Lãnh đạo trong khủng hoảng

LỜI CẢM ƠN
Trong chương trình đào tạo thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh của trường đại
học Tài Chính Marketing, Nghệ Thuật Lãnh Đạo là môn học được nhiều học viên yêu
thích bởi tính thực tiễn mà chúng ta bắt gặp hàng ngày. Những môn học khác cho
chúng ta những kiến thức tổng quan về kinh tế thì Nghệ Thuật Lãnh Đạo lại cho chúng
ta sự nhìn nhận, kiến thức và cách xử lý tình huống với đối tượng là “con người”.
Với kinh nghiệm thực tiễn nhiều năm, tâm huyết nghiên cứu và giảng dạy; TS
Lê Cao Thanh đã truyền đạt lại cho học viên những điều cốt lõi nhất cho mỗi môn học
Thầy giảng dạy như Quản Trị Chiến Lược của học kỳ trước, và học kỳ này là môn
Nghệ Thuật Lãnh Đạo. Nhờ vậy, nhóm đã vận dụng và hoàn thành tốt bài báo cáo. Do
đó, chúng em xin gửi tới Thầy lời cảm ơn chân thành, sâu sắc nhất. Kính chúc Thầy
luôn mạnh khỏe và gặt hái nhiều thành công hơn trong sự nghiệp giảng dạy - nghiên
cứu khoa học để truyền dẫn thêm kiến thức cho nhiều thế hệ học viên.

i


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................................................i
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN........................................................................................ii
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: BẢN CHẤT CỦA KHỦNG HOẢNG.................................................................................2
2.1.NHỮNG KỸ NĂNG QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG
HOẢNG...................................................................................................................................................5
2.2.NHỮNG PHẨM CHẤT QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KỲ KHỦNG
HOẢNG...................................................................................................................................................6
CHƯƠNG 3: STEVEN JOB VÀ KHỦNG HOẢNG ANGTENNAGATE iPHONE 4 CỦA APPLE.....9
3.1.TIỂU SỬ STEVEN JOB...................................................................................................................9
Máy tính bảng iPad (2010): Cùng với iPhone, máy tính bảng iPad ra đời năm 2010 đã mang lại
thành công rực rỡ cho Apple. Trước iPad, đã có nhiều máy tính bảng, tuy nhiên, chỉ đến khi có sự
xuất hiện iPad, người dùng mới thực sự có khái niệm về máy tính bảng. iPad ra đời cũng trở
thành sát thủ của ngành công nghiệp máy tính cá nhân...................................................................12
Nhận trách nhiệm:.............................................................................................................................14

Steve Jobs mở đầu bài nói chuyện của mình bằng câu nói: “We’re not perfect”............................14
Đó là một sự bắt đầu khôn ngoan trong trường hợp mà sản phẩm của chúng ta thật sự có vấn đề.
Thử tưởng tượng giữa lúc tất cả các kênh truyền thông và khách hàng đều đang chỉa mũi dùi về
phía chúng ta, nếu chúng ta đứng lên phản đối nhằm trốn tránh sự thật về sản phẩm thì điều đó
khác nào gián tiếp bảo rằng “các người là những kẻ đặt điều, bịa chuyện, vu khống cho chúng
tôi”.....................................................................................................................................................14
KẾT LUẬN: BÀI HỌC KHI CÓ KHỦNG HOẢNG..............................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................................................22

iii


LỜI MỞ ĐẦU
Với sự phát triển như hiện nay về khoa học kỹ thuật, cơ sở vật chất cũng kéo
theo sự phát triển về mặt tinh thần của con người. Bên cạnh đó những áp lực trong xã
hội cũng dẫn đến sự biến đổi phức tạp trong cách ứng xử của họ. Điều này càng đòi
hỏi cái “tầm” của nhà lãnh đạo cũng cần được nâng cao hơn.
Đối tượng của nhà lãnh đạo là con người, do vậy không có một nguyên tắc nào
được đặt ra trong việc ứng biến. Mà ở đây nhà lãnh đạo cần nghiên cứu cả kiến thức để
có những kỹ năng và sự rèn luyện những phẩm chất cơ bản tạo nên một sự tự nhiên
vốn có hay việc lãnh đạo không còn là sự máy móc, dập khuôn, tính toán mà đã trở
thành một nghệ thuật.; không chỉ còn việc sử dụng quyền lực cứng vốn có mà tổ chức
giao cho mà phải biết kết hợp với quyền lực mềm để tạo nên quyền lực thông minh
cho riêng mình.
Đặc biệt trong lịch sử hình thành và phát triển của bất kỳ tổ chức nào cũng có
những biến động theo hướng bất lợi, đôi khi trở thành những cuộc khủng hoảng. Đây
là giai đoạn nhà lãnh đạo cần phát huy, thể hiện tất cả các kiến thức, kỹ năng cũng như
phẩm chất của mình để biến cuộc khủng hoảng từ thế tạo thách thức trở thành cơ hội
thể hiện đẳng cấp, uy tín của riêng nhà lãnh đạo và của chung tổ chức.

1


CHƯƠNG 1: BẢN CHẤT CỦA KHỦNG HOẢNG
1.1. KHÁI NIỆM
Có rất nhiều khái niệm về khủng hoảng:
Theo Đại từ điển Tiếng Việt do Nguyễn Như Ý chủ biên, NXB Văn Hóa –
Thông Tin năm 1998 thì: “Khủng hoảng là tình trạng rối loạn, mất sự cân bằng, bình
ổn, do nhiều mâu thẫu chưa được giải quyết” hoặc “Khủng hoảng là tình trạng thiếu
hụt, gây mất cân bằng nghiêm trọng”
Theo sổ tay quản trị khủng hoảng xuất bản tại New York thì: “Khủng hoảng là
tình trạng khẩn cấp mà ta không thể kiểm soát”
Còn trong kinh doanh thì khủng hoảng có khái niệm rất chung hay bao quát:
Khủng hoảng là tình trạng khẩn cấp, rối loạn, mất cân bằng nghiêm trọng, có khả năng
gây tác hại về mặt tài chính cho tổ chức và có thể hủy hoại uy tín của tổ chức, đòi hỏi
phải hành động kịp thời, phải hao tốn nhiều thời gian, tiền bạc thì mới có thể tránh
được những tác động tiêu cực do khủng hoảng gây ra.
1.2. CÁC LOẠI KHỦNG HOẢNG
1.2.1. Thiên tai
 Bão, lũ lụt
 Động đất, sóng thần,
 Núi lửa, lốc xoáy,
 Hạn hán, lở núi…..
1.2.2. Tai nạn
 Tai nạn lao động có hậu quả nghiêm trọng.
 Tai nạn giao thông: nổ máy bay, chìm tàu
1.2.3. Thảm họa công nghiệp
 Cháy nổ gây thiệt hại nặng
 Rò rỉ phóng xạ, hóa chất
1.2.4. Sự cố công nghệ

Những sự cố về máy móc, thiết bị, dây chuyền gây hậu quả:
 Sản xuất ngưng trệ
 Chất lượng sản phẩm giảm
 Phế phẩm cao quá mức quy định
1.2.5. Những cuộc tấn công về kinh tế; phá hoại, khủng bố
 Các công ty tẩy chay lẫn nhau
2


1.2.6.

