quản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nguồn lao động tại tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam PVN

LỜI MỞ ĐẦU
Xã hội ngày càng phát triển, con người được coi là yếu tố quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định
sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành và phát triển.
Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không chỉ bởi sự quyết định của vốn,
công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con
người. Chính vì vậy, quản lí nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng trong tổ
chức. Hiện nay trong các tổ chức, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên luôn
được các nhà quản trị chú trọng nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả trong công
việc. Tuy nhiên, công tác này vẫn còn gặp nhiều khó khăn phụ thuộc vào văn hóa
làm việc của từng doanh nghiệp.
Là một tập đoàn lớn hàng đầu cả nước trong lĩnh vực dầu khí, trải qua hơn
nửa thế kỉ, Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) đã đi lên và phát triển
mạnh mẽ trong nền kinh tế, có nhiều đóng góp quan trọng cho sự phát triển của đất
nước. Do đặc thù của ngành, người lao động luôn phải làm việc trong môi trường
độc hại và điều kiện khó khăn, sức ép công việc là rất lớn… Do đó, người lao động
rất dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, chán nản, mất đi động lực làm việc. Chính vì
vậy, công tác tạo động lực cho người lao động lại càng trở nên cần thiết đối với
doanh nghiệp. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên nhóm 1 đã lựa chọn đề
tài: “Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nguồn lao động tại tập
đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam PVN” cho bài thảo luận lần này.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1.

Khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động:
1.1.1. Khái niệm:
a. Động lực là gì?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực lao động, nhưng theo giáo
trình quản trị nhân lực của PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân

Điềm thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Còn
theo Giáo trình hành vi công ty của TS. Bùi Anh Tuấn cho rằng “Động lực của
người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao”.
b. Tạo động lực lao động là gì?
Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những
quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực
lao động. Theo tiếp cận của giáo trình: “Tạo động lực làm việc là quá trình xây
dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động
vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm
việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp”
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con
người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục
tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người
lao động.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực lao động
a. Đối với bản thân người lao động
Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình
và có trách nhiệm hơn trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt
năng suất chất lượng cao, từ đó làm tăng doanh thu để đáp ứng mục tiêu của
công ty. Khi mục tiêu của công ty đạt được thì sẽ có điều kiện nâng cao mức
sống về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động.
Bên cạnh đó, tạo động lực giúp người lao động có tinh thần làm việc
thoải mái, các áp lực tâm lý do công việc đem lại sẽ không làm họ cảm thấy mệt
mỏi, chán nản. Khi tinh thần làm việc thoải mái, người lao động dễ phát huy
được tinh thần sáng tạo trong công việc giúp công ty có nhiều cách làm mới


hiệu quả hơn sẽ làm giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh

doanh.
Khi người lao động có động lực thì người lao động cảm thấy hiểu rõ và
yêu thích công việc. Ngoài ra họ còn cảm thấy được sự quan tâm của công ty
dành cho họ và sẽ gắn bó với công ty ở hiện tại của mình.
b. Đối với doanh nghiệp
Tạo động lực là một hoạt động lớn và có ý nghĩa vô cùng quan trọng
trong công tác quản lý, nó có tác động đến việc khiến khích lao động làm việc
hăng say tích cực hơn, giúp công ty khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của
người lao động và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình, nâng cao
năng suất lao động, làm cho công ty hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày
càng phát triển.
Một chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp công ty có một đội ngũ lao động
giỏi, trung thành, hạn chế tối đa việc chảy máu chất xám, từ đó giảm được tối
thiểu chi phí phải tuyển dụng, đào tạo lại thường xuyên. Ngoài ra, nó còn thu
hút cho công ty thu hút được nhiều lao động có tay nghề, trình độ chuyên môn
cao, từ đó góp phần nâng cao uy tín công ty.
Việc tạo động lực thường xuyên sẽ làm cải thiện các mối quan hệ giữa
người lao động với nhau trong công ty, và giữa người lao động với công ty, tạo
bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện góp phần xây dựng văn hóa công
ty lành mạnh tốt đẹp.
c. Đối với xã hội:
Một trong những mục tiêu chiến lược của sự phát triển kinh tế - xã hội
bền vững là con người, bởi tất cả mọi của cải vật chất và tinh thần của xã hội
đều con người tạo ra, trong đó lao động đóng vai trò trực tiếp sản xuất ra của cải
vật chất đó. Để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của công ty con
người phải có động lực lao động để thực hiện. Khi năng suất lao động tăng sẽ
làm của cải vật chất xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế - xã hội có sự
phát triển. Kinh tế - xã hội tăng trưởng sẽ giúp con người có điều kiện thỏa mãn
nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Điều này cho thấy động
lực lao động đã gián tiếp xây dựng xã hội phát triển dựa trên sự phát triển của

công ty.
1.2. Các học thuyết tạo động lực
1.2.1. Thuyết nhu cầu Maslow


Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp
bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra
các nhu cầu mới cao hơn.
 Nhu cầu sinh lý
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại.
Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu
cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng
tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy
các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm
đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được
cái gì khi họ làm việc đó.
 Nhu cầu an toàn
Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất
nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công
việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần
là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc,
các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí.
 Nhu cầu xã hội
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ
nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội
sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình
và chung sống hoà bình và hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ
luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai.
Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên
trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau.

Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích
cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động
nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn
làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này
để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất.
 Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu
nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
 Nhu cầu tự khẳng định mình


Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao
động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức
cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân
mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ
được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc
hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình
qua công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này
có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không
còn tác dụng tạo động lực nữa.
1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer
Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa
ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu
cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người
cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
 Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như

nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
 Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và
một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
 Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho
sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu
tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).
Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả
các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Hơn nữa,
thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được
thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các
nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của
mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải
thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn,
quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.


1.2.3. Thuyết nhu cầu của David Mc Celland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:
 Nhu cầu về thành tích: động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo
các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích.
 Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu làm người khác cư xử theo cách mà nếu để
họ tự do họ sẽ không cư xử như vậy.
 Nhu cầu về hòa nhập: sự mong muốn có được các mối quan hệ và gần gũi
giữa người với người.
Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang
phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải chứ không phải là
phần thưởng của sự thành công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn
hay hiệu quả hơn so với nó được làm từ trước. Từ nghiên cứu cho thấy những
người đạt thành tích cao thường khác với người khác ở chỗ họ muốn làm mọi

thứ tốt hơn.
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động ảnh hưởng
kiểm soát người khác. Các cá nhân có điểm số này cao thường thích nắm trọng
trách, cố gắng ảnh hưởng đến người khác, thích những tình huống cạnh tranh
và thường hướng vào địa vị.
Có mối quan hệ nhu cầu về thành tích và kết quả công việc. Những cá
nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những công việc có trách
nhiệm mức độ dủi do vừa phải. Khi mà đặc điểm này phổ biến những người có
thành tích cao thường có động lực mạnh mẽ. Hai là, một người có nhu cầu
thành tích cao không nhất thiết phải là 1 nhà quản lý tốt đặc biệt trong tổ chức.
Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có liên quan đến sự thành công trong
quản lý.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và
phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào
trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng
với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng


của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc
tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người
lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương
tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính
sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho
người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao

động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng
phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
1.3. Quy trình tạo động lực làm việc
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có
thứ cấp từ bậc thấp đến cao nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời
điểm nhất định sẽ dẫn tới hành động của con người và khi một nhu cầu đựoc
thỏa mãn thì nó không còn tạo động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên
mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi
của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như
có mức lương cao có cơ hội thăng tiến được người khác tôn trọng … Vì vậy để
tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định
được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì đặc biệt
là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động
để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong tập thể mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về giới
tính tuổi tác vị trí trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau
này sẽ tạo ra những sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với
công việc của những người lao động. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả
thì cần phải xác định xem trong số các người lao động nhu cầu nào là nhu cầu
cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phân loại
nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu
của công nhân, nhu cầu của lao động nam, nhu cầu của lao động nữ …. Từ đó
xây dựng công tác tọa động lực một cách hợp lý, thỏa mãn nhu cầu cấp thiết
trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp
điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông


qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở

kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các
nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn
nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
1.3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con nguời
đều không đựoc thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể thì thỏa mãn những nhu
cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải
được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao cấp hơn xuất hiện. Vì vậy ta có thể phân
loại nhu cầu của người lao động từ thấp đến cao.
 Những nhu cầu sinh lý: Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không
được thỏa mãn và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ
 Những nhu cầu an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng đầy đủ
thì những nhu cầu cao cấp hơn tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Những nhu
cầu an toàn như được bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể ốm đau bệnh tật thảm
họa kinh tế và những điều bất ngờ. Theo quan điểm quản trị thì những nhu
cầu an toàn thể hiện ra ở sự cố gắng của công nhân viên, đảm bảo có việc
làm, làm và có các phụ cấp.
 Những nhu cầu xã hội: Những nhu cầu này liên quan đến bản chất xã hội
của con người và nhu cầu về tình bạn của họ. Ở đây hệ thống thứ bậc bắt
đầu từ những nhu cầu vật chất hay tiêu chuẩn vật chất của hai nhu cầu trên.
Tình trạng không thỏa mãn nhu cầu ở cấp này có thể tác động đến trạng thái
tinh thần của cá nhân đó.
 Các nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu ý thức rõ được tầm quan trọng đối với
người khác (lòng tự trọng) cũng như sự quý trọng thực sự của những người
khác đều thuộc loại này. Sự tôn trọng từ phía những người khác cũng phải
được cảm nhận là xác thực và xứng đáng. Việc thỏa mãn những nhu cầu này
sẽ dẫn đến sự tự tin và uy tín
 Các nhu cầu tự thể hiện bản thân: Maslow định nghĩa những loại nhu cầu
này là lòng mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ
mà mình có thể trở thành điều đó là cá nhân sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng

và năng lực tiềm ẩn của mình. Maslow cũng khẳng định rằng chỉ có thể thỏa
mãn được nhu cầu tự thể hiện bản thân sau khi đã thỏa mãn tất cả những
nhu cầu trước, hơn nữa ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu


cầu tự thể hiện mình có xu hướng làm tăng cường độ của các nhu cầu khác,
vì thế người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình thì họ có thể bị thúc ép
bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó.
1.3.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động nhằm giúp tổ
chức/ doanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù
hợp cho một đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể.
1.3.3.1. Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động
 Tăng năng suất lao động
 Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động.
 Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động và sáng tạo.
 Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với
doanh nghiệp.
 Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và
dài hạn.
 Xây dựng hình ảnh uy tín tổ chức doanh nghiệp.
 Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
1.3.3.2. Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho người lao
động
Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh
và chiến lược phát triển bền vững của tổ chức/ doanh nghiệp, năng lực và mức
độ khan hiếm của nhân lực trên thị trường lao động mà tổ chức doanh nghiệp
xác định đối tượng tạo động lực phù hợp cho từng giai đoạn thời kì.
1.3.3.3. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động
a. Công cụ tài chính

 Tạo động lực thông qua tiền lương
Bản chất của tiền lương là tiền công là giá cả sức lao động, nó biểu hiện
bằng tiền của giá trị sức lao động. Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi
nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ sự yên tâm về


khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo quy tắc trong
chi trả tiền lương:
 Đảm bảo nguyên tắc chi trả lương ngang nhau cho những lao động như
nhau
 Đảm bảo quy tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng
tiền lương
 Đảm bỏ mối quan hệ hợp lí về tiền lương giữa nhưng người lao động
khác nhau trong nền kinh tế.
 Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của
tiền lương sẽ đáp ứng nhu cầu thiết yếu nhất của người lao động đó là
nhu cầu vật chất.
 Tạo động lực qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có
những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền
thưởng cũng làm thỏa mãn một phần nhu cầu về vật chất của người lao động.
Ngoài ra nó còn tác động tới tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao
hơn. Vì thế tiền thưởng là một biện pháp tạo động lực hiệu quả.
 Tạo động lực qua cổ phần
Cổ phần là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho người lao động gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối
với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng biện pháp này dưới dạng
quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động.
 Tạo động lực qua phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền được trả thêm cho người lao động khi họ nhận

thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Tạo động
lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là
một biện pháp ghi nhận sự đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp.
 Tạo động lực qua phúc lợi, trợ cấp:
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được những khó
khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy nếu có nhu cầu trợ cấp thì mới
được chi trả.
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm
việc, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia
đình.


b. Công cụ phi tài chính
 Tạo động lực qua làm việc
Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và khinh nghiệm
của người lao động. Khi được thỏa mãn điều trên, người lao động sẽ cảm thấy
gắn bó với công việc và có trách nhiệm hơn khi thực hiện công việc. Nói cách
khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng
hiệu quả cao hơn.
Phân công công việc công bằng, rõ ràng: Tổ chức doanh nghiệp cần phải
xây dựng hệ thống bản tiêu chuẩn công việc và mô tả công việc rõ ràng, bài
bản; hệ thống đánh giá thành tích phải thành tích phải được đánh giá theo các
tiêu chuẩn rõ ràng mang tính thực tiễn
Làm phong phú công việc mở rộng công việc: Làm phong phú công việc
nhằm tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và tạo thành tựu lớn trong công
việc. Mở rộng công việc có nghĩa là công việc cần phải được thay đổi và làm
cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán hay khi phải thực hiện
công việc lặp đi lặp lại.
Sự luân chuyển công việc: Được thực hiện bằng cách di chuyển một
cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm

tăng thêm một số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không
làm tăng thêm độ phức tạp của bất kì công việc nào.
 Tạo động lực qua môi trường làm việc
Tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng
tin tưởng lẫn nhau. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm của ban lãnh đạo tổ
chức doanh nghiệp, sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong tổ chức
doanh nghiệp và những người đứng đầu tổ chức doanh nghiệp phải là những
người gương mẫu, tiên phong đi đầu trong việc tạo dựng một không khí làm
việc tốt đẹp.
 Thái độ của nhà quản trị đối với người lao động
Cách hành xử của nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu,
hỷ hoặc thái dộ đối với người tốt người lập thành tích, người sai lầm có hành vi
tiêu cực... luôn được người lao động quan tâm chú ý và có sự liên hệ rất nhanh.
Từ đó tạo nên văn hóa quan tâm, đùm bọc lẫn nhau trong các thành viên của tổ
chức doanh nghiệp.
1.3.3.4. Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực


Chi phí được xác định tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo
động lực, các biện pháp tạo động lực và ngân sách cho tạo động lực của tổ
chức, doanh nghiệp,…
1.3.3. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: Triển khai chương trình tạo động lực việc làm cho người lao động
nhằm thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực việc làm việc cho người
lao động đã xác định và là kết quả của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận
Nội dung: Việc triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động cần
thực hiện đúng theo lịch trình đã xác định. Thông thường bộ phận nhân sự sẽ là
đầu mối xây dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện phân công
công việc và tổ chức các chương trình tạo động lực. Bộ phận kế toán chịu trách
nhiệm cung cấp tài chính theo phê duyệt và các bộ phận có đối tượng tạo động

