Quản lý nguồn nhân lực tại công ty điện lực bắc ninh

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRỊNH THỊ DUYỆT

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC BẮC NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Ngành: Quản lý kinh tế

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRỊNH THỊ DUYỆT

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC BẮC NINH
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Phương Thảo

THÁI NGUYÊN - 2018

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và chưa được
dùng để bảo vệ một học vị nào khác. Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận
văn đều đã được cảm ơn. Các thông tin, trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi
rõ nguồn gốc./.
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018
Tác giả luận văn

Trịnh Thị Duyệt


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài: “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện
lực Bắc Ninh”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá
nhân và tập thể. Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và
tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Quản lý Đào tạo sau Đại
học, các khoa, phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học
Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và
hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS.
Nguyễn Phương Thảo.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa
học, các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại
học Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại các địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng

nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tôi hoàn thành nghiên cứu này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018
Tác giả luận văn

Trịnh Thị Duyệt


3

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................. iii
DANH MỤC VIẾT TẮT ...........................................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................vii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................... 2
4. Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu ........................................................................... 3
5. Bố cục của luận văn ................................................................................................ 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...............................................................
4
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................. 4
1.1.1. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................................................................
4
1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực .................................................................................... 5
1.1.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .....................................

8
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực ........................................
14
1.2. Cở sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .......................
17
1.2.1. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Đà Nẵng ............
17
1.2.2. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bình Dương ......
18
1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Điện lực Bắc Ninh trong quản lý
nguồn nhân lực .......................................................................................................... 19
Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 21
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 21
2.2. Chọn điểm nghiên cứu ....................................................................................... 21


4

2.3. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 21
2.3.1. Phương pháp thu thập thông tin ...................................................................... 21
2.3.2. Phương pháp tổng hợp thông tin .....................................................................
22


5

2.3.3. Phương pháp phân tích thông tin .................................................................... 23
2.4. Xây dựng giả thuyết nghiên cứu ........................................................................ 25
2.4.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 25
2.4.2. Mô hình nghiên cứu và mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu và

giả thuyết nghiên cứu ................................................................................................ 27
2.5. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ....................................................................... 28
Chương 3 : THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH....................................................................... 31
3.1. Giới thiệu về Công ty Điện lực Bắc Ninh .......................................................... 31
3.1.1. Pháp nhân ........................................................................................................ 31
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ chính ............................................................................ 31
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Bắc Ninh ............................................. 31
3.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bắc Ninh .................... 35
3.1.5. Tình hình sử dụng lao động của Công ty Điện lực Bắc Ninh ......................... 38
3.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh giai
đoạn 2015 - 2017....................................................................................................... 40
3.2.1. Lập kế hoạch về nguồn nhân lực..................................................................... 40
3.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực............................................................................ 43
3.2.3. Công tác sử dụng và phân bổ lao động ........................................................... 55
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 56
3.2.5. Đánh giá người lao động ................................................................................. 62
3.2.6. Thù lao và đãi ngộ ........................................................................................... 65
3.2.7. Đánh giá của cán bộ công nhân viên trong công ty về quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh ................................................................... 70
3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Bắc Ninh ..................................................................................................... 75
3.3.1. Các biến quan sát ............................................................................................ 76
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA.................................................................... 77
3.3.3. Kiểm định độ tin cậy của các nhân tố bằng hệ số Cronbach Alpha................ 80


6

3.3.4. Giả thuyết nghiên cứu khi phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý

nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh ................................................................... 84
3.3.5. Mối quan hệ giữa các biến quan sát với từng nhân tố ảnh hưởng tới quản
lý nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh ............................................................... 85
3.4. Đánh giá chung về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh ..... 86
3.4.1. Những kết quả đạt được .................................................................................. 86
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................................. 87
Chương 4 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH .............................................................. 88
4.1. Định hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực ................................................ 88
4.1.1. Định hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện
lực miền Bắc.............................................................................................................. 88
4.1.2. Định hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực
Bắc Ninh.................................................................................................................... 91
4.2. Giải pháp giúp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực
Bắc Ninh.................................................................................................................... 92
4.2.1. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và hỗ trợ trong quản lý nhân
lực của công ty .......................................................................................................... 92
4.2.2. Nâng cao chất lượng ”Yếu tố con người” ....................................................... 94
4.2.3. Hoàn thiện chính sách tạo động lực lao động ................................................. 97
4.2.4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo ..........................................................100
4.2.5. Hoàn thiện ngành nghề SXKD và cơ cấu tổ chức trong công ty ..................101
4.3. Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu ......................................................................102
4.3.1. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước .....................................................102
4.3.2. Kiến nghị với cấp trên (EVNNPC) ...............................................................103
KẾT LUẬN ............................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................105
PHỤ LỤC ...............................................................................................................106


