Hiệu ứng bullwhip trong chuỗi cung ứng

Hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng
Chuyên đề - Supply Chain Management

Là người quan tâm đến chuỗi cung ứng, hẳn bạn đã từng nghe đến cái gọi là Bullwhip Effect
- hiệu ứng cái roi da. Đây là một hiện tượng quan trọng và có ý nghĩa đột phá trong các
quyết định về quản trị chuỗi cung ứng.

Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện đầu tiên bởi tiến sỹ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên
cứu có tên Industrial Dynamics và do đó còn được gọi là hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau này rất nổi
tiếng với mô hình System Dynamics được ứng dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh,
chiến lược kinh doanh.
Các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như Strategy Dynamics,
Business Dynamics…) Tuy nhiên, Bullwhip Effect chỉ được phát triển một cách toàn diện và gắn với
chuỗi cung ứng bởi GS Hau Lee trong bài báo “The Bullwhip Effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT
Sloan Management Review năm 1997. Từ đó người ta mới thực sự nhìn nhận vai trò và tác động của
hiệu ứng này. Gắn với Bullwhip Effect, trường MIT đã phát triển một trò chơi giả lập nhằm giúp người
chơi hiểu rõ hơn vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer Game.
Và một số công ty khác thì phát triển thêm trò chơi giả lập có tên Near Beer Game. Beer Game là trò
chơi phân vai có ảnh hưởng rộng lớn trong các doanh nghiệp, mà bản thân các CEO hàng đầu thế giới
khi tham gia chơi đều thốt lên “Nếu được chơi sớm hơn thì có lẽ tôi đã cải thiện được nhiều điều”.
Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành
phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh
số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả. Vậy điều gì đã làm các đơn hàng nhảy
múa loạn xạ như vậy? Có cách nào các doanh nghiệp giảm thiểu chuyện ấy?
Cách đây không lâu, một nhà điều hành logistics ở công ty P&G đã tiến hành nghiên cứu cách thức đặt
hàng đối với một trong những sản phẩm bán chạy của công ty - tã lót Pampers. Lúc kiểm tra, phát hiện
doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ có biến động với mức độ không quá lớn nhưng biến động
đơn hàng tại nhà phân phối lại lớn hơn, thậm chí việc đặt hàng nguyên liệu của P&G với nhà cung cấp
như là 3M lại có mức độ biến động rất lớn.
Thoạt nhìn thì sự khác biệt về biến động đơn hàng có vẻ không hợp lý. Bởi người tiêu dùng, trong trường
hợp này là những đứa nhóc, tiêu thụ tã lót ở mức khá ổn định, trong khi mức độ biến động đơn hàng lại

ngày càng lớn khi tiến sâu vào chuỗi cung ứng. P&G gọi hiện tượng này là “hiệu ứng Bullwhip” (trong
một số ngành thì người ta gọi là hiệu ứng “whiplash” hay “whipsaw”).
Tương tự, khi các nhà điều hành Hewlett-Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm máy in ở một
đại lý chủ chốt, họ thấy có một số biến động. Đến khi kiểm tra đơn hàng từ đại lý này thì họ phát hiện
mức độ biến động còn lớn hơn.
Điều gì đã xảy ra? Có phải chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng Bullwhip, khiến cho thông tin
nhu cầu ngày càng bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng? Ngày trước, do không thể thấy
hết được doanh số bán của mình trong các kênh phân phối nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại
lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho và lên kế hoạch sản xuất.
Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu đã trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP. Triệu
chứng thông thường của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu
hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản
xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa (như dùng vận tải chi phí cao, làm
việc ngoài giờ...)
Nhiều năm trước đây, tổ chức ECR (Efficient Consumer Respone) đã cố gắng tái xác lập cách vận hành
của chuỗi cung ứng hàng tạp hóa (grocery supply chain). Một trong những động cơ chính của hành động
này là tồn kho quá mức trong chuỗi cung ứng bán lẻ. Nhiều nghiên cứu trong ngành cho thấy, tổng
chuỗi cung ứng từ lúc sản phẩm rời nhà máy đến khi nó được bày sẵn sàng trên kệ có lượng tồn kho
tương đương 100 ngày cung cấp (100 days of inventory supply).
Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng (kho của nhà máy, kho thành phẩm
của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho vùng của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ)
phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu.
Sẽ không ngạc nhiên khi ECR ước tính có thể cắt giảm khoảng 30 tỷ USD cho các khoản không hiệu quả
trong chuỗi cung ứng bán lẻ.


Trong chuỗi cung ứng của một sản phẩm điển hình, ngay cả trong trường hợp doanh số không biến động
nhiều thì nó cũng được chuyển hóa thành những biến động trong đơn hàng của nhà bán lẻ đến nhà bán
sỉ. Thậm chí còn cao hơn khi đến nhà sản xuất và cung cấp (xem hình 1).
Các nguyên nhân của hiệu ứng Bullwhip

Có lẽ một ví dụ sống động minh họa cho hiệu ứng Bullwhip chính là trò chơi nổi tiếng Beer (Beer-game).
Trong trò chơi này, người chơi sẽ đóng vai người tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ và nhà cung cấp
một nhãn hiệu bia phổ thông. Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định dựa
trên đơn hàng của người có liên quan trực tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Khi chơi,
người ta phát hiện ra rằng càng đi ngược sâu vào chuỗi cung ứng thì mức độ biến động đơn hàng càng
lớn.
Đây là ví dụ vô cùng sinh động của Bullwhip Effect. Mức độ biến động này được cho rằng gây ra bởi
quyết định không hợp lý của người chơi. Theo thí nghiệm của Sterman (xin xem cuốn Nguyên tắc thứ 5
của tác giả Peter Senge) cho thấy chính hành vi con người, hiểu sai về tồn kho và thông tin nhu cầu có
thể gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Ngược lại, chúng tôi cho rằng Hiệu ứng Bullwhip là hậu quả của hành vi khá hợp lý của con người trong
bối cảnh hạ tầng của chuỗi cung ứng. Nghĩa là, các công ty muốn kiểm soát hiệu ứng Bullwhip thì nên
tập trung vào kiểm soát và điều chỉnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quy trình liên quan, hơn là điều
chỉnh hành vi của người ra quyết định.

