Đánh giá công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp việt nam hiện nay

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
HIỆN NAY

Mục lục:
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Khó khăn và hạn chế của QTNS trong DN Việt Nam hiện nay
GIẢI QUYẾT NHỮNG TỒN TẠI VỀ QTNS
Kinh nghiệm thực tế
Những bài học cần áp dụng
Giải quyết các vấn đề tồn tại
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Chuẩn bị cho một Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
Các bước xây dựng Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho các DN Việt Nam:
Xác định nhu cầu về nhân sự Kế hoạch tuyển dụng
Kế hoạch đào tạo và phát triển
Tạo động lực để giữ chân người giỏi.
Hoạch định sự nghiệp cho nhân viên, xây dựng lòng trung thành.
Đánh giá các kế hoạch về nhân sự và có những điều chỉnh hợp lý, kịp
thời.
KẾT LUẬN


Nội dung bài làm:
I.

THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM

Với dân số hơn 88 triệu người, Việt Nam là nước có nguồn nhân lực lớn và

đang phát triển. Nguồn nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân,
chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân gần 10% dân số; nguồn nhân
lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên chiếm khoảng 2,3% dân số;
Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất
lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp. Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số
20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm
việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo
trong và ngoài nước. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam
đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao và chất
lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều nước khác. Nếu lấy
thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (xếp
thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn Quốc là
6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94...
II.

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
a. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự

Mục tiêu cơ bản của QTNS trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những người
giỏi về với DN; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân
viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến cho DN, giúp họ gắn
bó, tận tâm, trung thành với DN.


QTNS giúp cho các DN khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao
động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNS
giúp giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động.
b.

Khó khăn và hạn chế về QTNS trong DN Việt Nam hiện nay

Trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các DN Việt Nam hiện nay vẫn
còn gặp nhiều thách thức.
Như đã đề cập, các DN Việt Nam hiện nay trung bình chỉ sử dụng khoảng 40%
năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu. Nguyên nhân của vấn đề này
cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn
và hạn chế về QTNS ở các DN Việt Nam bao gồm:
o Nhận thức chưa đúng của những lãnh đạo DN và nhân viên về QT nguồn

nhân lực cũng như vai trò của QTNS.
o Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ
quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
o Thừa biên chế nhưng thiếu lao động có kỹ năng, có trình đố dẫn đến,

năng suất thấp, kết quả kinh doanh kém.
o Thu nhập của người lao động thấp.
o Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao.
o Chưa có tác phong làm việc đúng đắn.
o Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ

việc... chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới
của DN


Bên cạnh những tồn tại được nêu trên, DN Việt Nam còn gặp phải một số khó
khăn khác về mặt nhân sự như:
• Thiếu sự bàn bạc thống nhất giữa người lao động và người sử dụng lao
động.
•

Thiếu khả năng quản lý, phân công công việc, sử dụng lao động đúng khả
năng trong doanh nghiệp

• Thiếu những công cụ về mặt hành chánh như hướng dẫn, thông báo, báo
cáo, thống kê, đánh giá thành tích, ghi nhận sai phạm…
•

Thiếu những khóa huấn luyện cần thiết nhằm bồ sung kiến thức, năng lực
công tác, kỹ năng làm việc.

III.

GIẢI QUYẾT NHỮNG TỒN TẠI VỀ QTNS
a. Kinh nghiệm thực tế:

Với kinh nghiệm đã từng làm việc ở các công ty nhà nước, công ty tư nhân và
công ty nước ngoài, chúng tôi có những nhận xét sau đây về mặt quản trị nhân
sự ở những công ty này:
- Ở công ty nhà nước: Chỗ chúng tôi làm là một công ty lớn cung cấp dịch vụ
giám đinh hàng hóa. Do trải qua thời bao cấp, họ là một cơ quan độc quyền
trong lĩnh vực này nên họ đã tập trung được nhiều người giỏi, nhiều chuyên gia
có trình độ và năng lực. Đến đầu thập niên 1990, đất nước mở cửa, nhiều công
ty với ngành nghề tương tự được thành lập, sự cạnh tranh tất yếu xảy ra. Lúc
này những thiếu sót về mặt QTNS đã bộc lộ. Đó là:
(1) Bộ máy nhân sự quá cồng kềnh thiếu hiệu quả. Có quá nhiều phòng ban với
rất nhiều lao động gián tiếp. Có quá nhiều vị trí lãnh đạo nhưng lại không phát
huy được vai trò của mình. Ví dụ phụ trách về kỹ thuật, đã có trưởng phòng kỹ

