Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực quản trị tai công ty quản lý đường sắt Hà Thái .DOC

MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu 3
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực quản trị tại
doanh nghiệp. 5
1.Nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp. 5
1.1.Khái niệm. 5
1.2.Phân loại. 5
1.2.1.Phân loại theo cấp. 7
1.2.2.Phân loại theo chức năng. 10
1.3. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực quản trị. 10
1.3.1. Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý. 11
1.3.2. Thực hiện công việc. 12
1.3.3. Kỹ năng, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp 14
1.3.4. Tiềm năng phát triển. 15
2. Quản lý nguồn nhân lực quản trị. 15
2.1. Khái niệm. 15
2.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực quản trị. 15
2.2.1. Lựa chọn và tuyển dụng nguồn nhân lực quản trị. 15
2.2.2. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực quản trị. 18
2.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nguồn nhân lực quản trị. 19
2.2.4. Các yếu tố về tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỉ luật. 21
Chương 2 : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực quản trị tại công ty
quản lý đường sắt Hà Thái. 20
1.Khái quát về công ty quản lý đường sắt Hà Thái 22
1.1. Giới thiệu công ty. 22

1
1.2. Tình hình lao động chung của công ty. 22
1.2.1. Số lượng và cơ cấu lao động. 22
1.2.2. Chất lượng lao động. 23

1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty quản lý đường sắt Hà Thái 25
2.Đội ngũ nguồn nhân lực quản trị tại công ty quản lý đường sắt
Hà Thái. 26
2.1.Giám đốc. 26
2.2. Phó giám đốc kĩ thuật cầu. 26
2.3. Phó giám đốc kĩ thuật đường. 26
2.4. Phó giám đốc nội chính. 27
2.5. Đội ngũ cán bộ ở các phòng ban. 27
2.5.1. Phòng hành chính tổng hợp 27
2.5.2. Phòng tổ chức cán bộ lao động. 28
2.5.3. Phòng kế hoạch. 32
2.5.4. Phòng kĩ thuật. 34
2.5.5. Phòng vật tư, thiết bị. 36
2.5.6. Phòng kế toán tài chính. 38
2.5.7. Phòng y tế. 39
3. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực quản trị tại công ty. 40
3.1.Việc tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ. 40
3.2.Bố trí, sử dụng cán bộ. 41
3.3. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. 42
3.4.Các yếu tố về tiền lương. 43
3.5.Các chương trình phúc lợi, bảo hiểm, bảo hộ. 45
4. Đánh giá về công tác quản lý cán bộ của công ty. 45
4.1. Ưu điểm. 45
4.2. Nhược điểm. 46

2
4.3. Nguyên nhân. 46
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị tại
công ty quản lý đường sắt Hà Thái. 47
1.Các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị. 47

1.1.Đặt ra các yêu cầu cụ thể cho đội ngũ cán bộ công ty. 47
1.2.Tuyển chọn nguồn nhân lực quản trị có chất lượng. 48
1.3.Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý. 49
1.4.Các giải pháp về việc sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý. 50
1.5.Tổ chức nơi làm việc, sử dụng các phương tiện khoa học kỹ
thuật hiện đại để phục vụ cho công tác quản lý. 51
1.6.Các giải pháp tác động vào mặt tinh thần của cán bộ. 52
2.Một số kiến nghị. 53
3.Điều kiện để thực hiện kiến nghị thành công 53
Kết luận. 54
Danh mục tài liệu tham khảo. 55

3
Lời mở đầu.
Con người là một yếu tố mang ý nghĩa quan trọng trong việc hình thành
và phát triển của bất kì một tổ chức, đơn vị nào. Đặc biệt nguồn nhân lực
quản trị của một công ty càng có ý nghĩa to lớn, quyết định sự phát triển của
công ty. Vì thế sự hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị chính là sự hoàn thiện
cơ cấu tổ chức của công ty.
Cùng với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, các doanh
nghiệp bao gồm cả doanh nghiệp quốc daonh và doanh nghiệp ngoài quốc
doanh đều đứng trước vấn đề chuyển dịch cơ cấu đổi mới công nghệ để tự
vươn lên khẳng định mình. Do nền kinh tế chuyển dịch sang nền kinh tế thị
trường, nhiều doanh nghiệp đã khẩn trương đổi mới quản lý đòi hỏi hoạt
động theo hướng hiện đại hóa. Hiện đại hóa hoạt động cả về chức năng, tổ
chức, thiết bị, nghiệp vụ và đặc biệt là nguồn nhân lực quản trị. Để một
doanh nghiệp đứng vững trong nền kinh tế hiện nay và ngày càng phát triển,
đảm bảo mục tiêu chung của tổ chức thì các bộ phận trong một tổ chức phải
được phối hợp một cách linh hoạt và có hiệu quả nhất, sự phối hợp giữa các
bộ phận đó được đặt dưới sự kiểm soát của bộ máy quản lý, vì thế phải hoàn

thiện bộ máy quản lý, hoàn thiện việc quản lý nguồn nhân lực quản trị của
công ty.
Để hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị của một công ty là một công việc
khó khăn, lâu dài, đòi hỏi cần phải có một kế hoạch cụ thể. Nguồn nhân lực
của một công ty phải đảm bảo về số lượng và đặc biệt là chất lượng. Để làm
được điều đó thì công ty phải có kế hoạch cụ thể từ khâu tuyển chọn, tuyển
dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực quản trị, có những tiêu chuẩn cụ
thể đặt ra cho mỗi vị trí của các cán bộ quản lý.

