Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.docx

lược kinh doanh của doanh nghiệp (Chiến lược phát triển của cơ quan)
Giám đốc
ạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể
Quản lý
Marketing
Giám đốc
Trường lý
ĐHKT - ĐH QGHN
Quản lý
ộng
Quản
sản xuất
độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động
bán hàng
Quản lý quản lý
Người
Quản lý
tài chính hàng
Bán
LỜI giá trị, mục
độ của nhân đổi nguồn đềtrị Điểm hành lược nguồn nhân quan
sản xuất
hững biến lực và vấn Chiếnlực, quan hợpnghiệp nghiệp, lực điểm về NÓI ĐẦUtiêu và chiến lược
Vấn đề Quản Sản án vàchiếnvới doanh
Phương nguồnkết động
nhân xuất doanhlực
tương nhân
Quản lý lược
ầu nhân lực
Quản lý
nhânTài chính

lực
ấu nhân lực cần có)
tài chính
Định biên
ầu thay thế cho số về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đào tạo
Quản lý
Đào tạo
Ngày
ầu
nhân lực nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và
bồi dưỡng
thêm
Phát triển nhân lực
n có phù hợp với u cầuqcác vị trítồnkể cả chuyểndiễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống
của trình mới
đổi và đào tạo lại
Trả cơng và phúc lợi cầu hố
ốc

của các doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ,… đã dần trở nên

bão hồ. Thay vào đó, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang
tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính
là con người - nguồn nhân lực.
Một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của
đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính
đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường).Sự thiếu quan tâm
hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình
trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vịng chiến" trong mơi trường cạnh tranh
khốc liệt. Xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất

những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trị lựa chọn và ứng dụng
các cơng nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của
doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vón và cơng nghệ có thể huy động
được nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng
thích hợp và làm việc hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn rất nhiều. Vì thế,
để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt
đặc biệt là trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, một doanh
nghiệp (bất luận lớn hay nhỏ) đều phải phát huy khả năng đáp ứng của nguồn
nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Trong phạm vi bài viết này, em xin đề cập đến một số nội dung cơ bản
của công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trước ngưỡng cửa
hội nhập kinh tế quốc tế. Nội dung của bài viết bao gồm:
Chương I: Một số lý luận nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Chương II: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập KTQT.
1
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề rộng và phức tạp, đòi hỏi mức
độ chi tiết cụ thể và chính xác cao. Nhưng do cịn nhiều hạn chế về kiến thức
và kinh nghiệm nên bài viết của em chắc chắn sẽ cịn nhiều hạn chế và thiếu
sót. Kính mong được sự góp ý và giúp đỡ của thầy cô và các bạn để những bài
viết sau của em được hồn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn cơ giáo Nguyễn Thị Bích Đào đã nhiệt tình
giúp đỡ em hoàn thành bài viết này.

2

Trường ĐHKT - ĐH QGHN

CHƯƠNG I
MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Những khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
"Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới
nhiều khía cạnh. Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã
hội.
Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã
hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm
nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Với cách hiểu này
nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động.
Nguồn nhân lực cịn có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những con
người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể
chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này
nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn độ tuổi lao động trở lên (ở
nước ta là tròn 15 tuổi).
Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân
lực, song đều thống nhất với nhau đó chính là nguồn nhân lực nói lên khả
năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực được xem xét trên giác độ số lượng
và chất lượng, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu
như quy mô và tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan
hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số càng cao thì quy mơ và
tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại.
Về chất lượng nguồn nhân lực, được xem xét trên mặt trình độ văn hóa,

sức khỏe, trình độ chun mơn nghiệp v, nng lc phm cht.2
2 Giáo trình chính sách kinh tÕ - x· héi, NXB Khoa häc kü thuËt, Hµ Néi 2000, tr 380
2

3
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


Ngày nay nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất tạo
nên sự tiến bộ và phát triển của xã hội.
Nhìn chung các doanh nghiệp loại trung bình và lớn đều có bộ phận
quản trị nguồn nhân lực. Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra
các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể liên quan đến nhà quản trị nguồn
nhân lực. Bộ phận phụ trách nguồn nhân lực có nhiệm vụ phục vụ các bộ
phận trực thuộc bên dưới. Tuy xét một cách tổng thể thì quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạt
động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
Ví dụ: Trong việc tuyển mới các cán bộ nhân viên, bộ phận phụ trách
nguồn nhân lực có thể lựa chọn những ứng viên thỏa mãn các yêu cầu tuyển
dụng, nhưng cuối cùng những người đó có được tuyển hay khơng phải được
đơn vị dùng người đồng ý và phải được giám đốc phê duyệt. Bộ phận phụ
trách nguồn nhân lực khơng có quyền quyết định cán bộ nhân viên mới. Sau
khi đã được tuyển dụng thì mọi thủ tục do bộ phận trực tiếp quản trị nguồn
nhân lực thực hiện.
Từ đó ta thấy, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp qua ba bước
sau:
• Thứ nhất: Nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra mục tiêu, kế hoạch và
chính sách đồng thời đưa ra cách thức giải quyết vấn đề nguồn nhân lực.

• Thứ hai: Người quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm giải thích
thuyết minh và yêu cầu thi hành các mục tiêu, kế hoạch, chính sách về nguồn
nhân lực ở các bộ phận có nhu cầu.
• Thứ ba: Người phụ trách nguồn nhân lực nhận và thi hành cụ thể các
mục tiêu, kế hoạch, chính sách của cấp trên đưa ra.
Quản trị nguồn nhân lực
Vào những năm 1920, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của
các nhà quản trị cấp thấp, bao gồm những hoạt động cụ thể như thuê, hoặc sa

4


Trường ĐHKT - ĐH QGHN
thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức. Với sự
phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản trị nguồn
nhân lực được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản trị chiến lược
của tổ chức. Ngày nay quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ
quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát
triển của các doanh nghiệp.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp
Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ
chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực
hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo
nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo , kiểm tra, đôn đốc thực hiện
chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân
lực có hiệu quả.
Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý
thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân cơng cơng
việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân
viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.

"Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố
xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Tại
một thời điểm nào đó trong q trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể
cần ít hoặc là nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm cho tổ chức có những nhân lực có kỹ
năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo địi hỏi cơng việc trong tổ
chức.
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn,
duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đã t ra ca t chc ú.3
3 Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật Hà Nội, 2002, tr 379, 380.
3

5
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


Cũng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gọn: Quản trị nguồn
nhân lực là phương thức khiến cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả và
hài lịng với cơng việc của họ.
Xét trên góc độ quản trị , việc khai thác và quản trị nguồn nhân lực lấy
giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý
nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa
nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản lý
nguồn nhân lực cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao
sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ
cảm thấy thoải mái và gắn bó với cơng việc.
Song dù xét từ góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các

hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng đánh giá,
bảo tồn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc
của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn
nhân lực là nhằm củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần
thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Một cách khái quát, chức năng quản trị nguồn nhân lực có hai mặt đó
là: Chức năng quản trị và chức năng nghiệp vụ trong quản trị nguồn nhân lực.
Cán bộ nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có thể chia thành
hai loại là: "Nhân viên quản trị" và "nhân viên nghiệp vụ". Nhân viên quản trị
có quyền hạn nhất định, có thể chỉ huy và lãnh đạo một số nhân viên khác, họ
làm chức năng quản trị. Nhân viên nghiệp vụ khơng có quyền hạn như vậy, họ
phải chấp hành những nhiệm vụ, quy định, dưới sự lãnh đạo chỉ huy điều
hành của người khác, họ làm chức năng nghiệp vụ.
Xét từ mục tiêu cần đạt của quản trị nguồn nhân lực ta thấy quản trị
nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản sau:
6


Trường ĐHKT - ĐH QGHN
• Chức năng thu hút:
Tức là sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn
nhân lực, chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ, biên chế chức vụ, lập kế
hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát,
thơng báo tuyển, thu thập và bố trí cơng việc cho nhân viên. Trước hết phải
thu hút nguồn nhân lực cần thiết, sau rồi mới nói đến quản trị nguồn nhân lực
một cách hiệu quả.
• Chức năng điều chỉnh phối hợp:

Đây cịn gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng
giữa các bộ phận nhân viên với nhau. Thống nhất hoàn quyện cùng doanh
nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân
đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động của cá nhân phù hợp với quy
định của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại nhấn mạnh sự phát triển
của con người trong tổ chức. Xu thế phát triển cá nhân mạnh sẽ dẫn đến mâu
thuẫn giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá nhân với tổ chức và chức năng điều
chỉnh phối hợp của quản trị nguồn nhân lực phải giải quyết được mâu thuẫn
này.
• Chức năng động viên:
Bằng những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống
hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ nhân viên cho doanh
nghiệp, khuyến khích sự tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua,
nâng cao năng suất lao động cho tổ chức. Cụ thể, là dựa vào thành tích cơng
việc đạt được của nhân viên để bình xét một cách cơng bằng và hợp lý từ đó
trả lương, khen thưởng một cách tương xứng.
• Chức năng điều chỉnh khống chế:
Đó là q trình quản lý hoạt động thực hiện một cách hợp lý, công bằng
đối với các nhân viên, bao gồm hai chức năng: Điều chỉnh và khống chế.
Trong quản lý phải đề ra và thực hiện chế độ bình xét hợp lý và có hệ thống.

7
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


Dựa vào kết quả kiểm tra để bình xét, điều động, khen thưởng, kỷ luật, hạ
cấp…
• Chức năng khai thác:

Đây là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực. Đó là cơng việc
bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của nhân viên.
Trong tổ chức, làm cho họ phát huy được hết khả năng của mình, thực hiện
tối đa giá trị cá nhân của họ, có những giao ước thi đua, thực hiện kế hoạch
sản xuất giữa tổ chức và cá nhân. Bồi dưỡng giáo dục thường xuyên cho các
nhân viên quan tâm đến đời sống của họ nhằm sử dụng họ một cách có hiệu
quả.
Sử dụng nhân viên có hiệu quả là một mục tiêu quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực, đầu tư ít nhất mà hiệu quả lại nhiều và nhanh nhất. Chỉ cần
phát huy đầy đủ tính tích cực và tiềm năng của nhân viên là có thể khai thác
được năng suất lao động của họ một cách tốt nhất. Một khi sử dụng đúng và
hợp lý nhân viên sẽ tạo cho họ tinh thần thoải mái, tính tích cực lao động sẽ
tăng lên.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản
lý và sử dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nước bao gồm các nguồn
tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học cơng nghệ và tiềm lực
về con người hay nguồn nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết
định, là nhân tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là
nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống của con người. Như vậy, con
người vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự phát triển.
Mọi hoạt động sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần xét đến cùng
đều xuất phát từ hoạt động của con người. Con người phát minh, sáng chế và
sử dụng tư liệu lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra các sản
phẩm phục vụ cho mình và cho xã hội. Nguồn nhân lực chính là nguồn "nội
lực" nếu biết phát huy, nó có thể nhân lên sức mạnh của các nguồn lực khác.
8


Trường ĐHKT - ĐH QGHN

Nước ta có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, có loại tái tạo
được có loại khơng tái tạo được. Những tài ngun đó đã đang đóng góp quan
trọng làm thay đổi bộ mặt kinh tế của đất nước. Tuy nhiên việc khai thác,
quản lý, sử dụng và tái tạo các nguồn tài nguyên thiên nhiên lại do chính con
người quyết định. Ngày nay tiến bộ khoa học kỹ thuật và cơng nghệ đang góp
phần quan trọng thúc đẩy sự phát triển của đất nước. Nhưng để có thể sử dụng
và phát huy được những thành tựu đó địi hỏi phải có đội ngũ lao động có
trình độ chun mơn kỹ thuật cao, tức là phải có đội ngũ lao động phù hợp
đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của quá trình sản xuất. Nếu khơng có
đội ngũ lao động phù hợp thì cả tài nguyên thiên nhiên lẫn các thành tựu khoa
học kỹ thuật hiện đại cũng thể phát huy được vai trò và sức mạnh của nó.
Kinh nghiệm của các nước phát triển trên thế giới cho thấy nước nào
biết chăm lo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, biết phát huy nhân tố con
người thì nước đó có thể đạt được tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng mặc
dù khơng giàu tài nguyên thiên nhiên và trình độ khoa học, kỹ thuật chưa phát
triển. Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan… là những ví dụ điển hình.
Trong điều kiện lực lượng sản xuất phát triển khơng ngừng như hiện
nay, trình độ quản lý và trình độ khoa học cơng nghệ ngày càng hiện đại, thế
giới đang chuyển sang nền "kinh tế tri thức" thì vai trị của con người lại càng
trở nên quan trọng. Sự giàu có của các quốc gia trong thế kỷ XXI sẽ được xây
dựng chủ yếu trên nền tảng văn minh về trí tuệ của con người, khác với trước
đây là dựa vào sự giàu có của tài nguyên thiên nhiên. Các nguồn lực khác là
điều kiện quan trọng, nhưng khơng có sức cạnh tranh tự thân mà phải được
kết hợp với nguồn nhân lực để phát huy tác dụng và nâng cao hiệu quả kinh tế
trong sản xuất kinh doanh.
Như vậy có thể nói, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết
định sự tồn tại, phát triển và tiến bộ của đất nước cũng như của các doanh
nghiệp.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
9

Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các
tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh
ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc
tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các cơng ty, tập đồn lớn mạnh trên thế giới.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng
của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức
và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những
nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác,
quản trị nguồn nhân lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu doanh nghiệp
doanh nghiệp không quản trị tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt
động quản trị đều được thực hiện bởi con người.
Tất cả các doanh nghiệp đều là các tổ chức kinh tế xã hội, đều có mục
đích rõ ràng và bao giờ cũng dựa vào những thay đổi của hoàn cảnh để xác
định chiến lược cho doanh nghiệp mình. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều
do con người hồn thành cụ thể. Chính con người chứ khơng phải doanh
nghiệp đã đề ra các chính sách, ý tưởng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm
mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường và phục vụ khách hàng có hiệu
quả. Do đó phải làm sao cho hoạt động của nguồn nhân lực phù hợp với yêu
cầu của doanh nghiệp, thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp, đó yêu cầu
của doanh nghiệp , thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp, đó yêu cầu cơ
bản nhất của quản trị nguồn nhân lực. Tác giả Jame William Walker nói về
nguồn nhân lực cơ bản của doanh nghiệp như sau: Tổ chức phải đảm bảo có
được các thành phần về số lượng cán bộ, công nhân viên một cách hợp lý, tổ
chức họ lại và quản lý họ một cách có hiệu quả nhằm thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng. Toàn bộ những hoạt động về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
phải tạo thành một hệ thống, bảo đảm sự nhất trí với chiến lược của doanh
nghiệp.

10


Trường ĐHKT - ĐH QGHN
Quản trị nguồn nhân lực đề ra phương hướng hành động cho doanh
nghiệp nhằm có được và duy trì ưu thế cạnh tranh. Thơng qua việc xác định
những vấn đề về nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực, quản lý
nguồn nhân lực có thể liên hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp.

Sơ đồ: Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực xoay quanh chiến lược doanh nghiệp, giúp
cho việc xác định, điều động và chỉ dẫn mọi hoạt động nguồn nhân lực đều
được triển khai xoay quanh những vấn đề ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh
nghiệp. Nó là một mối kết dính có thể nối liền mọi hoạt động nguồn nhân
lực, làm cho người quản lý hiểu được ý nghĩa của ho và bản thân họ phải ln
có những tính tốn kỹ càng.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua các vấn đề sau:
• Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
• Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ cán bộ
công nhân viên của doanh nghiệp.
• Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, những ý tưởng sáng tạo mới trước
những vấn đề trước mắt.
• Bồi dưỡng tinh thần khẩn trương và tích cực hành động
• Kiểm tra q trình đầu tư vào hoạt động quản lý
• Xây dựng phương trâm hành động lâu dài vào những vấn đề trọng

điểm trong từng giai đoạn.
11
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


• Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử
dụng nhân viên quản lý.
VD về quản trị nguồn nhân lực của CTCP Viễn thông FPT. (FPT
Telecom).
Công ty Viễn thông FPT là một công ty khoa học kỹ thuật cao, khi mới
thành lập, sự phát triển nghiệp vụ tùy thuộc vào số lượng người làm việc, có
số người làm việc như thế nào thì phát triển nghiệp vụ như thế ấy. Nhưng khi
doanh nghiệp phát triển lớn mạnh không ngừng, đến thời kỳ phát triển thứ
hai, doanh nghiệp bắt đầu định ra chiến lược phát triển tổng thể của mình,
đồng thời cũng có hướng suy nghĩ mới cho quản lý và sắp xếp nguồn nhân
lực.
Công ty hiểu rằng, doanh nghiệp kinh doanh làm dịch vụ viễn thông
công nghệ cao (Internet, điện thoại di động…) muốn tồn tại và phát triển phải
thích ứng được sự cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh này chính là cạnh
tranh sản phẩm, cạnh tranh sản phẩm chính là cạnh tranh kỹ thuật, mà cạnh
tranh kỹ thuật, lại gián tiếp thể hiện bằng cạnh tranh nhân tài. Công ty muốn
không thất bại trong sự cạnh tranh gay gắt của thị trường phải nhanh chóng có
biện pháp thu hút, quản lý và sử dụng nhân tài, nhất là nhân tài cao cấp hiện
có trong xã hội.
Trên cơ sở nhận thức như vậy, công ty FPT cho rằng: Công ty trước hết
phải gây ấn tượng tốt trên thị trường, phải dùng mọi chính sách và cho nhân
tài vì sự phát triển của cơng ty. Sau đó, căn cứ vào mục tiêu chiến lược lâu dài
của công ty để bồi dưỡng và sắp xếp nhân tài. Biện pháp cụ thể của công ty

như sau:
+ Khi tuyển chọn nhân tài, nghề nghiệp cá nhân phải phù hợp với u
cầu của cơng ty, phải khảo sát tồn diện, đối với nhân tài cao cấp cần thiết cho
công ty thì phải do trực tiếp giám đốc tư vấn.
+ Nhân viên cấp cao giới thiệu nhân tài phải giải quyết nhanh "phản
ứng can thiệp" bằng cách: Giới thiệu các thơng tin về người đó để mọi người
12


Trường ĐHKT - ĐH QGHN
hiểu giám đốc giúp cho tổng giám đốc có cơ sở khi thẩm vấn để tạo cho người
đó có cơ hội được ký hợp đồng, làm cho anh ta nhanh chóng nhập cuộc để
làm việc cho công ty.
+ Về mặt vật chất, công ty tạo cho nhân tài cấp cao một khơng gian đầy
đủ.
Ví dụ: Giám đốc nhân sự được công ty cấp nhà ở, phương tiện đi lại…
+ Trong không gian hoạt động của nhân tài cao cấp, họ có chủ quyền
thực sự. Một khi chức vụ của họ đã được xác định, thì trong lĩnh vực họ phụ
trách mọi thứ có thể phụ thuộc vào phong cách của họ, để làm việc theo mơ
hình riêng của họ nhằm phát huy tài năng sở trường của họ một cách tốt nhất.
+ Để cho các nhân tài chun nghiệp giữ đủ "khơng gian cá tính" của
mình, nhất là những nhân tài có khả năng đặc biệt như tính cách hơi kỳ dị
khác người, cơng ty khơng được sự cầu tồn trách cứ mà phải tìm cách sử
dụng tài năng của họ, chấp nhận sự kỳ dị của họ để khơng ngừng nâng cao
trình độ chun mơn chuyên nghiệp.
+ Phải thường xuyên làm trong sạch môi trường, kiểm tra khám chữa
bệnh định kỳ cho nhân viên. Công ty phải hết sức tránh chỉ thấy nguyên tắc
mà coi nhẹ khuynh hướng cá nhân. Thực hiện các buổi giao lưu gặp gỡ giữa
các cán bộ, công nhân viên cùng cấp và khác cấp.
Chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty cổ phần viễn thông

FPT đã đặt cơ sở vững chắc cho sự phát triển mạnh mẽ của công ty như hiện
nay.
1.2. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.2.1.Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực
* Quan điểm truyền thống
Trước đây trong quá trình quản lý doanh nghiệp, vấn đề quản lý con
người không được coi trọng, con người chỉ được coi như những vật khác, như
một yếu tố cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Cịn đặc tính về
tính năng động và sáng tạo mà chỉ có ở con người, thì chưa được nhận thức
13
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


đầy đủ và chưa được khẳng định. Trong tổ chức, quản lý nhân sự chỉ được coi
là công việc cấp thấp, không cần nhiều kỹ thuật và không cần người phụ trách
đặc biệt. Hoạt động của quản lý nhân sự chỉ hạn chế ở những công việc cụ
thể, chi tiết như tuyển người, phân công công việc, phát lương, quản lý hồ
sơ…
Sau những năm 70 của thế kỷ XX, đầu tiên là một số nhà kinh doanh
mới dần dần nhận ra vai trị của con người có sự khác biệt so với những yếu
tố khác, đó là: tính "năng động" và tính "sáng tạo" của con người mà khơng gì
có thể thay thế được. Trong thế giới ngày nay, người ta rất chú trọng đến sự
sáng tạo của con người, nếu quản lý con người có những chuyển biến mới,
làm cho tiềm năng của mỗi cá nhân được phát huy đầy đủ thì chẳng những cá
nhân mà cả tổ chức và tồn xã hội đều có lợi. Muốn làm được điều đó thì các
tổ chức phải coi con người là yếu tố đặc biệt quan trọng khơng gì có thể thay
thế được. Họ phải được coi trọng và tôn trọng, trên cơ sở đó tổ chức mới có
thể khai thác và sử dụng họ một cách có hiệu quả.Từ đó xuất hiện khái niệm

