Phân tích những kỹ năng và tố chất để trở thành nhà lãnh đạo thành công

PHÂN TÍCH NHỮNG KỸ NĂNG VÀ TỐ CHẤT ĐỂ TRỞ
THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG
Hãy phân tích những tố chất và kỹ năng của người lãnh đạo mà bạn nhận
định là thành công, có thể là lãnh đạo trực tiếp của bạn, hoặc người mà bạn
biết. Không nhất thiết phải hạn chế những quan điểm của bạn theo các lý thuyết
tố chất và kỹ năng lãnh đạo mà bạn đã được học trong môn học này.

BÀI LÀM:
Lãnh đạo là một chủ đề thu hút nhiều sự quan tâm nghiên cứu của các học
giả, các nhà xã hội học, nhân chủng học… Đã có rất nhiều định nghĩa, học
thuyết, đánh giá ra đời trong hơn một nửa thế kỷ qua. Trong các lý thuyết và
định nghĩa đưa ra, bên cạnh những điểm tương đồng cũng có nhiều điểm khác
biệt. Điều này dễ hiểu vì hầu hết các học giả, các nhà nghiên cứu đều có những
quan điểm khác nhau, hoặc họ đứng trên các góc độ phân tích hay áp dụng
phương pháp nghiên cứu khác nhau.
Tuy nhiên, dù nhìn nhận theo cách nào, cá nhân tôi cho rằng một nhà lãnh
đạo thành công trước hết phải chứng minh tính hiệu quả trong công tác hay mô
hình lãnh đạo của mình và phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo ra tầm
nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Hiểu một cách
đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức và
biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo
thực hiện tầm nhìn đó.
1


Tôi rất ấn tượng với định nghĩa của House (2004) khi cho rằng “Nhà lãnh
đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người
khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực
thuộc”. Nhân vật mà tôi muốn nói đến sau đây thực sự đã gây ấn tượng rất mạnh
mẽ đối với bản thân tôi. Sau khi được trải nghiệm qua môn học này, tôi càng
thực sự hiểu và khâm phục ông hơn. Với tôi, con người này như vừa bước ra từ

định nghĩa nêu trên của House vậy. Trên cơ sở các học thuyết đã được học, tôi
quyết định sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông qua quá trình đi đến
thành công để làm rõ chân dung người lãnh đạo này.
Chân dung nhà lãnh đạo:
Bố tôi đã có một quãng thời gian tương đối dài làm việc tại hãng Hàng
không Malaysia, chi nhánh tại Hà nội. Qua các câu chuyện của ông và qua sự
tìm hiểu thêm của mình tôi thấy người gây ấn tượng mạnh mẽ đối với tôi và có
thể nói là thành công nhất ở vị trí lãnh đạo Malaysia Airlines là ông Idris Jala –
CEO của Malaysia Airlines từ 2005-2009. Tôi tin rằng nhìn vào những thành
tựu Malaysia Airlines có được như ngày hôm nay, sẽ có rất nhiều người đồng
tình theo cách đánh giá trên của tôi về Idris, kể cả những người không làm việc
trong tổ chức. Idris đã mang đến Malaysia Airlines một luồng gió mới, một cuộc
cải cách gần như toàn diện với một loạt những thay đổi về cơ cấu tổ chức, cơ
cấu hoạt động nhằm tạo năng suất cao hơn. Nhờ có ông, hiệu quả kinh doanh
của hãng được cải thiện đáng kể, uy thế công ty được nâng cao trong ngành vận
tải. Và quan trọng hơn cả, ông đã thay đổi được suy nghĩ của người lao động,

2


tạo ra sự tin tưởng, đoàn kết đồng lòng của toàn bộ tập thể lãnh đạo cũng như
nhân viên của Malaysia Airlines.
Hoàn cảnh:
Khi Idris tiếp nhận vị trí CEO của Malaysia Airlines ngày 1 tháng 12 năm
2005, hãng đang vật lộn với đầy rẫy khó khăn: Kinh tế thế giới và khu vực
khủng hoảng; giá xăng dầu tăng cao và biến động không ngừng; một loạt các
đường bay chịu thua lỗ nặng nề; thị phần của hãng bị thu hẹp đáng kể; cạnh
tranh thương mại ngày càng khốc liệt với sự xuất hiện của một loạt hãng hàng
không giá rẻ vv… Và điều nguy hiểm nhất là tinh thần của tập thể cán bộ nhân
viên rất rệu rã, chán nản. Thậm chí, một số đông đã bỏ đi tìm công việc mới.