Chúng tôi đã xác định được bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip:

1.
2.
3.
4.

Cách thức cập nhật dự báo nhu cầu
Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching)
Sự biến động về giá cả (price fluctuation)
Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)

Mỗi nguyên nhân trên cộng với bối cảnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quyết định hợp lý của các nhà
quản lý đã gây ra hiệu ứng Bullwhip. Hiểu rõ các nguyên nhân này sẽ giúp các nhà quản lý thiết kế và
phát triển chiến lược để đối phó với nó.

Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)
Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch
sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa
trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp. Kết quả của trò Beer Game chính là sản phẩm
của nhiều yếu tố mang tính hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi. Một yếu tố quan trọng
là suy nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu dựa trên những gì họ quan sát thấy. Mỗi khi có đơn hàng
từ đối tác downstream(1) (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất...) thì các nhà quản lý upstream (như nhà
bán sỉ, sản xuất, cung cấp...) sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu về nhu cầu tương lai.
Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình. Tiếp theo, họ dùng
thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành phẩm, nguyên vật liệu ). Chúng tôi cho rằng chính
việc xử lý thông tin/tín hiệu nhu cầu chính là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng Bullwhip.


Ví dụ, nếu bạn là nhà quản lý - người quyết định cần đặt bao nhiêu hàng từ nhà cung cấp, đơn giản bạn
chỉ cần sử dụng một phương pháp cơ bản để dự báo nhu cầu, ví như phương pháp dự báo làm trơn
bằng hàm số mũ(2). Với phương pháp này, nhu cầu trong tương lai sẽ liên tục được cập nhật khi có dữ
liệu hàng ngày về nhu cầu.
Đơn hang bạn gửi cho nhà cung cấp phản ánh số lượng bạn cần bổ sung vào dự trữ nhằm đáp ứng nhu
cầu của tương lai và mức tồn kho an toàn tương ứng (cả hai được cập nhật bằng phương pháp kể trên).
Với thời gian đơn hàng dài sẽ chẳng hiếm trường hợp có tồn kho an toàn lên đến nhiều tuần. Kết quả là
biến động đơn hàng theo thời gian có thể lớn hơn những gì dữ liệu nhu cầu thể hiện.
Bây giờ ở một vị trí phía trên của chuỗi cung ứng, nếu bạn là nhà giám đốc của nhà cung cấp, các dữ
liệu đơn hàng từ khách hàng sẽ quyết định nhu cầu của bạn. Nếu bạn cũng sử dụng mô hình dự báo làm
trơn bằng hàm số mũ để cập nhật dự báo và tồn kho an toàn, những đơn hàng mà bạn đặt hàng với nhà
cung cấp thậm chí còn biến động mạnh hơn. Ví dụ về sự biến động trong cầu thể hiện ở hình 2. Ở đó ta
có thể thấy đơn hàng từ nhà phân phối cho nhà sản xuất đã biến động mạnh hơn nhu cầu của người
tiêu dùng. Chính yếu tố tồn kho an toàn đã gây ra hiệu ứng bullwhip, trực giác có thể thấy rằng nếu thời
gian giữa mỗi lần bổ sung hàng trong chuỗi cung ứng dài hơn thì mức độ biến động sẽ càng mạnh hơn.

Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/hoặc hai tuần thậm chí hàng

tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mô hình dự trữ dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường
thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý
đơn hàng kiểu ấy quá lớn. Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP
(Material Requirement Planning). Hệ thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra kết quả đặt hàng
hàng tháng. Một công ty có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường đặt hàng theo tháng hơn.
Hãy xem xét trường hợp một công ty đặt hàng mỗi tháng cho nhà cung cấp của mình. Nhà cung cấp này
sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong tháng trong
khi cả tháng lại không có đơn hàng, điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.
Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường xuyên chính là tính kinh tế
của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full Truck Load) và LTL (Less Truck Load).
Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty có thể trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu
cầu đột biến. Công ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ từ khách hàng, bởi vì người bán hàng
thường được cấp trên đánh giá định kỳ theo quý hoặc năm làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột
biến cuối tháng hoặc cuối năm. Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng
cách mượn các đơn hàng của kỳ kế tiếp.
Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng thì cũng là lúc hiệu ứng bullwhip xuất
hiện. Nếu tất cả các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong suốt một tuần thì hiệu ứng Bullwhip sẽ
được giảm thiểu.
Biến động giá cả
Theo ước tính, 80 phần trăm các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong ngành tạp hóa
(bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức “forward buy” (mua kỳ hạn), theo đó các sản phẩm được mua
trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp chào bán. Các hợp đồng “forward
buy” chiếm từ 75 tỷ đến 100 tỷ USD tồn kho của ngành bán lẻ.
Mua kỳ hạn thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân phối định kỳ có
chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo số lượng, coupon, thối tiền
(rebates)…. Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất
thường chào mời những hợp đồng thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặc biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh
toán) cho nhà phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiết khấu giá.
Ví dụ, Kotler đã báo cáo rằng các hợp đồng thương mại đặc biệt và khuyến mãi cho người tiêu dùng
chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi của mình. Và thế là khách hàng mua hàng với số

lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời điểm đó. Họ mua hàng chỉ để dự trữ cho tương lai.