4
Được thực tập tại công ty quản lý đường sắt Hà Thái, nhận thấy nguồn
nhân lực quản trị tại công ty còn có rất nhiều vấn đề và việc quản lý, sử dụng
nguồn nhân lực quản trị tại công ty chưa thật sự có hiệu quả vì vậy việc hoàn
thiện nguồn nhân lực quản trị tại công ty là một việc làm cần thiết để phát
triển hơn nữa công ty trong thời gian tới. Vì thế em đã chọn đề tài : “Hoàn
thiện quản lý nguồn nhân lực quản trị tai công ty quản lý đường sắt Hà
Thái ”
Nội dung chính của bản báo cáo gồm 3 phần :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp.
Chương 2 : Thực trạng việc quản lý nguồn nhân lực quản trị tại công ty quản
lý đường sắt Hà Thái.
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực quản trị tại công ty
quản lý đường sắt Hà Thái.

5
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản lý nguồn
nhân lực quản trị tại doanh nghiệp.
1. Nguồn nhân lực quản trị tại doanh nghiệp.
1.1. Khái niệm.
Có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực quản trị, ở một góc độ nào

đấy nguồn nhân lực quản trị có thể gọi là các nhà quản trị hay các cán bộ
quản lý, các cán bộ chuyên môn.
Trong phạm vi của một tổ chức kinh doanh, thuật ngữ “ các nhà quản
trị” ( managers ) có thể được sử dụng để chỉ những nhà điều hành cấp cao
nhất của tổ chức. Chẳng hạn như chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám
đốc là những người có trách nhiệm đối với toàn bộ các hoạt động của tổ
chức.
Theo định nghĩa đơn giản của chúng ta, “các nhà quản trị ”là tất cả
những người hiện đang đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong tổ
chức kinh doanh. Các trưởng phòng, quản đốc và đốc công đều là nhà
quản trị vì họ phải giao thiệp với cấp dưới và tiến hành công việc thông
qua họ.
Các nhà quản trị cũng có thể được gọi là cán bộ quản lý. Theo từ điển
Anh - Việt thì cán bộ quản lý ( Manager ) là người điều hành hoạt động
của các tổ chức kinh doanh theo một phương pháp nhất định nhằm thực
hiện những chính sách và mục tiêu kinh doanh đề ra.
Giáo trình Tổ chức lao động khoa học – 1994 của trường Đại học
Kinh tế Quốc dân xác định “ Lao động quản lý được hiểu là tất cả những
người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực
hiện các chức năng quản lý”.Trên cơ sở đó giáo trình này xác định cán bộ

6
quản lý bao gồm : Giám đốc, Phó giám đốc, Quản đốc, và phó quản đốc,
các trưởng ngành, đốc công, trưởng phó các phòng ban trong bộ máy
quản lý của xí nghiệp.
Giáo trình Khoa học quản lý tập II – 2002 của trường Đại học Kinh tế
Quốc dân viết : “ Cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năng
quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt đựoc mục đích của mình với kết
quả và hiệu quả cao ”.
Giáo trình quản trị doanh nghiệp – 2004 của trường Đại học Kinh tế

Quốc dân dựa trên việc phân loại lao động trong doanh nghiệp thành 2
loại : lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đã xác định “Người thuộc
về bộ máy đièu hành doanh nghiệp là lao động gián tiếp, lao động quản lý
”. Như vậy, quan điểm này đã đồng nghĩa lao động gián tiếp và lao động
quản lý.
Tóm lại ta có thể định nghĩa “ nguồn nhân lực quản trị hay các cán bộ
quản lý ” như sau : Cán bộ quản lý là là những người giữ một chức vụ
nhất định trong bộ máy quản lý, thực hiện chức năng quản lý nói chung,
hay quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp
Vậy bằng cách nào ta có thể nhận ra một nhà quản trị ? Câu trả lời thật
đơn giản – Căn cứ vào chính chức vụ mà họ đang đảm nhiệm, nhưng điều
quan trọng hơn là là căn cứ vào chức năng hoạt động của họ, bởi nhiều
người đang giữ cương vị quản lý nhưng họ không có chức danh “ nhà
quản trị ” .Trường hợp này rất phổ biến trong các tổ chức phi lợi nhuận
hay những tổ chức cung cấp dịch vụ dân sự.
1.2. Phân loại.
Có nhiều cách phân loại các nhà quản trị, có thể theo vị trí hoăc theo
chức năng.
1.2.1. Phân loại theo cấp.