Những người còn ở lại hầu hết đều nhìn Idris với ánh mắt hoài nghi vì ông
không hề có chút kinh nghiệm nào về lĩnh vực vận tải hàng không. Trước khi
tiếp quản Malaysia Airlines, Idris đã có một thời gian dài làm trong lĩnh vực dầu
lửa tại SHELL.

Xác định tầm nhìn cho tổ chức:
Khẩu hiệu mới: Việc đầu tiên Idris làm đó là đưa ra một khẩu hiệu với
cách chơi chữ hoàn toàn mới lạ. Thường thì khi một hãng hàng không trở thành
hội viên của Hiệp Hội Vận Tải Hàng Không Quốc Tế - IATA (International Air
Transport Association), tên của hãng hàng không đó sẽ được mã hóa theo hai
cách: hai chữ và ba số. Malaysia Airlines được biết đến với mã ba số là 232 và
mã hai chữ là MH. Idris sử dụng mã hai chữ MH của Malaysia Airlines để làm
khẩu hiệu mới cho hãng là: MH - Malaysian Hospitality (Văn hóa mến khách
3


của Malaysia). Ở đây, Idris thể hiện rõ ý định dùng chính truyền thống văn hóa
hiếu khách của đất nước mình, dân tộc mình để gắn với hình ảnh của hãng, nâng
cao giá trị tinh thần cũng như giá trị đạo đức cho chính những nhân viên đang
làm việc tại hãng và tạo ra sự nhận biết mới của tổ chức mình với xã hội.
Về tầm nhìn, Idris đưa ra tiêu chí: Đạt tiêu chuẩn hãng hàng không 05Sao của Thế giới (về chất lượng dịch vụ, tiện nghi, độ an toàn). Trên thực tế,
Malaysia Airlines trong nhiều năm trước luôn đạt tiêu chuẩn 5-sao do tạp chí
Skytrax của Anh Quốc bầu chọn thông qua các khảo sát đánh giá trên hàng trăm
hãng hàng không quốc tế. Tuy nhiên, Idris nói rằng, đó chỉ là những thành tích
trên danh nghĩa vì với ông, quan trọng là hiệu quả. “Chúng ta liên tục dành được
các danh hiệu. Nhưng chúng ta vẫn thua lỗ. Chuyện gì đang xảy ra vậy?”. Idris
cho rằng dành được những danh hiệu đó là tín hiệu tốt nhưng sẽ tốt hơn nhiều
khi ta vừa duy trì được hình ảnh ấn tượng tốt, vừa chuyển hóa hình ảnh tốt đẹp
đó thành lợi thế, lợi ích vật chất thực sự cho hãng, cho nhân viên của hãng.

Đề ra nhiệm vụ và lịch trình thực hiện mục tiêu:
Nhiệm vụ trước mắt: Khi mới tiếp quản, Idris nhận ra điều nguy hiểm
nhất là vốn hoạt động của hãng đang ở mức âm, tức là không còn đủ nguồn dự
trữ để duy trì hoạt động trong vòng 20 ngày. Tình hình tài chính của hãng có thể
được xem là bên bờ vực phá sản. Trong tình cảnh đó, Idris đã có một quyết định
vô cùng táo bạo. Ông quyết định bán tòa Trụ sở chính của Hãng tại trung tâm
thủ đô Kuala Lumpur với giá 130 triệu Ringit (khoảng 45 trệu USD) để có đủ
tiền duy trì các hoạt động tối thiểu. Việc làm này của Idris vấp phải một loạt
4


phản ứng gay gắt từ bên trong và ngoài tổ chức vì tòa cao ốc này trong mấy
chục năm luôn là biểu tượng của Hãng. Idris vẫn quyết thực hiện và ông nói
rằng: “Vấn đề sống còn bây giờ không phải là sự tồn tại của tòa trụ sở đó mà
chính là sự tồn vong của hãng”. Sự xuất hiện của Idris và những quyết định đầu
tiên của Idris thể hiện tố chất rất táo bạo, sự quyết tâm và niềm tin vững chắc ở
những việc ông làm.
Kế hoạch, lịch trình: Đối với nội bộ nhân viên và cấp điều hành, Idris tổ
chức gặp gỡ và nói với chúng tôi rằng: “Chúng ta không thể cứu vãn tình hình
hiện tại bằng thuốc giảm đau Panadol. Chúng ta cần một tiến hành một cuộc đại
phẫu thuật”. Ông cũng tuyên bố bắt đầu kế hoạch “Cải tổ quay đầu” với mục
tiêu chính là thoát khỏi tình trạng thua lỗ nặng nề tạo đà phát triển có lãi. Ông
giải thích rằng nhiệm vụ này rất khó khăn nhưng không phải không thực hiện
được miễn là tất cả mọi người đều có quyết tâm, niềm tin và sự đồng lòng từ
trên xuống dưới. “Tôi rất thích đối mặt với mọi thách thức”, đó là điều Idris
luôn nói và ông cũng muốn truyền đạt tinh thần thép đó đến cấp dưới của mình.
Vì vậy mỗi khi ông muốn giao cho cấp dưới một nhiệm vụ khó khăn, một mặt
ông tạo sức ép nhưng cũng không quên động viên cấp dưới, và nếu nhân viên
cấp dưới thực hiện được, hãng chắc chắn sẽ có những phần thưởng xứng đáng,
cả về vật chất lẫn tinh thần, điều mà trong nhiều năm trước đó không hề có. Ở

đây có thể nói Idris đã rất biết kết hợp hành vi Cải cách và hành vi Trao đổi lợi
ích khi ông biết khơi dậy ý thức và sự quyết tâm của nhân viên đồng thời cũng
động viên bằng hình thức trao đổi, khen thưởng để tạo ra động lực. (Bass
1985,1996)
5


Bắt tay vào việc, Idris đề xuất một loạt các giải pháp nhằm chấn chỉnh lại
hoạt động kinh doanh. Dự án Omega và Anpha là 02 dự án được Idris đề xuất
với mục đích rà soát lại hoạt động kinh doanh trên tất cả các đường bay nội địa
và quốc tế. Để thực hiện hiệu quả hai dự án này, Idris yêu cầu có sự kết nối và
tham gia của tất cả các bộ phận liên quan bao gồm: Tài chính Kế toán chịu trách
nhiệm phân tích và báo cáo hiệu quả kinh doanh; Kế hoạch bay phân tích hiệu
quả sử dụng máy bay và tải thương mại trên toàn bộ mạng lưới bay; Kế hoạch
Thị trường & Phát triển bán hàng phân tích lại hiệu quả các kênh phân phốí, hệ
thống đại lý, cơ cấu định giá bán, hệ thống quản lý chỗ, phương pháp tiếp cận
thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh trên từng thị trường hoặc khu vực. Trong
thời gian khoảng 01 tháng, hai dự án này được triển khai theo cách nghiên cứu
trong phòng thí nghiệm. Đôi khi, người ta thấy Idris cũng xuất hiện và cùng
tham gia thảo luận tại các Lab, đóng góp ý kiến (mô hình lãnh đạo tham gia).
Kết quả sau hơn một tháng làm việc, các nhóm dự án đã chỉ ra được có khoảng
16 đường bay thua lỗ và cần phải có những điều chỉnh ngay lập tức. Các nhóm
cũng đưa ra giải pháp như tiếp tục duy trì nhưng phải điều chỉnh giá bán hoặc
chuyển đổi loại máy bay hoặc thậm chí có những đường bay thực sự phải ngừng
hoạt động… Một loạt các quyết định đã được đưa ra sau đó tuy chưa mang lại
hiệu quả ngay lập tức nhưng toàn bộ các chuyên viên tham gia hai dự án trên
đều có chung một cảm nhận là nếu các bộ phận không có sự kết dính thì các
phân tích độc lập sẽ không thể cho hiệu quả chính xác và việc thua lỗ không thể
xác định được nguyên nhân cốt lõi từ đâu.

