hợp với thời kì mới, do vậy đã khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham
gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh ở mọi ngành nghề trong đó có ngành may
mặc. Ngành may mặc gồm phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, ít có doanh
nghiệp nổi trội lên về qui mô nên khó tận dụng được ưu thế về quy mô lớn để tạo ra
lợi thế về chi phí thấp (giá thành) cho riêng mình. Các doanh nghiệp nước ta chưa
có những biện pháp khuyến khích khả năng sáng tạo của người lao động vào trong
sản xuất kinh doanh nên ít có những phát minh, cải tiến kỹ thuật làm tăng năng suất,
chất lượng, mẫu mã của sản phẩm. Các doanh nghiệp chỉ sản xuất mặt hàng đơn
thuần giống nhau mà không có sự khác biệt giữa các sản phẩm giữa các doanh
nghiệp. Vì thế, các doanh nghiệp có ưu việt hơn về công nghệ sẽ có những điều kiện
thuận lợi hơn để gia nhập ngành. Các doanh nghiệp may mặc Viêt Nam chưa xây
dựng được hình ảnh, tên hiệu của riêng mình trên thị trường thế giới. Mức độ trung
thành với sản phẩm của khách hàng do sự khác biệt hoá sản phẩm cao độ tạo ra là
thấp. Sản phẩm cơ bản của các doanh nghiệp trong ngành là tương đối giống nhau,
chủ yếu là các sản phẩm dễ làm như: áo sơ mi, quần âu, áo jacket.... Khả năng tiếp

cận các kênh phân phối được kiểm soát chặt chẽ bởi những đối thủ đang tồn tại
trong ngành kém vì hai lý do: - Thứ nhất, ở thị trường trong nước, là thị trường đầy
tiềm năng cho tiêu thụ hàng hoá nói chung và hàng may mặc nói riêng thì phải cạnh
tranh gay gắt với hàng nhập lậu và nhập khẩu, đặc biệt là hàng Trung Quốc giá rẻ
hơn và mẫu mã phong phú hơn, phù hợp với mức thu nhập của đại đa số người dân
ở nông thôn Việt Nam. Còn hàng may mặc của ta một số khá lớn không bán được ở
thi trường thành phố vì lỗi mốt hoặc chất lượng không cao nhưng cũng không bán
được ở nông thôn vì giá đắt. - Thứ hai, ở thị trường nước ngoài. Ngành may chưa
Nhóm The Flash

Trang 25