lực chịu trách nhiệm cung cấp thoong tin và phối hợp thực hiện các chương
trình tạo động lực. Các công việc cụ thể bao gồm:
 Lập danh sách và báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong
chương trình tạo động lực
 Chuẩn bị điều kiện vật chất phục vụ các chương trình tạo động lực như địa
điểm, trang thiết bị photo in ấn các tài liệu các dịch vụ như ăn uống giải trí
nghỉ ngơi
 Chuẩn bị kinh phí chi cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực
1.3.4. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: Giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực việc làm
cho người lao động từ đó có những điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá tạo
động lực giúp cho nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai
Nội dung: Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm đánh
giá chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực
 Đánh giá chương trình tạo động lực: cần phải đánh giá nội dung chương
trình tạo động lực, việc triển khai chươnng trình và chu kỳ đánh giá.
 Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất lao động, tỷ
lệ vắng mặt, nghỉ việc, tuân thủ kỷ luật lao động, mức độ hài lòng của người
lao động đối với công việc,sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức,
doanh nghiệp.
1.4.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động


 Nhu cầu của người lao động
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu
khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ
mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì
nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu

cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
 Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong
tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà
họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau
trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít
 Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền
vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối
với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả
tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của
môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi
biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ
là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
 Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
 Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm
hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
 Khả năng, năng lực của mỗi người.
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp
con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức
nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của
họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng
lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và
trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì
quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động

có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để
làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng
chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì
họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy
trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí
nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực
chuyên môn của mình.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt
nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi
họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ
biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất
và ngược lại.
1.4.2. Yếu tố thuộc bên ngoài
a. Yếu tố về công việc
 Tính hấp dẫn của công việc
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của
người lao động, tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với
người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là
sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm
việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này
có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở
trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù
những điều kiện dù bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc
điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho
phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho
người lao động.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao
động, có người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu

cầu của họ sẽ là sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy nhà
quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc
phù hợp nhất.
 Khả năng thăng tiến trong công việc


Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí
cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật
chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được
thăng hoa
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì
sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như
quyền lực của người lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân
người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát
huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
 Quan hệ trong công việc
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm
việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong
doanh nghiệp quan tâm vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến
sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố quan trọng giúp họ hoàn thành tốt
nhiệm vụ của mình.
Nhu cầu quan hệ cũng là một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa
mãn được nó thì các nhà quản trị phải thỏa mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu
thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức.
b. Yếu tố thuộc về tổ chức
 Chính sách quản lý doanh nghiệp
Chính sách quản lý của doanh nghiệp cần nhiều biện pháp khác nhau vì
một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động đến thái độ hành vi của
người lao động. Việc quản trị sẽ có hiệu quả hơn khi các nhà quản trị biết cách

kết hợp các phưng pháp chính sách quản lý.
 Hệ thống trả công doanh nghiệp
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con
người làm việc hăng hái nhưng nó cũng gây trì trệ công việc tùy thuộc vào
năng lực quản lý của nhà quản trị.
 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú nó
tác động đến người lao động theo những khía cạnh khác nhau.
 Điều kiện tâm sinh lý lao động
 Điều kiện thẩm mỹ


 Điều kiện tâm lý xã hội
 Điều kiện về chế độ làm việc nghỉ ngơi.


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM
2.1.

Giới thiệu chung về tập đoàn dầu khí Việt Nam (PVN)
Tên giao dịch quốc tế là VIETNAM OIL AND GAS GROUP, gọi tắt là
PETROVIETNAM (viết tắt là PVN) là công ty nhà nước được tiến hành các hoạt động
dầu khí và ký kết hợp đồng dầu khí với tổ chức, cá nhân tiến hành hoạt động dầu khí
theo quy định của pháp luật.
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của PVN
Ngày 3-9-1975, Chính phủ ban hành Nghị định số 170/CP thành lập Tổng
cục Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam trên cơ sở hợp nhất Liên đoàn Địa chất 36 và
một bộ phận thuộc Tổng cục Hoá chất, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của
ngành Dầu khí Việt Nam.

Ngày 9-9-1977, Chính phủ ra Quyết định số 251/CP thành lập Công ty Dầu
mỏ và Khí đốt Việt Nam, gọi tắt là Petrovietnam, trực thuộc Tổng cục Dầu mỏ và
khí đốt Việt Nam.
Trong năm 1990, đồng thời với việc sáp nhập Tổng cục Dầu mỏ và Khí đốt
Việt Nam vào Bộ Công nghiệp nặng, ngày 6-7-1990, Chính phủ ra Quyết định số
250-HĐBT về việc thành lập Tổng công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam trực
thuộc Bộ Công nghiệp nặng.
Ngày 14-4-1992, Chính phủ ra Quyết định số 125-HĐBT về việc đặt Tổng
công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam trực thuộc Hội đồng Bộ trưởng.
Ngày 29-5-1995, Chính phủ ban hành Nghị định số 37-CP về tổ chức Tổng
công ty Dầu Khí Việt Nam và Quyết định số 330/TTg về việc thành lập Tổng công
ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Vietnam Oil and Gas
Corporation, viết tắt là Petrovietnam.
Ngày 9-3-2006, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển
ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025.
Ngày 29-8-2006, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số
199/2006/QĐ-TTg thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, tên giao
dịch quốc tế là Vietnam Oil and Gas Group gọi tắt là Petrovietnam, viết tắt là
PVN. Tại Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án
thành lập Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là Vietnam
National Oil and Gas Group.