về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực so với
quản lý nhân lực truyền thống không chỉ khác nhau về tên gọi mà còn khác
nhau rất lớn về bản chất. Sử dụng hình thức quản trị nguồn nhân lực này đã
mang lại lợi ích rất lớn cho các doanh nghiệp.
* Quan điểm hiện đại
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản trị
nguồn nhân lực truyền thống, từ cơng việc nắm cán bộ nhân viên có tính sự
vụ hành chính chuyển thành xây dựng cả một hệ thống quy hoạch, khai thác,
sử dụng và quản lý nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Do đó, quản trị
nguồn nhân lực hiện đại khác cơ bản ở tính chiến lược, tính hồn chỉnh và
phát triển lâu dài.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại coi con người là nguồn lực hàng đầu
của tổ chức, rất chú trọng khai thác nguồn lực này, do đó rất có tính chủ động.
Hiện nay việc giáo dục và đào tạo thường xuyên đối với nguồn nhân lực ngày
14


Trường ĐHKT - ĐH QGHN
càng được coi trọng đầu tư cho việc này ngày một tăng cao. Nhiều doanh
nghiệp có tiếng trên thế giới đã đầu tư xây dựng trường bồi dưỡng đào tạo
nghiệp vụ cho riêng mình. Nội dung bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ ngày càng
rộng. Số người được bồi dưỡng, đào tạo ngày càng tăng nhanh. Phương thức
khai thác nguồn nhân lực cũng ngày càng đa dạng và phong phú. Ngoài ra,
các tổ chức rất chú trọng đến việc sử dụng có hiệu quả đội ngũ nhân viên
trong doanh nghiệp.
Cơ quan quản trị nguồn nhân lực trở thành cơ quan lại hiệu quả kinh tế
cho tổ chức. Trước kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tại như một bộ
phận cấu thành của tổ chức. Cách thức làm cho cơng tác này có hiệu quả chủ
yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản lý nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức

năng quản lý mà mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Kết quả cuối cùng của
khai thác nguồn nhân lực là mang lại hiệu quả kinh tế lớn và lâu dài cho tổ
chức. Việc chấn chỉnh hợp lý, điều động bố trí, động viên khích lệ, có thù lao
thưởng phạt, nâng cao tính tích cực lao động của nhân viên, phát huy ưu thế
tổng hợp của nguồn nhân lực mang lại hiệu quả kinh tế cao cho tổ chức. Về
mặt tiết kiệm chi phí giá thành cho quản trị thì quản trị nguồn nhân lực hiện
đại cũng hiệu quả hơn nhiều so với quản lý nhân lực truyền thống.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại tiến hành việc quản lý cán bộ, nhân
viên về nhân bản. Đồng thời coi cán bộ công nhân viên là "người xây dựng",
khác với quản lý nhân sự truyền thống coi cán bộ công nhân viên là "người
kinh tế". Quản trị nguồn nhân lực hiện đại cho rằng mục tiêu đầu tiên của tổ
chức là thỏa mãn nhu cầu phát triển tự thân của con người. Bằng hình thức
quản lý như vậy, khi quản lý nhân viên cần phải thực hiện quản lý "nhân cách
hóa", chú ý đến cảm giác tự tin trong công việc của nhân viên và nâng cao
chất lượng cuộc sống của họ. Hạn chế đến mức thấp nhất sự khống chế, sự o
ép, đồng thời giúp đỡ tư vấn cho họ giúp cho mỗi nhân viên đều trưởng thành
và phát triển trong tổ chức
15
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


Ví dụ:
Cho họ đi đào tạo, bồi dưỡng, tạo cho họ cơ hội phát triển, giúp cho họ
phong cách và cách thức làm việc, tư vấn cho họ về công việc và cuộc sống…
Tóm lại, khai thác và quản trị nguồn nhân lực hiện đại có tính chiến
lược và chủ động hơn nhiều so với quá trình nhân lực truyền thống.
Bảng kê dưới đây cho thấy đủ hơn sự khác nhau giữa quản trị nguồn
nhân lực hiện đại với quản lý nhân lực truyền thống.

Các mục
Quan niệm

Quản trị nguồn nhân lực Quản lý nhân lực truyền thống
Coi cán bộ công nhân viên Coi cán bộ, công nhân viên là
là nguồn lực quan trọng có gánh nặng về giá thành
giá trị
Thỏa mãn nhu cầu phát Bảo đảm thực hiện mục tiêu

Mục đích

triển tự nhiên của cán bộ ngắn hạn của tổ chức
nhân viên. Bảo đảm thực
hiện lợi ích lâu dài của tổ
Hình thức

chức.
Lấy con người làm trung Lấy cơng việc làm trung tâm

Tầm nhìn
Tính chất

tâm
Rộng và xa
Hẹp và ngắn
Có tính chiến lược, sách Có tính chiến thuật và nghiệp