7
Theo tiêu trí này các nhà quản trị được chia thành 3 loại;
Quản trị viên cấp cao ( Top manager ) : Bao gồm Giám đốc, Phó
giám đốc phụ trách từng phần việc, chịu trách nhiệm về đường lối, chiến
lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Có thể
nêu lên những nhóm công tác chính sau :
- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng,
biện pháp lớn.
- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp : Phê duyệt về cơ cấu tổ
chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như : tuyển

dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ
quyền, thăng cấp, quyết định mức lương…
- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.
- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo
cáo, kiểm tra, định giá, khắc phục hậu quả.
- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt,
xấu đến doanh nghiệp.
- Báo cáo trước hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức.
Quản trị viên trung gian ( Mddle Manager ) : Bao gồm quản đốc
phân xưởng, trưởng phòng ban chức năng.
Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo
thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê
duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình.
Như vậy, quản trị vien trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc
một bộ phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng
đầu.

8
Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian là :
- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định cảu quản trị viên hàng
đầu về nhiệm vụ cảu ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ,
mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các
ngành khác.
- Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô
hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả
năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra,
kiểm soát.
- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người đảm

nhận nhiều công việc không liên quan gi tới nhau.
- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về
việc sử dụng kinh phí ấy.
- Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc.
- Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả, vướng
mắc theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi
công việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới.
Những điều chú ý với quản trị viên trung gian :
- Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời
cho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình.
- Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của các đơn vị mình với các đơn
vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với
các đơn vị khác có liên quan.
- Phải nắm vững lý lịch của từng người trong đơn vị. Hướng dẫn
công việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng
người, động viên, khích lệ họ làm việc.

9
Quản trị viên cấp cơ sở ( First line Manager ) : Gồm những quản trị
viên thực thi những công việc rất cụ thể.
Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau :
- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm
vụ đúng kế hoạch, tiến trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và
chất lượng.
- Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật
lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị,
giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.
- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.
- Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị có
tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.

Mô hình kim tự tháp quản trị
1.2.2. Phân loại theo chức năng.

Quản trị
viên cấp cao
Quản trị viên cấp trung gian
Quản trị viên cấp cơ sở
10
Cán bộ quản lý chức năng là người quản lý trực tiếp các hoạt động cụ
thể của từng chức năng trong 1 tổ chức. Chức năng thường là nhóm các
hoạt động có tính chất tương tự nhau, liên quan đến nhau trong một bộ
phận nhất định trong một tổ chức. Các chức năng chủ yếu trong quản trị
kinh doanh gồm : Chức năng quản lý nhân sự, quản lý Marketing, tài
chính kế toán, nghiên cứu và phát triển, quản lý các hoạt động tác nghiệp.
Vì vậy cán bộ quản lý theo chức năng sẽ gồm có :
- Cán bộ quản lý nhân sự.
- Cán bộ quản lý Marketing.
- Cán bộ quản lý tài chính, kế toán
- Cán bộ quản lý nghiên cứu và phát triển
- Cán bộ quản lý các hoạt động tác nghiệp
Cán bộ quản lý phân loại theo chức năng có thể là những người quản lý
theo các phòng ban, hay các bộ phận chức năng. Đó cũng chính là những
người làm các công việc mang tính chuyên môn hoá.
1.3. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực quản trị.
Yêu cầu đối với cán bộ quản lý là những yêu cầu, đòi hỏi về chất
lượng cán bộ quản lý. Chất lượng cán bộ quản lý thể hiện ở đức và tài.
Đức và tài là 2 tiêu chuẩn cơ bản nhất của người cán bộ quản lý. Chất
lượng của đội ngũ cán bộ quản lý trước hết thể hiện cụ thể thông qua kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, sau đó chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý cong được thể hiện qua cơ cấu bố trí, sắp xếp đội ngũ cán
bộ quản lý tại doanh nghiệp. Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý cần đảm bảo
gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả, không có sự chồng chéo về chức năng,
nhiệm vụ, thể hiện được rõ vai trò và quyền hạn của mỗi vị trí trong đội
ngũ cán bộ quản lý, từ đó có thể phân định được rõ ràng trách nhiệm và
công lao đóng góp của mỗi cán bộ. Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý phải

11
đảm bảo được tính ổn định, tính kế thừa và phát triển. Bố trí cán bộ quản
lý phải phù hợp với năng lực, trình độ, tuổi tác, giới tính nhằm phát huy
được hết các điểm mạnh và hạn chế tối đa điểm yếu của cán bộ. Cơ cấu
bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ hợp lý, khoa học sẽ phát huy tối đa sức
mạnh của đội ngũ.
Để đánh giá được chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý ta phải dựa
vào một số tiêu chí, đó là những quy định, những điều kiện về trình độ
chuyên môn, năng lực công tác ( kỹ năng thực thi nhiệm vụ ), thái độ làm
việc, phẩm chất, đạo đức, tiềm năng phát triển và các tiêu chuẩn cần thiết
khác mà người cán bộ quản lý cần phải có để quản lý và điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả. Các tiêu chí
đánh giá chất lượng cán bộ quản lý được cụ thể hoá qua 4 nhóm tiêu
chí chủ yếu sau :
1.3.1. Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý.
Trình độ của cán bộ quản lý thể hiện ở mức độ trang bị kiến thức, sự
am hiểu về các lĩnh vực tự nhiên, kinh tế, xã hội, nhân văn, tức là vừa có
kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và kiến thức về quản
lý. Như vậy cán bộ quản lý phải được đào tạo và trang bị kiến thức tổng
hợp của nhiều lĩnh vực. Trong nền kinh tế thị trường đối đầu với những
thử thách trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, lĩnh vực chuyên môn
và lĩnh vực quản lý đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có kiến thức
chuyên môn và năng lực quản lý ngày càng phải được hoàn thiện.