Tháng 7 năm 2010, Thủ tướng Chính phủ ký quyết định chuyển tư cách
pháp nhân của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.
2.1.2. Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty
2.1.2.1. Đặc điểm sản phẩm và thị trường
 Tìm kiếm, thăm dò và khai thác
Đây là hoạt động cốt lõi của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) được triển

khai rộng rãi cả trong nước và nhiều quốc gia trên thế giới. Ngoài ra, công tác thu
hút đầu tư của nước ngoài vào lĩnh vực tìm kiếm thăm dò đã được triển khai mạnh
mẽ, nhiều hợp đồng dầu khí ở các lô nước sâu, xa bờ đã được ký và triển khai hoạt
động điều tra cơ bản, tự đầu tư tìm kiếm thăm dò và nghiên cứu chung với các
công ty dầu khí nước ngoài được quan tâm và tiếp tục tích cực triển khai để chuẩn
bị các nguồn cơ sở dữ liệu, thu hút đầu tư từ các công ty dầu khí nước ngoài.
Hiện nay, hoạt động khai thác, phát triển mỏ được triển khai chủ động, tích
cực, đã đưa hàng loạt công trình mới trong và ngoài nước vào khai thác, trong đó,
một số mỏ mới được kết nối thành công với các mỏ hiện có giúp đẩy nhanh tiến
độ, nâng cao hiệu quả dự án sản lượng khai thác dầu và khí đã được giữ ở mức ổn
định; các đơn vị dịch vụ của tập đoàn đã có sự phát triển vượt bậc, tự thực hiện
thành công nhiều dự án. Tập đoàn đã phối hợp các đơn vị có năng lực khác nhau để
hỗ trợ nhau trong công tác triển khai thiết kế, thi công, chế tạo, lắp đặt… để đảm
bảo tiến độ, giảm thiểu chi phí.
 Chế biến dầu khí
Chế biến Dầu khí là một trong 5 lĩnh vực sản xuất kinh doanh cốt lõi của
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) là một mắt xích quan trọng tạo nên chuỗi giá
trị gia tăng hoàn chỉnh của ngành dầu khí Việt Nam từ khâu Tìm kiếm thăm dò,
Khai thác - Khí - Điện - Chế biến - Phân phối sản phẩm và Dịch vụ dầu khí, cung
cấp các sản phẩm thiết yếu cho nền kinh tế đất nước như xăng dầu, phân bón, hóa
chất, nhựa, xơ sợi…
 Công nghiệp khí
Ý tưởng về một ngành công nghiệp khí đã được hình thành từ đầu những
năm 90 khi sản lượng khí đồng hành mỏ Bạch Hổ, nếu không đưa vào bờ để sử
dụng sẽ phải đốt bỏ ngoài khơi. Do đó, ngày 20/09/1990, Tổng Công ty Khí Việt
Nam (PV GAS) được thành lập trên cơ sở Ban Quản lý Công trình Dầu khí Vũng
Tàu với tên gọi ban đầu là Công ty Khí đốt và với chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là


thu gom, nhập khẩu, vận chuyển, tàng trữ, chế biến, phân phối, kinh doanh khí và

các sản phẩm khí.
 Công nghiệp điện
Đầu tư xây dựng các nhà máy điện là đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng năng
lượng, đáp ứng nhu cầu điện năng ngày càng cao để phát triển kinh tế. Tập đoàn
Dầu khí Việt Nam (PVN) đã và đang đẩy mạnh đầu tư vào lĩnh vực sản xuất điện
và nhanh chóng trở thành nhà sản xuất điện lớn thứ 2 của Việt Nam. Năm 2007,
Tập đoàn đã thành lập Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power) và
các Ban Quản lý dự án (QLDA) để quản lý đầu tư xây dựng và vận hành các Dự án
điện theo nhiệm vụ Chính phủ giao.
 Dịch vụ dầu khí
Mục tiêu phát triển của ngành dầu khí khẳng định, công tác dịch vụ đóng vai
trò quan trọng ở cả ba khâu: thượng nguồn, trung nguồn, hạ nguồn. Nghĩa là công
tác dịch vụ phải có mặt và tham gia vào tất cả các khâu tìm kiếm, thăm dò, khai
thác, chế biến, vận chuyển, tàng trữ và phân phối của ngành Dầu khí.
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã từng bước xây dựng và phát triển lĩnh vực
dịch vụ dầu khí đồng bộ với tất cả loại hình dịch vụ như: Dịch vụ kỹ thuật dầu khí,
tài chính, bảo hiểm, vận chuyển dầu khí, tư vấn hỗ trợ sản xuất, khoa học đào
tạo…
2.1.2.2. Một số hoạt động quản trị
 Đào tạo, phát triển nhân lực
PVN đã thực hiện 3 giải pháp đột phá: Đột phá về khoa học công nghệ, đột
phá về cơ chế quản lý, đột phá về phát triển nguồn nhân lực, trong đó lấy đột phá
phát triển nguồn nhân lực là trọng tâm. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
đáp ứng nhu cầu phát triển, PVN đã triển khai chiến lược đào tạo cụ thể trong giai
đoạn 2016 - 2020. Các giải pháp chủ yếu là tăng cường đào tạo chuyên sâu ngắn
hạn và dài hạn (trình độ thạc sĩ, tiến sĩ) với nhiều hình thức khác nhau; chú trọng
đào tạo chuyên gia ở các lĩnh vực chuyên môn; tập trung đào tạo thạc sĩ chuyên sâu
ở các đơn vị sản xuất kinh doanh, đào tạo tiến sĩ ở các đơn vị nghiên cứu khoa
học…
Ngày 19/08/2009, tại Quyết định số 2496/QĐ - DKVN, Hội đồng quản trị