7

DANH MỤC VIẾT TẮT
C
B
E
V
E
V
P
C
S
X
N
N
T
C

C
án
T
ập
T
ổn
C
ôn
Sả
n
N
gu
T

ổ


vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Ý nghĩa giá trị trung bình thang đo khoảng .............................................. 24
Bảng 2.2. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nhân lực ...................................... 28
Bảng 3.1. Tình hình kết quả SXKD của Công ty Điện lực Bắc Ninh giai đoạn 2015 2017....................................................................................................................... 36
Bảng 3.2. Nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Bắc Ninh giai đoạn 2015 - 2017
........... 38
Bảng 3.3. Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm 2017 ...................... 39
Bảng 3.4. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2017.................................................. 41
Bảng 3.5. Bảng thông báo tuyển dụng Công ty Điện lực Bắc Ninh ......................... 46
Bảng 3.6. Thời gian thử việc của một số vị trí công việc ......................................... 52
Bảng 3.7. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng ........
53
Bảng 3.8. Số lượng lao động tăng giảm trong kì SXKD 2015 - 2017 ...................... 54
Bảng 3.9. Kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2015 - 2017..................... 54
Bảng 3.10. Các hình thức và chi phí đào tạo qua 3 năm 2015 - 2017 ...................... 57
Bảng 3.11. Tình hình đào tạo nhân sự tại Công ty qua 3 năm 2015 - 2017 ............. 58
Bảng 3.12. Báo cáo tình hình đào tạo năm 2017 ...................................................... 60
Bảng 3.13. Chất lượng học tập của các học viên qua 3 năm 2015 - 2017 ................ 60
Bảng 3.14. Đánh giá của cán bộ công nhân viên trong công ty về quản lý
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh....................................... 70
Bảng 3.15. Các biến quan sát .................................................................................... 76
Bảng 3.16. KMO and Bartlett’s test biến độc lập ..................................................... 77
Bảng 3.17. Ma trận các nhân tố sau khi xoay lần 3 .................................................. 78
Bảng 3.18. Đặt tên các nhân tố trong mô hình nghiên cứu ....................................... 79
Bảng 3.19. Số liệu thống kê về ý nghĩa của từng yếu tố ảnh hưởng đến quản lý
nhân lực.................................................................................................... 80

Bảng 3.20. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các nhân tố..................... 80
Bảng 3.21. Ma trận “Component Score Coefficient Matrix” ................................... 85


viii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Nội dung quản lý nguồn nhân lực ............................................................... 8
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 25
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 27
Hình 3.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Điện lực Bắc Ninh .......................... 33
Hình 3.2. Sơ đồ tuyển dụng lao động của Công ty Điện lực Bắc Ninh .................... 44
Hình 3.3. Biểu đồ khả năng tổ chức công việc của công ty ...................................... 64
Hình 3.4. Biểu đồ khả năng nhận biết công việc của người lao động ...................... 64
Hình 3.5. Biểu đồ sự phù hợp với vị trí công việc của người lao động .................... 65
Hình 3.6. Biểu đồ thu nhập bình quân của người LĐ qua các năm 2013 - 2017...... 68
Hình 3.7. Mô hình nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại Công ty Điện
lực Bắc Ninh ............................................................................................ 84


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát
triển kinh tế - xã hội. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc
thiết bị hiện đại, nhưng nếu chất lượng nguồn nhân lực không đảm bảo, không phát
huy được năng lực con người cũng không thể đạt được thành công. Vì vậy, quản lý
nguồn nhân lực hiện nay phải xoay quanh yếu tố con người, tạo điều kiện tối đa để
họ phát huy khả năng trong một môi trường hài hòa.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng

quyết liệt, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những điều kiện quyết
định sự tồn tại, phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc
biệt đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) nói chung và Tổng công ty Điện
lực miền Bắc (EVNNPC) nói riêng, điều này là vô cùng cần thiết và cấp bách, bởi
thực hiện lộ trình hình thành thị trường điện cạnh tranh tại Việt Nam hiện nay
ngành Điện đã vận hành thị trường phát điện cạnh tranh và đang cho vận hành thí
điểm thị trường bán buôn điện cạnh tranh, hướng tới mục tiêu cuối cùng là triển
khai thị trường bán lẻ điện cạnh tranh bắt đầu từ năm 2021.
Hơn nữa, một trong các mục tiêu quan trọng nhất của EVNNPC trong giai
đoạn 2015-2020 là xây dựng Tổng công ty trở thành đơn vị hàng đầu trong Tập
đoàn Điện lực Việt Nam với mô hình cơ cấu và bộ máy tổ chức quản lý tinh gọn, có
trình độ quản lý, quản trị tiên tiến, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng
năng suất lao động và nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành. Để thực hiện được mục
tiêu đó mỗi đơn vị thành viên trong EVNNPC cần phải chú trọng đến các chính
sách nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị mình, trong đó có Công ty
Điện lực Bắc Ninh (PCBN).
Công ty Điện lực Bắc Ninh được thành lập ngày 14/3/1997 trên cơ sở tách ra
từ Điện lực Hà bắc, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/4/1997. Công ty hoạt
động theo cơ chế hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Điện lực miền Bắc. Từ một
Công ty Điện lực có cơ sở vật chất còn thiếu thốn, khó khăn, đến nay Công ty Điện
lực Bắc Ninh đã bước lên một tầm cao mới, trở thành đơn vị có sản lượng điện tăng
cao, luôn là lá cờ đầu của khu vực miền Bắc. Đồng thời có những đóng góp to lớn
vào sự phát triển


2

kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Ninh. Có thể nói để đạt được những thành tựu như vậy
không thể không kể đến sự thành công trong công tác quản lý nguồn nhân lực của
Công ty. Thực tế cho thấy quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Bắc Ninh

tuy chịu ảnh hưởng của cơ chế điều tiết nhưng khi vận dụng đã có những thay đổi
phù hợp và đạt được những kết quả đáng kể. Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Bắc Ninh vẫn chưa thực sự được quan tâm và đầu tư đúng mức
như việc hoạch định nhân lực của Công ty vẫn còn sơ sài; việc phân tích công việc
chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người
phân tích; công tác đánh giá thực hiện công việc chưa đem lại hiệu quả cho Công
ty; tay nghề của một số CBCNV còn non kém; vì vậy chưa đáp ứng kịp thời được
mục tiêu phát triển của Tổng Công ty.
Từ thực tiễn nêu trên, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “Quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh, đề xuất một số giải pháp nhằm tăng hiệu
quả quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh nói riêng, các Công ty
điện lực các tỉnh có mô hình hoạt động tương tự tại miền Bắc nói chung.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất giải pháp nhằm tăng hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty
Điện
Ninh.

lực

Bắc

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Bắc Ninh và các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty Điện lực Bắc Ninh.


3

- Về thời gian:
+ Thông tin sơ cấp: Số liệu điều tra năm 2018.
+ Thông tin thứ cấp: là nguồn thông tin tham khảo được thu thập thông qua
phương tiện Internet và dữ liệu của công ty từ năm 2015 đến năm 2017.
- Nội dung: Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực
Bắc Ninh và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đếnquản lý nguồn nhân lực, đề xuất
một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực có thể áp dụng tại Công ty Điện
lực Bắc Ninh và các Công ty Điện lực các tỉnh tại miền Bắc.
4. Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu đã tổng hợp lại những vấn đề lý luận về quản
lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý
nguồn nhân lực có thể áp dụng tại Công ty Điện lực Bắc Ninh và các Công ty Điện
lực các tỉnh miền Bắc.
- Đóng góp mới của luận văn: Đây là nghiên cứu đầu tiên về quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh. Do đó, kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu
tham khảo có giá trị với Ban lãnh đạo Công ty bao gồm:
+ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp.
+ Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh
trong thời gian vừa qua.

+ Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Bắc Ninh trong thời gian vừa qua.
+ Đề xuất giải pháp nhằm tăng hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của các Công
ty điện lực các tỉnh tại miền Bắc nói chung, Công ty Điện lực Bắc Ninh nói riêng.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Ninh
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện
lực Bắc Ninh


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn
nhân lực xã hội. Hay nói khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một
phần tử của hệ thống nguồn nhân lực xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc trong
doanh nghiệp từ vị trí cao nhất (như thủ trưởng cơ quan) đến nhân viên bình
thường nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản. Đó cũng là những người đang
chờ đợi để có thể tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ
của doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng

những đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình. Đó
chính là lý do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn
nhân lực cho mình một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp có thể giao thoa với nhau. Đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội
trở thành nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Tại đó các doanh nghiệp có thể
cạnh tranh với nhau để có được nguồn nhân lực của chính mình. Nguồn nhân lực
được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức như: phẩm chất,
kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà họ đã cống
hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một thuật ngữ được sử dụng để phân
biệt với nhiều loại nguồn lực khác của doanh nghiệp như quyền lực, tài lực (tài
chính), vật lực (trang thiết bị, máy móc nhà xưởng) [9].
1.1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực có 03 đặc điểm [9]:
- Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công
nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố trí thức của con


5

người ngày càng chiếm vị trí quan trọng, nhà quản trị cần đầu tư thích đáng để xây
dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao.
- Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức. Chỉ có con
người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất kinh
doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên
mà các tổ chức đều cần phải có nhưng trong đó, tài nguyên nhân lực lại đặc biệt
quan trọng. Không có con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt
đến mục tiêu.
- Nguồn nhân lực là nguồn vô tận. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh

nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao của con người.
1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm
Khái niệm quản lý nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác
nhau [10]:
Ơ góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực
theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh,
bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để
thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm
năng của con người”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động
trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý
nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sư dụng, duy tri và phát triển cũng như cung
cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức” [9].
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản lý nguồn nhân lực được hiểu như
sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng
góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cô gắng
đạt được các mục tiêu xa hội và mục tiêu cá nhân” [9].


6

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong

một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất
hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng
tích cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà
các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng
được.
Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản
lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản
lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản
lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ
có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần
tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ
bị ảnh hưởng.
Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng
cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện
lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan
tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại
cũng như phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách
tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn
nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có
ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước,
đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa
của tất cả mọi ngườitrước khi các thách thức đó xuất hiện.
1.1.2.2. Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
* Mục tiêu

Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu cơ bản sau:


7

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù
hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp.
* Nguyên tắc
Quản lý nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thoả mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cần được
thiết lập và thực hiện sao cho có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của
nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, vật lực và tài lực. Trong đó,
nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Quản lý nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu
của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại
trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản lý nhân lực nhằm củng cố và duy trì số lượng và chất lượng lao động
cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản lý nhân lực giúp tìm kiếm
và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có
thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không
ngừng cho chính bản thân người lao động.


8

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò của quản lý nhân lực
ngày càng tăng vì:
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản lý nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nội dung của quản lý nguồn nhân lực được khái quát qua sơ đồ sau [9]:

Hình 1.1. Nội dung quản lý nguồn nhân lực


9

1.1.3.1. Lập kế hoạch về nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nguồn nhân sự để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
“Đúng người, đúng việc, đúng lúc”. Để thực hiện việc lập kế hoạch NNL, doanh
nghiệp cần tiến hành theo các bước sau: dự báo nguồn nhân sự, phân tích thực trạng
nguồn nhân sự, quyết định tăng giảm nhân sự, lập kế hoạch thực hiện và đánh giá
kế hoạch thực hiện. Đây là quy trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các
doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự
liên kết và phối hợp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.
1.1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình tuyển
dụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực.
* Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:
Một là, nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp.
Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối tượng đang làm việc ngay
trong doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí
nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong doanh nghiệp có đủ khả năng, trình
độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công viêc mới.
Hai là, nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp.
Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp tùy từng yêu cầu của vị trí
tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác
nhau.

* Các hình thức tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp rất đa dạng. Cụ thể: Thông
qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh
nghiệp; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ; Thông
qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học
chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên
cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
* Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí
khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với
công việc.


