QUẢN TRỊ NHÂN sự của các DOANH NGHIỆP VIỆT NAM để GIỮ CHÂN NGƯỜI tài GIỎI

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ĐỂ GIỮ
CHÂN NGƯỜI TÀI GIỎI

1. Vì sao phải giử người tài
Hiện nay, tình trạng nhân viên giỏi nhảy việc trong các doanh nghiệp Việt
Nam. Đây là một vấn đề bức xúc và các doanh nghiệp vẫn chưa đưa ra được giải
pháp hợp lý. Chính điều nà đã giảm khả năng cạnh tranh của chúng ta trong giai
đoạn hiện nay.
Chúng ta biết rằng thu hút, giữ chân và khai mở triệt để năng lực nhân viên
giỏi là giải pháp tốt nhất giúp các doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững nhất.
Tuy nhiên, khó khăn hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là tình trạng nhảy
việc và họ đang phải đối phó vời nguy cơ bị các đối thủ “ săn mất” người tài. Vậy
làm thế nào để các doanh nghiệp này có thể giữ chân được nhân viên giỏi trong
môi trường cạnh tranh khốc liệt này.

Page 1


Trước khi đưa ra giải pháp chúng ta cần có nhận thức đúng đắn : Giữ chân
nhân tài là một chiến lược, không phải là một biện pháp đối phó nhân tài. Một
chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên
tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực
Vấn đề quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh : chấm công, tính lương,
sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công việc của nhân
viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động…
Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia quản trị nhân
sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty đồng thời không để họ
thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.

Theo kết quả từ một nghiên cứu của hai công ty Walker Information
và Hodson Institute gần đây cung cấp một số thông tin về sự trung thành của
nhân viên trong doanh nghiệp như sau :
 Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết

đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng
ở lại làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm.
 Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết,

một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài.
 Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc. Họ

ở lại làm việc chỉ vì một vài nguyên nhân nào đó (lương bổng, vị nể,
quen biết, chờ tìm việc khác…) mà chẳng hề có một kế hoạch cụ thể nào
nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ
phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong
những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo
Page 2


những khách hàng sang trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách
hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then
chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ
gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại.
Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề
đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi
Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản
xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì còn
phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh

việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Như vậy,
vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các
yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở đó doanh
nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực,
nhằm có những động thái tích cực để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp
tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai.
2. Các định nghĩa về người tài và giỏi.
2.1 Như thế nào là người tài.

Người tài là người biết đặt ra các mục tiêu và đạt được nó trong thời gian
ngắn với những phương pháp hiệu quả”-Đắc nhân tâm – Tâm lý kinh doanh
Người tài là người được nhiều người công nhận và ngưỡng mộ”-Trong xã
hội nói chung.
Người tài là người dự đoán trước được xu hướng bản chất của sự vật, là
người đi trước thời đại.
Tuy nhiên, trong phạm vi kinh doanh, các doanh nghiệp thì người tài trong
một doanh nghiệp chính là người có thể đưa ra được giải pháp giải quyết vấn đề
của doanh nghiệp trong khi ngững người khác thì không. Đó chính là nhân viên
giỏi mà các doanh nghiệp cần nhận ra và làm mọi cách để giữ chân.
Page 3


2.2 Như thế nào là người giỏi.

 Các tiêu chí định tính :
 Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc
 Đảm trách công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng kiến thức
 Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của doanh nghiệp.
 Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc.
 Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp.

 Các chỉ tiêu định lượng :
 Năng lực cộng thành tích chính là cơ sở để xác định nhân viên giỏi
trong doanh nghiệp.
3. Xác định người tài giỏi.
Làm thế nào để nhận ra đâu là nhân viên giỏi và phải dựa vào các câu hỏi sau:
Người đó có tham vọng, cầu tiến hay không? Người xuất sắc phải có ham
muốn giành thành công mãnh liệt. Anh ta tìm kiếm thành công bằng cách cống hiến
hết mình cho công việc không
Người đó có hay được người khác cầu cứu hay không? Nếu bạn phát hiện ra
rằng có rất nhiều người cần đến ý kiến và sự trợ giúp của anh ta, thì có nghĩa đây
chính là người bạn đang tìm. Vì điều đó thể hiện anh ta là người có khả năng giải
quyết vấn đề, và phương pháp, tư duy của anh ta được người xung quanh coi trọng.
Người đó có khả năng lôi kéo người khác cùng hoàn thành công việc hay
không? Hãy để ý xem ai là người có thể tác động đến người khác để công việc trôi
chảy, đạt kết quả, bởi vì điều đó thể hiện anh ta có tài quản lý
Cách người đó đưa ra một quyết định. Cần chú ý đến người có thể thay đổi ý
tưởng nhanh chóng và có khả năng thuyết phục người khác. Một nhà quản lý cao
cấp thường lập tức đưa ra được quyết định khi đã có đủ thông tin liên quan.
Page 4