Hậu quả là sau đó, khách hàng chỉ mua hàng khi họ giải quyết hết lượng tồn kho của mình. Tức là mô
hình mua hàng của họ không phản ánh thực mô hình tiêu thụ, mức biến động trong mua hàng theo số
lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng Bullwhip lại xuất hiện.
Cứ mỗi khi mô hình định giá cao-thấp (high-low) (3) xuất hiện thì “forward buy” là một quyết định hợp
lý. Nếu chi phí của dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác biệt về giá thì mua hàng “forward buy”
quả là quyết định khá hợp lý.
Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mô hình định giá cao-thấp nhưng phần
lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó. Ví dụ, một nhãn hiệu soup hàng đầu có doanh số bán hàng mang
tính thời vụ và thường cao nhất vào mùa đông (xem hình 3). Tuy nhiên, lượng hàng vận chuyển từ nhà
sản xuất đến nhà phân phối phản ánh đơn hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh. Khi đối
diện với tình trạng đơn hàng lớn, công ty thường phải vận hành sản xuất liên tục, thậm chí là ngoài giờ
nhưng khi đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất. Thay vào đó, công ty phải trữ hàng để phòng trừ
trường hợp nhu cầu tăng cao.
Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công ty phải trả chi phí cao cho việc vận chuyển. Hỏng hóc cũng tăng do
dự trữ hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn bình thường. Mỉa mai thay, tình trạng ấy lại do sự biến
động về giá do chính nhà sản xuất và phân phối gây ra. Nên không có gì là buồn cười nếu người ta gọi
thực tế này là “the dumbest marketing ploy ever” (mánh khóe marketing vớ vẩn nhất).

Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất hiện. Tác động của “trò
chơi” này là đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính xác nhu cầu thực. Hiện tượng này xuất
hiện khá phổ biến. Vào những năm 1980, nhiều lần ngành công nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu
hụt DRAM. Đơn hàng tăng vọt nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán. Khách hàng đặt hàng
gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao
hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại.
Làm thế nào đối phó với hiệu ứng Bullwhip
Hiểu được bản chất nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip có thể giúp các nhà quản lý tìm ra phương cách
giảm thiểu nó. Thực tế nhiều công ty đã bắt đầu ứng dụng các chương trình đổi mới giúp giải quyết vấn

đề này.
Hau L.Lee, V.Padmanbhan,Seungjin Whang

/>
( - theo MIT Sloan Management Review)


Hiệu ứng Bullwhip và ảnh hưởng từ cấu trúc của
chuỗi cung ứng
Lê Thọ - Dương Mạnh Cường (Bộ môn Quản lý Công nghiệp - Viện Kinh tế và
Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội)
Tóm tắt:
Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện lần đầu bởi tiến sĩ Forrester (1961), theo đó lượng sản phẩm được
sản xuất bởi các công ty luôn cao gấp nhiều lần lượng nhu cầu thực tế của thị trường. Sau khi phát hiện
ra hiệu ứng Bullwip, Forrester đã lý giải nguyên nhân của hiệu ứng này bởi hai nguyên nhân chính: Thứ
nhất, những thông tin sai lệch từ môi trường kinh doanh bên ngoài làm dự báo nhu cầu bị ảnh hưởng;
Thứ hai, chính sách dự trữ hàng tồn kho và chính sách sản xuất theo lô nhằm giảm chi phí sản xuất. Từ
những lý giải này, Forrester và một số nhà nghiên cứu khác đã mô hình hóa các tác nhân trên để định
lượng cho hiệu ứng Bullwhip. Trong nghiên cứu này, tác giả cũng đưa ra một mô hình lý giải cho hiệu
ứng Bullwhip, nhưng theo một quan điểm khác với các học giả đi trước. Lý giải hiệu ứng Bullwhip trên
quan điểm ảnh hưởng từ cấu trúc của chuỗi cung ứng.
Từ khóa: Chuỗi cung ứng, hiệu ứng Bullwhip, cấu trúc chuỗi cung ứng, ảnh hưởng.

1. Giới thiệu về chuỗi cung ứng
Nền kinh tế thế giới trong thời điểm hiện tại phát triển theo hai xu thế chính, hội nhập và toàn
cầu hóa. Hội nhập được hiểu là dần xóa bỏ đi những rào cản giữa các quốc gia, các khu vực địa
lý. Các hàng rào thương mại cứng (ví dụ: thuế, quota...) dần được xóa bỏ nhằm tăng sự tự do
trong thương mại, kinh doanh. Toàn cầu hóa là sự thống nhất giữa các khu vực kinh tế trên toàn
thế giới. Thống nhất không có nghĩa là các nền kinh tế được điều khiển chung bởi một bộ máy,
mà thể hiện bởi các hiệp định thương mại mà các quốc gia tham gia các hiệp định này phải tuân