10

Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: Sàng lọc qua hồ
sơ; Thi viết; Phỏng vấn; Thử việc.
1.1.3.3. Công tác sư dụng và phân bổ lao động
Sử dụng và phân bổ lao động là quá trình bố trí nhân lực vào những công
việc sao cho hợp lý nhất.
Đào tạo, lựa chọn chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ
người lao động. Vấn để sử dụng và phân bổ lao động có vai trò quyết định đến hiệu
quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động có hợp lý mới có thể
phát huy hiệu quả và chất lượng trong suốt quá trình tuyển dụng.
Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất yêu cầu của công việc với năng lực
của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện
công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
1.1.3.4. Thù lao và đai ngộ
a) Thù lao
Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động

nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức bao gồm:
- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người
lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo
tháng) hay tiền công theo giờ.
- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia
lợi nhuận).
- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các
loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ
mát; nhà ở, phương tiện đi lại,…).
Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình
thực hiện công việc của người lao động như năng suất lao động, hiệu quả công việc
và chất lượng sản phẩm. Thù lao lao động không những có tác dụng duy trì và phát
triển lực lượng lao động hiện có của tổ chức, mà còn có tác dụng thu hút thêm các
lao động giỏi về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ. Hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định thù lao lao động. Thù lao lao
động chính là biện pháp kinh tế, là đòn bẩy kinh tế kích thích lợi ích của người lao
động, từ đó sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công
việc, vắng mặt, thuyên chuyển.


11

Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao lao động cần xem xét các tiêu thức:
Công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài, thù lao cố định hay biến đổi, thù lao
theo công việc hay thù lao theo nhân viên, thù lao theo công việc hay cá nhân người
lao động, thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường,
thù lao mang tính tài chính hay phi tài chính, trả lương công khai hay trả lương kín,
quyết định thù lao tập trung hay phi tập trung, thù lao khác nhau hay giống nhau.
Thù lao lao động là một vấn đề phức tạp và có ảnh hưởng quyết định đến sự thành
bại của tổ chức. Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống thù lao

lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
b) Đãi ngộ
Đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh
thần, kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
* Mục tiêu
Mục tiêu của chế độ đãi ngộ là bù đắp lao động bằng vật chất hoặc tinh thần
thông qua các công cụ đòn bẩy, từ đó tác động tới tâm lý, tình cảm của người lao
động, thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao góp phần duy trì,
củng cố, phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống cho người lao
động.
* Vai trò
Bất kỳ ai khi bỏ công sức ra lao động đều mong muốn được hưởng một lợi
ích nào đó. Các nhân viên trong doanh nghiệp cũng vậy. Họ làm việc nhằm tìm
kiếm lợi ích để nuôi sống bản thân và gia đình, để giao tiếp, trao đổi thông tin với
người xung quanh và cao hơn nữa là tạo ra địa vị xã hội để khẳng định bản thân.
Chỉ có đãi ngộ nhân sự mới có thể thỏa mãn được các nhu cầu của người lao động.
Đãi ngộ là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản lý con người có hiệu quả, tạo
điều kiện tốt nhất về môi trường làm việc cũng như công việc để người lao động
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo động lực, kích thích phát huy toàn diệnnăng
lực của người lao động.
Mặt khác, chế độ đãi ngộ có liên quan mật thiết đến các nội dung khác của
quản trị nhân lực. Nếu như phân tích công việc cho phép xác định đúng đối tượng


12

có khả năng làm tốt công việc; tuyển dụng cho phép lựa chọn nhân lực có năng lực,