thuật, 2 phó phòng kỹ thuật lại có thêm một phó giám đốc công ty phụ trách kỹ
thuật???
(2) Chế độ lương thưởng cứng nhắc theo khung của nhà nước nên không
khuyến khích được người giỏi, nhất là những người trẻ. Những người lớn tuổi,
làm việc lâu năm nên có bậc lương cao hơn nhưng một số không còn nhiệt tình,
thiếu cập nhật kiến thức, có sức ỳ và không đóng góp được nhiều.
-Ở công ty tư nhân: do thu nhập thấp, thiếu điều kiện làm việc để có thể phát
triển khả năng của mình, một số nhân viên trong công ty chúng tôi, đa phần là
những người trẻ đã xin nghỉ việc nhà nước và gia nhập các công ty tư nhân. Tại
công ty tư nhân, ở những vị trí cần thiết họ có một chế độ đãi ngộ tốt. Những
người trẻ nhưng có năng lực được mạnh dạn giao cho những vị trí quan trọng và
tham gia công tác quản lý. Tuy nhiên do xuất phát là những công ty gia đình nên
dần dà khi phát triển lên một qui mô lớn hơn với nhiểu nhân viên hơn, những
thiếu sót về mặt quản trị nhân sự đã bộc lộ:
(1) Thiếu một chiến lược về mặt nhân sự nên cũng không tuyển dụng thêm được
những người tài, người rất giỏi. Một số nhân sự cao cấp sau môt thời gian làm
việc họ đã rời bỏ công ty vì họ không thấy được khả năng phát triển hoặc không
được hỗ trợ để tái cấu trúc nhằm quản lý tốt hơn.
(2) Chế độ lương, thưởng còn tùy tiện nên không tạo được sự đồng thuận trong
một số bộ phận của công ty, không tạo được động lực phát triển trong một số bộ
phận. Nhiều bộ phận vẫn có thu nhập khá thấp, công việc lại bấp bênh nên
người lao động không nhiệt tình, không phấn đấu.
(3) Thiếu chính sách đào tạo để phát triển nguồn nhân lực trong nội bộ công ty.
Nhân viên phát triển kỹ năng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm hoặc học hỏi từ các
đồng nghiệp của họ. Thỉnh thoảng, một số nhân viên được cử đi học tuy nhiên
việc này còn tùy tiện, thiếu định hướng nên phần lớn là không sử dụng được
kiến thức họ được học.


- Ở công ty nước ngoài: sau khi rời khỏi công ty tư nhân, tôi đã làm việc cho

một số công ty nước ngoài trong đó có một công ty của Mỹ và một tập đoàn đa
quốc gia trụ sở ở Châu Âu. Về mặt quản trị nhân sự, những công ty này có
nhiều điểm mạnh như:
(1) Tuyển dụng từ nhiều nguồn: do thu nhập cao nên họ có thể thu hút được
nhiều người ưu tú từ các cơ sở đào tạo, chuyển một số nhân sự ở nước ngoài về
làm việc, lôi kéo được những người có năng lực, có kinh nghiệm ở cơ quan nhà
nước hay công ty tư nhân về làm cho mình.
(2) Có chế độ lương thưởng bài bản nhưng linh động nên khuyến khích được
người lao động. Với một số vị trí quản lý hay lãnh đạo công ty, bên cạnh chế độ
lương bình thường, họ còn nhận được tiền thưởng dựa trên kết quả kinh doanh
của công ty (một tỉ lệ % nào đó). Số tiền này có thể rất lớn nếu lợi nhuận của
công ty tốt.
(3) Có kế hoạch đào tạo để phát triển rất bài bản. Nhiều khóa huấn luyện, đào
tạo được thiết kế cho từng bộ phận, từng thời kỳ, được tổ chức cả trong và ngoài
nước.
Tuy nhiên ở các công ty này cũng có một số thiếu sót về mặt quản trị nhân sự
như:
(a)

Không chú ý đúng mức đến văn hóa địa phương hay văn hóa dân tộc. Ví
dụ một số nhân viên do có những khó khăn riêng làm cho thành tích của
họ giảm sút. Họ không được hỏi han, khuyến khích mà đôi khi còn bị
khiển trách và thay thế. Một ví dụ khác về những nhân viên lớn tuổi có
kinh nghiệm nhưng trình độ lại không cao. Họ thường không nhận được
sự tôn trọng nhất định từ phía công ty trong khi truyền thống của người
Việt là kính trọng những người lớn tuổi.

(b)

Không duy trì được sự trung thành của nhân viên. Nhìn chung các công

ty nước ngoài đêu có kế hoạch QTNS tốt, nhưng đa phần các chiến lược
và sách lược của họ khá giống nhau. Nhiều công ty còn hoạt động một


cách thăm dò và chưa có kế hoạch dài hơi nên chưa có kế hoạch phát
triển nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này dẫn đến tình trạng thiếu trung
thành. Chúng ta có thể thấy nhiều nhân viên giỏi chuyển chỗ làm khá
thường xuyên nhằm tìm kiếm thu nhập cao hơn hay cơ hội phát triển tốt
hơn.

b.

Những bài học cần áp dụng

Qua phân tích thực trạng ở trên, chúng ta thấy có nhiều bài học cần được chú ý
trong quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp Việt Nam.
(1)

Hoạch định sự nghiệp: việc này bao hàm cả cá nhân, doanh nghiệp và tổ
chức. Việc này nếu làm tốt có thể giúp ổn định nguồn nhân lực của DN.

(2) Chú trọng giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(3) Có kế hoạch tuyển dụng và giữ chân người tài
(4)

Quản trị hiệu năng: bao gồm việc xác định qui trình, kế hoạch sản xuất
kinh doanh, quản trị theo mục tiêu (MBO), đo lường hiệu suất (KPIs),
đánh giá thành tích nhân viên qua hiệu quả làm việc
c. Giải quyết vấn đề tồn tại:

Trước mắt, để giải quyết những vấn đề tồn tại về mặt quản trị nhân sự, các
doanh nghiệp Việt Nam cần xem xét đánh giá lại nguồn nhân lực của mình, tự
nhận định xem tổ chức của mình đã được sắp xếp, quản lý khoa học chưa, sử
dụng nhân lực hợp lý và hiệu quả chưa. Những điểm cần chú ý là:
-

Có nhận thức đúng đắn và đầy đủ về công tác quản trị nhân sự, có cán bộ
quản lý nhân sự và chuyên gia về nguồn nhân lực giỏi. Điều này đòi hỏi
quyết tâm của những người lãnh đạo doanh nghiệp.


- Sắp xếp lại công việc, tổ chức lại nhân sự sao cho hợp lý và hiệu quả.
Tránh tình trạng thừa biên chế nhưng lại thiếu nhân sự trình độ cao,
những nhân sự cần thiết.
-

Xây dựng tác phong làm việc và văn hóa doanh nghiệp.

- Có chế độ tuyển dụng đa dạng và hiệu quả.
- Cải thiện thu nhập của người lao động, có chế độ đãi ngộ người giỏi. Có
chế độ đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật hợp lý.
- Tổ chức đào tạo và huấn luyện
-

Xây dựng những công cụ đánh giá hiệu quả như bảng điểm cho thành tích
của từng nhân viên, KPIs…

-

Tạo động lực làm việc, cống hiến cho nhân viên.