thủ cùng một bộ luật. Hai xu thế trên bổ sung cho nhau và đang định hình một nền kinh tế mới.
Ngày nay, các tập đoàn lớn trên thế giới hầu hết đều là những tập đoàn đa quốc gia, có phạm vi
hoạt động trải rộng ở nhiều vùng lãnh thổ, với nguồn nhân lực thuộc nhiều quốc gia khác nhau
trên thế giới. Các công ty, tập đoàn cũng liên minh ngày càng sâu rộng, một sản phẩm hiện đại
không còn là sản phẩm riêng của hãng nào, nó được tham gia sản xuất bởi nhiều công ty khác
nhau. Khi các công ty, doanh nghiệp liên kết với nhau để tạo ra sản phẩm, sản phẩm cuối cùng
đó được tạo ra bởi một liên minh các thành viên và liên minh đó được định nghĩa là chuỗi cung
ứng (Supply Chain).
Theo các nhà kinh tế hiện đại, chuỗi cung ứng là tập hợp của các đơn vị trong nền kinh tế cùng
liên minh với nhau nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng và phân phối chúng cung cấp đến tay người
tiêu dùng. Theo cách nhìn nhận này, chuỗi cung ứng đã tồn tại và hoạt động trong nền kinh tế từ
hàng nghìn năm về trước. Có thể kể đến như ngành đóng tàu thời cổ đại, để tạo ra những con
tàu lớn, người La Mã, Hy Lạp phải phân chia nhân công thành các đơn vị có tính chuyên môn hóa
cao. Có những đơn vị chuyên trách khai thác gỗ, trong khi các đơn vị khác vận chuyển gỗ, chế
biến gỗ. Đồng thời với khai thác và chế biến gỗ, lại có những đơn vị chuyên khai thác quặng kim
loại, luyện quặng thành kim loại để tạo ra các công cụ, vật liệu kim loại. Cuối cùng, khi có đủ mọi
nguyên liệu, các công trường đóng tàu mới có thể sản xuất ra sản phẩm cuối cùng là những con
tàu lớn.


Mặc dù đã xuất hiện từ hàng nghìn năm trước, nhưng chỉ đến sau Thế chiến thứ hai, chuỗi cung
ứng mới được quan tâm nghiên cứu. Cho đến nay, các lý thuyết về chuỗi cung ứng vẫn đang
được nghiên cứu và phát triển. Những ứng dụng của lý thuyết chuỗi cung ứng góp phần không
nhỏ trong việc đẩy mạnh hai xu thế toàn cầu hóa và hội nhập hóa của nền kinh tế thế giới. Vào
những năm 1960 - 1970 thế kỷ trước, khi các hãng sản xuất và phân phối trên thế giới vận dụng
lý thuyết chuỗi cung ứng nhằm nâng cao sức cạnh tranh bằng cách giảm chi phí sản xuất và
tăng chất lượng dịch vụ đáp ứng khách hàng. Một trong những phương pháp được vận dụng phổ
biến là dự báo nhu cầu thị trường để sản xuất trước và lưu kho các sản phẩm này để có thể cung
cấp cho khách hàng ngay khi có yêu cầu.
2. Hiệu ứng Bullwhip

Qua các thống kê, tiến sĩ Forrester (1961) phát hiện ra rằng, lượng hàng hóa được sản xuất ra
thường cao hơn so với nhu cầu thực tế, mức sai lệch cực đại có thể dao động lên tới 3-5 lần. Hiện
tượng này được Forrester đặt tên là hiệu ứng Bullwhip, còn gọi là hiệu ứng cái roi da hay hiệu
ứng đuôi bò. Cách gọi này phỏng theo hình ảnh thực tế của chiếc roi da, chỉ một lượng dao động
nhỏ ở gốc cây roi, sẽ gây ra lượng dao động lớn ở cuối chiếc roi.

Forrester (1961) đã lý giải hiệu ứng Bullwhip bởi bốn nguyên nhân sau: Thứ nhất, sai lệch thông
tin dẫn đến sai lệch dự báo nhu cầu. Thứ hai, chiến lược tăng quy mô đơn hàng nhằm tối ưu chi
phí. Thứ ba, biến động về giá cả. Thứ tư, trò chơi tạo ra sự hạn chế và thiếu hụt. Bốn nguyên
nhân theo như Forrester đưa ra, đều xuất phát từ hành vi của các tác nhân bên trong môi trường
kinh doanh và các hành vi này gây ra hai tác động trực tiếp lên dao động lượng hàng sản xuất,
đó là dự báo sai nhu cầu đặt hàng và chiến lược tồn kho dự trữ. Sau khi phát hiện ra hiệu ứng
Bullwhip, Forrester đã bước đầu xây dựng nên mô hình nhằm lượng hóa và phân tích định lượng
cho hiệu ứng này. Mô hình System Dynamics (Hệ thống linh động) do Forrester đưa ra đã được
ứng dụng rộng rãi trong phân tích hoạch định chiến lược kinh doanh. Lee (1997) đã phát triển
toàn diện hơn mô hình của Forrester trước đó và công bố trong bài báo “The Bullwhip Effect in
Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Review năm 1997.
Những mô hình Ray Forrester và các học giả sau ông xây dựng (Aviv, 2007, Carlsson và Fuller,
1999) đều lý giải nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip là các tác nhân trong môi trường kinh
doanh. Các tác nhân đó bao gồm: Tâm lý khách hàng, nhiễu thông tin cố ý từ các đối thủ cạnh
tranh, tác động từ thay đổi công nghệ, tác động từ sản phẩm mới... Những tác nhân này hầu hết
đều biến thiên theo thời gian, vì vậy tác động của nó lên lượng dao động đặt hàng cũng biến
thiên theo thời gian. Cách nhìn nhận của Forrester là hoàn toàn hợp lý, đặc biệt là với các chuỗi