trình độ; đào tạo và phát triển giúp nâng cao tay nghề, trình độ; đánh giá nhân lực
cho phép ghi nhận kết quả làm việc và những đóng góp của nhân viên thì đãi ngộ
nhân lực một mặt giúp phát huy hết các khả năng đó, mặt khác đáp ứng nhu cầu từ
thấp đến cao của nhân viên, thu hút nhân tài. Như vậy, có thể nói, quản trị nhân lực
là thước đo thành công cho công tác đãi ngộ và đãi ngộ là cơ sở để thúc đẩy các
khâu còn lại của quản trị nhân lực.
1.1.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn trong công tác quản lý
nguồn nhân lực, bởi vì đào tạo có tác dụng trực tiếp nâng cao chất lượng nguồn lao
động, từ đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc. Đào tạo là
quá trình giáo dục rèn luyện cho con người lao động nắm chắc một nghề hoặc một
chuyên môn nhất định để thực hiện tốt hơn chức năng, nhiệm vụ được giao. Việc đào
tạo không chỉ được thực hiện với các nhân viên quản lý, kỹ thuật mà còn đối với
những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ
rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm cung cấp kiến thức chuyên môn
và kỹ năng cần thiết cho người lao động, đồng thời cũng đào tạo thái độ và kỷ luật
lao động cần có cho người lao động.
Việc đào tạo và phát triển có ý nghĩa quan trọng đối với người lao động, đào
tạo nhân lực để họ phát triển một cách tự giác và am hiểu hơn về công việc của
mình đồng thời thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với
thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc
trong tương lai. Mặt khác đào tạo nhân lực nhằm đạt tới trình độ văn hoá sản xuất.
Trình độ văn hoá sản xuất là một khái niệm đa diện các chỉ tiêu của trình độ văn hoá
sản xuất không chỉ gọn gàng, sạch sẽ trong khu vực sản xuất mà còn là sự tiến bộ
của công nghệ, mức độ cơ giới hoá, tự động hoá, sự tổ chức lao động hợp lý, mức
độ tin cậy, chất lượng vẻ đẹp của sản phẩm, điều kiện vệ sinh an toàn lao động....
Trình độ văn hoá của mỗi lao động, các phương tiện phục vụ đời sống. Tất cả
những cái đó nó tạo nên hiệu xuất lao động, giảm mệt mỏi cho con người. Bất kỳ
một doanh nghiệp nào trong quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của mình cũng

phải xét trên tính toàn diện để đạt được trình độ văn hoá trong sản xuất.


13

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như đào tạo
trong công việc và đào tạo ngoài công việc, đào tạo ban đầu, đào tạo lại, đào tạo
nâng cao, cập nhật và đào tạo liên quan đến nghề nghiệp chuyên sâu... Mỗi phương
pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào
tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự
kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp.
1.1.3.6. Đánh giá người lao động
Đây là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong
mọi doanh nghiệp vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp
lên cả doanh nghiệp và người lao động. Để đánh giá thực hiện công việc trong
doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ
bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo
các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới bộ phận quản lý nguồn nhân
lực và người lao động.
Xác định mục tiêu đánh giá công việc
Hệ thống đánh giá của doanh nghiệp không thể thực hiện được toàn bộ các
mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa
chọn xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn
cảnh cụ thể để đánh giá.
Kỳ vọng công việc
Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân viên và người lao
động hiểu được những kỳ vọng của doanh nghiệp để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng
của bản thân họ và doanh nghiệp tới tất cả người lao động.
Kiểm tra sự thực hiện công việc
Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên và người lao

động trong quá trình làm việc. Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi
hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá.
Đánh giá mức độ thực hiện công việc
Là việc so sánh kết quả đạt được của người lao động cụ thể dựa trên các mục
tiêu và kế hoạch đã đề ra. Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây là


14

hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì
nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và
người lao động. Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực
tiếp. Tuy vậy, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn
làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc,
người dưới quyền của người được đánh giá, bạn hàng của người lao động… Trong
sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính
quyết định, còn ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo.
Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích của
người lao động đối với công việc. Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, khách quan
chính là động lực để người lao động nỗ lực cố gắng trong công việc để đạt kết quả
tốt.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất
bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hầu hết các Doanh nghiệp đều ý thức được
vấn đề này nhưng không phải ở đâu công tác này cũng được thực hiện tốt như nhau,
bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực hiện công tác quản lý nhân lực khác nhau
và chịu sự ảnh hưởng của các tác nhân khách quan và chủ quan.
1.1.4.1. Nhân tô khách quan

* Môi trường kinh doanh
Bất cứ doanh nghiệp nào dù hoạt động ở những lĩnh vực khác nhau, tồn tại
dưới các hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong môi trường kinh tế
xã hội nói chung. Đó là môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị, môi trường
pháp lý… chúng luôn biến động và đôi khi vượt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh
nghiệp. Những biến động đó có thể là cơ hội với doanh nghiệp này nhưng cũng có
thể là thách thức, khó khăn mà doanh nghiệp khác phải đối mặt. Do đó, doanh
nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ càng trên trên mọi lĩnh vực để thích nghi với sự biến
động đó. Đồng thời phải có những sách lược cụ thể trong từng quyết định của nhà
quản lý để nâng cao hiệu quả kinh doanh và hiệu lực của công tác quản lý nhân lực.
Bối cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh
nghiệp cần phải duy trì lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động. Khi nền kinh tế
phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nguồn
nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở