Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở việt nam hiện nay

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.

NỘI DUNG BÀI LÀM:
PHẦN 1: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP GIẢI
PHÁP CNTT TÂN CẢNG………………………………………………………….......4
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CP GP CNTT TÂN CẢNG……………..4
II. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY………………..6

PHẦN 2: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CP GIẢI PHÁP CNTT TÂN CẢNG………………………………....7
I. TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP GIẢI
PHÁP CNTT TÂN CẢNG……………………………………………………...............7
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CP GIẢI PHÁP CNTT TÂN CẢNG…………………….………………...8


Bài Làm
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng
cũng là quản trị con người”. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng
biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ
chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.Trong công tác quản trị
nhân sự, tôi rất tâm đắc câu thơ của Hồ Chí Minh “ Lỡ bước hai xe đành bỏ phí, gặp
thời một tốt cũng thành công”. Là người, ai cũng có tài, cũng được trời phú cho một khả
năng nhất định nào đó khác với ( hay hơn) người khác, việc phát hiện, sử dụng và phát
huy đúng tài năng của một người là điều rất khó không phải những nhà quản trị nào
cũng có thể thực hiện được. Ở góc độ bài luận này, tôi sẽ cụ thể hoá việc quản trị nhân
sự ở doanh nghiệp nơi tôi làm việc, những khó khăn trong quản trị nhân sự và những
giải pháp tháo gỡ những khó khăn đó.
PHẦN 1: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP GIẢI
PHÁP CNTT TÂN CẢNG

I.

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CP GP CNTT TÂN CẢNG

1.Giới thiệu công ty
Công ty Cổ phần Giải pháp CNTT Tân Cảng (TCIS) là công ty thành viên mới
được thành lập cuối năm 2010 nhưng tiền thân là phòng CNTT trực thuộc Tổng công ty
Tân Cảng Sài Gòn (Saigon Newport Corporation – SNP) được thành lập từ năm 1996
nên được thừa hưởng một bề dày kinh nghiệm, chuyên môn. Trải qua hơn 15 năm kinh
nghiệm, TCIS đã triển khai áp dụng nhiều giải pháp CNTT và thực hiện thành công
nhiều ứng dụng CNTT vào trong quản lý, điều hành của Tổng công ty, góp phần đưa
thương hiệu Tân Cảng Sài Gòn trở thành thương hiệu quốc gia và cảng Cát Lái là một
trong 40 cảng container tốt nhất thế giới, đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ khách
hàng của Tổng công ty ngày một tốt hơn.
Với đội ngũ nhân sự kỹ thuật trẻ chất lượng lượng cao hơn 40 người được đào tạo
cơ bản và thường xuyên được huấn luyện nâng cao trình độ bởi các hãng có tên tuổi
như: Microsoft, Oracle, Cisco, SUN...cùng với kinh nghiệm qua 15 năm thực hiện thành
công các ứng dụng và giải pháp công nghệ thông tin tại Tổng Công ty, công ty không
ngừng hoàn thiện mình với mục đích luôn đem lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.


Mục tiêu hoạt động:
-

Bảo đảm vận hành 24x7 các hệ thống CNTT của Tổng công ty và hơn 21 công ty

thành viên trực thuộc tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn
-

Thấu hiểu và cung cấp dịch vụ, giải pháp CNTT chuyên nghiệp, chất lượng, uy

tính hàng đầu trong lĩnh vực khai thác cảng biển, kho bãi, dây chuyền cung ứng (Port
Operation, Warehousing, logistics and supply chain)…
2. Cơ cấu tổ chức của tổng công ty:

GIÁM ĐỐC CÔNG
TY
TRUNG TÂM GIẢI
PHÁP PHẦN MỀM

PHÒNG KẾ HOẠCH
KINH DOANH

Nhóm
Nhóm phần
phần mềm
mềm
Khai
Khai thác
thác cảng
cảng
Nhóm
Nhóm phần
phần mềm
mềm
Logictic
Logictic

Nhóm
Nhóm quản

quản lý
lý chất
chất
lượng
lượng sp
sp

Nhóm
Nhóm kinh
kinh doanh
doanh

và
và dự
dự án
án
Nhóm
Nhóm quản
quản trị
trị nhân
nhân
sự,
sự, kế
kế toán,
toán, tổng
tổng
hợp
hợp

TRUNG TÂM TÍCH

HỢP HỆ THỐNG

Nhóm
Nhóm máy
máy chủ
chủ

Nhóm
Nhóm mạng
mạng và
và
thiết
thiết bị
bị đầu
đầu cuối
cuối

Nhóm
Nhóm bán
bán hàng
hàng

TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY
1.