Người cán bộ quản lý phải có kiến thức chuyên môn giỏi, nghiệp vụ
sâu về lĩnh vực đươc giao trách nhiệm quản lý.Phải có kiến thức về kinh
tế thị trường, kinh tế quốc tế, phải nắm vững bản chất, quy luật vận động
của nền kinh tế để vận dụng vào thực tế, đưa ra được nhữnn quyết định
quản lý đúng đắn mang lại hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

12
Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại, từ đó vận dụng xây dựng
đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp ở mọi cấp quản lý, hoạt động tuân
thủ theo quy luật của nền kinh tế thị trường. Phải nắm chắc đường lối,
chính sách kinh tế của Đảng, pháp luật của nhà nước. Có kiến thức về
thông lệ quốc tế trong các hoạt động kinh tế, có hiểu biết về phong tục,
tập quán của nước ngoài mà mình có quan hệ hợp tác kinh tế.
1.3.2. Thực hiện công việc.
Khi đã có một trình độ, kiến thức nhất định, người cán bộ quản lý cần
phải thể hiện được năng lực làm việc hay kĩ năng thực thi nhiệm vụ.
Năng lực làm việc ngày càng đặc biệt quan trọng khi tiến trình hội nhập
kinh tế quốc tế đi vào chiều sâu, nó quyết định sự thành bại của mỗi cá
nhân. Kỹ năng thực thi nhiệm vụ của người cán bộ quản lý chính là khả
năng biến những kiến thức, kinh nghiệm thành những hoạt động chỉ đạo
cụ thế. Kỹ năng thực thi nhiệm vụ có thể chia ra làm 2 nhóm kỹ năng :
Kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ và lỹ năng về tổ chức quản lý.
* Kỹ năng về chuyên môn.
Trong hoạt động quản lý, phải xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh
tai đơn vị, thực tế môi trường kinh doanh, đời sống kinh tế, xã hội, người
cán bộ quản lý phải có khả năng chuyển hoá những kiến thức về chuyên
môn, nghiệp vụ vào quá trình sản xuất kinh doanh , đưa ra các giải pháp
cụ thể cho từng tình huống sản xuất. Kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ
bao gồm :
+ Cán bộ quản lý phải có năng lực hoạch định các chiến lược sản

xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh
nhằm đạt được kết quả tối ưu nhất.

13
+ Biết sử dụng đúng khả năng chuyên môn của các cán bộ dưới
quyền, biết lắng nghe, tập hợp, phân tích và sử dụng những ý kiến đóng
góp của cấp dưới vận dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.
+ Có khả năng, kinh nghiệm thực tế, kịp thời nắm bắt được những
biến động của thị trường, nắm bắt được tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế đất nước để điều chỉnh hoạt động của đơn vị, phải nắm bắt được nhu
cầu của thị trường, nhu cầu và khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ của
khách hàng để có những quyết định sản xuất kinh doanh đúng đắn.
+ Có năng lực thực tế và phân tích các tình huống, có khả năng quyết
đoán và giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Có khả năng huy động được sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý
chức năng, các đơn vị bạn để tạo ra sự phối hợp, liên kết, hỗ trợ trong quá
trình sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả tối ưu.
* Kỹ năng về tổ chức quản lý.
Kỹ năng về tổ chức quản lý là yếu tố quan trọng của người cán bộ
làm công tác quản lý. Kỹ năng tổ chức quản lý của người cán bộ quản lý
được thể hiện ở các măt cụ thể sau :
+ Có năng lực tổ chức, chỉ huy, phân công và khă năng lôi cuốn, tập
hợp, giáo dục, thúc đẩy mọi người thực hiện công việc và hoàn thành nhiệm
vụ. Có khả năng thấu hiểu lòng người, nắm được tâm lý của người lao động.
Có khả năng sử dụng lao động phù hợp với đặc điểm đào tạo, sở trường, sở
thích để mang lại hiệu quả lao động cao nhất từ mỗi người lao động.
+ Có khả năng quan sát để tổ chức cho doanh nghiệp hoạt động đồng
bộ có hiệu quả, nắm bắt kịp thời nhiệm vụ từ tổng thể để tổ chức cho hệ
thống hoạt động đồng bộ có hiệu quả.