Người có thể giải quyết vấn đề hay không? Nếu là một người chăm chỉ, sẽ
không bao giờ anh ta đến gặp ông chủ và nói “chúng tôi có vấn đề”. Anh ta chỉ đến
sau khi đã giải quyết xong vấn đề và nói: “Vừa rồi có một vấn đề như thế, chúng
tôi đã giải quyết như thế và kết quả như sau…”.Mối quan hệ với dồng nghiệp, sự
giao tiếp trong DN
Người đó có tiến bộ nhanh hơn người khác không? Một người thực sự xuất
sắc thường có thể hoàn thành công việc nhanh hơn bình thường, anh ta sẵn sàng
nhận thêm phần việc, anh ta tự cảm thấy phải đầu tư công sức hơn nữa, chứ không
chịu dừng lại ở việc lăng xăng bận rộn bề ngoài.

4. Các nguyên nhân chính để nhân viên không gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.
 Môi trường làm việc:
 Mối quan hệ với khách hàng
 Mối quan hệ với dồng nghiệp, sự giao tiếp trong DN

 Văn hóa doanh nghiệp, …
 Nhân viên không cảm thấy thoải mái với bầu không khí của DN

 Không biết tình hình hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược của
DNTài chánh

 Tính chất công việc:
 Không phù hợp với chuyên môn, sở thích
 Công việc đơn điệu, nhàm chán, không ổn định
 Không lôi cuốn, không đam mê với công việc hiện tại

 Công việc được giao không đảm bảo tính minh bạch

Page 5


 Mối quan hệ với nhà quản trị:
 Nhà quản trị độc đoán, khắt khe, không tạo được không khí thoải mái
 Giao việc không phù hợp với năng lực, chuyên môn
 Không thông cảm, chia sẻ với tâm tư nguyện vọng của cấp dưới

 Thiếu năng lực chuyên môn, quản lý, cung cách quản lý thiếu chuyên
nghiệp.
 Cơ hội phát triển :

 Điều kiện học tập, chính sách đào tạo bồi dưỡng, khả năng thăng tiến,
…
 Thu nhập, khen thưởng không phù hợp với năn lực của nhân viên
 Ít cơ hội hay triển vọng phát triển nghề nghiệp
 Các mối quan hệ phát triển tốt đẹp chủ yếu là do quan biết
 Thu nhập :
 Thù lao: lương, thưởng, chế độ, … không phù hợp với công sức cũng

như sự đóng góp của nhân viên Công việc đơn điệu, nhàm chán,
không ổn định
 Lương trả không công bằng giữa các nhân viên
 Số liệu thống kế :
 Theo số liệu thống kê của Hãng tư vấn nhân sự William Mercer tại châu
Á về thị trường lao động tại Việt Nam, thì: tỷ lệ nhân viên thôi việc (tự
nguyện) tăng mạnh trong những năm gần đây, từ 3,3% (1998) lên 11,9%
(2005) và dự báo sẽ tăng lên 15% - 16% vào năm 2007.
 Lao động chuyên nghiệp trong khối kinh doanh và không kinh doanh là
đối tượng thay đổi công việc thường xuyên nhất, từ 11% - 14% vào năm
Page 6


2005, và dự báo vào năm 2007 thị trường "nóng" sẽ tập trung vào nhóm
lao động chuyên nghiệp, quản lý.
 Còn theo DDI (Development Dimensions International) dự báo :
o Khả năng sẽ có 40%-50% tỷ lệ nhân viên chủ chốt rời công ty
trong vòng 5 năm tới đây.
o Cũng có nghĩa, chi phí DN phải dành cho việc tuyển dụng sẽ tăng
lên từ 15% - 30% lương/năm (lương 13 tháng), cùng với đó là mức
độ rủi ro trong tuyển dụng lao động sẽ tăng cao hơn trước đây .
5. Những phương pháp để giử nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