6


Bên cạnh các biện pháp chấn chỉnh cơ cấu hoạt động, Idris cũng tiến
hành một loạt các biện pháp cắt giảm chi phí và thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh
giản biên chế. Ông đề xuất một loạt các khảo sát xung quanh việc sử dụng
nguồn vốn, nguồn lực, nhân lực và chỉ rõ ra các khu vực cần có điều chỉnh cắt
giảm chi phí dựa trên tiêu chí không làm ảnh hưởng tới an toàn, dịch vụ cũng
như tiêu chuẩn chất lượng.
Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Cách gây Ảnh hưởng
Bằng uy tín: Idris dẫn chứng nhiều câu chuyện kinh doanh đúc kết từ kinh
nghiệm ông đã trải qua và đã thành công. Trong nội bộ, mọi người đều đồng ý
rằng, nếu không phải là do uy tín được tạo nên từ những thành công vang dội
trước đó, chưa chắc ông đã được bổ nhiệm vào vị trí “nguy hiểm với nhiệm vụ
khó khăn” này. Quan trọng hơn, ở Idris, phẩm chất táo bạo, dám nghĩ dám làm,
sẵn sàng đương đầu với thử thách, kiên trì và lạc quan đã tạo nên một hình ảnh
rất đáng tin cậy đối với cấp trên và cả cấp dưới.
Tạo ra tầm nhìn rõ ràng, thực hiện được: Không những tạo ra tầm nhìn rõ
ràng, dễ thực hiện mà Idris còn thành công hơn ở chỗ ông còn biết cách dùng
chính tầm nhìn và khẩu hiệu của tổ chức để truyền cảm hứng đối với cấp dưới.
Chia sẻ, giải thích cách đạt được tầm nhìn với cấp dưới: Ông luôn chia sẻ,
lồng ghép và khơi gợi những giá trị truyền thống văn hóa dân tộc đối với cấp
dưới làm cho họ cảm thấy mình có sự gắn bó với tổ chức và có trách nhiệm hơn
trong công việc. Khi đề ra tầm nhìn mới cho tổ chức, ông còn chỉ ra mặt trái của
việc chỉ vươn tới tầm nhìn vì hư danh, vì thành tích mà không mang lại lợi ích
cho các cá nhân và tổ chức. Ông nhấn mạnh việc đạt tới tầm nhìn phải nhằm
7


mục tiêu chính là vì lợi ích tập thể, tổ chức và cá nhân mỗi người trong tổ chức

đó.
Luôn thể hiện sự lạc quan, tin tưởng vào cấp dưới: Trong một buổi họp
mặt các nhân viên tiêu biểu, Idris đã nói rằng: “Với tôi, điều quan trọng nhất đối
với một tổ chức là con người. Nếu tôi không tin tưởng các bạn thì không bao giờ
tôi thực hiện được những thay đổi ở đây”. Ông còn nói “ Một ngày nào đó, tôi
sẽ không còn ở đây nữa. Ai đó sẽ được thay thế và rồi sẽ lại ra đi. Vậy thì ai sẽ ở
đây? Đó chính là các bạn”.
Tham gia, động viên, hướng dẫn và ghi nhận các giá trị đóng góp của cấp
dưới: Idris tham gia hầu hết các buổi tọa đàm, gặp gỡ và trao đổi nội bộ. Ông trả
lời tất cả các câu hỏi, những thắc mắc của nhân viên cấp dưới theo cách hết sức
đơn giản và dễ hiểu. Đôi khi ông còn sử dụng khiếu hài hước của mình để qua
một câu chuyện vui, chuyển tải những thông điệp hay hướng dẫn cho cấp dưới.
Ông cũng yêu cầu bộ phận Tổ chức nhân sự của hãng xây dựng chính sách cụ
thể rõ ràng nhằm đánh giá chính xác năng lực và sự đóng góp của từng các nhân
cho tổ chức. Đương nhiên kèm theo đó là các hình thức khen thưởng, động viên
và kỷ luật rất chi tiết. Kết thúc năm tài chính 2007, Hãng đã đạt mức lãi 260
triệu USD, một kỷ lục chưa từng có trong lịch sử 60 năm thành lập và được Tạp
chí hàng không Châu Á bình chọn là hãng hàng không có bước phát triển “Ấn
tượng nhất của Thập kỷ”. Ngay lập tức, Idris ký quyết định thưởng cho nhân
viên trên toàn hệ thống đúng như lời ông đã hứa khi mới tiếp quản vị trí CEO.
Tăng quyền trao quyền chia sẻ quyền lực với cấp dưới: Idris cho thành
lập hai hãng hàng không là MasWing chuyên hoạt động trên khu vực Sabah8