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã phê duyệt “Chiến lược đào tạo và Phát triển Nhân
lực Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2009-2015 và định hướng đến năm
2025”. Theo Chiến lược trên, “PVN sẽ tạo điều kiện tối đa cho mọi người lao động


được học tập dưới mọi hình thức và cống hiến tối đa năng lực, trí tuệ của mình
cho sự phát triển bền vững của Ngành dầu khí”. Trong các thập kỷ tới, dầu mỏ vẫn
là nguồn năng lượng chủ yếu và hết sức quan trọng đối với sự phát triển của đất
nước.
Đảng và Chính phủ luôn quan tâm và tạo mọi điều kiện cho Ngành dầu khí
phát triển. PVN xác định đây là giai đoạn có nhiều cơ hội cho đội ngũ cán bộ, công
nhân viên Ngành dầu khí vươn lên để tự khẳng định mình và công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực là một lựa chọn để tạo ra bước đột phá để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của Ngành.
Mục tiêu chiến lược của công tác đào tạo và phát triển nhân lực PVN đã phê
duyệt Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực của Tập đoàn giai đoạn 2009-2015
và định hướng đến năm 2025 nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản
lý, khoa học - công nghệ và công nhân kỹ thuật dầu khí Việt Nam đồng bộ có trình
độ chuyên môn kỹ thuật, khoa học công nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành
ngang tầm quốc tế, để tự điều hành các hoạt động dầu khí trong nước và nước
ngoài với hiệu quả kinh tế cao. PVN tích cực đẩy mạnh thực hiện kế hoạch triển
khai chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với việc xây dựng chương
trình đào tạo chi tiết chuyên sâu, chuyên gia trong lĩnh vực địa chất, tìm kiếm thăm
dò, khai thác… trên cơ sở đó phối hợp với các đơn vị thành viên như Viện Dầu khí,
Trường đại học Dầu khí, Trường cao đẳng Nghề Dầu khí… PVN cũng yêu cầu các
đơn vị chuẩn bị nhân lực, bồi dưỡng chuyên môn, ngoại ngữ cho cán bộ để sẵn
sàng tham gia các chương trình đào tạo chuyên sâu, dài hạn.
 An sinh xã hội
Những năm qua, công tác an sinh xã hội luôn được tập thể lãnh đạo, cán bộ
công nhân viên Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam quan tâm, coi đó là nhiệm vụ

chính trị quan trọng, là trách nhiệm, tình cảm của những người lao động dầu khí
đối với cộng đồng, với xã hội. Đây cũng chính là một trong những đặc trưng văn
hoá của một doanh nghiệp Nhà nước đầu tầu, trụ cột của nền kinh tế. An sinh xã
hội thể hiện tính nhân văn, bổn phận của con người, của xã hội đối với cộng đồng
và góp phần để xây dựng một xã hội hài hòa, văn minh.
Công tác an sinh xã hội là một trong những nội dung quan trọng trong chiến
lược phát triển của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, đây cũng là một yêu cầu
bức thiết của quá trình phát triển nhanh và bền vững của toàn xã hội.
 Thi đua khen thưởng


Tập đoàn đã khen thưởng, tôn vinh người lao động với nhiều hình thức
phong phú như Doanh nhân Dầu khí tiêu biểu, lao động Dầu khí tiêu biểu, Doanh
nhân trẻ Dầu khí… Những con số khen thưởng tuy chưa phản ánh hết được bức
tranh toàn cảnh về kết quả thi đua của toàn ngành, nhưng đã có tác dụng to lớn
trong việc động viên, cổ vũ phong trào thi đua yêu nước trong toàn Tập đoàn.
2.1.3. Tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai
đoạn hiện nay
Tổng sản lượng khai thác quy dầu tám tháng đầu năm đạt 17,12 triệu tấn,
vượt 0,1% so với kế hoạch 8 tháng và bằng 66,3% kế hoạch năm. Trong đó, sản
lượng khai thác dầu đạt 10,49 triệu tấn, sản lượng khai thác khí đạt 6,63 tỷ m 3. Sản
xuất điện 8 tháng đầu năm đạt 14,29 tỷ kWh. Các chỉ tiêu sản xuất khác Tập đoàn
cũng hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Cụ thể, sản xuất đạm đạt 1,18 triệu tấn,
vượt 10,3% kế hoạch 8 tháng; sản xuất xăng dầu toàn Tập đoàn đạt 3,82 triệu tấn,
vượt 19,8% kế hoạch 8 tháng.
Các chỉ tiêu tài chính của Tập đoàn (tổng doanh thu, nộp ngân sách nhà
nước) đều hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra và cao hơn so với cùng kỳ năm
2016. Tổng doanh thu toàn Tập đoàn 8 tháng đạt 319,6 nghìn tỷ đồng. Trong 8
tháng đầu năm, Tập đoàn Dầu khí đã nộp ngân sách Nhà nước ước đạt 60,2 nghìn
tỷ đồng, vượt 19% so với kế hoạch 8 tháng.