14
+ Biết tự chủ, có nhiều sáng kiến, giải pháp phục vụ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh. Phản ứng nhanh nhạy, quyết đoán, dứt khoát trong công
việc, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Có khả năng chớp thời cơ
và khả năng dự báo, dự đoán, biết dồn đúng tiềm lực vào thời điểm bà bộ
phận thích hợp.
1.3.3. Kỹ năng, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp
Người cán bộ quản lý phải có đạo đức, lối sống , tác phong làm việc dân
chủ, khoa học. Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng , có
ý thức tổ chức kỉ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với quần
chúng, được quần chúng tín nhiệm, có khả năng tập hợp quần chúng, đoàn
kết nội bộ.
Người cán bộ làm công tác quản lý phải có tinh thần yêu nước sâu sắc,
tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định lập trường theo đường lối, chủ trương
của Đảng và Nhà nước.
Thái độ làm việc của người cán bộ quản lý được biểu hiện thông qua
nhiều hình thức khác nhau : Biểu hiện thông qua sự nhiệt tình hay thờ ơ với
công việc, biểu hiện thông qua tinh thần trách nhiệm đối với công việc , biểu
hiện thông qua các mối quan hệ công tác, sự phối hợp hành động khi làm
việc với đồng nghiệp hay cấp dưới, biểu hiện thông qua sự nhận thức với
nhiệm vụ được giao, biểu hiện thông qua quá trình triển khai, chỉ đạo thực
hiện nhiệm vụ …
Thái độ làm việc của người cán bộ quản lý còn phụ thuộc vào 1 số yếu
tố như : sức khoẻ, kinh nghiệm công tác…Cán bộ quản lý cần có sức khoẻ
tốt để đảm đương các nhiệm vụ được giao. Đây cũng là cơ sở để đưa các
quyết định đúng đắn trong quá trình quản lý. Người cán bộ quản lý phải có
kinh nghiệm trong công tác bao gồm : kinh nghiệm nghề nghiệp, kinh
nghiệm quản lý, điều hành công việc…

15
1.3.4. Tiềm năng phát triển.
Đánh giá về tiềm năng phát triển là việc đánh giá khả năng của cán bộ
quản lý có thể tiếp tục phát triển ở những cương vị cao hơn trong tương lai
hay không.
2. Quản lý nguồn nhân lực quản trị.
2.1. Khái niệm.
Quản lý nguồn nhân lực quản trị là việc dùng các biện pháp kinh tế, xã
hội, tinh thần và các biện pháp khác tác động vào các cán bộ quản lý để tạo
ra một bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả nhất, giúp doanh nghiệp đạt được
các mục tiêu đã đề ra.
2.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực quản trị.
2.2.1. Lựa chọn và tuyển dụng nguồn nhân lực quản trị.
Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý là công việc tìm kiếm những
người có đủ phẩm chất và năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để bố trí
sử dụng hoặc chuẩn bị sử dụng cho công việc trong doanh nghiệp. Việc lựa
chọn và tuyển dụng những người có đức, có tài để giao trọng trách phải rất
công phu, tuân theo những quy định có tính chất khách quan, khoa học.
Để lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý có kết quả tốt cho công việc
cần phải trả lời tốt các câu hỏi sau : Công việc đòi hỏi làm gì? Phải thực hiện
chúng như thế nào ? Kiến thức và kĩ năng cần thiết là gì?
Việc lực chọn cán bộ quản lý phải dựa vào các yêu cầu sau :
- Thứ nhất, phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực, phải dựa vào các tiêu chuẩn cán bộ quản
lý, cụ thể hoá tiêu chuẩn cán bộ cho từng vị trí chức danh về
phẩm chất đạo đức, trình độ năng lực, độ tuổi, sức khoẻ và kinh
nghiệm.

16
- Thứ hai, phải tuyển chọn được những người có trình độ chuyên

môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng xuất lao động cao,
hiệu xuất công tác tốt, phù hợp với những tiêu chuẩn đề ra.
- Thứ ba, phải thành lập hội đồng lựa chọn và tuyển dụng cán bộ
để tổ chức lựa chọn tuyển dụng cán bộ chính xác, đúng người,
đúng việc.
- Thứ tư, lựa chọn và tuyển dụng phải bình đẳng, thí sinh tham gia
tuyển chọn phải trình phương án khả thi hoặc trình bày phương
pháp làm việc …do chính người đó viết ra và bảo vệ.
Quá trình tuyển chọn cán bộ quản lý là khâu quan trọng đối với chiến lược
kinh doanh và sự phát triển của tổ chức bởi quá trình tuyển chọn tốt giúp cho
tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của
tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có
các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác
và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Cán bộ quản lý được lựa chọn từ 2 nguồn chủ yếu là : Bên trong doanh
nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp
+ Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Đây được coi là nguồn chính,
nguồn đầu tiên có ý nghĩa hết sức quan trọng với các hình thức thăng chức,
đề bạt, bổ nhiệm hoặc luân chuyển cán bộ.
• Ưu điểm của nguồn này là đã tạo được nguồn động viên đáp ứng
nhu cầu và động cơ phát triển của đội ngũ CBCNV. tạo cho
CBCNV nhận thức được đầy đủ quyền lợi lâu dài của mình khi làm
việc cho doanh nghiệp, không gây ra những xáo trộn lớn trong tổ
chức. Một ưu điểm nữa là cán bộ được tuyển chọn dễ dàng hoà
nhập nhanh với nhiệm vụ mới, được sự đồng tình hỗ trợ của đồng