1.2.7.

1.2.8.

1.2.9.

1.3.




 Cổ phiếu của công ty bị giảm giá
 Bị đối thủ thao túng
 Scandal
 Bị vu khống, kiện tụng
Những vấn đề nội bộ của tổ chức
 Hiện tượng tham ô, ăn cắp
 Mất đoàn kết nội bộ, chia bè phái, tranh giành quyền lực
 Nhân viên nghỉ việc hàng loạt

 Đình công, bãi công…
Có hiện tượng tử vong
 Lãnh đạo chủ chốt của công ty tử vong
 Nhân viên tử vong do sự cố
 Khách hàng tử vong do sử dụng sản phẩm của công ty…
Vấn đề về chính trị
 Bị can thiệp quá sâu vào công việc của tổ chức theo chiều hướng xấu
 Chính sách thay đổi gây bất lợi cho công ty...
Vấn đề kinh tế
 Nền kinh tế rơi vào khủng hoảng
 Tình hình tài chính rơi vào khủng hoảng
 Lượng hàng tồn kho quá nhiều…
TÍNH CHẤT CHUNG CỦA KHỦNG HOẢNG
Gây ra thiệt hại
Các sự kiện có tính chất leo thang, lan rộng
Đòi hỏi phải hành động nhanh chóng, kịp thời vì thời gian không đứng về phía

tổ chức
 Các tin tức về khủng hoảng là “miếng mồi” của truyền thông
 Tạo nhiều tin đồn bên lề gây ảnh hưởng tiêu cực
 Có nhiều phản ứng bất lợi đi kèm:
• Thiếu tự tin, rơi vào trạng thái “không tin”
• Cảm giác bị tổn thương
• Trạng thái cô lập
• Sự hoảng loạn
• Cái nhìn thiển cận
• Trút gánh nặng cho người khác và đổ lỗi
1.4.

CÁC ĐỐI TƯỢNG BỊ ẢNH HƯỞNG BỞI KHỦNG HOẢNG.

 Những đối tượng bên trong tổ chức
 Cán bộ, công nhân, viên chức
 Các cổ đông
 Hội đồng quản trị và nhà lãnh đạo
 Những đối tượng bên ngoài tổ chức
 Khách hàng
 Các nhà cung cấp
3






1.5.

Đối thủ cạnh tranh
Giới truyền thông
Công ty mẹ, công ty con
Cơ quan chính quyền, nhà nước…

CÁC BƯỚC XỬ LÝ KHI CÓ KHỦNG HOẢNG.
 Nhận dạng – phân tích – đo lường khủng hoảng
 Kiểm soát – phòng ngừa sự lây lan
 Tài trợ khi khủng hoảng xảy ra nhằm giảm thiểu thiệt hại
 Xác định khả năng lật ngược tình thế nhằm biến nguy cơ thành cơ
hội giúp tổ chức phục hồi và phát triển sau khủng hoảng

4

CHƯƠNG 2: LÃNH ĐẠO TRONG KHỦNG HOẢNG
2.1.

NHỮNG KỸ NĂNG QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG
THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG.
Nhà lãnh đạo trong mỗi giai đoạn của tổ chức cần có những kỹ năng khác nhau.

Điều này đòi hỏi sự linh hoạt của nhà lãnh đạo vận dụng vào hoàn cảnh thực tế để có
hiệu quả cao. Giai đoạn khủng hoảng là giai đoạn công ty chịu ảnh hưởng xấu cả bên
trong và bên ngoài công ty, bên cạnh đó có thể mang tính chất sống còn khi quyết
định. Do vậy nhà lãnh đạo cần có sự cẩn trọng hơn bao giờ hết trong giai đoạn này. Có
thể nói rằng, trong tất cả các phản đối của con người thì phản đối do niềm tin và giá trị
là những phản đối khó giải quyết nhất trong bộ lọc hình thành từ cấu tạo bộ não của
con người. Trong giai đoạn khủng hoảng, do bất kỳ nguyên nhân nào được kể ở
chương I từ khách quan do thiên tai, chính trị, kinh tế vĩ mô hay xuất phát từ bên trong
của tổ chức thì chắc chắn một điều những đối tượng trực tiếp bị ảnh hưởng đều bị ảnh
hưởng bởi niềm tin và giá trị tại thời điểm đó. Vậy lúc này kỹ năng thuyết phục là kỹ
năng quan trọng nhất mà người lãnh đạo cần sử dụng và sử dụng một cách hiệu quả.
Đầu tiên nhà lãnh đạo cần thuyết phục chính bản thân mình rằng nhà lãnh đạo có
đầy đủ mọi khả năng có thể dẫn dắt công ty vượt qua giai đoạn khủng hoảng, và lật
ngược tình huống biến những thách thức, bất lợi phía trước trở thành cơ hội, bước
ngoặt lớn. Bởi như phân tích ở trên, một trong những phản ứng bất lợi khi có khủng
hoảng xảy ra đó chính là hiện tượng “không tin”, hiện tượng này làm cho nhà lãnh đạo
phản ứng chậm lại với tình huống trước mắt rằng nó khó có thể xảy ra, tại sao lại xảy
ra trước sự chuẩn bị kỹ lưỡng hoặc khả năng, năng lực của bản thân nhà lãnh đạo hoặc
công ty. Hiện tượng này làm mất thời gian và sự tập trung; khi nhận thức và chấp nhận
được việc khủng hoảng đang diễn ra thì nhà lãnh đạo đã có thể chậm trễ trong việc ứng
phó và ra quyết định. Mặt khác việc thuyết phục chính bản thân mình sẽ giúp nhà lãnh
đạo lấy lại được niềm tin và bản lĩnh trong giai đoạn khó khăn này.

5


Thứ hai phải kể đến sự ảnh hưởng là các đối tượng bên ngoài nhà lãnh đạo như nhân
viên, hội đồng quản trị, cổ đông, khách hàng, truyền thông… Chỉ bằng sự thuyết phục
có tình, có lý, có sự chân thật được hội tụ bởi nhiều yếu tố trong đó là kỹ năng thuyết
phục, uy tín của bản thân nhà lãnh đạo và công ty thì sự lan toản và những phản ứng
tiêu cực của các đối tượng này mới được xoay chuyển.
Kỹ năng thứ hai là kỹ năng truyền cảm hứng. Đối tượng truyền cảm hứng
trong giai đoạn này là nhân viên bởi lẻ khi đối diện với khủng hoảng, “ngọn lửa” của
nhân viên dễ bị thiêu trụi, cảm giác chán nản và bất lực nhanh chóng lấn át sự hăng
say, sáng tạo của họ. Nhưng giai đoạn khủng hoảng lại chính là cơ hội cho sự nhiệt
huyết, linh hoạt, những sáng kiến độc đáo được khuyến khích và phát huy. Để làm
được điều này, khuấy động tinh thần lạc quan của công ty thì nhà lãnh đạo phải giữ
được lửa bên trong con người mình và truyền cảm hứng sang cho đồng sự và nhân
viên của mình.
2.2.

NHỮNG PHẨM CHẤT QUAN TRỌNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG
THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG.
Nhà lãnh đạo cần có rất nhiều những phẩm chất khác nhau, và mỗi cấp độ của

nhà lãnh đạo thì các phẩm chất có sự ảnh hưởng khác nhau. Chúng ta có thể dễ dàng
nhận ra những phẩm chất đó là: tầm nhìn xa, sự bản lĩnh, biết lắng nghe, sự kiên định,
sự quan tâm, tự tin, lịch thiệp, tham vọng, nhạy cảm, khát khao gây ảnh hưởng và chịu
đựng được áp lực… Cũng như kỹ năng, mỗi giai đoạn của công ty lại đòi hỏi nhà lãnh
đạo phát huy hững phẩm chất khác nhau. Vậy trong thời kỳ khủng hoảng phẩm chất
nào là quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo.
Thứ nhất phải kể đến là sự bản lĩnh. Sự bản lĩnh ở đây thể hiện ở trình độ cao

với kiến thức chuyên môn trong công việc cụ thể và cả những kiến thức, tri thức bên
ngoài cần có khác. Đi cùng với điều này là trí tuệ thông minh với khả năng tư duy
logic mạnh lạc; tập trung vào những khó khăn đang gặp phải. Điều đó là sự dũng cảm
và sức chịu đựng mà nhà lãnh đạo tạo ra trước những thách thức, nguy cơ lớn có thể
mang tình sống còn, tồn tại của cá nhân và cả công ty. Sự bản lĩnh ít được thể hiện ở

6


trong điều kiện thuận lợi, mọi thứ đều suôn sẻ; chỉ khi đương đầu với phong ba thì sự
bản lĩnh mới được bộc lộ rõ, chứng minh.
Phẩm chất thứ hai quan trọng cần trong giai đoạn này là sự tự tin. Chỉ khi nhà
lãnh đạo tự tin về bản thân, khả năng vượt qua khó khăn và chịu được áp lực, có thể
dẫn dắt cả con tàu lớn đương đầu với chướng ngại vật thì mới tạo được niềm tin cho
những đối tượng chịu tác động của khủng hoảng. Trong đó quan trọng nhất là nhân
viên, bởi sự lan tỏa tâm lý trong tổ chức rất rộng rãi; tạo sự hoang mang. Mặt khác sự
tự tin giúp nhà lãnh đạo hiểu rõ bản thân mình, có những quyết định đúng đắn, kiên
định với chiến lược và sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi đã hướng tới; không có những
tư duy mù quáng.
Phẩm chất thứ ba cần thiết đối với nhà lãnh đạo khi gặp phải sự sống còn, tồn tại
của tổ chức là tầm nhìn xa. Trong giai đoạn đầu hình thành của tổ chức, khi xác định
chiến lược và sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi phẩm chất này đã cần thiết; tuy nhiên
trong thời kỳ khủng hoảng tầm nhìn xa thể hiện sự bao quát, có những bước đi vượt
trội, co cụm và đi trước với những phản ứng bất lợi khi đưa ra bất kỳ phản ứng nào.
Bởi đây là giai đoạn khá nhạy cảm, nếu không có tư duy sâu nhà lãnh đạo sẽ dễ ra
những quyết định mang tính thiển cận, chống đối tạm thời sẽ gây nên hậu quả nặng nề
hơn. Tầm nhìn xa sẽ giúp nhà lãnh đạo tìm cách lật ngược tình huống, tìm hướng đi
chuyển sự bất lợi, thách thức mang những ảnh hưởng tiêu cực thành cơ hội, lan tỏa uy
tín của tổ chức.
Phẩm chất thứ tư kể đến là sự kiên định. Trong khủng hoảng hệ thống thông tin

rất dễ xảy ra hiện tượng nhiễu, bên cạnh đó để tránh những tổn thất cho tổ chức có thể
có nhiều cách đi ngược lại với triết lý của tổ chức được đưa ra. Nhà lãnh đạo chịu
nhiều sức ép cả về tốc độ và hiệu quả trong việc xử lý khủng hoảng. Do đó hơn lúc
nào hết khi đứng trước lợi ích trước mắt của tổ chức và cá nhân; nhà lãnh đạo cần
quyết tâm giữ vững lý tưởng của mình.
Phẩm chất cuối cùng quan trọng với nhà lãnh đạo khi gặp khủng hoảng là sự
nhạy cảm. Thành công đến với nhà lãnh đạo ngoài tầm nhìn xa, vốn kiến thức sâu
rộng , kinh nghiệm thực tiễn thì yếu tố nhạy cảm rất quan trọng trong khi ra quyết
7


định. Sự nhạy cảm giúp nhà lãnh đạo có những quyết định trước những thời cơ mà
người khác không nhìn thấy. Khủng hoảng vừa là thách thức nhưng cũng chính là cơ
hội, hơn lúc nào hết những hành động trong giai đoạn này đòi hỏi nhà lãnh đạo tích
hợp tất cả những kỹ năng, yếu tố và đan xen sự nhạy cảm để lựa chọn những phương
án tối ưu, phù hợp, đảm bảo tính hiệu quả bởi khủng hoảng không cho phép nhà lãnh
đạo có bất kỳ sai sót nào.

8


CHƯƠNG 3: STEVEN JOB VÀ KHỦNG HOẢNG
ANGTENNAGATE iPHONE 4 CỦA APPLE
3.1.

TIỂU SỬ STEVEN JOB
Steven Paul "Steve" Jobs 24 tháng 2 năm 1955 –5 tháng 10 năm 2011) là

doanh nhân và nhà sáng chế người Mỹ. Ông là đồng sáng lập viên, chủ tịch, và
cựu tổng giám đốc điều hành của hãng Apple, là một trong những người có ảnh hưởng

lớn nhất ở ngành công nghiệp vi tính. Trước đây ông từng là tổng giám đốc điều hành
của xưởng phim hoạt hình Pixar; sau đó trở thành thành viên trong ban giám đốc của
công ty Walt Disney năm 2006, sau khi Disney mua lại Pixar. Ông được công nhận là
điều hành sản xuất của bộ phim Toy Story (1995).
Cuối những năm 1970, Steve Jobs cùng nhà đồng sáng lập Apple Steve
Wozniak, Mike Markkula, và một số người khác, thiết kế, phát triển và đưa ra thị
trường một trong những dòng máy tính cá nhân thành công thương mại đầu tiên, dòng
Apple II. Đầu những năm 1980, Jobs là một trong những người đầu tiên nhìn thấy tiềm
năng thương mại của giao diện người dùng điều khiển đồ họa bằng cách sử
dụng chuột dẫn đến việc ra đời Macintosh. Sau khi thất bại trong một cuộc đấu tranh
quyền lực với ban giám đốc vào năm 1984, Jobs rút khỏi Apple và sáng lập NeXT, một
công ty phát triển nền tảng máy tính chuyên về giáo dục và kinh doanh cao hơn. Việc
Apple mua lại NeXT vào năm 1996 đưa Steve Jobs trở lại công ty mà ông là đồng
sáng lập, sau đó làm việc ở đó trong vai trò tổng giám đốc điều hành từ năm 1997 cho
đến năm 2011. Năm 1986, ông mua lại bộ phận đồ họa vi tính của công ty Lucasfilm,
sau đó tách ra thành hãng phim hoạt hình Pixar. Ông vẫn là tổng giám đốc điều hành
và cổ đông lớn nắm 50,1% cổ phần của Pixar cho đến khi hãng Walt Disney mua lại
vào năm 2006. Do đó Jobs trở thành cổ đông cá nhân lớn nhất nắm 7% cổ phần và là
thành viên của Hội đồng quản trị của Disney.
Quá trình hoạt động kinh doanh của Steve Jobs đã đóng góp nhiều cho các hình ảnh
biểu tượng mang phong cách riêng, nhà doanh nghiệp tiêu biểu của Thung lũng
Silicon, nhấn mạnh tầm quan trọng của thiết kế và hiểu biết vai trò thiết yếu của tính
thẩm mỹ trong việc thu hút công chúng. Công việc của ông thúc đẩy sự phát triển của
9


các sản phẩm mà chức năng và tính thanh lịch của chúng đã thu hút những người ủng
hộ hết mình.
Ngày 24 tháng 8 năm 2011, Steve Jobs tuyên bố từ chức tổng giám đốc điều hành của
Apple. Trong thư từ chức, Jobs mạnh mẽ gửi gắm rằng Tim Cook là người kế nhiệm

ông. Do yêu cầu này, Jobs được bổ nhiệm làm chủ tịch hội đồng quản trị của Apple.
Ngày 5 tháng 10 năm 2011, Apple loan tin Steve Jobs đã qua đời ở tuổi 56.
Phần lớn tác phong quản lý của Jobs dựa trên tính khắt khe và đòi hỏi cao của
bản thân ông. Tạp chí Fortune viết rằng ông "được xem là nhà tự cao tự đại hàng đầu
của Thung lũng Silicon. Có thể tìm thấy các bình luận về phong cách nóng nảy của
ông trong quyển The Little Kingdom (Tiểu vương quốc); một trong những tiểu sử được
Jobs ủy quyền; The Second Coming of Steve Jobs (Sự trở lại lần hai của Jobs) của tác
giả Alan Deutschman; và iCon: Steve Jobs (Biểu tượng: Steve Jobs) của tác giả Jeffre
S. Young và William L.Simon. Năm 1993, Jobs lọt vào danh sách những ông chủ khó
tính nhất của tạp chí Fortune trong vấn đề lãnh đạo Next. Tạp chí Fortune trích dẫn lời
của nhà đồng sáng lập Dan'l Lewin cho biết thời gian đó, "Lúc cao độ ở mức không
thể tin được... nhưng lúc thấp thì lại không thể tưởng tượng nổi", văn phòng của Jobs
trả lời rằng tính cách của ông đã thay đổi kể từ đó.
Jef Raskin, bạn học trước đây của Jobs, từng nói rằng Jobs "hẳn sẽ là một vị vua Pháp
tuyệt vời", ám chỉ đến đặc trưng con người hơn đời và thuyết phục của Jobs. [81]
Jobs luôn luôn mong muốn vị thế của Apple và các sản phẩm của công ty được đặt ở
vị trí hàng đầu của ngành công nghiệp công nghệ thông tin bằng cách dự báo và thiết
lập các xu hướng, ít nhất là trong sự đổi mới và phong cách. Ông tổng kết quan điểm
bản thân ở cuối bài phát biểu tại Triển lãm và Hội thảo Macworld diễn ra vào tháng 1
năm 2007 bằng cách trích lời huyền thoại hockey trên băng Wayne Gretzky: 'Tôi sẽ
trượt đến nơi bóng băng sẽ lăn đến, không phải đến nơi bóng đang lăn qua.' Và chúng
tôi luôn luôn nỗ lực làm điều đó tại Apple. Ngay từ thuở khởi đầu sơ khai. Và chúng
tôi sẽ luôn luôn làm như vậy.
Jobs là chủ sở hữu hoặc đồng sở hữu của hơn 230 bằng sáng chế được trao giải
hoặc các ứng dụng được cấp bằng sáng chế trong lĩnh vực rộng lớn của công nghệ, từ
máy tính cho tới thiết bị di động, giao diện người dùng (bao gồm giao diện dựa trên
10


nền cảm ứng), loa, bàn phím, bộ chuyển năng lượng, cầu thang, móc cài, ống bọc

ngoài, dây buộc và bao bì đóng gói sản phẩm.
Những sản phẩm, công nghệ gắn liền với Steven Jobs:
Apple II (1983):Giới thiệu lần đầu vào tháng 1/1983, đây là chiếc máy tính đưa
Apple đến với các tín đồ làng công nghệ. Máy được trang bị bộ nhớ RAM 64KB, được
xem là dung lượng bộ nhớ khổng lồ thời điểm đó. Cỗ máy này cũng trở thành sản
phẩm sống lâu nhất của Apple trước khi bị khai tử năm 1993.
Máy tính All-in-One Macintosh (1984): Đây được xem là chiếc máy tính tất cả trong
một đầu tiên trên thế giới. Máy gây kinh ngạc với người dùng thời điểm đó bởi tốc độ
nhanh cùng công nghệ cảm ứng, thay vì sử dụng chuột.
Máy tính iMac (1998): Đây được xem là thế hệ mới của chiếc Macintosh. Mặc dù
nhận được không nhiều tình cảm, xong mẫu máy này mang lại cho Apple vị trí lớn đối
với các học sinh trung học, sinh viên.
Power Mac G4 (1999): Khi G4 xuất hiện và nhiều năm sau đó, sẽ là phạm pháp nếu ai
đó mang máy ra khỏi nước Mỹ, bởi vì nó được xem là một siêu máy tính thời bấy giờ.
Ngoài ra, cỗ máy này còn là trợ thủ đắc lực của các nhà làm ảnh/video chuyên nghiệp
và cả các nhạc sĩ.
Hệ điều hành Mac OS X (2001): Mac OS X là thế hệ kế tiếp của Mac OS, hệ điều
hành ban đầu của Apple từ năm 1984. Trước năm 2005, hệ điều hành Mac OS X chỉ
dành cho các máy tính PowerPC (do chính Apple sản xuất). Phiên bản mới nhất Mac
OS X Lion ra mắt hồi tháng 7/2011 với nhiều tính năng cải tiến.
IPod (2001): 2001 là một năm thành công của Apple. iPod đã làm thay đổi cách người

dùng thưởng thức âm nhạc và cùng với iTunes làm thay đổi cả ngành công nghiệp âm
nhạc.
Điện thoại iPhone (2007): Điện thoại iPhone ra mắt đã mở ra cho người dùng cách
thức giao tiếp với nhau hoàn toàn mới, cách thức duyệt web, các công nghệ tích hợp
và cả thiết kế mê hoặc. Sự thành công của iPhone khiến nó trở thành chiếc điện thoại
hình mẫu để các thương hiệu khác hướng đến.

11

Máy tính bảng iPad (2010): Cùng với iPhone, máy tính bảng iPad ra đời năm 2010
đã mang lại thành công rực rỡ cho Apple. Trước iPad, đã có nhiều máy tính
bảng, tuy nhiên, chỉ đến khi có sự xuất hiện iPad, người dùng mới thực sự có
khái niệm về máy tính bảng. iPad ra đời cũng trở thành sát thủ của ngành công
nghiệp máy tính cá nhân.

3.2.

STEVEN JOBS VÀ KHỦNG HOẢNG ANTENAGATE iPHONE 4 CỦA

APPLE.
3.2.1. Lịch sử Apple
Năm 1976: Hai người bạn đồng học ở trường phổ thông là Steven Wozniak và Steve
Jobs bắt tay sáng lập công ty Apple Computer, với “trụ sở” đầu tiên là một garage ôtô.
Sản phẩm đầu tiên của họ là chiếc máy tính Apple I có dạng một bảng mạch. Chiếc
máy được ra mắt tại một câu lạc bộ máy tính ở Palo Alto, California.
Năm 1977: Apple II chào đời. Đây là chiếc máy tính cá nhân đầu tiên, có vỏ nhựa và
đồ họa màu.
Năm 1983: Apple bắt đầu bán ra Lisa, chiếc máy tính để bàn dành cho doanh nghiệp
với giao diện người dùng dạng đồ họa - hệ thống quen thuộc với hầu hết người sử
dụng máy tính ngày nay.
Năm 1984: Apple giới thiệu chiếc máy tính cá nhân Macintosh.
Năm 1985: Steve Jobs rời Apple sau một trận đấu đá quyền lực.
Tháng 9/1997: Steve Jobs được đề bạt làm CEO lâm thời của Apple sau khi công ty
báo lỗ hơn 1,8 tỷ USD.
Tháng 11/1997: Steve Jobs giới thiệu một dòng máy Macintosh mới với tên gọi G3, và
một trang web cho phép khách hàng đặt hàng trực tiếp từ Apple.
Năm 1998: Apple giới thiệu máy tính để bàn iMac.

Năm 2001: Appel trình làng máy nghe nhạc iPod.
Năm 2003: Gian hàng trực tuyến iTunes Store mở cửa, cho phép người sử dụng mua
và tải nhạc, sách âm thanh, phim và các chương trình truyền hình.
Tháng 8/2004: Steve Jobs tuyên bố việc ông đã trải qua một cuộc phẫu thuật thành
công cắt bỏ khối u ác tính ở tuyến tụy.

12


Tháng 10/2005: Tim Cook được giao giữ chức COO của Apple sau khi đã đảm nhiệm
vai trò Phó chủ tịch phụ trách bán hàng toàn cầu từ năm 2002.
Tháng 1/2007: Apple tung ra điện thoại thông minh iPhone.
Năm 2008: Apple mở gian ứng dụng App Store để “nâng cấp” iTunes.
Tháng 1/2009: Steve Jobs nghỉ việc vì lý do sức khỏe. COO Tim Cook lãnh đạo công
ty thay cho Steve Jobs.
Tháng 6/2009: Steve Jobs trở lại công ty sau một cuộc phẫu thuật ghép gan.
Tháng 4/2010: Apple bắt đầu bán iPad trên thị trường. Đây là chiếc máy tính bảng với
màn hình 10 inch. Đến cuối năm 2010, iPad đã chiếm 84% thị trường máy tính bảng
toàn cầu.
Ngày 17/1/2011: Steve Jobs tuyên bố ông sẽ nghỉ ốm thêm lần nữa.
Tháng 2/2011: Apple giới thiệu iPad 2.
Ngày 9/8/2011: Apple vượt hãng dầu lửa Exxon Mobil trở thành doanh nghiệp niêm
yết có giá trị vốn hóa lớn nhất thế giới.
3.2.2. Khủng hoảng Angtennagate iPhone 4 của Apple.
Trước khi ra mắt sản phẩm này, cố Giám đốc điều hành của hãng – Steve Jobs
đã tự hào tuyên bố: iPhone 4 sẽ mang một diện mạo hoàn toàn mới, sở hữu vẻ đẹp của
những chiếc máy ảnh Leica cổ điển. Tuy nhiên, ngay trước thềm sự kiện ra mắt thiết
bị, iPhone 4 đã vô tình bị lộ khi bị đánh rơi tại sàn một quán bar.
Chưa hết, sau khi đã được bán rộng rãi tại các tiểu bang, vào ngày 24/06/2010,
Apple iPhone 4 đều bị các khách hàng phàn nàn về lỗi cảm ứng (góc dưới bên trái

màn hình gây gián đoạn cuộc gọi) và cường độ tín hiệu yếu.Nhiều người còn cho rằng,
chính thiết kế bọc ăng-ten bắt sóng xung quanh máy là nguyên nhân của sự cố này.
Một ngày sau khi ra mắt, hãng này đã “nhanh trí” lên tiếng khuyến cáo người dùng:
tránh cầm smartphone ở vị trí góc dưới bên trái và gửi viền cao su miễn phí (hoặc 15
USD) cho các chủ sở hữu iPhone 4. Trong trường hợp này, viền cao su sẽ ngăn sự tiếp
xúc của tay người với viền ăng- ten của máy, giúp tăng tốc độ đường truyền.
Tưởng chừng sự việc đã êm xuôi, nhưng trong suốt 3 tuần sau đó, Apple vẫn phải đón
nhận những chỉ trích từ phía người dùng.Khoảng thời gian này Apple đã chọn cách
lặng, và hạn chế tiếp xúc với giới truyền thông.Đến tuần thứ 3 (sau đó 22 ngày), cố
CEO Steve Job chính thức tổ chức họp báo tại trụ sở công ty ở Cupertino để công bố
những vấn đề cũng như giải pháp xử lý.

13


1 truyền 10, 10 truyền 100… và cứ thể hàng trăm ngàn bài viết đưa ra những nhận
định rất gay gắt về iPhone 4.Trên YouTube có hàng ngàn video post lên để để chứng
minh điều này. Báo đài đưa tin liên tục… Hậu quả của vấn đề này là iPhone 4, một sản
phẩm chiến lược được đầu tư rất nhiều của Apple, có nguy cơ bị tẩy chay và đối mặt
với thất bại.
Suốt 3 tuần, Apple chọn giải pháp im lặng, các phát ngôn cũng như hành động của
Apple rất hạn chế. Đến tuần thứ 3 (sau đó 22 ngày), Steve Job chính thức tổ chức họp
báo tại tổng hành dinh ở Cupertino để công bố những vấn đề cũng như giải pháp xử lý.
Vậy Steven Jobs đã thuyết phục giới truyền thông và khách hàng thế nào chỉ trong 30
phút khi kịch bản mà Apple đang phải đối đầu thuộc về kịch bản thứ nhất: iPhone 4
thực sự có vấn đề về antenna thu sóng, tất cả mọi người đều biết điều đó.
3.2.3. Cách xử lý của Steven Jobs trong khủng hoảng Angtennagate.
 Nhận trách nhiệm:
Steve Jobs mở đầu bài nói chuyện của mình bằng câu nói: “We’re not perfect”.
Đó là một sự bắt đầu khôn ngoan trong trường hợp mà sản phẩm của chúng ta thật sự

có vấn đề. Thử tưởng tượng giữa lúc tất cả các kênh truyền thông và khách
hàng đều đang chỉa mũi dùi về phía chúng ta, nếu chúng ta đứng lên phản đối
nhằm trốn tránh sự thật về sản phẩm thì điều đó khác nào gián tiếp bảo rằng
“các người là những kẻ đặt điều, bịa chuyện, vu khống cho chúng tôi”.
 Chia sẻ/ chuyển hướng trách nhiệm của vấn đề:
Ngay sau khi nói “We’re not perfect”, Steve Jobs lập tức truyền tải tiếp thông
điệp: “Phones aren’t perfect” – Và sau đó là hàng loạt những dẫn chứng để chứng
minh rằng các điện thoại khác cũng bị tình trạng tương tự.Ở đây Steve Jobs kết luận
rằng đó là vấn đề của tất cả các smartphones và cách chuyển hướng của Jobs là “đổ
thừa” sang cho một đối tượng cụ thể, một cá nhân hay công ty nào đó mà không có
khả năng phản biện, một cái gì đó chung chung.
14


Trong trường hợp này, Apple tìm ra cách là chia đều vấn đề đó cho những hãng khác.
Đây là việc làm mạo hiểm vì nếu làm không khéo và không thuyết phục thì sẽ
bị chính những đối thủ này phản công lại. Bất cứ khi nào so sánh với các đối
thủ, thì phải so sánh bằng những luận cứ rõ ràng nhất, những số liệu cụ thể
nhất. Để dù đối thủ có khó chịu thì cũng không thể phản ứng lại. Apple đã làm
rất tốt điều này thông qua việc đưa ra các thử nghiệm. Và nếu chúng ta làm
được việc này thì hiệu quả mang đến rất cao, vì lúc đó thay vì chịu trận một
mình thì chúng ta có một nhóm vô chịu trận chung. Hoặc ít nhất nếu họ
không chịu trận chung với chúng ta thì cũng không thể “thừa nước đục thả
câu” dìm chúng ta xuống thêm nữa.
 Giới hạn lại vấn đề
Bước này rất quan trọng, tuy nhiên nó chỉ áp dụng được cho những vấn đề
không phải ở mức độ cực kỳ nghiêm trọng.
 Đưa ra giải pháp – chuyển bại thành thắng
Đỉnh cao của việc xử lý crisis là chuyển bại thành thắng. Trong trường hợp này
Apple đã làm như sau: Sau khi chứng minh được rằng tuy rằng vấn đề chỉ gây ảnh

hưởng đến một đối tượng rất nhỏ người sử dụng. Tuy nhiên Apple vẫn luôn nỗ lực để
làm hài lòng cho từng khách hàng của mình (dù là đông hay ít). Và bước đưa giải pháp
khắc phục này cũng là bước hợp lý nhất để chúng ta chuyển bại thành thắng – vì chính
ở bước này chúng ta sẽ dễ dàng nhất để lồng ghép hình ảnh rằng chúng ta luôn muốn
phục vụ khách hàng tốt nhất, và có trách nhiệm cao nhất với khách hàng của mình.
3.2.4. Nghệ thuật lãnh đạo của Steven Jobs trong khủng hoảng Angtennagate và
trong điều hành Apple.
Mục tiêu của Apple chưa bao giờ là lợi nhuận hay đánh bại đối thủ, mà là tạo ra
sản phẩm tuyệt vời nhất có thể. Jobs đòi hỏi sự hoàn hảo trong mọi thứ. Mọi người
nghe theo Jobs bởi ông luôn nghiêm túc với những gì mình nói. “Tôi không chĩa mũi
dùi vào ai. Nhưng nếu thực sự có vấn đề, tôi sẽ nói thẳng vào mặt họ. Đó là văn hóa
công ty mà tôi muốn gây dựng”, Jobs chia sẻ.
15


Đối với nhân viên mặc dù mang phong cách độc đoán nhưng yếu tố quan trọng
nhất ở đây chính là sự ngưỡng mộ tài năng của Steve. Nhân viên có thể cảm thấy bị
xúc phạm khi nhận những lời chỉ trích, song không ai có thể phủ nhận tài lãnh đạo
xuất sắc của Steve tại Apple. Sự ngưỡng mộ đó lớn hơn các cảm xúc cá nhân, và nó
giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với Apple, bất chấp việc bản thân họ có thể có
những lúc không vui. Việc thẳng tay la mắng nhân viên, một mặt bị cho là có thể gây
ra tâm lý tiêu cực, song nhìn từ góc độ khác, nhân viên vì muốn bảo vệ niềm kiêu hãnh
và chứng tỏ khả năng của mình, có động lực để hoàn thành công việc tốt hơn. Sự tự
hào là một nét đặc trưng của Apple, vì thế không có gì ngạc nhiên khi nó đi vào suy
nghĩ của tất cả nhân viên ở đây. Thuộc cấp của Steve bị khiển trách, nhưng họ biết
Steve coi trọng năng lực của họ, vì nếu không thì họ đã không còn ngồi ở đó.
Jobs dùng khả năng kiểm soát của mình trên mọi khía cạnh của doanh nghiệp để
tìm kiếm sự hoàn hảo. The New York Times từng viết rằng trong suốt một năm, ông
đã ném 2 nguyên mẫu của iPhone vào sọt rác trước khi chấp nhận thiết kế thứ ba. Toy
Story mất tới 4 năm để thực hiện nhưng vẫn được Jobs hỗ trợ mặc dù công ty đang gặp

khó khăn về tài chính. Một cuộc điều tra về văn hóa làm việc của Apple do tạp chí
Fortune công bố thấy rằng kiểm soát của Jobs thậm chí mở rộng tới cả thiết kế của xe
buýt công ty và các món ăn phục vụ tại căng tin.
Trong cuộc phỏng vấn với những cựu nhân viên Apple Fortune thấy rằng Jobs
khuyến khích một văn hoá trách nhiệm nghiêm ngặt ở tất cả các cấp của tổ chức:
bằng cách gặp gỡ mỗi thứ 2 hàng tuần với các giám đốc điều hành để thiết lập một giai
điệu chung cho cả tuần. Vận hành bởi lịch trình nghiêm ngặt, những cuộc họp này tổng
hợp đánh giá lại mọi sản phẩm đơn lẻ đang được phát triển."Chúng tôi không có nhiều
quy trình tại Apple, nhưng đó là cách chúng tôi thực hiện điều chúng tôi làm tất cả đều
ở cùng một trang”, Jobs từng trả lời phỏng vấn Fortune. Những nhân viên được tuyển
dụng vào công ty cũng như các chuyên gia được đưa vào nhiệm vụ cụ thể để phát huy
thế mạnh và khả năng của họ. "Mọi người tham gia và ở lại vì họ tin vào sứ mệnh của
công ty, ngay cả khi họ không phải là cá nhân hạnh phúc”, một chuyên gia săn đầu
người chia sẻ với Fortune.

16


Jobs vô cùng quyết đoán và mạnh mẽ đối với các quyết định của mình. Khi ông
thấy đúng, ông sẽ bỏ mặc tất cả sự phản đối, ý kiến hay những lời chê trách về quyết
định của mình. Khi Steve Jobs quay trở lại Apple cũng là thời khì đen tối nhất của
hãng này, cổ phiếu trượt giá liên tiếp, quyết định đầu tiên của ông là phải hạ giá cổ
phiếu ưu đãi, tất cả các bộ phận tài chính đều phản đối ông, họ nói cần hai tháng để
nghiên cứu vấn đề này nhưng ông nhất quyết thực hiện ngay và ông đã thành công khi
giá cổ phiếu từ 13$tăng lên 20$ chỉ trong một tháng.
Phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs rất thích hợp ở công ty Apple, nơi
mà tập trung khá nhiều nhân tài về mọi mặt (kinh tế, kĩ thuật, nhân sự…) với nhiều
tính cách khá lập dị và có cá tính. Sự độc đoán sẽ giúp công nhân viên công ty có được
sự tập trung tư tưởng làm việc một cách ổn định.
Thứ hai, khi công ty gặp khó khăn, tinh thần nhân viên giảm sút vì bị ảnh

hưởng bởi tình trạng xuống dốc của công ty. Không khí làm việc căng thẳng ở cả ban
quan trị lẫn đội ngũ công nhân. Để có thể giải quyết tình hình lúc này, yêu cầu người
lãnh đạo của công ty cần có quyền lực tập trung để có giải quyết hết mọi vấn đề trong
công ty. Đây là điều kiện thích hợp để Steve Jobs chứng tỏ được năng lực bản thân với
tính cách rất phù hợp với phong cách lãnh đạo độc đoán.
Phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs giúp cho công nhân viên trong
công ty có được sự áp lực cần thiết để hoàn thành công việc đúng thời hạn và đạt hiệu
quả cần thiết, đôi khi tạo ra những thành quả vượt ngoài mong đợi. Ông giúp cho đội
ngủ nhân viên đạt được đến những giới hạn của bản thân mà chính họ cũng không thể
nào biết được. Khả năng động viên nhân viên của ông không biểu hiện một cách rõ
ràng, mà chỉ là những cuộc trò chuyện một chiều, ý là bắt buộc họ thực hiện cho được
những ý tưởng của Steve Jobs, dù ban đầu nghe có vẻ rất vô lý và khó thực hiện. Tuy
nhiên, khi thực hiện được, đội ngũ nhân viên mới cảm nhận được rằng Jobs luôn đúng
trong mọi quyết định, điều này khiến họ thêm phần thán phục vị thuyền trưởng tài ba
của mình. Chính phong cách ngày càng giúp ông có được sự yêu mến và tin tưởng của
nhân viên trong công ty, khiến cho công tác cải tổ và phát triển Apple được thực hiện
nhanh chóng.
Không có gì là minh chứng cho một phong cách hay nghệ thuật lãnh đạo bằng
sự thành công của chính tổ chức, công ty đó; đạt được sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt
17


lõi và thương hiệu của chính nhà lãnh đạo. Với tất cả những thứ vô hình đó lại là sức
mạnh mềm mang tính quyết định khi công ty vượt qua giai đoạn khó khăn hoặc lớn
hơn là khủng hoảng

18


KẾT LUẬN: BÀI HỌC KHI CÓ KHỦNG HOẢNG

Trong những ngày tháng kinh doanh rơi vào khủng hoảng, các nhân viên trong
công ty đều có một tâm trạng hết sức bất an. Mọi người cảm thấy sợ hãi, cáu giận,
chán nản, hay thậm chí tính chuyện ra đi. Các đối tượng chịu ảnh hưởng khác cũng có
những biểu hiện tiêu cực, bất lợi cho tổ chức và nhà lãnh đạo. Trong khi không ai biết
khi nào khủng hoảng kết thúc, thì những cảm xúc ngoài tầm kiểm soát của các đối
tượng chắc chắn sẽ tác động lớn tới công ty.Vậy các nhà lãnh đạo phải hành động như
thế nào trong hoàn cảnh này?
Không có hai đối tượng nào phản ứng trước khủng hoảng giống nhau. Một vài người
có thể cảm thấy không chịu tác động, một số người khác có thể có những hành vi bất
bình thường và thậm chí có cả những người hành động một cách thái quá.
Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong thời gian khủng hoảng. Những gì
họ đối xử với tất cả các đối tượng ngày hôm nay sẽ có tác động mạnh mẽ vào ngày
mai. Các nhà lãnh đạo cần một chiến lược giúp đỡ và dẫn dắt tổ chức vượt qua khủng
hoảng.
Trong khủng hoảng, có một phương thức 10 bước hiệu quả, được sắp xếp theo thứ tự
chữ cái đầu tiên của TAKE CHARGE (Nhận trách nhiệm) - để quản lý, động viên và
dẫn dắt các nhân viên đi qua quãng thời gian khó khăn này:
T – Target: Nhìn thẳng vào nỗi lo sợ. Nếu nhà lãnh đạo có những hành động thích hợp
và biết cách động viên nhân viên sẽ giữ được chân và củng cố lòng trung thành của họ
khi kinh doanh trở lại bình thường.
Mọi người thường có nhiều cảm giác khác nhau khi xảy ra khủng hoảng, bắt đầu với
những lo ngại về sự an toàn công việc, cuộc sống gia đình, và tiếp theo sẽ là an toàn tài
chính. Các nhà lãnh đạo nên có một kế hoạch để giải toả từng nỗi lo ngại này theo thứ
tự mức độ quan trọng.
A – Accept: Chấp nhận sự thật rằng năng xuất và hiệu quả công việc sẽ sụt giảm. Mọi
người phản ứng rất khác nhau khi khủng hoảng xảy ra. Chắc bạn sẽ thấy tinh thần làm
việc sụt giảm, khó tập trung vào công việc, xin nghỉ một thời gian hay vắng mặt không
có lý do. Tất cả đều là những phản ứng hết sức tự nhiên.
Bạn cần trò chuyện nhiều hơn với các nhân viên, đặc biệt là các vấn đề liên quan tới
khủng hoảng.Trò chuyện với các nhân viên càng nhiều bao nhiêu, công ty càng nhanh