- Có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Tuy nhiên trên hết vẫn là một Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Việc này
đảm bảo về mặt nhân sự cho kế hoạch phát triển lâu dài và bền vững của một
doanh nghiệp hay một tổ chức.
IV.

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1) Chuẩn bị cho một Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
Để có thể xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực, có hai câu hỏi
cần được giải đáp:
 Những loại nhân sự nào mà chúng ta cần cho việc quản lý và hoạt
động của DN nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh
 Những chương trình và hành động nào phải được thiết kế và bổ
sung nhằm thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và có
thể cạnh tranh hiệu quả


Để trả lời cho các câu hỏi trên, có bốn phương diện cơ bản của một tổ chức cần
được chú ý:
 Về văn hóa: đó là sự tin cậy, những giá trị, những qui tắc và những
kiểu quản lý của tổ chức đó
 Về tổ chức: đó là cấu trúc, là vai trò của công việc, và qui trình báo
cáo trong tổ chức.
 Về con người: đó là các cấp độ kỹ năng, tiềm năng của nhân viên
và khả năng quản lý.
 Về hệ thống quản trị nhân sự: các cơ cấu hướng đến con người như
sự lựa chọn nhân sự, cách thức giao tiếp, đào tạo, đãi ngộ, phát
triển sự nghiệp….

2) Các bước xây dựng Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
Bước 1: Xác định chiến lược kinh doanh và nhu cầu vể nhân lực của công ty.
Bước 2: Công bố các nhiệm vụ và sứ mệnh cho công tác nhân sự.
Bước 3: Tiến hành phân tích SWOT của tổ chức
Bước 4: Tiến hành phân tích chi tiết về mặt nhân sự của tổ chức
Bước 5: Xác định những vấn đề then chốt về mặt con người
Bước 6: Dự liệu kết quả và đề ra giải pháp
Bước 7: Thực thi đầy đủ và đánh giá các kế hoạch hành động.
(Nguồn: Accel – Team)

3)

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho các DN Việt Nam:

Dựa trên thực trạng quản trị nhân sự của doanh nghiêp Việt Nam như đã phân
tích, dựa trên các kiến thức cơ sở về nhân lực đã được đề cập, chiến lược phát
triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam cần được xây dựng bao
gồm những phần chính như sau:


A. Xác định nhu cầu về nhân sự dựa trên mục tiêu kinh doanh và chiến
lược phát triển của công ty.
Tùy theo qui mô của tổ chức, ngành nghề kinh doanh, kế hoạch phát triển trong
tương lai, doanh nghiệp sẽ xác định nhu cầu về nhân lực của mình. Ví dụ chúng
ta cần bao nhiêu kỹ sư, bao nhiêu nhân sự cấp trung, bao nhiêu nhân sự cấp cao,
ở lĩnh vực nào? Trong 3 năm tới, 5 năm tới… công ty cần thêm bao nhiêu?
B. Kế hoạch tuyển dụng
Tùy theo công việc, vị trí, công ty sẽ có kế hoạch tuyển dụng từ nhiều nguồn
khác nhau. Các vị trí về kỹ thuật, sản xuất, kế toán, hành chánh… có thể tuyển
những người giỏi từ các cơ sở đào tạo hay qua phương tiện thông tin đại

chúng… những vị trí kinh doanh, quản trị hay lãnh đạo doanh nghiệp cần phải
có kinh nghiệm thì có thể tuyển dụng từ những công ty đối thủ hay các đơn vị
săn đầu người…
Những người được tuyển dụng phải có kỹ năng, trình độ, năng lực phù hợp và
phải trải qua thử thách. Tránh tình trạng cả nể, tuyển dụng không đúng người…
nó sẽ gây hậu quả lâu dài do cho doanh nghiệp vì với văn hóa và tập quán của
Việt Nam, chúng ta sẽ không dễ sa thải nhân viên.
C. Kế hoạch đào tạo và phát triển
Việc đào tạo - phát triển hiện nay là hết sức quan trọng và cần thiết cho sứ mệnh
phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Việc đào tạo bao gồm những bước cơ bản như:
-

Xác định mục đích đào tạo, loại hình đào tạo cho từng
cá nhân, bộ phận.