17
nghiệp và hiểu được ý tưởng kinh doanh của lãnh đạo đơn vị nên
có nhiều thuận lợi trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
• Hạn chế của sự lựa chọn và tuyển dụng cán bộ từ nội tại doanh

nghiệp là cán bộ được tuyển chọn, bổ nhiệm dễ đi theo lối mòn,
đường lối cũ, không có khả năng sáng tạo đường lối mới. Điều này
rất nguy hiểm khi doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt
động kém hiệu quả. Ngoài ra sẽ xuất hiện những người tham gia đề
bạt nhưng không được tuyển chọn, từ đó họ có tâm lý không phục
lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc, có thể làm
ảnh hưởng không tốt đến không khí làm việc chung. Vì vậy sự lựa
chọn và tuyển dụng cán bộ trong doanh nghiệp phải được cẩn trọng
dựa trên nguyên tắc công bằng trong việc đánh giá thành tích.
Bộ phận nhân sự doanh nghiệp phải có khả năng phát hiện nhân tài tại chỗ
để bồi dưỡng các cán bộ. Cần lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý trong
nội bộ của doanh nghiệp, nếu trong nội bộ doanh nghiệp không đảm bảo
được chất lượng và số lượng thì mạnh dạn tuyển chọn từ bên ngoài. Nhưng
việc tuyển chọn và sử dụng cán bộ từ bên trong tổ chức để đáp ứng nhu cầu
nguồn nhân lực là vấn đề được xem xét trước tiên nhằm tạo ra cơ hội bình
đẳng trong việc làm, cơ hội phát triển sự nghiệp cho cán bộ nhân viên trong
doanh nghiệp.
+ Nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp : Nguồn này được sủ dụng khi
doanh nghiệp không thể tìm được cán bộ từ nội tai doanh nghiệp hoặc có nhu
cầu làm mới đội ngũ cán bộ, làm mới phương thức điều hành hoạt động sản
xuất kinh doanh.
• Ưu điểm : có khả năng đổi mới được lề lối làm việc cũ, có thể khắc
phục được phần nào tình trạng trì trệ trong doanh nghiệp, tạo được
không khí mới trong làm việc, có thể những người được tuyển

18
chọn là những nhân tài thật sự và mang lại hiệu quả cao cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• Nhược điểm : Phải có thời gian để đánh giá chất lượng, hiệu quả
thật sự, sự trung thành của họ với doanh nghiệp. Họ phải mất thời

gian để tìm hiểu được phong cách làm việc của nhân viên dưới
quyền, mất thời gian hoà nhập với đòng nghiệp mới, có thể không
được sự đồng tình hỗ trợ của đồng nghiệp, họ phải mất thời gian để
nắm bắt được ý tưởng của lãnh đạo đơn vị.
Việc lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý bên ngoài doanh nghiệp là công
việc cấn thiết và tương đối quan trọng, người được lựa chọn phải là nhân tài
thật sự, sau một thời gian ngắn sẽ mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp
trong hoạt động sản xuất kinh doanh và được cán bộ công nhân viên trong
doanh nghiệp khâm phục vè quý trọng.
Khí sử dụng nguồn từ bên ngoài phải chú ý đến quá trình tuyển chọn, có
thể qua các bước sau :
- Sàng lọc hồ sơ
- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
- Thi tuyển.
- Phỏng vấn trực tiếp.
Như vậy việc tuyển chọn cán bộ quản lý từ nguồn bên ngoài tổ chức cần phải
được thực hiện hết sức nghiêm túc, sàng lọc kỹ càng để tuyển chọn được
những cán bộ có năng lực cho tỏ chức.
2.2.2. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực quản trị.
Bố trí, sử dụng cán bộ bao gồm : các hoạt động định hướng đối với các
cán bộ mới khi họ mới nhận nhiệm vụ mới, bố trí lại cán bộ thông qua
thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.

19
Việc bố trí, sử dụng cán bộ có vai trò hết sức quan trọng trong việc tận
dụng và phát huy hết khả năng của đội ngũ cán bộ. Đây là yếu tố quyết định
sự thành bại của việc sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý.Ngược lại, công tác sắp
xếp, bố trí lao động quản lý bất hợp lý không những không tận dụng hết sức
mạnh của đội ngũ cán bộ mà còn gây ra sự lúng túng trong quản lý, làm
giảm hiệu quả SXKD chung của doanh nghiệp.

Khi đã có được đội ngũ cán bộ phù hợp, được sắp xếp khoa học thì các
doanh nghiệp cần phải trang bị cho đội ngũ này đầy đủ công cụ và phương
tiện làm việc nhằm phát huy hết khả năng cống hiến của đội ngũ. Công cụ
làm việc ở đây được hiểu theo nghĩa rộng, tức là đội ngũ cán bộ được giao
những quyền hạn nhất định để thực thi trong quá trình điều hành hoạt động
SXKD, được trang bị những máy móc, thiết bị. tài liệu, vị trí làm việc,
phương tiện, thông tin liên lạc…
2.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nguồn nhân lực quản trị.
Đào tạo, bỗi dưỡng cán bộ quản lý là các hoạt động để duy trì và nâng
cao chất lượng của đội ngũ cán bộ, tạo cho họ có khả năng thích ứng được
với những yêu cầu, nhiệm vụ mới, khó khăn thử thách mới đảm bảo cho cán
bộ quản lý trong doanh nghiệp có đủ năng lực, trình độ và phẩm chất để
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Mục tiêu chung của đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý là nhằm sử
dụng tối đa năng lực, trình độ hiện có của cán bộ và nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
Có rất nhiều lý do để cho thấy công tác đào tạo cán bộ quản lý là hết sức
quan trọng và cần thiết như :
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là
để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu học tập của cán bộ quản lý.