 Chân thành:
Thành thật mà nói thì quản lý chính là làm thế nào để nhân viên của mình
cảm thấy hạnh phúc. Khi họ làm được như vậy, nhân viên sẵn lòng làm việc hết
mình và luôn muốn gắn bó lâu dài với công ty. Giữ chân nhân viên giỏi đồng
nghĩa với việc làm cho nhân viên hài lòng và hạnh phúc.
 Quan tâm nhân viên:
Lý do thường gặp nhất cho tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao là sự không công
bằng trong quản lý. Nhà quản lý cần quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên đồng
thời họ phải đối xử với nhân viên một cách đúng mực và công bằng. Một số nhà
quản lý chưa có kinh nghiệm thường quá nuông chiều nhân viên mà quên việc
khiển trách hoặc kỷ luật nhân viên khi cần thiết.
Qua nhiều năm kinh nghiệm phỏng vấn hàng ngàn ứng viên, tôi thấy hình
mẫu nhà quản lý mà các nhân viên ưa thích là: “Kiên quyết nhưng công bằng”. Nếu
một nhân viên mắc lỗi, nhà quản lý cần phân tích cho nhân viên biết lỗi của họ
nhưng không được phép hạ thấp giá trị của họ. “Khen thưởng công khai, chỉ trích /
khiển trách riêng tư” là một nguyên tắc làm việc hiệu quả mà các nhà quản lý nên
áp dụng. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc thiếu tôn trọng và thiếu sự công
Page 7


nhận năng lực thường là nguyên nhân dẫn đến nhân viên nghỉ việc. Đa số các nhân
viên, nếu được tôn trọng và giá trị của họ được công nhận thì họ sẽ thích ở lại công
ty thay vì tìm kiếm một công việc khác.
 Có nhiều cơ hội được học tập và đào tạo:
Không thể giữ được người nếu chỉ bắt họ làm, làm và làm. Những vị trí
chuyên môn luôn có nhu cầu tái đào tạo để theo kịp công nghệ mới. Tổ chức huấn
luyện ngay tại doanh nghiệp hoặc các khóa học theo trường lớp đều cần thiết.
Đừng bao giờ từ chối khi nhân viên gõ cửa đề nghị hỗ trợ học phí vì doanh nghiệp
sẽ được hoàn trả xứng đáng.
Nhà quản lý nên đề ra kế hoạch đào tạo cho nhân viên của mình để họ biết

được làm thế nào để làm tốt công việc của họ, sao cho hiệu quả. Thật không công
bằng khi chúng ta không đào tạo nhân viên nhưng lại đánh giá họ là không đủ năng
lực.
 Cung cấp hướng dẫn:
Cần cung cấp cho nhân viên các văn bản về quy trình làm việc và các quy
tắc của công ty để nhân viên biết công ty kỳ vọng điều gì ở họ. Ngoài việc hướng
dẫn nhân viên cách làm việc, các quy trình được viết thành văn bản còn giúp nhà
quản lý không phải “sáng tạo lại cái bánh xe” hoặc thường xuyên phải đào tạo lại
nhân viên mới khi có nhân viên nghỉ việc ở công ty.

 Phát triển năng lực:
Tìm kiếm những cơ hội để đưa nhân viên vào những tình huống thử thách, nơi
mà khả năng và năng lực của họ sẽ phát triển.
 Thời gian làm việc linh hoạt:
Với những vị trí chịu nhiều áp lực hoặc làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, các
nhà lãnh đạo hãy áp dụng nhiều hơn phương pháp quản lý theo công việc, từ bỏ
Page 8


dần cách quản lý theo thời gian. Khi cho nhân viên tự chủ về thời gian, họ sẽ làm
nhiều hơn tám tiếng mỗi ngày.