Tình hình quản trị nhân sự tại tổng công ty
Cơ cấu nguồn nhân lực

II.

TH
ỰC


Năm 2011

Năm 2012

* Số lượng lao động

42

50

- Quân nhân chuyên nghiệp

1

1

- Lao động hợp đồng

41

49

- Trên đại học

2

2

- Đại học

38

46

- Trung cấp

2

2

- Nam

41

49

- Nữ

1

1

Số lao động nghỉ hưu mất sức

0

0

Số lao động chuyển đi

3

0

Số lao động tuyển mới

17

8

Hệ số lương cấp bậc bình quân

4,0

4,3

Chỉ Tiêu

* Trình độ

* Giới tính

PHẦN 2: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CP GIẢI PHÁP CNTT TÂN CẢNG
I.

Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại Tổng công ty
Công ty CP Giải pháp CNTT Tân Cảng sau 2 năm thành lập và hoạt động được

thừa hưởng hơn 15 năm kinh nghiệm quản lý khai thác Cảng và đội ngũ nhân sự trình
độ cao ( như phần giới thiệu trên). Công tác quản trị nhân sự tương đối tốt, tuy nhiên vẫn
có một số những nhược điểm sau:
- Khả năng phối hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty, vẫn còn hạn
chế, do đó chưa tạo ra được sự thống nhất chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.


- Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao còn lỏng
lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất kinh doanh còn trì trệ,
năng suất lao động chưa cao.
- Một số cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn
non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm
trong công việc chưa cao.
- Nhu cầu xử dụng người tài và những người làm được việc là rất cao nhưng công
tác tuyển dụng còn một số hạn chế nên chưa thu hút được nhân tài.
- Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách tuyển
dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được quy hoạch và đầu
tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài
- Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò
của mình vì tiền thưởng còn quá ít, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của
người lao động.

II.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty CP Giải
Pháp CNTT Tân Cảng

Theo cách nhìn của tôi, để giải quyết những khó khăn về quản trị nhân sự, trước

hết ta phải xây dựng được một “ bộ khung “ chuẩn trong công ty với những quy tắc,
quy trình , nội quy rõ ràng đi kèm những quy chế, chế tài. Bên cạnh đấy, định hướng và
xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng là điều cần thiết để tạo động
lực, sự tin tưởng và tinh thần làm việc cho nhân viên. Chúng ta đều biết Google là một
công ty rất nổi tiếng về trình duyệt và công cụ tìm kiếm. Cái tôi mong muốn học hỏi và
áp dụng một phần nào đó cho công ty của tôi đó là “ văn hoá công ty” của Google. Nét
văn hoá độc đáo của Google là bảo đảm cho nhân viên luôn vui vẻ, hạnh phúc với một
môi trường bình đẳng, không có hệ thống cấp bậc quản lý khắt khe, có tinh thần tương
trợ lẫn nhau, và khích lệ tính sáng tạo, đổi mới, nhân viên của Google được hưởng rất
nhiều tiện ích miễn phí, và được đối xử như những thành viên trong một gia đình, mỗi
người được phép dành tối đa 20 % thời gian làm việc để theo đuổi và phát triển ý tưởng
của riêng mình. Bên cạnh đó, Google cũng dành cổ phiếu ưu đãi cho 99% nhân viên, áp
dụng chế độ lương bổng rất cao để tạo động lực làm việc và giúp họ có được sự gắn bó