20
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp mang tính chiến lược
tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Quá trình đào tạo và bồi dưỡng để phát triển cán bộ được đưa ra thành
từng bước cụ thể, xét đến nhu cầu đào tạo của người quản lý trong ông việc
hiện tại, công việc sắp tới và công việc trong tương lai. Quá trình đào tạo,
bồi dưỡng thường theo trình tự : Đào tạo trước khi được tuyển vào làm việc
trong bộ máy quản lý, đào tạo bồi dưỡng trong thời gian làm việc tại bộ máy

quản lý và đào tạo bổ sung trước khi giao nhiệm vụ mới.
Đào tạo cán bộ có các hình thức như :
- Đào tạo tại chỗ : là hình thức giao việc, giao nhiệm vụ tại đơn vị,
người cán bộ làm công tác quản lý phải được rèn luyện trong
môi trường thực tế, lấy kết quả công việc làm thước đo đánh giá
kết quả đào tạo
- Cử đi đào tạo tại trung tâm là hình thức đào tạo tập trung ở các
trường, các cở sở đào tạo chuyên nghiệp.
- Đào tạo ngắn hạn là hình thức đào tạo trong một thời gian ngắn,
trong thời gian dưới 2 năm nhằm cập nhật kiến thức mới. Đối
tượng đào tạo là những cá nhân đã có khả năng làm cán bộ quản
lý nhưng còn một vài kiến thức cần bổ sung, kịp thời bổ sung
cho đội ngũ cán bộ đang thiếu hụt.
- Đào tạo dài hạn là hình thức đào tạo một cách bài bản, chính quy
nhằm bổ sung đội ngũ cán bộ trong tương lai, thời gian đào tạo
từ 2 đến 5 năm với các hình thức học tập trung dài hạn hoặc tại
chức hoặc du học. Đối tượng đào tạo là lực lượng trẻ có năng
lực, có phẩm chất chính trị và đạo đực tốt tại đơn vị.

21
- Đào tạo lại là hình thức đào tạo đối với cán bộ quản lý có trình
độ nhưng sau một thời gian 2, 3 năm phải quay lại trường để cập
nhật, bổ sung thêm kiến thức.
2.2.4. Các yếu tố về tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỉ luật.
Vấn đề tiền lương là một vấn đề hết sức quan trọng, đặc biệt là trong thời
đại hiện nay vấn đề tiền lương, tiền công luôn được các nhà tuyển dụng lao
động đưa ra đàm phán trước khi kí kết hợp đồng sử dụng lao động, đây cũng
chính là tính tất yếu khách quan của quy luật kinh tế thị trường. Tiền lương
trả cho các cán bộ quản lý phải xứng đáng với năng lực của họ, xứng đáng
với những công sức mà họ bỏ ra.

Ngoài tiền công, tiền lương ra thì chế độ đãi ngộ cũng là một yếu tố tác
động tới chất lượng của đôi ngũ cán bộ. Doanh nghiệp có quan tâm tới chế
độ đãi ngộ, có chính sách đãi ngộ thích hợp sẽ thu hút được nhân tâm của
người cán bộ làm công tác quản lý nói riêng và của nhân viên trong doanh
nghiệp nói chung. Chế độ đãi ngộ ở đây có thế đựoc hiểu là sự quan tâm đến
đời sống tinh thần của cán bộ như cho cán bộ đi nghỉ mát, những ngày lễ, tết
có thưởng quà, hay những lúc ốm đau, thăm nom… Làm tốt các chế độ đãi
ngộ sẽ tạo ra cho đội ngũ cán bộ quản lý tâm lý được trọng thị , từ đó tạo ra
động lực cho họ cống hiến nhiều hơn.
Các chế độ về khen thưởng, kỉ luật cũng là một yếu tố tác động đến chất
lượng của đội ngũ cán bộ quản lý. Khi người cán bộ làm tốt, được khen
thưởng sẽ tạo động lực cho họ làm việc. Ngược lại khi họ mắc khuyết điểm,
doanh nghiệp cần kỉ luật nghiêm minh, việc thi hành kỉ luật người mắc
khuyết điểm có ý nghĩa răn đe, giáo dục không chỉ với bản thân người đó mà
còn có ý nghĩa giáo dục chung cho toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên
trong doanh nghiệp. Tuy nhiên việc thi hành kỉ luật phải đảm bảo thấu tình,
đạt lý tránh tình trạng mượn hình thức kỉ luật để trù úm, vùi dập cán bộ.