 Quản lý sự thay đổi:
Theo sát nhân viên trong những thời gian cụ thể, bao gồm sự thay đổi của cá
nhân và tổ chức. Hãy luôn thường xuyên kiểm tra và cởi mở.
 Cơ hội thăng tiến:
Nhân viên cần phải biết họ sẽ có cơ hội thăng tiến trong công ty. Điều này
không có nghĩa là tất cả các nhân viên đều có cơ hội trở thành trưởng phòng mà
đơn giản chỉ là nhân viên có thể trở thành “cánh tay phải” của nhà quản lý.
 Hỗ trợ của Phòng Nhân Sự:

Nhân viên cần có người thấu hiểu và hỗ trợ các nhu cầu của họ, người này
có thể là Trưởng Phòng Nhân Sự, là người sẽ thảo luận với nhân viên về các chế độ
phúc lợi, ngày nghỉ, hoặc bất cứ vấn đề gì mà nhân viên quan tâm. Thay vì đơn
thuần đưa ra các hướng dẫn cho nhân viên, Trưởng Phòng Nhân Sự nên dành ra vài
phút để giải thích cho nhân viên về các quy định của công ty, việc này tuy đơn giản
nhưng sẽ làm nhân viên cảm thấy được quan tâm và tránh những hiểu lầm có thể
xảy ra sau này. Tuy nhiên công ty cũng cần linh động, thỉnh thoảng bạn có thể thay
đổi các nguyên tắc để nhân viên hiểu rằng bạn quan tâm và sẵn sàng làm việc với
họ. Tôi đã từng chứng kiến một nhân viên nghỉ việc chỉ vì bất đồng quan điểm
trong việc trả tiền thù lao cho 30 phút làm việc ngoài giờ! Hãy cẩn thận vì thỉnh
thoảng một giọt nước có thể làm tràn ly, một cuộc đối thoại gây hiểu lầm có thể
khiến một nhân viên “ngôi sao” nghỉ việc.
 Ổn định :
Không ai muốn thay đổi công việc như thay áo, nhất là với những người đã
lập gia đình. Các chính sách giữ nhân viên mang tính ổn định có thể áp dụng như
Page 9


thưởng lớn, tặng nhà, tặng xe hoặc tặng bảo hiểm cho những người cống hiến lâu
năm hay trọn đời.
 Trả lương công bằng và thỏa đáng:
Nói công bằng là so với năng lực, còn thỏa đáng là khi so sánh với các vị trí
tương đương trong cùng bộ phận và trên cùng thị trường ngành nghề. Trong một
thế giới mở, việc kiểm tra mức lương có phù hợp với năng lực và công sức bỏ ra
không còn là quá khó, nhất là khi các công ty đối thủ luôn nhăm nhe săn những vị
trí chủ chốt của nhau.
Lương không phải là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy nhân viên, tuy nhiên
lương lại là nguyên nhân thường gặp khiến nhân viên nghỉ việc. Hãy luôn nhớ đến
chi phí công ty phải trả khi tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao. Tưởng tượng nếu bạn có
thể trả lương cao hơn 5- 10% so với mức lương trung bình trên thị trường lao động

thì tỷ lệ nhân viên xin nghỉ sẽ ít hơn bao nhiêu?

 Phúc lợi:
Bạn sẽ dành cho nhân viên những phần thưởng như thế nào để họ biết rằng
họ được đánh giá cao? Thưởng Tết, thưởng quý, …? Hãy nhớ rằng chỉ một phần
thưởng nhỏ nhưng được trao một cách xứng đáng thì cũng khiến nhân viên hài
lòng.
 Có các hoạt động giúp cân bằng công việc và cuộc sống:
Đi du lịch, nghỉ dưỡng, “happy hour” (giờ vui vẻ có trong hằng tuần), buổi
họp mặt có đầy đủ gia đình nhân viên là các loại hình nên được duy trì thường
xuyên. Đừng tiếc tiền cho những hoạt động này vì đổi lại là lòng trung thành của
người lao động. Hơn nữa, có được vui chơi thì nhân viên sẽ làm việc khỏe.
6. Kết luận.
Page 10


Lao động Việt Nam hiện nay đã ý thức rõ được năng lực của họ. Song song
với việc đòi hỏi mỗi nhân viên phải có các kỹ năng mà doanh nghiệp yêu cầu, hãy
đáp ứng những nguyện vọng chính đáng của người lao động để đảm bảo cho việc
hợp tác giữa doanh nghiệp và người được tuyển dụng bền chặt.

Page 11