Phân tích nguyên nhân cốt lõi nhân viên giỏi muốn nghỉ việc hay rời bỏ doanh nghiệp

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CỐT LÕI NHÂN VIÊN GIỎI MUỐN NGHỈ VIỆC HAY
RỜI BỎ DOANH NGHIỆP

NỘI DUNG TRÌNH BÀY
I. PHẦN GIỚI THIỆU:.........................................................................................................2
1. Đề tài:................................................................................................................................. 2
II. PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI:.....................................................................................................2
III KẾT LUẬN....................................................................................................................14


I. PHẦN GIỚI THIỆU:
1. Đề tài:
Nghiên cứu Văn hóa và tổ chức Doanh nghiệp làm thế nào để giữ người tài giỏi ở lại công ty,
áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
2. Quan điểm của nhóm:
Ông Don Dodge, một cựu nhân viên Microsoft đã bị sa thải khỏi công ty trong năm 2009, sau
đó gia nhập Google thì nhận định: “Việc mất những lãnh đạo cấp cao như Bob Muglia,
Robbie Bach, Steve Elop, Ray Ozzie, Chris Liddell và trước đó là các ông Kevin Johnson, Jeff
Raikes là một sự tàn phá đối với Microsoft”
Đó là quan điểm của Don Dodge, còn bạn thì sao? Là Nhà Quản Lý, Bạn cảm thấy thế nào
nếu những nhân viên xuất sắc của Bạn cứ lần lượt ra đi? Chắc chắn là trải nghiệm ấy không dễ
chịu chút nào. Khi nhân viên giỏi đã muốn ra đi, dù Nhà Quản Lý có ra sức thuyết phục đến
đâu thì họ sẽ vẫn không thay đổi quyết định nếu mong đợi của họ không có cơ hội để đáp ứng
hoặc thay đổi. Vậy chúng ta nên làm gì để nhân viên giỏi không bỏ đi? Câu trả lời nằm ở
chiến lược giữ chân người tài đúng đắn!
II. PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI:
1. Phân tích nguyên nhân cốt lõi nhân viên giỏi muốn nghỉ việc hay rời bỏ doanh nghiệp
1.1. Trước tiên cần hiểu Nhân viên giỏi là ai:
Là những người có kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng, phù hợp công việc, có sự
đam mê, dấn thân vào công việc và có khả năng hòa nhập tốt với môi trường làm việc cũng
như văn hóa của doanh nghiệp.

1.2. Tại sao nhân viên giỏi lại ra đi?
Qua khảo sát cho thấy, lương chỉ là một trong những nhân tố quan trọng trong việc giữ nhân
viên giỏi. Vậy họ sẵn sàng ra đi vì lí do gì? Chúng ta đừng vội quy tội cho người ra đi.
Nguyên nhân đến từ cả hai phía:
Đối với nhân viên giỏi: họ ra đi là vì công việc không phù hợp hoặc phù hợp nhưng không có
khả năng thăng tiến; không được tôn trọng cũng như không được tự khẳng định; cảm giác bị
cô lập; thiếu các điều kiện hỗ trợ…


Đối với doanh nghiệp: Vì không có chiến lược và chính sách một cách rõ ràng; cơ cấu tổ chức
chưa hợp lý, vận hành không hiệu quả; độc đoán cơ chế, hay quản lý theo phương thức gia
đình; công việc bị xáo trộn, đan chéo - sử dụng sai nguồn lực; nguy cơ giải thể, phá sản doanh
nghiệp, các yếu tố pháp lí khác chi phối; môi trường làm việc không tốt và văn hóa doanh
nghiệp chưa chuẩn tắc…
1.3. Phân tích chi tiết các nguyên nhân chính nhân viên giỏi ra đi:
Chế độ lương bổng: Mặc dù không phải ai cũng thừa nhận điều này, nhưng yếu tố tiền lương
vẫn là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến việc “chia tay” giữa nhân viên và công ty.
Vì thế, một mức lương hấp dẫn thật sự vẫn là một trong những công cụ “ràng buộc” nhân viên
hữu hiệu.
Ông Phạm Lê Thanh, Tổng Giám Đốc tập đoàn điện lực Việt Nam phát biểu trong cuộc họp
báo năm 2010 rằng mức lương bình quân của nhân viên ngành điện là 7,3 triệu đồng tháng là
không đủ sống. Phát biểu của ông đã làm dấy lên tranh cãi và cho thấy một thực tế là nhiều
ngành khác nhiều người bất mãn hơn vì lương họ còn dưới mức này xa.
Nguồn:

/>
luong-nhan-vien-73-trieu-dong.htm
Khen thưởng & phúc lợi: yếu tố này thường đi ngay sau chế độ lương bổng. Năm 2011, kinh
tế khó khăn nhưng CT Group thưởng 8,2 tỉ cho cá nhân xuất sắc của công ty là con số mà bất
cứ lao động trong nước nào cũng mơ ước. Đây có thể hiểu là cách đã để giữ chân các lãnh

đạo chủ chốt của công ty.
Nguồn: />Thăng tiến công việc: đã là người lao động ai không muốn ngày càng được đánh giá cao & vị
trí công việc ngày một thăng tiến theo thời gian. Một cuộc nghiên cứu gần đây cho thấy trong
khi có 87% nhân viên nói rằng phát triển sự nghiệp là một điều quan trọng thì chỉ có 45% nói
rằng công ty tạo cho họ những cơ hội như vậy.?
Chính sách đào tạo: ngày nay chúng ta thấy rất nhiều nhân viên mới bỡ ngỡ và không thể
hoàn thành công việc do có sự khác biệt lớn giữa việc học ở trường lớp & thực tế công việc.
Đó là chưa kể một số nhân viên phải làm việc không đúng với ngành đào tạo của mình. Chính
sách đào tạo phù hợp với định hướng phát triển & chiến lược kinh doanh của công ty sẽ tạo ra


nguồn lực chuyên môn hóa cao, đội ngũ kế thừa tốt giúp công ty duy trì sự phát triển ổn định
và bền vững hơn, Nhân viên giỏi sẽ vững tâm hơn, tập trung cống hiến cho công việc cũng
như gắn bó lâu dài với công ty.
Thử thách trong công việc: một công việc nhàm chán lặp đi lặp lại hàng ngày liệu có còn hấp
dẫn đối với nhân viên giỏi? Doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên,
trao cho họ những cơ hội, mục tiêu thử thách hơn, thăng tiến lên vị trí cao hơn là điều cần thiết
khi họ hòan thành suất sắc những mục tiêu đề ra họăc hóan đổi vị trí công việc, nơi làm việc
giữa các Bộ Phận chức năng trong công ty hay tập đòan (khi có thể) để nhân viên không phải
đảm nhận 1 công việc trong thời gian quá lâu, trở nên nhàm chán và không muốn tiếp tục làm
việc.
Trao quyền & giao đúng người đúng việc: không phải Giám Đốc Điều Hành nào cũng biết
đặt đúng người vào đúng vị trí công việc là điều kiện đòi hỏi trước tiên của thành công kinh
doanh và ổn định của doanh nghiệp vì sẽ đạt được hiệu quả công việc của nhân viên và bản
thân họ cũng hài lòng vì mình được làm đúng chuyên ngành đào tạo hoặc phù hợp với năng
lực.
Đối xử tôn trọng và công bằng: Nếu một nhân viên cảm thấy họ không được đối xử tôn trọng
hay công bằng thì họ có thể sẽ bỏ đi.
Ai cũng muốn được tôn trọng và được tôn trọng tại nơi làm việc, mọi người ít nhất phải nhận
được sự tôn trọng cơ bản. Những nhân viên không được tôn trọng thường cảm thấy họ không

được tin tưởng khi làm công việc trong công ty, đây là điều khiến họ cảm thấy bị tổn thương
và đôi khi bị xúc phạm (khi sự tôn trọng cơ bản mất đi). Lãnh đạo hiệu quả phải làm mọi nhân
viên cảm thấy họ được tôn trọng. “Hãy đối xử người khác với cách bạn muốn được đối xử”.
Bên cạnh đó là sự thiên vị hoặc đãi ngộ quá mức với một nhân viên nào đó của chủ doanh
nghiệp, dù có che dấu đến đâu thì mọi người cũng nhận ra điều này, sẽ tạo ra sự mất công
bằng giữa các nhân viên, cảm giác so sánh, bất mãn trong nhân viên giỏi ngày một lơn hơn
dẫn đến sự ra đi tất yếu của họ.
Mất cân bằng giữa công việc và đời sống: Hơn 40% nhân viên ở Mỹ nói rằng công việc của
họ quá căng thẳng, 70% khác cho biết họ không có sự cân bằng cần thiết giữa công việc và
cuộc sống cá nhân, đáng chú ý hơn cả là 60% cho biết họ sẵn sàng đánh đổi một khoản thu
nhập để đổi lại thời gian dành cho gia đình và bản thân.


Ngày càng có nhiều các nhà quản lí nhận ra rằng thể hiện sự nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên sẽ đem lại cho họ kết quả xứng đáng. Ví dụ khi Ngân hàng Tenessee cho phép một vài chi
nhánh của mình được chọn lựa thời gian làm việc linh động, họ thấy rằng tỉ lệ giữ lại khách
hàng tăng hơn 7% so với các chi nhánh khác và tỉ lệ giữ nhân viên cao gấp hai lần so với
những nơi không áp dụng điều này.
Gắn kết trong doanh nghiệp (nhóm & đội): Trong các công ty & tập đoàn lớn hiện nay, cách
làm việc độc lập, riêng lẻ từng cá nhân đã không còn được ưa chuộng. Thay vào đó xu hướng
làm việc theo nhóm & sự gắn kết nội bộ ngày càng được chú trọng. Bản thân một nhân viên
giỏi muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng rất cần các mối liên hệ & sự phối hợp, hợp tác của
các nhóm, đội khác trong doanh nghiệp. Đặc biệt là sự đồng thuận & nhất quán của lãnh đạo
& chủ doanh nghiệp. Khi các mối gắn kết có dấu hiệu rạn nứt, nhiều người giỏi sẽ ra đi.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: chắc chắn một doanh nghiệp sẽ trở nên kém hấp dẫn
đối các nhân viên giỏi nếu mục đích tồn tại của nó không đem lại lợi ích cho xã hội hoặc gây
tác động tiêu cực đến xã hội. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp vì quá tập trung vào lợi nhuận &
đẩy mạnh bành trướng phạm vi kinh doanh mà quên đi trách nhiệm xã hội cũng như tạo ra các
ảnh hưởng tiêu cực đến đời sống & môi trường. Sẽ khó thuyết phục một nhân viên có “tâm” &
có “tầm” gắn bó & ra sức cống hiến cho một tổ chức xem nhẹ “đạo đức” kinh doanh như vậy.

1.4. Các ảnh hưởng của việc nhân viên giỏi ra đi:
Một nhân viên giỏi của công ty ra đi không chỉ làm cho hiệu quả sản xuất giảm sút rõ rệt, ảnh
hưởng tâm lý làm việc của các nhân viên giỏi khác mà ở trong lĩnh vực dịch vụ thì những ảnh
hưởng này còn nặng nề hơn nhiều.
Đối với các công ty cung cấp dịch vụ, các nhân viên giỏi nhất giữ các vị trí chủ chốt ra đi sẽ
kéo theo hàng loạt mối quan hệ, hệ thống khách hàng, thậm chí là cả một bộ phận tác chiến
công việc của công ty cũng có nguy cơ đi theo nhân viên giỏi đó.
Trường hợp khi nhân viên giỏi sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay mở công ty mới
trong cùng lĩnh vực thì sẽ càng tệ hơn. Đây là một hiện tượng bình thường, được ví von là nạn
“ chảy máu chất xám trong doanh nghiệp” và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trong thị
trường lao động cạnh tranh hiện nay.
“Chảy máu chất xám” làm các doanh nghiệp đang phải trả giá rất cao để thực hiện các giải
pháp thu hút nhân viên giỏi, mặt khác khiến giá của thị trường lao động trình độ cao tăng đột


biến. Hiện tượng này tất yếu sẽ xảy ra đối với các doanh nghiệp không đủ bản lĩnh và không
có chiến lược giữ nhân viên giỏi của mình một cách rõ ràng.
2. Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp

2.1. Văn hóa Doanh nghiệp là gì?
Có thể ví văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh. Nó thấm
nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên. Văn hóa doanh
nghiệp được cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử (tinh thần doanh nghiệp) và tư duy (triết lý
quản trị).
2.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp để thu hút và giữ chân người tài:
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày.
Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh
nghiệp.
Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để
có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức.

Khi doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đề
ra thì đồng thời cũng tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn
phấn đấu và làm việc hết mình vì mục tiêu chung một cách tự nguyện.
Cùng lúc, cấp lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sẽ dễ dàng và chủ động hơn trong việc định
hướng cách nghĩ, cách làm. Ngoài ra, một văn hóa doanh nghiệp có giá trị sẽ “di truyền” các
chuẩn mực hành vi tốt, giúp hình thành nên tập quán và truyền thống của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần biết chọn cho mình một cơ cấu tổ chức (sơ đồ tổ chức) phù hợp: cấu trúc
theo quyền lực, vai trò, công việc hay con người. Việc chọn cơ cấu cũng thể hiện đường
hướng văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, con người mới là yếu tố quan trọng nhất trong việc
xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Vì thế, một văn hóa doanh nghiệp không thể coi là có giá trị
nếu doanh nghiệp thiếu những nhân viên có lòng trung thành, tính chuyên môn, tinh thần đồng
đội, khả năng thay đổi để hội nhập cao.Và ngược lại, nhân viên đủ tâm huyết cũng không thể
chôn chân tại một công ty không xây dựng được nền văn hóa nội bộ phù hợp với mong muốn
của mình.


2.3. Những tác động của văn hóa doanh nghiệp dẫn đến Nhân viên giỏi/ Người tài ra đi:
Khao khát lớn nhất của người tài không phải là tiền bạc mà là nhu cầu được thách thức, được
tự thể hiện mình nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân người tài là vậy.
Khao khát lớn thứ hai của người tài là được doanh nghiệp và xã hội tôn trọng, thừa nhận. Dĩ
nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công việc khác lạ,
độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập. Doanh nghiệp nào không biết
lắng nghe, không biết trân trọng. bảo vệ và khai thác tài năng của họ, họ sẽ bỏ đi.
Người tài là người có chính kiến. Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt họ thay đổi
quan điểm nếu không chứng minh được họ sai nên họ sợ những chủ doanh nghiệp luôn "nắm
tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công việc, lĩnh vực chuyên môn, sợ sự lãnh đạo bao biện, ôm
đồm, sợ môi trường làm việc không minh bạch, sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình
quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi.
Người tài sợ môi trường có ít người tài. Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã", doanh

nghiệp ít người tài sẽ không muốn tuyển và làm việc với những người có tài.
Còn có thể liệt kê nhiều nguyên nhân khác làm cho người tài bỏ doanh nghiệp này đến với
doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh nghiệp
không xây dựng được doanh nghiệp có tổ chức tốt và văn hóa phù hợp, doanh nghiệp đó sẽ
không thể tuyển và giữ chân người có tài.
3. Vai trò Lãnh đạo & Phong cách lãnh đạo:
Mỗi công ty muốn phát triển hay không đều nhờ vào tài quản lý của người lãnh đạo. Làm thế
nào chúng ta có thể nhận ra một nhà quản lý tài năng? Hãy nhìn vào một khung cảnh hỗn loạn,
bạn sẽ thấy nhà quản lý tài năng chính là người nổi bật lên trên sự hỗn loạn và lập lại trật tự
vốn có.
Niềm tin của nhân viên vào vị lãnh đạo của mình là vô cùng quan trọng vì khi họ có niềm tin
họ mới an tâm làm việc, mới cống hiến hết sức của mình cho công ty và ngược lại. Nhà lãnh
đạo phải cho nhân viên mình thấy được rằng mình có tài lãnh đạo, giải quyết vần đề tốt, phân
công công việc rõ ràng, có tầm nhìn và hành động cụ thể.


Nhân viên ngoài mong muốn thoả mãn nhu cầu về mức thu nhập hợp lý, họ còn quan tâm
nhiều đến việc thoả mãn nhu cầu về mặt cảm xúc như chứng tỏ vai trò & năng lực bản thân, vị
thế trong xã hội, nhu cầu truyền thông và giao tiếp xã hội, niềm vui trong công việc, sự cổ
động và khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và khen thưởng từ lãnh đạo.
Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn hóa doanh nghiệp, nhân
viên dễ bị lôi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhân để đóng góp cho doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp không đáp ứng tốt nhu cầu trên của nhân viên, đặc biệt đối với cấp quản lý, họ
dễ bị suy giảm nhiệt tình, động cơ & hiệu quả công việc. Điều này có thể xuất phát từ lý do
các doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban lãnh đạo không biết cách hoặc
không cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay văn hóa công ty cho nhân viên.
Thiếu niềm tin vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến việc suy giảm lòng tin
vào chính bản thân & công việc hiện tại và tất yếu dẫn đến tình trạng nhân viên “nói lời chia
tay” doanh nghiệp. Bên cạnh đó thì chính tình cảm của cấp trên dành cho nhân viên của mình
cũng góp phần không kém để tạo nên niềm tin và sự thành công trong việc giữ chân nhân viên

của mình.
4. Các phương pháp tạo động lực làm việc:
Một câu hỏi thường đặt ra cho các nhà quản lý là điều gi khó nhất trong công tác quản lý nhân
viên, câu trả lời gần như chắc chắn là làm sao để tạo động lực cho nhân viên. Chúng ta cùng
phân tích các phương pháp tạo động lực sau
4.1. Các phần thưởng:
Đã từng có một thời, những phần thưởng và sự khích lệ chỉ được xem xét trong những giới
hạn chung nhất, cứ như thể là một chuẩn mực sẽ phù hợp với tất cả. Mặc dù hầu hết mọi người
đều coi trọng các phần thưởng tài chính, tuy nhiên, vẫn có thể đưa ra vài biện pháp khuyến
khích khác. Khi nhu cầu được thõa mãn thì đó chính là phần thưởng có giá trị và khuyên
khích nhất đối với người được nhận.
Phần quan trọng khi phát thưởng là việc nhận ra rằng, chúng liên kết với hiệu suất công việc
qua sự mong đợi của chính bản thân các nhân viên. Trong một chừng mực mà một nhân viên
mong nhận được một phần thưởng cho nổ lực của mình và phần thưởng đó xứng tầm với giá
trị mà mình đã tạo ra thì họ sẽ làm việc ở mức độ cần thiết để đạt được phần thưởng đó.
Những phần thưởng bên ngoài như tiền lương, sự thăng tiến, những lợi ích đặc biệt, sự công
nhận từ những người khác (đặc biệt là từ phía nhà quản lý). Đây là những phần thưởng mà nhà


quản lý có thể trao theo thành tích côngviệc. Nhưng nếu chúng không đáp ứng được các kỳ
vọng của nhân viên thì cơ hội đạt thành tích tiếp theo trong tương lai sẽ giảm xuống. Đó
không phải do phần thưởng không còn ý nghĩa, mà quan trọng hơn là do nhân viên đó đã đánh
mất sự tự tin rằng những nổ lực của họ sẽ vẫn tiếp tục được thưởng công trong khi họ cần sự
thăng tiến. Vì vậy một nhà quản ly muốn giữ chân người giỏi thì cần phải hiểu được sự kỳ
vọng của từng nhân viên đối với phần thưởng họ sẽ nhận được. Bất kỳ điều gì vi phạm đến
những kỳ vọng này (dù có tình hay không ) đều ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên
sau này.
Cuối cùng , một nhà quản lý cần phải nhận ra giá trị của một phần thưởng, đặc biệt là phần
thưởng tài chính, phụ thuộc vào quan điểm của chính nhân viên về tính công bằng của phần
thưởng. Một lượng tiền được trao có vẻ phù hợp với quan điểm của một nhà quản lý, nhưng sẽ

trở nên quá thấp đối với nhân viên được nhận nếu họ biết rằng có những người không xứng
đáng lại nhận được nhiều hơn.
4.2. Điều kiện vật chất công việc:
Điều kiện công việc càng đáp ứng các yêu cầu cá nhân thì họ sẽ làm việc tốt hơn. Trong vài
năm trở lại đây, điều kiện vật chất có ảnh hưởng quan trọng đến hành xử trong công việc. khi
nhiệm vụ được giao trở nên quá phức tạp và liên quan đến nhau, việc thiết kế lại không gian
làm việc càng trở nên nhu cầu bức thiết nhằm khuyến khích mối liên hệ giữ các nhân viên.
Tạo nên một môi trường làm việc thoải mái, tăng hiệu suất công việc cũng như sự gắn bó giữa
các thanh viên với nhau.
4.3. Trao quyền tự quyết cho nhân viên:
Ngày nay các tổ chức thường chú ý trao quyền cho các nhan viên. Lãnh đạo các tổ chức họ
nhận ra rằng những ngày tháng lãnh đạo ra lệnh và nhân viên phải làm theo đã qua rồi, mô
hình hoạt động hiệu quả được xây dựng dựa trên sự tận tâm của các nhân viên sẽ phù hợp hơn
với tổ chức phức tạp hiện đại. Khi được trao quyền nhân viên sẽ phát huy khả năng sáng tạo
để hoàn thành công việc, không bị gò ép, áp lực, hay thấy khó chịu khi không được phát huy
sự sáng tạo của mình để hoàn thành công việc.
4.4. Công nghệ phục vụ công việc:
Công nghệ tổ chức càng phù hợp với nhu cầu và sở thích của một cá nhân thì hiệu quả công
việc, sự hài lòng cũng như sư gắn bó của họ với công ty càng cao. Khi hầu hết các tổ chức
ngày càng trở nên phụ thuộc vào những tiến bộ công nghệ mới nhất thì nhà quản lý cần phải


biết phân loại công nghệ nào phù hợp với vị trí nhân viên và làm thế nào để đảm bảo rằng họ
sẽ sử dụng tốt nhất công nghệ đó để họ có sự hài lòng trong công việc.
4.5. Tạo dựng sự tận tâm của nhân viên đối với công việc:
Hãy dành cơ hội để tin tưởng vào nhân viên nhằm quản lý họ ngay cả khi bạn không chắc
chắn về họ.
Hãy để cho nhân viên của bạn làm mọi thứ theo cách của họ, ngay cả khi đó không phải là
cách mà bạn sẽ làm
Cho phép nhân viên của bạn mắc lỗi nhưng yêu cầu họ phải học hỏi được từ những sai lầm đó

không được lặp lại lần nữa
Bỏ ngay xu hướng kiểm soát mọi hành vi của nhân viên dưới quyền.
Hãy để cho nhân viên của bạn được làm chủ công việc và do vậy họ sẽ thấy gắn bó với công
việc.
4.6. Tạo dựng sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức:
Chia sẻ Cho nhân viên hiểu rõ được mọi vần đề về sự phát triền có thể đạt được và đạt được
nó như thế nào.
Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc đưa ra các quyết định
Giúp các nhân viên hiểu cách làm để công việc của họ có thể phù hợp với bức tranh chung của
tổ chức và những đóng góp của họ đối với viễn cảnh của tổ chức hay bộ phận
Giúp họ phát triển nghề nghiệp bằng cách gắn mục đích cá nhân với những đóng góp của họ
cho mục đích của tổ chức.
4.7. Vận dụng Lý thuyết tạo đông lực bằng sự tăng cường (B.F.Skinner):
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị phải biết để tạo đông lực cho nhân viên tại
công ty:
-

Bằng sự khen thưởng một nhân viên: nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp
lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết
định đề bạt hay những lời khen ngợi.

-

Bằng hình phạt: nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải.
Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là
công việc đúng để làm.

-

Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc

làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng


hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng
hình phạt.
Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn
các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời
tán dương.
Ví dụ: "Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cái ấm cà phê khá sạch sẽ,
nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé".
4.8. Vận dụng Lý thuyết cân bằng Adam:
Thuyết cân bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối xử một cách công
bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những
đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương
dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công
bằng. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
4.9. Vận dụng Lý thuyết nhu cầu của A. Maslow :
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản của con người có thể được đáp ứng
thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn hoặc bảo đảm các khoản phúc
lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch,
thưởng sáng kiến...
Để đáp ứng nhu cầu an toàn của người lao động. Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo
nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng
tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui
chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ

mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó,
cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt
của cá nhân một cách động rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời


thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến mong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo
điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu
phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau
do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe hơi
việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những
trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong công ty.
4.10. Vận dụng Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Học thuyết
này giúp cho nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm ra
cách loại bỏ những nhân tố này.
Ví dụ nhân viên bất mãn vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,
quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản lý phải cải thiện mức lương, giảm bớt
giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được
loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm
cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự
thành đạt, trách nhiệm và phát triển. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi
họ được giao một công việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập và
nâng cao kỹ năng nghề nghiệp.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia
tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Ví dụ, Lãnh đạo chia sẻ cho nhau những tấm gương tuyệt vời về dịch vụ khách hàng vượt trội

của chính các thành viên trong công ty. Điều này không chỉ củng cố các kỹ năng cần thiết về
dịch vụ khách hàng, mà còn đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào" khi được đánh giá và
biểu dương một cách công khai trước cấp trên và đồng nghiệp.


4.11. Ghi nhận thành tích công việc:
Kết quả một cuộc điều tra nhân viên mới đây đã khẳng định sự ghi nhận công việc được thực
hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì
nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành
công việc một cách xuất sắc. Chúng ta cũng biết rằng những nhân tố thúc đẩy nhân viên tốt
nhất là lời khen cụ thể và tích cực sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc
tốt được hoàn thành.
4.12. Vận dụng các công cụ quản lý:
Các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và
so sánh hiệu quả công việc của nhân viên. Một công cụ quản lý hiệu quả có thể giúp nhận biết
những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu
chuẩn cho những người giỏi nhất. Những tiêu chuẩn này có thể giúp doanh nghiệp lựa chọn và
phát triển nhân viên, là công cụ lý tưởng để tạo động lực cho họ phấn đấu.
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc
cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng vật
chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất
nhằm thực hiện mục đích của công ty.

5. Giải quyết xung đột và đàm phán:
Trong Quản trị Doanh nghiệp, người ta nhận thấy rằng, một nhà lãnh đạo thường bỏ ra đến
30% thời gian để điều hành nhân viên và giải quyết các xung đột trong Doanh nghiệp của họ.
Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người nhân viên luôn ở
trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu của họ một cách cao nhất. Các yếu tố cho nhu cầu
này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Khi các yếu tố này
không được thỏa mãn, họ sẽ trở nên bất mãn và xung đột lợi ích giữa nhân viên và doanh

nghiệp có thể xảy ra. Họ sẽ đưa ra các yêu sách, yêu cầu, họ mong đợi Công ty sẽ phải cho họ
nhiều hơn nữa. Nghiêm trọng hơn là họ bỏ việc, đi tìm một một công việc khác.
Để tránh việc mất các nhân viên giỏi trong công ty, ngòai việc tạo ra một môi trường làm việc
thật trong sạch, công bằng, bằng các công nghệ và tiến bộ của nhân loại đưa vào Công ty, nhà
điều hành doanh nghiệp cùng lúc thực hiện thật nhiều các biện pháp nhằm cải thiện các mối
quan hệ giữa người lao động với doanh nghiệp thông qua đàm phán các điều khoản và điều
kiện của công việc để đạt đến thống nhất với nhân viên như sau:


- Nội qui và chính sách chung của công ty
- Tiền trả thêm: làm việc thêm ngoài giờ, theo ca, dịp cuối tuần..
- Tiền thưởng: việc làm khoán (trả lương theo số lượng sản phẩm làm ra), chia sẻ lợi nhuận.
- Tiền trợ cấp: điều kiện làm việc, du lịch, kỳ nghỉ, trang thiệt bị đồ dùng
- Giờ làm việc: giờ làm việc cơ bản trong tuần, ca làm việc, giờ bắt đầu và giờ kết thúc, thời
gian linh hoạt, giờ nghỉ.
- Phúc lợi, An toàn: cho họ thấy một bức tranh xa hơn nữa là việc giải quyết tất cả các chế độ
về trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm xã hội, nghĩ hưu sớm. Ban lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe
mọi người, có chế độ bảo hiểm y tế, phòng chăm sóc sức khỏe, tủ thuốc tại Công ty, có các
chế độ chăm sóc đặc biệt nếu có người lao động đang làm việc trong môi trường độc hại hay
nguy hiểm, trợ cấp thương tật…. Chế độ phúc lợi: khám sức khỏe, khám bệnh định kỳ, nếu có
thể nên thành lập nhà ăn chung, thành lập câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe, đội bóng đá, đội
bóng bàn,…. nhằm tạo môi trường giải trí lành mạnh và tạo điều kiện để các lao động có cơ
hội gặp gỡ giao lưu, phục hồi sức khỏe, tái tạo sức lao động, tăng hưng phấn, tăng năng suất
lao động.
- Lương hưu: trợ cấp, bảo hiểm, nghỉ hưu sớm.
- Cơ hội công việc ngang nhau: Qua đàm phán, doanh nghiệp cần cho nhân viên biết cơ hội
công việc ngang nhau cho tấc cả nhân viên thông qua các hình thức khuếch trương công việc,
Làm phong phú công việc, Luân phiên công việc.
III KẾT LUẬN
Nhìn chung, nếu nhân viên giỏi không được đáp ứng tất cả những yếu tố để phát huy tài năng

và nghề nghiệp một cách tốt nhất, các nhu cầu cơ bản và nâng cao thì chắc chắn họ sẽ ra đi,
cho dù về tình cảm cá nhân, có thể họ vẫn còn quyến luyến với công ty.
Với thị trường lao động cạnh tranh như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi càng được các
nhà lãnh đạo chú trọng hơn và trở thành một phần tất yếu cho thành công của doanh nghiệp.
Nhiều người cho rằng chiến lược giữ chân nhân viên giỏi hay nhất là thể hiện rõ ràng quyền
lợi , trách nhiệm và mức lương của họ trong hợp đồng lao động. Nhưng đó không phải là cách
làm duy nhất! Nhà lãnh đạo phải nghiên cứu các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến Nhân viên giỏi
ra đi đã phân tích như trên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp, nâng cao vai trò và năng


lực lãnh đạo, áp dụng khoa học và linh họat các phương pháp tạo động lực cho nhân viên,
trang bị kỹ năng đàm phán & giải quyết xung đột, xây dựng các chế lương bổng phúc lợi phù
hợp, hấp dẫn cho các vị trí chủ chốt và sau cùng là phải thật sự hiểu nhân viên giỏi của họ
muốn gì. Một khi đã nghiên cứu kỹ và thực hiện các vấn đề trên, chủ doanh nghiệp sẽ dễ dàng
có câu trả lời cho câu hỏi “liệu doanh nghiệp có cần giữ nhân viên giỏi đó nữa hay không khi
họ muốn bỏ ra đi?”