22
Chương 2 : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực
quản trị tại công ty quản lý đường sắt Hà Thái.
1. Khái quát về công ty quản lý đường sắt Hà Thái
1.1. Giới thiệu công ty.
- Tên Công ty : Công ty Quản Lý Đường sắt Hà Thái.
- Trụ sở : Xã Xuân Đỉnh, huyện Từ Liêm, thành phố Hà Nội.
Xí Nghiệp quản lý đường sắt Hà Thái là xí nghiệp nhà nước hoạt động
công ích được thành lập theo Quyết định số 872/1998/CQ-TCCB-LĐ
ngày 17/4/1998 của Bộ giao thông vận tải và phân cấp quản lý đối với
XNQLĐS Hà Thái, trực thuộc liên hiệp đường sắt Việt Nam.
Theo công văn số 537/BGTVT-TCCB-LĐ ngày 29/1/2007 của Bộ

Giao thông vận tải và văn bản số 288/ĐS-TCCB ngày 13/2/2007 của tổng
Công ty Đường Sắt Việt Nam đã đổi tên Xí Nghiệp quản lý Đường săt Hà
Thái thành Công ty Quản Lý Đường sắt Hà Thái, là Công ty nhà nước
thực hiện nhiệm vụ công ích.
- Công ty quản lý đường sắt Hà Thái là đơn vị làm nhiệm vụ quản lý, duy
tu, sửa chữa theo từng cấp kỹ thuật hệ thống cầu đường, bảo đẩm an toàn
chạy tàu thông suốt trong mọi tình huống.
- Công ty quản lý Đường sắt Hà Thái xây dựng các công trình quy mô
vừa và nhỏ ngoài nhiệm vụ công ích, sản xuất vật liệu xây dựng và kết cấu
thép chuyên ngành bao gồm : biển báo, hàng rào bê tông… kinh donh các
dịc vụ khác.
1.2. Tình hình lao động chung của công ty.
1.2.1. Số lượng và cơ cấu lao động.

23
Năm
Tổng
số
LĐ nữ LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp
Người % Người % Người %
2004 696 300 43,10 60 8,62 636 91,38
2005 722 320 44,32 75 10,39 647 89,61
2006 731 325 44,46 85 11,63 646 88,37
2007 750 345 46,00 88 11,75 662 88,27

( Nguồn số liệu từ phòng tổ chức – cán bộ lao động )
Biểu 1: Biến động lao động của công ty quản lý đường sắt Hà Thái.
Qua bảng số liệu ta thấy tình hình lao động qua các năm của công ty biến
động như sau :
- Về tổng số lao động : Lao động của công ty luôn biến động

nhưng sự biến động đó không theo xu hướng nào cả, có năm
tăng, có năm giảm
- Về cơ cấu lao động : Cơ cấu lao động theo giới của công ty khá
cân bằng, lao động nữ luôn chiếm ở mức xấp xỉ 50 % trong tổng
số lao động. Tỷ lệ lao động gián tiếp ở công ty được đảm bảo ở
mức tương đối thấp song nó có xu hướng tăng lên và duy trì ở
mức khá cao. Điều này là không tốt đòi hỏi công ty phải có
hướng khắc phục, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống thấp hơn
nữa.
1.2.2. Chất lượng lao động.
Chất lượng lao động được thể hiện ở bảng số liệu sau :
Năm 2005 2006 2007

Đảng uỷ
Giám đốc
24
Chỉ tiêu Người % Người % Người %
I. Công nhân sản xuất.
+ Bậc I
+ Bậc II
+ Bậc III
+ Bậc IV
+ Bậc V
+ Bậc VI
+ Bậc VII
647
28
26
36
95

260
145
57
100
4,33
4,02
5,56
14,68
40,19
22,41
8,81
646
30
25
33
93
265
140
60
100
4,674
3,87
5,11
14,4
41,02
21,6
9,29
662
35
30

40
92
253
150
62
100
5,29
4,82
6,04
13,9
38,22
22,66
9,97
II. Lao động quản lý.
+ Trên đại học
+ Đại học
+ Cao đẳng
+ Trung cấp
+ Khác
75
0
40
6
23
6
100
0
53,33
8,00
30,67

8,00
85
0
50
5
26
4
100
0
58,82
5,88
30,59
4,7
88
0
53
4
25
6
100
0
59,55
4,55
28,41
7,95
( Nguồn số liệu từ phòng tổ chức cán bộ )
Biểu 2 : Chất lượng lao động của công ty quản lý đường sắt Hà Thái.
Qua bảng số liệu trên ta có nhận xét :
- Về lao động trực tiếp : chất lượng lao động khá cao. Công nhân
bậc 4 trở lên chiếm phần lớn trong tổng số lao động trực tiếp.

Bậc thợ trung bình của các năm là : Năm 2005 là 4,85; năm
2006 là 4,9 ; năm 2007 là 4,81.Tuy nhiên có thể thấy rằng số lao
động tăng thêm ở các năm chủ yếu là các bậc thợ thấp.
- Về lao động gián tiếp : Ở công ty không có trình độ trên đại
học . Số lượng lao động có trình độ đại học tương đối cao và có
xu hướng tăng dần.
1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty quản lý đường sắt Hà Thái.

Đảng uỷ
Giám đốc
25