Độ sâu

lược

vụ
Chủ động, chú trọng khai Bị động, chú trọng quản lý chặt

Công năng

thác
chẽ
Hệ thống điều chỉnh thống Đơn lẻ, phân tán

Nội dung
Địa vị
Phương

nhất
Phong phú
Ở cấp quyết sách
thức Tham dự, thấu hiểu

Giản đơn
Ở cấp chấp hành
Khống chế

cơng tác
Quan hệ với bộ Hài hịa, hợp tác

Độc lập, mâu thuẫn

phận khác
Quan hệ

Quản lý, khống chế

giữa Giúp đỡ, phục vụ

quản lý với cán
16


Trường ĐHKT - ĐH QGHN
bộ, công nhân
viên
Thái độ đối xử Tơn trọng, dân chủ

Mệnh lệnh, độc đốn

với cán bộ cơng
nhân viên
Tính chất cơng Có thử thách, có biến hóa

Làm theo lệ, ghi chép

việc
Thuộc tính của Là ngành sản xuất và mang Là ngành phi sản xuất, không
cơ quan làm việc lại lợi ích kinh tế.

mang lại lợi ích kinh tế.

quản lý
Bảng : Sự khác nhau giữa quản trị nguồn nhân lực hiện đại với quản lý
nhân sự truyền thống.

Một điểm cần nói rõ nữa là, khai thác và quản trị nguồn nhân lực hiện
đại là chức trách của mọi người quản lý, chứ không chỉ là trách nhiệm của
nhân viên chuyên trách việc khai thác và quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2. Nội dung hệ thống của quản trị nguồn nhân lực
* Nội dung
"Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp là một quá trình bao
gồm những nội dung cơ bản sau:
- Lập chiến lược nguồn nhân lực: Đây là một quá trình thiết lập hoặc
lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực
để thực hiện chiến lược đã đề ra.
- Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà
quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu
chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công
việc đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn
nhân lực.

17
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


- Trả công cho người lao động: Liên quan đến các khoản lương bổng và
đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao
động của mình.
* Hệ thống
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ
chức mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Cần lưu ý rằng, bất cứ cấp
quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất

cho đến cấp quản lý thấp nhất đều phải quản trị nguồn nhân lực.
- Với các tổ chức nhỏ: hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiếm khi có
bộ phận chun mơn hóa quản trị nguồn nhân lực. Người quản lý tổ chức sẽ
sắp xếp tồn bộ cơng việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn
nhân lực (bao gồm thuê mướn và duy trì nhân lực trong tổ chức)

Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Sơ đồ 1: Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức quy mơ nhỏ
- Đối với các tổ chức có quy mơ trung bình: Chức năng quản trị nguồn
nhân lực đòi hỏi cần phải được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dù vậy, những nhà quản lý phải thực
hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chun mơn hóa.

18


Trường ĐHKT - ĐH QGHN

Sơ đồ 2: Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mơ trung bình
- Đối với các tổ chức có quy mơ lớn trung bình: Các nhà quản trị nguồn
nhân lực đã được chuyên mơn hóa theo các hoạt động như: Định biên, phát
triển nguồn nhân lực, trả công cho lao động…

Sơ đồ 3: Quản trị ở cơng ty có quy mơ lớn trung bình
- Đối với các tổ chức có quy mơ lớn: Quản trị nguồn nhân lực đảm
nhận thêm nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chun mơn hóa sâu hơn, như bộ
phận quản lý tiền cơng, ví dụ sẽ bao gồm những người quản lý chun mơn
hóa quản lý tiền cơng theo giờ, tiền cơng của bộ phận hành chính…. Nhà
quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với quản

19
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD


lý chung của tổ chức để thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ
chức4.
1.3. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực quốc tế
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước
1.3.1. Kinh nghiệm của Mỹ
Mỹ là một nước trẻ giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên thế
giới tới sinh sống. Đối với người Mỹ, "việc làm ra tiền là một phương pháp
hữu hiệu nhất để dành sự kính trọng trong xã hội". Vì vậy các tư tưởng làm
giàu trong xã hội được kích thích. Vị trí chức tước trong xã hội khơng được
đánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục
cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân. Văn hóa Mỹ thể hiện tính
thực dụng tính cá nhân chủ nghĩa rất cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu
tiên hàng đầu…. Do đó thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cũng ln đề cao
các giá trị văn hóa truyền thống kiểu Mỹ. Chính phủ Mỹ ln tạo điều kiện
một cách tốt nhất cho sự phát triển tự do của mỗi cá nhân, nhằm khuyến khích
và phát triển sự sáng tạo của mỗi con người, phát huy tối đa những tiềm năng
và khả năng của người lao động.
Người Mỹ có thể tự do lựa chọn các lĩnh vực phù hợp với "sở trường"
của mình để phát triển một cách tốt nhất. Và chính phủ Mỹ cũng sẵn sàng đầu
tư phát triển những lĩnh vực mới để đáp ứng nhu cầu phát triển tự do cá nhân
cho con người. Chính vì vậy mà Nước Mỹ được đánh giá là một trong những
nước có chính sách quản lý nguồn nhân lực mạnh và thành công nhất trên thế
giới.