Cùng với việc hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, Tập đoàn Dầu
khí hiện đang tập trung kiểm soát tiến độ thực hiện các dự án trọng điểm Nhà nước
về dầu khí và các dự án trọng điểm của Tập đoàn. Đồng thời, PVN đã triển khai
thực hiện sắp xếp, cổ phần hóa, thoái vốn tại các doanh nghiệp trực thuộc giai đoạn
2017-2020 theo danh mục được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 11/8/2017.
Các hoạt động khoa học công nghệ, đào tạo được triển khai tích cực; công
tác an ninh, an toàn dầu khí, an toàn môi trường, an toàn lao động, phòng chống
cháy nổ trên các công trình dầu khí được giám sát chặt chẽ và thực hiện nghiêm
túc. Công tác an sinh xã hội tiếp tục được tích cực triển khai thực hiện theo cam
kết.
Trong những tháng còn lại của năm 2017, Tập đoàn Dầu khí tập trung vào
các nhiệm vụ chính trong đó có việc xử lý 5 dự án yếu kém theo đúng chỉ đạo của
đồng chí Phó Thủ tướng Chính phủ, Trưởng ban chỉ đạo, của Bộ Công Thương.
Tiếp tục tập trung triển khai thực hiện đồng bộ các giải pháp để đảm bảo khai thác
dầu thô trong nước năm 2017 theo kế hoạch Chính phủ. Kiểm soát, vận hành an


toàn, ổn định các nhà máy/công trình dầu khí; duy trì hoạt động ở công suất cao để
đẩy mạnh tiêu thụ khí và giảm giá thành sản phẩm.
Tổ chức thực hiện giảm tỷ lệ nắm giữ và thoái vốn của Tập đoàn tại các
doanh nghiệp giai đoạn 2017- 2020 theo đúng danh mục, lộ trình đã được Thủ
tướng Chính phủ phê duyệt. Giám sát chặt chẽ tiến độ các dự án đầu tư khởi công
và hoàn thành trong năm 2017.Tập trung tháo gỡ các khó khăn, vướng mắc cho các
đơn vị để đảm bảo hoàn thành vượt mức các mục tiêu kế hoạch đề ra. Tăng cường
công tác, kiểm tra, giám sát mọi mặt hoạt động của Tập đoàn, chỉ đạo các đơn vị
thành viên tự kiểm tra để kịp thời khắc phục các tồn tại nhằm thực hiện tốt các mục
tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đề ra.
Chủ động và tích cực phối hợp chặt chẽ với các cơ quan liên quan (Bộ Quốc
phòng, Bộ Ngoại giao và các bộ/ngành liên quan khác) trong việc triển khai các
hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của Tập đoàn, góp phần tăng cường sự

hiện diện và khẳng định chủ quyền của Việt Nam trên thực tế, góp phần bảo vệ
vững chắc chủ quyền quốc gia trên biển Đông
2.2. Nhân sự của tập đoàn dầu khí Việt Nam
2.2.1. Số lượng lao động


Bảng 1: Số lượng lao động của PVN đến năm 2012
Nguồn:Tổng cục Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam

Năm 1961, khi thành lập, Đoàn thăm dò dầu lửa 36 chỉ có 261 người, đến
năm 1975 khi ngành dầu khí chính thức được thành lập (Tổng cục Dầu mỏ và Khí
đốt Việt Nam) có khoảng 2.000 người, đến năm 2001 đã có 15.000, năm 2005 có
21.000, năm 2009 có 35.000, năm 2010 có 44.000 và đến 31/12/2012 là 60.000
người. Theo số liệu thống kê thì lao động bình quân tăng 1000 người/năm giai
đoạn 2001-2006 và 8000 người/năm cho gia đoạn 2006-2012. Mặc dù sang các
năm 2012 đến nay do việc tái cơ cấu các Tập đoàn kinh tế nói chung cũng như Tập
đoàn Dầu khí (PVN) nói riêng (chỉ tập trung đầu tư vào các ngành sản xuất kinh
doanh chính) nên tốc độ tăng lao động bình quân đã giảm, tuy nhiên có rút xuống
mức 5000 người/năm thì cũng có thể thấy lao động toàn ngành dầu khí hiện nay
vào khoảng xấp xỉ 70.000 người.
2.2.2. Cơ cấu trình độ
Trình độ

Số người

Tỷ lệ (%)


Trên đại học
Đại học

Cao đẳng/trung cấp
Công nhân kỹ thuật
Lao động khác
Tổng cộng:

1.808
24.473
8.132
21.810
4.804
60.027

3.0%
39.1%
13.6%
36.3%
8.0%
100%

Bảng 2: Cơ cấu lao động của PVN theo trình độ giai đoạn 2015

Bảng thống kê trên đây cho thấy, trong những năm qua, số lao động được đào tạo ở
trình độ cao tăng nhanh. Hiện tại, 100% đội ngũ cán bộ lãnh đạo điều hành của
ngành dầu khí có trình độ Đại học trở lên và trong đó có khoảng 20% có trình độ
trên đại học.
2.2.3. Cơ cấu theo giới tính, độ tuổi
Theo số liệu thống kê của ngành, tại thời điểm năm 2008, khoảng 2/3 lao
động có độ tuổi dưới 40 và 1/3 có độ tuổi từ 40 trở lên. Tuổi bình quân của toàn
ngành là 37 và liên tục được trẻ hóa trong các năm gần đây; năm 2011 đã giảm
xuống còn 34,5 tuổi.

Lao động dầu khí là lao động nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm. Đa số hoạt
động dầu khí diễn ra trên giàn khoan biển, nhà máy lọc hóa dầu, các công trình xây
lắp chân đế giàn khoan, nhà máy chế biến dầu khí … là những nơi thường xuyên
tiềm ẩn các rủi ro cao, điều kiện lao động khắc nghiệt, nên số lao động nữ chiếm tỷ
lệ thấp, khoảng 20% trong tổng số lao động dầu khí. Phần lớn lao động nữ tham
gia lao động gián tiếp, chiếm khoảng 35% -37% tổng số lao động gián tiếp. Trong
số lao động trực tiếp, nữ chỉ chiếm 8-10%. Tuy nhiên, chỉ vài năm trở lại đây, tỷ lệ
lao động nữ trong Tập đoàn đã gia tăng đột biến, nếu như năm 2012, bình quân cứ
04 lao động nam có 01 lao động nữ thì đến năm 2016, bình quân 03 lao động nam
có 01 lao động nữ.
2.2.4. Cơ cấu ngành nghề
Ngành nghề của đội ngũ lao động hết sức đa dạng, với hàng trăm ngành
nghề khác nhau. Các ngành nghề liên quan trực tiếp đến hoạt động dầu khí như địa
chất, địa vật lý, khoan, khai thác, lọc hóa dầu, vận chuyển và tàng trữ dầu khí, chế
biến, kinh doanh các sản phẩm dầu khí vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất. Tuy nhiên, tỷ
trọng này đang có xu hướng giảm đi trong những năm gần đây từ 17,2% năm 2006
xuống còn dưới 10% năm 2011 do có sự thay đổi và gia tăng mạnh mẽ của nhóm
ngành kỹ thuật, dịch vụ đặc biệt trong lĩnh vực cơ khí, điện - điện tử, kinh tế - tài


chính... do sự phát triển mạnh của các hoạt động thuộc khâu sau, khối dịch vụ dầu
khí, tài chính, bảo hiểm…
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại PVN
2.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của con người là rất đa dạng và không giống nhau trong từng
hoàn cảnh cụ thể, do đó, đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm trong
công tác tạo động lực để có thể tìm hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó có
định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt
được kết quả cao nhất.
Tại PVN chưa có hoạt động chính thức nào tiến hành xác định nhu cầu của

người lao động. Những mong muốn nguyện vọng của người lao động chủ yếu
được phản ánh thông qua tổ chức Công đoàn. Hàng năm PVN có tổ chức Hội nghị
người lao động để lắng nghe ý kiến của CBCNV. Do chưa tiến hành xác định nhu
cầu của người lao động nên PVN chưa thật sự hiểu rõ những CBCNV của mình
mong muốn gì từ công việc, nhu cầu nào là quan trọng, cấp thiết nhất đối với
người lao động. Chính vì thế các biện pháp tạo động lực cho người lao động của
PVN được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng lao động mà ít quan tâm đến sự
khác biệt về nhu cầu theo từng nhóm đối tượng khác nhau như về tuổi, thu nhập,
giới tính, theo chức danh công việc, theo từng phòng ban... để đưa ra các chính
sách phù hợp. Điều này làm ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động tạo động lực
trong PVN.
2.3.2. Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên
Việc hiểu rõ các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp cũng chính là một
trong các yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Bởi
vì mục tiêu phát triển của công ty gắn liền với việc tăng các quyền lợi và lợi ích
của nhân viên. Do đó việc hiểu rõ mục tiêu tương lai của công ty sẽ giúp nhân
viên công ty có được mục tiêu phấn đấu rõ ràng, từ đó làm tăng động lực làm việc
cho nhân viên. Tại PVN, các chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được
phổ biến đến từng đơn vị, lãnh đạo đơn vị căn cứ vào đó sẽ giao nhiệm vụ cụ thể
cho từng phòng ban. Tuy nhiên, thực tế rằng những người lao động hiểu rất mơ hồ
về định hướng, kế hoạch của công ty. Cụ thể trong một cuộc khảo sát về “đánh giá
của người lao động về hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên” (2011), Tỷ lệ số
người không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng chiếm tới 61.7%; 58,3% số người
được hỏi thì đánh giá người quản lý không thường xuyên hỗ trợ họ xây dựng mục
tiêu. Chỉ một bộ phận không nhiều người lao động đánh giá họ hiểu rõ được chiến