- Lập kế hoạch, thời gian biểu, dự trù kinh phí.
- Tiến hành đào tạo
- Đánh giá hiệu quả đào tạo
-

Thiết kế chương trình đào tạo để chuẩn bị nhân sự cho tương lai

D. Tạo động lực để giữ chân người giỏi.


Lý thuyết về nhu cầu của Maslow, Herzberg hay Adams là những tham khảo
hữu ích cho viêc tạo đông lực nhẳm giữ chân người giỏi. Tùy theo vị trí, cấp bậc
của nhân viên, công ty cần chú ý thỏa mãn các nhu cầu về sinh lý, về an toàn,
môi trường làm việc, nhu cầu về giao tiếp… Cần xây dựng một chế độ lương

thưởng, đãi ngộ, khen thưởng, kỹ luật, đề bạt khoa học và hợp lý để khuyến
khích nhân viên. Đối với những nhân viên cấp cao, họ còn có những nhu cầu xã
hội, nhu cầu được thừa nhận, nhu cầu thể hiện bản thân… mà công ty phải chú
ý.
E. Hoạch định sự nghiệp cho nhân viên, xây dựng lòng trung thành.
Kế hoạch phát triển nghề nghiệp giúp cho nhân viên xác định được các mục tiêu
của họ dựa trên nhu cầu của công ty. Đồng thời nó cũng giúp cho công ty có kế
hoạch đào tạo nhân viên nhằm cải thiện những kỹ năng của họ
Kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là cung cấp cho họ cơ hội để
phát triền. Nó giúp cho nhân viên:
1.

Tiến lên những nấc thang cao hơn của tổ chức.

2.

Tăng thu nhập.

3.

Đạt được những kỹ năng và năng lực ở trình độ cao hơn.

4.

Chiếm được những vị trí làm việc cao hơn.

5.

Có cơ hội giành đươc những lợi ích đặc biệt.

Việc hoạch định sự nghiệp cho nhân viên phải đươc phối hợp thực hiện bởi tất
cả các cấp độ khác nhau như bản thân nhân viên, đội trưởng, nhóm trưởng, lãnh
đạo phòng ban, ban giám đốc và của tổ chức.
Điều này giúp nhân viên định hướng được sự phát triển của họ trong tương lai,
tăng cường sự gắn bó với doanh nghiệp. Còn đối với doanh nghiệp, đó là những
chuẩn bị tốt nhất về mặt nhân sự cho sự phát triển.
F. Đánh giá các kế hoạch về nhân sự và có những điều chỉnh hợp lý, kịp
thời.
Sau khi Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng và đưa vào thực
hiện, hằng năm, nó cần được xem xét, đánh giá và đối chiếu với mục tiêu đề ra,


đối chiếu với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu thấy điểm nào còn
thiếu sót hay không còn phù hợp, nó cần được điều chỉnh kịp thời. Công cụ để
đánh giá là các bảng điểm cho thành tích của nhân viên và các KPIs. Các tiêu
chí vê số lượng, chất lượng công việc, sự phối hợp, tính kịp thời, hiệu quả của
chi phí, tính sáng tạo, đóng góp cho hiệu quả kinh doanh, quản lý theo mục tiêu
(MBO)… cần được đưa vào để xây dựng các KPIs.
V.

KẾT LUẬN

Với thực trạng mất cân đối của nguồn nhân lực Việt Nam nói chung, với những
vấn đề tồn tại về quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp hiện tại thì việc quan
tâm xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong mõi doanh nghiệp
là hết sức cần thiết. Nó giúp cho doanh nghiệp chủ động về nhân lực cho hoạt
động hiện tại đồng thời chuẩn bị nhân sự cho sự phát triển lâu dài và bền vững
trong tương lai, qua đó góp phần cải thiện cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực
của đất nước.