1.3.2. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là một quốc gia ở Châu Á, đất nước này đặc biệt chú trọng
đến giáo dục và đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực. Singgapore rất chú
trọng đến các đặc trưng và di sản văn hóa, coi quyền lợi quốc gia, quyền lợi
xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân. Gia đình là hạt nhân cơ bản của xó hi, s
4 Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa häc kü thuËt, 2002, tr 380 - 383
4

20


Trường ĐHKT - ĐH QGHN
giúp đỡ của cộng đồng và cá nhân được tơn trọng, đề cao việc hịa hợp chủng
tộc và tơn giáo.
Singapore đưa các chính sách khích lệ và thu hút chất xám từ bên
ngoài, tuyển chọn các cơng ty ổn định và có tiềm lực, có cơng nghệ tiên tiến
để đầu tư và phát triển trong nước. Chú trọng kích thích đầu tư, ln chú
trọng đào tạo và chuẩn bị sẵn sàng đội ngũ cơng nhân có kỹ thuật và trình độ
cao để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong nước. Trong kinh doanh Singapo đưa
ra cơ chế. Chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội, Nhà nước sẵn sàng cấp vốn để
kiểm soát doanh nghiệp cịn doanh nghiệp tự do hạch tốn chi phí, tự do tuyển
dụng lựa chọn, đào tạo và phát triển nhân viên. Và các doanh nghiệp luôn đặc
biệt chú trọng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy tối đa
chất xám của đội ngũ nhân viê để thúc đẩy sự phát triển không ngừng của
doanh nghiệp.

21
Nguyễn Thế Công

K15 - QTKD

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN
HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
2.1. Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
2.1.1. Đặc điểm nguồn nhân lực nước ta trong giai đoạn hiện nay
Dân số nước ta năm 2003 là 80.902.400 người, trong đó nam là
39.755.400 chiếm 49,14%; nữ là 41.147.000 người, chiếm 50,86%. Con số
tương ứng của năm 2004 là: Dân số cả nước là 82.033.300 người, trong đó
nam là 40.317.900 người, chiếm 49,15%, nữ 41.714.400 người, chiếm
50,85%. Tỷ lệ tăng dân số bình quân trong những năm gần đây là 1,4%.
Trong khi đó tốc độ tăng trưởng của lực lượng lao động cùng giai đoạn
khoảng 3%. Theo số liệu thống kê lao động việc làm năm 2003, tại thời điểm
01/07/2003 lực lượng lao động từ đủ 15 tuổi trở lên của cả nước là
42.128.343 người. Và năm 2007 khoảng 50,8 triệu người, số lao động cần có
việc làm năm 2005 khoảng 47 triệu người, trong đó lao động ở nơng thơn là
34,8 triệu người, ở thành thị là 12,2 triệu người. Hàng năm, lực lượng lao
động được bổ sung khoảng 1,2 triệu người, chủ yếu là lực lượng lao động
thanh niên. Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định trong cơng tác kế
hoạch hóa gia đình trong thời gian vừa qua do ảnh hưởng của tốc độ tăng dân
số cao trong những giai đoạn trước đã tạo ra những biến động mạnh mẽ về
nguồn nhân lực.
Số lượng lao động tăng nhanh nhưng do sự mất cân đối giữa cung và
cầu lao động trên thị trường cả về tổng thể và cơ cấu đã tạo ra áp lực lớn về
việc làm, người lao động thường ở thế bị động trên thị trường lao động. Mặc
dù Nhà nước đã thực hiện nhiều chính sách giải quyết việc làm cho người lao
động nhưng tỷ lệ thất nghiệp của cả nước trong những năm qua vẫn còn ở

22


Trường ĐHKT - ĐH QGHN
mức cao: Năm 2004 là 6,01%; năm 2005 là 5,78% năm 2006 là 5,6% và năm
2007 dự tính tỷ lệ thất nghiệp khoảng 5,3%.
Dịng di dân chuyển từ nông thôn ra thành thị ngày càng tăng, cùng với
tiến trình đơ thị hóa đã gây ra áp lực ngày càng lớn cho các thành phố lớn.
Trong khi đó tỷ lệ sử dụng thời gian lao động ở nông thôn chỉ dao động ở
mức 70 - 73% và có xu hướng tăng lên, năm 2005 đạt 77,94%. Như vậy, tỷ lệ
nông nhàn và thiếu việc làm ở nông thôn là rất cao.
Quy mô và mức độ nguồn nhân lực tham gia vào thị trường lao động
còn thấp. Hiện nay, thị trường lao động chỉ thực sự hoạt động chỉ thực sự hoạt
động ở các thành phố lớn như: Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và các trung tâm
cơng nghiệp. Chỉ có khoảng 20% lao động ở khu vực nông thôn tham gia vào
thị trường lao động làm công ăn lương, con số này ở thành thị khoảng 40%,
hầu hết các lao động ở nông thôn đều là lao động tự do. Hiện nay, trên một
triệu lao động đang làm việc trong các cơ quan hành chính sự nghiệp Nhà
nước, hầu như không phụ thuộc vào sự biến động của thị trường lao động, các
lao động trong doanh nghiệp dường như cũng ít chịu tác động của những biến
động này. Ngồi ra, cịn chưa kể đến những lao động đặc thù thuộc các lực
lượng vũ trang.
Lực lượng lao động của nước ta tuy rồi rào nhưng chất lượng còn rất
thấp, thể hiện ở tỷ lệ lao động qua đào tạo cịn q ít. Năm 2003 chỉ có
khoảng 20% lực lượng lao động được đào tạo, năm 2005 tỷ lệ lao động qua
đào tạo là 20,99% (số liệu điều tra lao động việc làm của bộ LĐTB & XH
năm 2005). Một số khu vực được coi là nơi có đào tạo nghề đạt tỷ lệ cao
nhưng cũng chưa đến 50% số lao động được đào tạo. Ngay tại Hà Nội cũng
chỉ mới đạt 44,28%, TP. Hồ Chí Minh đạt 36,91%, cịn các vùng nơng thơn số
lao động qua đào tạo chỉ chiếm 9,28% tổng số lao động (trong đó số lao động

qua đào tạo từ công nhân kinh doanh trở lên là 6,23%).
Tính đến năm 2005, cả nước có 59.992.400 người thuộc lực lượng lao
động thường xuyên, trong đó có trình độ chun mơn kỹ thuật chiếm 15,5%
23
Nguyễn Thế Cơng