cung ứng sản xuất ra các mặt hàng tiêu dùng, với giá trị sản xuất thấp nhưng được khách hàng
tiêu dùng thường xuyên, các sản phẩm loại này thường được tạo ra bởi các chuỗi cung ứng dạng
đẩy (Push Supply Chain). Dạng chuỗi này hoạt động theo nguyên tắc dự báo nhu cầu và chủ
động sản xuất trước trong thời gian dài, sản xuất ngay cả khi chưa có đơn đặt hàng và sau đó
tìm cách tiêu thụ sản phẩm đã sản xuất ra. Các kế hoạch sản xuất chủ yếu dựa vào phán đoán

khả năng tiêu thụ sản phẩm trong tương lai, không phải do được yêu cầu từ khách hàng.
Trái lại, với các chuỗi cung ứng dạng kéo (Pull Supply Chain), các nhà cung cấp chỉ sản xuất sản
phẩm khi đã có đặt hàng từ khách hàng. Các chuỗi cung ứng dạng này thường áp dụng cho các
sản phẩm có giá trị cao, đòi hỏi những công nghệ phức tạp và quá trình sản xuất tốn nhiều công
sức và thời gian, ví dụ như chuỗi cung ứng sản xuất ô tô. Nhà máy sản xuất ô tô là thành viên
cuối cùng của chuỗi cung ứng và thành viên này chỉ bắt đầu sản xuất khi đã có đơn đặt hàng từ
khách hàng tiêu thụ. Các nhà cung cấp ở cấp dưới cũng sẽ chỉ sản xuất khi nhận thấy hàng mình
sản xuất ra được mua. Tuy nhiên, họ không hoàn toàn chờ đợi vào đơn đặt hàng từ các khách
hàng trực tiếp mà căn cứ vào đơn đặt hàng của khách hàng tiêu thụ. Với cách dự báo này, sai
lệch thông tin do các tác nhân mà Forrester đã đưa ra là không đáng kể (Jenkins và Reinsel,
1994). Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh, hiệu ứng Bullwhip vẫn xảy ra, tức là lượng sản phẩm
thực tế được sản xuất bởi các nhà cung cấp vẫn cao hơn rất nhiều so với nhu cầu thực của khách
hàng.
3. Hiệu ứng Bullwhip và ảnh hưởng từ cấu trúc chuỗi cung ứng
Trong bài viết này, tác giả đưa ra lý giải khác cho hiệu ứng Bullwhip: Ảnh hưởng từ cấu trúc của
chuỗi cung ứng đối với lượng dao động đặt hàng. Như đã trình bày, đối với các chuỗi cung ứng
sản phẩm dạng kéo, sai lệch thông tin do các tác nhân từ môi trường kinh doanh như: biến động
giá cả, thị hiếu khách hàng, nhiễu thông tin từ đối thủ cạnh tranh... hầu như không ảnh hưởng tới
dự báo nhu cầu, bởi vì chuỗi chỉ sản xuất khi đã có yêu cầu từ khách hàng. Tuy nhiên khi đem so
sánh về cấu trúc của chuỗi cung ứng, các chuỗi cung ứng tạo ra sản phẩm dạng này phức tạp
hơn rất nhiều so với chuỗi cung ứng sản xuất ra các sản phẩm tiêu dùng. Trước hết, quan sát
hình vẽ dưới đây của một chuỗi cung ứng tổng quát.


Với các chuỗi cung ứng sản xuất hàng tiêu dùng, công ty trung tâm là công ty sản xuất ra sản
phẩm cuối cùng. Chuỗi cung ứng tính về phía các nhà cung cấp chỉ đến cấp 1 hoặc cấp 2. Tuy
nhiên với các chuỗi cung ứng sản xuất ra sản phẩm có giá trị cao và phức tạp như ô tô, chuỗi có
thể kéo dài hơn 10 cấp. Với các chuỗi cung ứng có cấu trúc đơn giản, sai lệch thông tin gây ra bởi
cấu trúc nhỏ hơn so với các chuỗi cung ứng có cấu trúc phức tạp. Nói về ảnh hưởng từ sự phức
tạp trong cấu trúc của chuỗi, ta cần quan tâm đến hai khía cạnh, thứ nhất là ảnh hưởng bởi số

cấp và thứ hai là ảnh hưởng bởi số lượng nhà cung cấp trong mỗi cấp. Cả hai khía cạnh trên đều
diễn tả sự phức tạp trong cấu trúc chuỗi, nhưng theo những chiều hướng khác nhau.
3.1. Sai lệch lượng đặt hàng do ảnh hưởng từ số cấp của chuỗi
Trong trường hợp này, ta coi như chuỗi cung ứng là chuỗi đơn giản, với thành viên trung tâm là
thành viên tạo ra sản phẩm cuối cùng và mỗi thành viên trong chuỗi chỉ mua hàng từ một thành
viên duy nhất. Trường hợp này, chuỗi cung ứng sẽ có cấu trúc đơn giản như sau: (Xem hình 3)

Thành viên trung tâm là S-0, S-0 nhận được yêu cầu đặt hàng D. Qua hệ thống xử lý, S-0 cần
cung cấp hàng từ thành viên cấp 1 của nó là S-1 và yêu cầu đặt hàng D0 cho S-1. Dễ thấy là D0
> D, bởi S-0 phải tính đến trường hợp hàng có thể bị lỗi, hoặc trong quá trình sử dụng, chính S-0
làm hỏng một lượng hàng mua của S-1. Đến lượt S-1 lại yêu cầu đơn hàng với lượng D1 cho S-2,
và D1>D0. Quá trình cứ tiếp diễn như vậy cho đến thành viên cuối cùng của chuỗi là S-n và với
yêu cầu đặt hàng là Dn-1. Ta có các bất đẳng thức liên tiếp như sau: Dn-1>Dn-2>...>D1>D0>D.
Chuỗi càng kéo dài mức chênh lệch tăng thêm giữa lượng đặt hàng ở thành viên cuối cùng với
thành viên đầu tiên càng lớn. Đặt W là tỷ lệ dao động giữa lượng hàng thực tế sản xuất ở cuối
chuỗi cung ứng với lượng hàng yêu cầu từ khách hàng tiêu thụ. W được tính như sau:

W tăng nếu n tăng, và đây là ảnh hưởng của số cấp của chuỗi cung ứng đối với dao động lượng
đặt hàng.
3.2. Sai lệch lượng đặt hàng do ảnh hưởng từ việc mua hàng từ nhiều nhà cung cấp
cùng cấp
Trong thực tế, một nhà sản xuất không chỉ mua hàng và đặt hàng từ một nhà cung cấp. Cùng
một nguyên liệu đầu vào có thể được mua từ nhiều nhà cung cấp. Vì vậy, số lượng nhà cung cấp
cũng tạo nên sự phức tạp của cấu trúc chuỗi. Xét chuỗi cung ứng với thành viên trung tâm là
công ty sản xuất ra sản phẩm cuối cùng. Để sản xuất ra sản phẩm đó, thành viên này mua hàng
từ m nhà cung cấp trực tiếp. Với lượng đặt hàng thực tế từ khách hàng là D, thành viên trung
tâm cần đặt hàng các nhà cung ứng cấp 1 của mình một lượng hàng D0 > D. Ta theo dõi hình vẽ
trực quan dưới đây:

S-0 đặt hàng mỗi nhà cung cấp trực tiếp của mình một lượng tương ứng: D01, D02,... D0m như
trình bày trên hình vẽ, sao cho D01 + D02 +...+ D0m = D0. Đến phần các nhà cung cấp trực tiếp
cho S-0, với mỗi lượng đặt hàng các nhà sản xuất phải sản xuất nhiều hơn so với lượng được yêu
cầu vì cần phải có lượng hàng đề phòng rủi ro và hàng sản xuất bị lỗi. Từ nhận định này, ta thấy
số nhà cung cấp càng ít, lượng hàng phải bổ sung thêm để đề phòng rủi ro cũng sẽ ít đi tương
ứng, mặt khác khi nhiều nhà cung cấp cùng bán một mặt hàng sẽ xảy ra tình trạng cạnh tranh
nhau, các nhà sản xuất đều cố gắng đáp ứng tốt nhất đơn hàng của mình, họ sẽ có những chính
sách dự trữ thừa một lượng nhất định nhằm cạnh tranh sự tin tưởng của khách hàng. Trong
trường hợp đơn giản hóa, giả sử mỗi nhà cung cấp cấp 1 đều sản xuất dư một lượng bằng nhau
là ɛ. Lượng dư này không liên quan gì đến lượng đặt hàng thực tế từ S-0, vì đó là hàng sản xuất
thừa nhằm đề phòng rủi ro, nó không phụ thuộc vào khối lượng đơn hàng. Số hàng dư thừa so với
kế hoạch là M = m x ɛ, với m là số nhà cung cấp cấp 1. Số nhà cung cấp m càng nhiều thì lượng
dư thừa hàng ở cấp thứ nhất càng lớn. Như vậy, độ phức tạp của cấu trúc chuỗi theo khía cạnh
có nhiều nhà cung cấp cùng cạnh tranh nhau cũng làm gia tăng sai lệch hàng sản xuất so với
yêu cầu thực tế.
3.3. Sai lệch tổng hợp từ hai khía cạnh số cấp của chuỗi và số nhà cung cấp trong
cùng cấp
Nếu tổng hợp hai khía cạnh vừa nêu trên, ta sẽ có cái nhìn toàn cảnh về dao động lượng đặt
hàng gây bởi độ phức tạp trong cấu trúc chuỗi cung ứng. Đó cũng chính là tác động gây bởi cấu
trúc của các chuỗi cung ứng đang hoạt động trong thực tế. Với từng tác động do số cấp của
chuỗi, hoặc do số lượng nhà cung cấp trong từng cấp, lượng sai lệch đã khá rõ rệt nếu độ phức
tạp tăng lên. Và đó chính là hiệu ứng Bullwhip mà Forrester phát hiện ra, nó có thể phát sinh bởi
độ phức tạp trong cấu trúc chuỗi cung ứng, không hoàn toàn bởi các yếu tố thuộc môi trường
kinh doanh.
4. Kết luận
Hiệu ứng Bullwhip phản ánh hiện tượng sai lệch số lượng sản phẩm sản xuất ra so với nhu cầu
thực tế. Hiệu ứng này gây ra lãng phí lớn cho các thành viên bên trong chuỗi cung ứng và thể


hiện phần nào đó sự kém hiệu quả trong hoạt động của chuỗi cung ứng. Forrester và các học giả