chóng thoát khỏi khủng hoảng bấy nhiêu.
K – Keep: Giao tiếp luôn cởi mở. Thông tin có một sức mạnh to lớn.Đây là một nguồn
sinh lực mạnh mẽ.Nhà lãnh đạo cần gặp gỡ các nhân viên ở mọi cấp độ để phát hiện ra
19


những nỗi lo ngại, cũng như tạo ra động lực thúc đẩy cho họ làm việc.
Hãy tổ chức các cuộc họp để giúp đỡ mọi người đương đầu với khủng hoảng.Hãy
thường xuyên cập nhập trang web và tạo ra một nơi để mọi người có thể xem hay nghe
những tin tức mới nhất từ công sở.
E – Educate: Đào tạo các nhà quản lý và giám sát. Các nhà giám sát tiền tuyến và các
nhà quản lý bậc trung chính là xương sống của công ty và là những nhân tố có tác
động cơ bản nhất. Việc đào tạo nên bao gồm cách thức nhận ra và giảm stress; cách
thức chỉ dẫn các nhân viên tới sự trợ giúp chuyên môn nếu cần thiết.
C – Calm: Bình tĩnh, tự tin và nhất quán với phong cách lãnh đạo. Đừng đánh giá thấp
tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo.Việc thể hiện tình cảm quan tâm, lo lắng cho
dù là nhỏ nhất cũng sẽ có tác dụng to lớn.Các nhà lãnh đạo nên chú trọng đến điều
này.
H – Help: Giúp đỡ những ai thực sự cần đầu tiên. Tốt nhất nhà lãnh đạo không nên tự
mình nhận định về tình cảm của mọi người như thế nào trong thời gian khủng
hoảng.Hãy liên lạc với họ để tìm hiểu.
Mội vài cá nhân có thể cần tới sự trợ giúp trong thời gian xảy ra khủng hoảng.Vậy hãy
đảm bảo để họ hiểu được khi khó khăn cần phải tiếp cận Chương trình trợ giúp nhân
viên (Employee assistance program - EAP) ra sao.Những nhân viên nào gặp khó khăn
nhất cần được giúp đỡ trước tiên.
A – Allow: Cho phép mọi người bộc lộ hết tình cảm. Mọi người với những tình cảm
khác nhau sẽ bộc lộ chúng theo những cách thức khác nhau. Nhà lãnh đạo cần cho
phép họ thể hiện hết những gì bên trong bản thân, cho dù có thể là những tình cảm tiêu
cực. Một vài công ty có những quy định như thế nào là tinh thần lành mạnh dành cho
các nhân viên.

R – Restrict: Hạn chế những hành vi tiêu cực. Không quan trọng nhà lãnh đạo cảm
thấy như thế nào về khủng hoảng, nhưng họ phải vạch ra được một ranh giới nhất định
nhằm ngăn ngừa sự lạm dụng, quấy rối và trút cơn cáu giận lên những người khác
trong công ty.
Nhà lãnh đạo cần tuyên bố rõ ràng rằng các hành vi tiêu cực sẽ không được khoan
dung và sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật cao nhất.
G – Get: Để mọi người lấy lại khả năng kiểm soát bản thân. Khủng hoảng rõ ràng có
tác động rất lớn đến tâm lý của các nhân viên. Nó huỷ hoại những cảm giác yên bình
và dường như lấy mất đi của các nhân viên khả năng kiểm soát cuộc sống.
Vai trò của nhà lãnh đạo là giúp đỡ các nhân viên lấy lại được sự kiểm soát cuộc sống
– công việc để khích lệ họ tiến lên phía trước, hướng tới một động cơ có thể giúp họ
tạo ra nhiều khác biệt.Vì vậy, việc hướng nhân viên tới những hành động thích hợp sẽ
20


đưa lại cho họ khả năng kiểm soát bản thân và có tinh thần tiến lên.
E – Expect: Lường trước và lên kế kế hoạch cho những khả năng tiếp theo. Hy vọng
của tất cả mọi người là khủng hoảng sẽ chấm dứt nhanh với những tổn thất tối thiểu
cho bản thân họ cũng như cho công ty.
Nhà lãnh đạo cần lên kế hoạch về những gì công ty sẽ thực hiện nhằm bù đắp tổn thất
cho các nhân viên do khủng hoảng gây ra. Hãy quyết định những khoản trợ cấp cụ
thế.Hãy lên kế hoạch xử lý khủng hoảng và kế hoạch này phải được cập nhập thường
xuyên. Nhìn chung, hãy chuẩn bị tất cả những gì cho một chiến dịch lâu dài.
Và 9 lời khuyên giao tiếp lãnh đạo trong khủng hoảng:
- Hãy nói sự thực, một cách thẳng thắn và tự tin. Đừng mập mờ hay lừa dối.
- Luôn sẵn sàng. Lập sẵn một kế hoạch trong tay. Đợi cho đến khi khủng hoảng nổ ra
- Hãy hành động đúng với con người mình.Hãy diễn giải cụ thể trách nhiệm của công
ty.
- Hãy hành động nhanh chóng.
- Đừng bao giờ nói “miễn bình luận”.Hãy nói với mọi người rằng bạn chưa có câu trả

lời.
- Phản hồi mau lẹ với giới truyền thông để giảm thiểu rủi ro đánh giá không đúng về
bản chất vấn đề.
- Đừng trốn tránh giới truyền thông. Tận dụng cơ hội này để truyền tải câu truyện của
bạn thông qua báo chí hay truyền hình.
- Nếu sai, hãy nói xin lỗi. Hãy nói với mọi người về những gì công ty sẽ làm để cải
thiện tình hình.
- Mọi người sẽ bỏ qua cho sai lầm của công ty và của nhà lãnh đạo, nhưng sẽ không bỏ
qua sự thiếu trách nhiệm hay thiếu quan tâm của bạn.
Thực hiện đúng 9 lời khuyên và 10 bước đi trên không chỉ là những hành động
thích hợp mà còn là hành động thông minh.Các nhân viên trong công ty sẽ nhớ mãi
nhà lãnh đạo đã đối xử với mình ra sao trong quãng thời gian khó khăn này. Nếu nhà
lãnh đạo muốn công ty là một nơi mà những con người tốt nhất và tài năng nhất muốn
được làm việc trong tương lai, hãy hết sức cẩn thận với những hành động khi khủng
hoảng kinh doanh xảy ra.

21


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GS. TS Đoàn Thị Hồng Vân (2017). Quản trị rủi ro và khủng hoảng. Nhà xuất
bản Lao Động Xã Hội.
2. Steven Jobs (2012). Sức mạnh của sự khác biệt, First New
3. John C.Maxwell (2008), Lãnh đạo 360, ThaiHa Book

22