K15 - QTKD


trong đó số lao động có trình độ từ cơng nhân kỹ thuật trở lên là 11,73% so
với tổng lực lượng lao động nói chung (năm 2000 tỷ lệ tương ứng là 12,31%
và 8,41%).
Có thể nói, lực lượng lao động của nước ta rất lớn nhưng chất lượng
nguồn lao động lại rất thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu về lực lượng lao động
có trình độ cao cho q trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và q trình hội
nhập của đất nước ta hiện nay.
2.1.2. Một số khó khăn, hạn chế trong việc cung cấp nguồn nhân lực
cho các doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập hiện nay.
2.1.2.1. Lực lượng lao động mất cân đối nghiêm trọng
Quả thực, với gần 80% nguồn nhân lực chưa qua đào tạo, đã mang lại
nhiều suy nghĩ và nỗi lo cho các nhà nghiên cứu, nhà hoạch định chiến lược
phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Mục tiêu đến cuối năm 2007, chúng ta
mới chỉ phấn đấu nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo lên con số 30% và đạt 40%
năm 2010. Tuy nhiên việc đạt được những chỉ tiêu này cũng không phải là
điều dễ dàng. Theo kết quả điều tra lao động việc làm năm 2005, tỷ lệ lao
động chưa biết chữ chiếm 4,35% và đang có chiều hướng tăng lên, nhất là ở
các vùng Tây Bắc, Tây Nguyên và Đồng Bằng Sông Cửu Long. Tỷ lệ tốt
nghiệp THPT của lực lượng lao động giảm từ 18,42% xuống cịn 18,26% .
Trong đó ở Tây Ngun tỷ lệ tốt nghiệp THPT chỉ đạt 3% và Tây Bắc là
1,5%.

Ở khu vực thành thị, cứ một trăm người tham gia lực lượng lao động
thì có bốn lăm người có trình độ chuyên môn kỹ thuật gấp 3,5 lần so với tỷ số
này ở nông thôn. Trong 8 vùng lãnh thổ, Đông Nam bộ là vùng có tỷ lệ nguồn
nhân lực có trình độ chun mơn kỹ thuật cao nhất (chiếm 30,13%), tiếp đến
là Đồng Bằng Sông Hồng (27,99%), Duyên Hải Miền Trung (20,85%), Tây
Nguyên (14,05%), Đồng Bằng Sông Cửu Long (13,2%), thấp nhất là Tây Bắc
(10,75%), các vùng Đông Bắc và Bắc Trung Bộ dao động từ 15 - 20%.(4)Theo
phân tích của tiến sỹ Nguyễn Minh Hạc, dân cư nước ta hiện nay đa số ở nông
24


Trường ĐHKT - ĐH QGHN
thôn, phần đáng kể tổng sản phẩm quốc nội do khu vực này đóng góp, lao
động nơng nghiệp chiếm một tỷ lệ lớn trong khi đó chỉ có 8,1% lao động trình
độ đại học được đào tạo thuộc ngành nông nghiệp, một con số thật đáng ngại
đối với một nông nghiệp như chúng ta".
2.1.2.2. Khan hiếm nguồn nhân lực có trình độ cao khi nguồn nhân lực
phổ thông lại quá nhiều
Hiện nay, trên thị trường lao động đang hiển thị một bất cập rất lớn và
nó cũng phản ánh gần như đầy đủ diện mạo về vấn đề nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp, đó là tình trạng người thất nghiệp rất nhiều trong khi các
doanh nghiệp ln kêu thiếu nhân lực. Có mấy lý do sau:
• Thứ nhất: Đó là sự thừa thãi của những lao động mà muốn tuyển họ,
cũng không biết họ làm được việc gì, trong khi nguồn lao động thật sự cần
thiết cho doanh nghiệp lại thiếu trầm trọng.
• Thứ hai: Nguồn nhân lực sẵn có trong doanh nghiệp khơng phát huy
được đúng khả năng của mình.
• Thứ ba: Người có tài thực sự lại thiếu cơ hội phát triển.
Thêm vào đó, chất lượng đào tạo nhân lực nhất là bậc đại học, nhìn
chung cịn thấp so với mục tiêu giáo dục, với yêu cầu nhân lực phục vụ phát

triển kinh tế xã hội và với trình độ các nước trong khu vực có mặt cịn kém.
Nội dung, phương pháp dạy đại học chưa đáp ứng tốt yêu cầu chuẩn bị nhân
lực cho cơng nghiệp hóa rút ngắn và trình độ chưa theo kịp phát triển khoa
học công nghệ hiện đại. Việc học tập ở mọi cấp học bị chi phối nặng nề bởi
tâm lý bằng cấp, phương pháp giáo dục nặng nề và áp đặt, chưa khuyến khích
sự năng động, sáng tạo của người học, chưa coi trọng năng lực tư duy và năng
lực thực hành (hiện nay, nhiều người cố gắng lo cho con em vào đại học chỉ
cốt để kiếm tấm bằng, cịn khơng xác định khi ra trường tấm bằng đó như thế
nào và để làm gì). Ngồi ra cơng tác bồi dưỡng và sử dụng nhân tài như "đầu
tàu" của đội ngũ nhân lực chưa được quan tâm đúng mức. Thiếu cơ chế, chính
25
Nguyễn Thế Cơng

K15 - QTKD