Sarawak Malaysia và FireFly một hãng hàng không mô hình giá rẻ để tăng lợi
thế cạnh tranh nội địa. Ở hai hãng này, Idris gây sốc khi bổ nhiệm trao quyền
Điều hành cho hai gương mặt rất trẻ: Salleh Tabrani và Eddie Leong. Cả hai
người này đều đã rất thành công dưới sự dìu dắt của Idris và sau này đều được
phong Tước “DATO” (Ngài). Idris hiểu rằng, hệ thống mạng lưới của hãng là rất
rộng lớn (hơn 100 điểm bay trên 5 châu lục) với gần 20,000 nhân viên. Việc tạo

ảnh hưởng và chuyển thông điệp đến tay từng nhân viên là rất khó. Idris cho
thành lập một đội ngũ gọi là Juara (theo tiếng Mã lai được hiểu là Nhân viên
tiêu biểu nhất, có ảnh hưởng nhất). Ông cho phép các văn phòng đại diện của
hãng ở trong và ngoài nước tổ chức tự bình chọn ra mỗi nơi 01 nhân viên tiêu
biểu. 140 Juara từ khắp mọi nơi trên thế giới đã được lựa chọn ra. Những nhân
viên này là đại diện của mỗi cảng hàng không. Họ luôn có cơ hội được gặp gỡ,
trao đổi, đóng góp ý kiến và chia sẻ tâm tư nguyện vọng của nhân viên trực tiếp
với Idris và các lãnh đạo cao cấp khác trong tổ chức. Họ cũng có nhiệm vụ
truyền đạt tầm nhìn, chiến lược và nhiệm vụ chung của Hãng với những nhân
viên khác. Đội ngũ này cũng được trao một số quyền nhất định nhằm tăng khả
năng quan sát, ảnh hưởng và được nhìn nhận là đội ngũ cán bộ kế cận cho tổ
chức.

Nhận định về chân dung lãnh đạo của Idris Jala
Tháng 8 năm 2009, Idris được thăng chức Bộ Trưởng Tư Vấn, một chức
vị quan trọng trong bộ máy điều hành đất nước Malaysia, đánh dấu một bước
ngoặt quan trọng trong sự nghiệp của ông. Ông còn được Hoàng Gia Malaysia
9


trao tặng Tước danh “Datuk” (tương tự Sir của Anh Quốc) vì những thành tựu to
lớn trong công cuộc đổi mới và phát triển hãng Hàng Không Quốc Gia. Có thể
nói rằng, qua việc phân tích quá trình ảnh hưởng của Idris, chúng ta có thể nhận
ra rằng ở ông hội tủ đầy đủ các phẩm chất, tố chất và kỹ năng của một nhà
LÃNH ĐẠO CẢI CÁCH rất hiệu quả. Những phẩm chất tố chất và kỹ năng ấy
thực sự là chìa khóa thành công trong quá trình ảnh hưởng của Idris với nhân
viên cấp dưới, kêu gọi, động viên họ cùng ông hướng tới thực hiện tầm nhìn.
Trong quá trình ảnh hưởng, sự kích thích tương tác giữa Idris và cấp dưới cũng
tạo ra một môt trường học hỏi và phát triển. Có lẽ nếu được nói ngắn gọn về con
người nay trong một câu nói, tôi chỉ có thể nói rằng: Idris Jala là biểu tượng của

mô hình lãnh đạo cải cách hiệu quả.

10


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình và bài giảng Phát triển khả năng lãnh đạo – Griggs
University.
2. Giáo trình và bài giảng Quản trị Hành vi tổ chức – Griggs University.
3. Leadership in Organizations – Gary Yukl (07th Edition)

11