đi trước đã lý giải và mô hình hóa hiệu ứng Bullwhip bằng cách đánh giá tác động của các tác
nhân trong môi trường lên chuỗi cung ứng. Với các chuỗi cung ứng dạng đẩy có cấu trúc đơn,
cách lý giải trên là hợp lý, tuy nhiên với các chuỗi dạng kéo với cấu trúc phức tạp, cách lý giải đó
đã xem nhẹ một nguyên nhân quan trọng là độ phức tạp của chuỗi cung ứng.
Qua bài viết này, tác giả muốn lý giải phần nào ảnh hưởng của cấu trúc chuỗi cung ứng lên hiệu
ứng Bullwhip. Quan điểm mới này không mâu thuẫn với những nghiên cứu của các học giả trước
đây, nó chỉ bổ sung thêm một khía cạnh nữa về các tác nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip đó là độ
phức tạp trong cấu trúc chuỗi cung ứng. Và nếu có thể kết hợp nó với các quan điểm cũ, hiệu
ứng Bullwhip sẽ được giải thích triệt để hơn.
Tài liệu tham khảo:
1. Aviv, Y. (2007). On the benefits of collaborative forecasting partnerships between retailers and
manufacturers. Management Science. 53(5):777-794.
2. Carlsson C, and Fuller R. (1999). Soft computing and the bullwhip effect. Econ Complexity 2(3)
3. Water, D. (2003). Logistics An Introduction to Supply Chain Management. Cambridge, United
Kingdom.
4. Lee, H. (1997). The Bullwhip Effect in Supply Chai., MIT Sloan Management Review.
5. Jenkins G.M, Reinsel G.C (1994). Time series analysis forecasting and control. 3rd ed. PrenticeHall, Englewood Cliffs, NJ.
6. Forrester, R. (1961). The Bullwhip Effect in Supply Chain. MIT Sloan Management Review.
7. Jame, S. and Robicheaux, R. (2013). Inventory management. number INC.

Bullwhip effect and impacts from the structure of the supply chain
Le Tho - Duong Manh Cuong
Department of Industrial Management – School of Economics and Management – Hanoi
University of Science and Technology
Abstract:
The Bullwhip Effect was first coined by Dr. Forrester (1961), whereby the amount goods
produced by companies was always several times higher than the actual markets demand.
After discovering the Bullwip effect, Forrester pointed out two main reasons. Firstly,
misleading information from the external business environment causes mispredictions
about the need. Inventory policy and batch production policy for reducing production costs

are the second reason. From these explanations, Forrester and some other researchers
modeled these agents to quantify the Bullwhip effect. In this study, the author also provided
an explanatory model for the Bullwhip effect, but in a different light from the earlier
scholars to clarify the effect of Bullwhip on the perspective of influencing the structure of
the supply chain.
Keywords: Supply chain, Bullwhip effect, supply-chain structure, influence.


HIỆU ỨNG BULLWHIP
Hiệu quả bullwhip trong quản lý chuỗi cung ứng là một tham chiếu đến sự biến đổi của các đơn đặt hàng
và tăng lượng tồn kho xảy ra trong chuỗi cung ứng từ người tiêu dùng đến các nhà bán lẻ đến người bán
sỉ cho các nhà sản xuất đến các nhà cung cấp. Một ví dụ về hiện tượng này được minh họa trong biểu đồ
dưới đây

Ví dụ về hiệu ứng Bullwhip
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hiệu ứng bullwhip bao gồm:
•

Nếu nhà bán lẻ có chương trình khuyến mãi, điều đó có thể tạo ra sự gia tăng nhu cầu. Sự tăng
đột biến đó lan truyền qua hệ thống. Giá thấp hàng ngày (EDLP) đôi khi được sử dụng để chống
lại hiệu quả của việc quảng cáo. Nhiều thương gia đại chúng cố gắng theo dõi EDLP. Họ không
gặp phải những trở ngại lớn này, mức tồn kho thấp hơn, họ có thể tính phí ít hơn cho sản phẩm và
họ có thể đủ khả năng thực hiện Giá thấp hàng ngày. Thông thường, số một hoặc số hai nhà bán
lẻ trong một mặt hàng cụ thể có thể cho phép EDLP và những người khác phải cung cấp các
chương trình khuyến mãi để đưa người tiêu dùng vào các cửa hàng của họ và tránh xa những
người đang chào giá thấp hàng ngày.

•

Không phải mọi người chơi trong một chuỗi cung ứng chặt chẽ theo nhu cầu của người tiêu dùng.

•

Sản xuất, mua sắm và vận chuyển của nền kinh tế quy mô hoạt động chống lại trật tự trơn tru và
các mẫu hàng tồn kho.

•

Trò chơi thiếu hàng và sai đặt hàng giả lập ra các hệ thống dự báo và tạo ra nhu cầu và yêu cầu
đặt hàng.

•

Dự báo kém và chia sẻ dự báo hạn chế tạo ra các đỉnh cao và thung lũng đặt hàng và hàng tồn
kho.


•

Hiệu quả bullwhip có thể được chống lại hiệu quả bằng cách chia sẻ dự báo, lập kế hoạch hợp
tác, DRP, giao tiếp EDI, và quyết định tổng chi phí chuỗi-chi phí.