lâu dài với công ty.… đó là một số lý do để Google có thể phát huy được sức mạnh tối
đa của nhân viên, thu hút nhân tài và phát triển như ngày nay.
- Hiện tại, bộ phận nhân sự bên công ty tôi chỉ duy nhất một người với khối lượng công
việc tương đối lớn rất dễ sai sót, chính vì thế bên cạnh việc xây dựng “ bộ khung”
chuẩn và văn hoá công ty, tôi sẽ tiến hành đầu tư áp dụng CNTT với những phần mềm
quản lý nhân sự như “ Lạc Việt HRP” vào để quản lý nhân sự đạt hiệu quả cao nhất.
- Việc tiếp theo, tôi muốn thực hiện để cải thiện những khó khăn ở trên là quy hoạch lại
nguồn nhân lực trong công ty. Điều đó chắc chắn phải bắt đầu bằng việc xác định kế
hoạch sản xuất kinh doanh những năm tiếp theo, phối hợp với bộ phận nhân sự rà soát
lại tình trạng nhân sự trong công ty, những trường hợp nào không làm được việc, lý do?
Qua đó sẽ điều tiết luân chuyển vị trí hoặc cắt giảm. Những trường hợp nào hoàn thành
tốt công việc sẽ đề bạt, tăng lương. Những vị trí thiếu, khuyết sẽ xem xét điều chuyển
nhân sự nội tại hoặc tuyển dụng mới.

- Trong quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng là công tác rất quan trọng, công tác tuyển
dụng tốt, thì công ty sẽ thu hút được người tài và những người làm được việc. Vậy có
nên chờ “Hữu xạ tự nhiên hương” để thu hút nhân tài tự đến với Công ty mình, hay đào
tạo nội bộ, hay thuê Head-hunting săn người giỏi từ các đối thủ cạnh tranh?” Theo quan
điểm của tôi nên tư duy theo hướng chủ động phát tán “xạ” – trên cơ sở cái tốt đẹp, xây
dựng thương hiệu để thu hút người tài và không nên săn người từ đối thủ - “người tài”
đó đến với mình, vì được “săn” thì có thể trong tương lại cũng sẽ bị “săn” từ Công ty đối
thủ khác. Nếu chúng ta chọn cách này, vô hình chung sẽ tạo ra một văn hóa cạnh tranh
không lành mạnh giữa các công ty cùng lĩnh vực hoạt động”. “Phát triển con người từ
đầu sẽ có được sự trung thành, tuy nhiên đôi khi vẫn cần nguồn từ bên ngoài vì người
được phát triển trong công ty lại bị mất sự sáng tạo do quá quen với môi trường. Do vậy
cần sự cân bằng, xây dựng tỷ lệ hòa trộn tốt giữa người phát triển từ nội bộ và người
ngoài tuyển vào. Công ty của tôi, do một số đặc thù, từ trước tới nay hầu như tuyển dụng
nhân sự đều từ những mối quan hệ quen biết, điều này có những ưu điểm là công ty và
người lao động đều hiểu nhau rất rõ về môi trường làm việc, văn hoá công ty, nhân thân
lai lịch trước, trong và sau quá trình tuyển dụng, bên cạnh đấy mối quan hệ của những
nhân sự này trong xã hội cũng rất lớn, góp phần không nhỏ cho sự phát triển của công
ty.Tuy nhiên cách tuyển chọn này cũng còn một số mặt hạn chế như về trình độ chuyên
môn, tính chuyên nghiệp… còn chưa cao. Giải pháp tôi muốn hướng tới là mở rộng
công tác tuyển dụng ra thêm những đối tượng bên ngoài, đặt hàng những sinh viên giỏi


ngay khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường, có mức lương, thưởng xứng đáng đối với
những người giỏi. Trước quá trình tuyển dụng, phải xây dựng được tiêu chí rõ ràng cho
vị trí cần tuyển dụng để tránh những đáng tiếc khi vuột mất những người đáp ứng tốt
được công việc.
-

Một viên đá thô dù quý đến đâu, nếu không gọt giũa thì không bao giờ thành ngọc. Con
người cũng vậy thôi, việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám

sát mục tiêu, đa dạng hoá loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân
bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. Đối với những nhân sự cũ trong công
ty, tôi sẽ giựa vào đánh giá kết quả công việc cuối năm từ bộ phận nhân sự, xem xét
những nhu cầu nguyện vọng và năng lực của người lao động, cân đối lại ngân sách, từ
đó sẽ có hướng đào tạo cụ thể đối với từng đối tượng cụ thể. Đối với những nhân viên
mới tuyển dụng, việc đầu tiên và quan trọng nhất theo tôi là đào tạo cho họ thích nghi
nhanh nhất với môi trường làm việc trong công ty, hoà nhịp với công việc mà họ được
tuyển dụng. Bên cạnh đấy, những giải pháp mà tôi sẽ áp dụng cho việc đào tạo nhân sự
là :
+ Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp
thành đạt khác cùng nghành về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để
vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện công tác
quản trị nhân sự trong công ty
+ Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất công việc
trong nội bộ doanh nghiệp, cử nhân sự tham gia các buổi hội thảo của các tập đoàn lớn
về giải pháp CNTT
+ Xây dựng cơ chế thi tuyển, 3 năm một nhiệm kỳ, những vị trí chủ chốt trong công
ty sẽ được tổ chức thi tuyển, ứng tuyển để lựa chọn những người có năng lực nhất.
+ Thêm vào đó là việc đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty
về: ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thoát của tài sản, nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh công
nghiệp, nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên.
+ Tôi rất tâm đắc cách làm của công ty sữa Vinamilk, để xây dựng lực lượng lao động kế
thừa và gắn bó với công ty trong tương lai, Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với
Trường Đại học Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow để gửi con em cán bộ, công
nhân viên sang học . Con em của cán bộ công nhân viên nào vừa đậu đại học hoặc đang
học tại các trường đại học chính quy, học lực giỏi, có nhu cầu về làm tại Vinamilk, công
ty sẽ đài thọ chi phí đưa các em sang học chuyên ngành sinh vật tại Nga trong thời gian


6 năm. Nhờ những chính sách “chiêu hiền đãi sĩ” được thực hiện một cách bài bản,

Vinamilk đã đào tạo được đội ngũ kỹ sư chuyên ngành sữa giỏi.
-

Giải pháp quan trọng cuối cùng mà tôi muốn đề xuất ở đây là công tác đánh giá và đãi
ngộ nhân sự. Công tác này được thực hiện nhằm kích thích người lao động nâng cao
năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
+ Đãi ngội vật chất: Đối với cách làm của nhiều công ty khác như tăng tiền lương, tiền
thưởng, những chế độ ưu ái đối với những cá nhân xuất sắc như nhà lầu, xe hơi… Công
ty tôi vì điều kiện tài chính chưa cho phép nên tôi sẽ sử dụng cổ phiếu là phương tiện để
khen thưởng, bên cạnh đó vì công ty CP GP CNTT Tân Cảng trực thuộc bộ quốc phòng,
nên ban lãnh đạo công ty sẽ làm việc và xin bộ quốc phòng chế độ đất, nhà ở giá ưu đãi
hỗ trợ cho CBCNV của công ty.
+ Đãi ngộ tinh thần:
Một số biện pháp khuyến khích tinh thần:
* Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của
mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân.
* Tôi sẽ đề nghị các lãnh đạo từ cấp tổ trở lên phải tỏ thái độ quan tâm chân
thành tới các nhân viên trong công ty : nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường
xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá
trong lĩnh vực đãi ngộ.
* Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những người lao động và
giữa các quản trị viên trong công ty.
* Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong
công ty để người lao động đảm bảo được sức khoẻ và có tâm trạng thoải mái khi làm
việc.
* Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi
đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thị đua thu hút
được đông đảo quần chúng tham gia vào công việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý

của mỗi người nâng lên.


KẾT LUẬN
Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi
gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên
với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với
chính sách của công ty... có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn ngoan,
khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng nên uyển chuyển, tránh để xảy
ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Hy vọng những giải pháp tôi đã đề cập ở
trên sẽ góp phần đưa công ty đến đỉnh thành công.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Thanh Hội: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1997
2. Doanh nhân 360 độ
3. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1998
4. Phạm Đức Thành- bộ môn quản trị nhân lực, ĐH KTQD: Quản trị nhân lực, NXB
Thống Kê, 1998
5. Một số tài liệu và trang web khác