•
•

Hiệu ứng Bullwhip - Bullwhip Efffect là gì
Hiệu ứng “Cái roi da” hay Bullwhip Efect được phát hiện năm 1961 bởi tiến sĩ Ray Forrester.
Biểu hiện cụ thể của hiệu ứng này là thông tin về nhu cầu của thị trường cho một sản
phầm/hàng hóa nào đó bị bóp méo, khuếch đại lên dẫn đến sự dư thừa tồn kho, gây ảnh hưởng
tới các chính sách giá, đồng thời tạo ra những phản ánh sai lệch, không chính xác trong nhu

cầu thị trường. Hiệu ứng “cái roi da” xuất hiện trong quá trình đưa ra dự đoán về nhu cầu của
các kênh phân phối trong chuỗi cung ứng.
Nguyên nhân dẫn đến hiệu ứng Bullwhip
Có 4 nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip
- Việc cập nhật dự báo nhu cầu
- Dung lượng đơn hàng theo quy mô
- Biến động về giá cả
- Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt
Việc hiểu rõ các nguyên nhân gây ra hiệu ứng Bullwhip sẽ giúp các nhà quản lý đưa ra các
chiến lược để ứng phó với tình huống này.
Tác động và ảnh hưởng của Bullwhip effect lên chuỗi cung ứng

•

•

•
•
•

Bullwhip effect gây ra những ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng
và doanh nghiệp
Những thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm của khách hàng có thể gây ra những thay đổi lớn
trong các khâu của chuỗi cung ứng. Tác động này thể hiện trên phạm vi lớn hơn gây ra là tình
trạng “bơm vào buồng phổi” chu kỳ kinh doanh. Bullwhip effect ảnh hưởng đến nhiều ngành
công nghiệp khi nhu cầu đột nhiên tăng nhanh.
Do mỗi công ty trong chuỗi cung ứng lại có một cái nhìn khác nhau về toàn cảnh nhu cầu thị
trường, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả phối hợp trong chuỗi cung ứng
Trong tình huống này, nhà sản xuất sẽ gia tăng sản xuất để thảo mãn nhu cầu. Tại điểm này,
hoặc là nhu cầu thay đổi, hoặc là sản phẩm sản xuất ra lớn hơn nhiều so với mức nhu cầu cần

đáp ứng thực sự. Nhà sản xuất cũng như phân phối không nhận ra điều này nên tiếp tục sản
xuất và tồn trữ sản phẩm. Kết quả đó là lượng sản phẩm dư thừa quá lớn, lượng tồn kho quá
nhiều, chi phí vận tải và lao động tăng. Điều này cũng dẫn đến trường hợp nhà sản xuất ngưng
hoạt động máy móc, cắt giảm nhân viên, nhà phân phối gặp khó khăn trong quản lý hàng tồn
kho và giá trị sản phẩm trên thị trường bị giảm.
Cách khắc phục và đối phó với hiệu ứng Bullwhip – hiệu ứng cái roi da
Theo lý thuyết, hiệu ứng Bullwhip sẽ không sảy ra khi doanh nghiệp đặt chính xác số lượng
đơn hàng để đáp ứng nhu cầu của từng thời kì. Một số biện pháp nhằm giảm thiểu ảnh hưởng
của Bullwhip effect gồm có:
- Chia sẻ thông tin về nhu cầu thực sự giữa những giai đoạn của chuỗi cung ứng
- Thông qua các thông tin tốt hơn, có thể dưới hình thức giao tiếp được cải tiến theo chuỗi cung
ứng hoăc dự báo tốt hơn. Tập trung thông tin về nhu cầu bên trong chuỗi cung ứng, cung cấp
thông tin đầy đủ về nhu cầu khách hàng thực sự cho mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng
- Loại bỏ sự chậm trễ dọc theo chuỗi cung ứng
- Tập trung vào người dùng cuối nhu cầu thông qua các point-of-sale (POS) dữ liệu thu nhập,
trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), và nhà cung cấp, quản lý hàng tồn kho (VMI) để giảm bớt sai lệch
trong giao tiếp hạ lưu.
- Doanh nghiệp nên duy trì mức giá ổn định cho sản phẩm. Giá biến động sẽ khuyến khích
khách hàng đến mua nhiều hơn khi giá thấp và họ sẽ cắt giảm đơn hàng khi giá lên cao. Điều


•

•
•
•
•

này sẽ gây ra những biến động trong các đơn đặt hàng. Do đó, duy trì giá ổn định giúp giảm
thiểu tình trạng mua dự trữ hàng khối lượng lớn.

- Xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt, phân phối một cách hợp lý
Hoạt động quản lý chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp, đặc biệt là
doanh nghiệp kinh doanh, sản xuất. Hiểu rõ điều này, chúng tôi đã phát triển giải pháp hỗ trợ
công tác quản lý chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp, nằm trong hệ thống giải pháp phần mềm
quản lý doanh nghiệp tổng thể. Phần mềm là sự lựa chọn tối ưu giúp nhà quản lý đánh giá, lựa
chọn nhà cung cấp, đảm bảo tiến độ, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, chia sẻ thông tin,
và quản lý đồng bộ, xuyên suốt.
Bạn có thể đọc để tìm hiểu đầy đủ các tính năng của Phần mềm quản lý cung
ứng iBom.SCM.
Hoặc trực tiếp trải nghiệm phần mềm bằng cách ĐĂNG KÍ DÙNG THỬ MIỄN PHÍ.
Mọi thắc mắc xin vui lòng liên hệ