Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh cho công ty tài chính TNHH HD saison – chi nhánh hóc môn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN HOÀNG ANH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH
CHO CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON –
CHI NHÁNH HÓC MÔN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LÊ NGUYỄN HOÀNG ANH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH
CHO CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON –
CHI NHÁNH HÓC MÔN

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh
giá hiệu quả kinh doanh cho Công ty Tài chính TNHH HD Saison – Chi nhánh Hóc
Môn” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng cá nhân tôi.
Các số liệu được sử dụng trong luận văn được thu thập hoàn toàn chính xác,
đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực và khách quan.
Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2018
Tác giả

Lê Nguyễn Hoàng Anh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI ...............................................................................1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................3

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.....................................................4
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ....................................................................................4
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................4
Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................................5
KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ...............................................................................6
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG ....................................................................................................7
1.1

HIỆU QUẢ KINH DOANH .......................................................................7

1.1.1

Khái niệm ................................................................................................7

1.1.2

Bản chất ..................................................................................................8

1.1.3

Vai trò .....................................................................................................9

1.2

TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................9

1.2.1

Khái niệm ................................................................................................9

1.2.2

Vai trò ...................................................................................................11

1.2.3

Ý nghĩa ..................................................................................................12

1.2.4

Nội dung ...............................................................................................13

1.3

1.2.4.1

Viễn cảnh Tài chính .......................................................................13

1.2.4.2

Viễn cảnh Khách hàng ...................................................................14

1.2.4.3

Viễn cảnh Quy trình nội bộ ............................................................15

1.2.4.4

Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển ....................................................16

TỔNG QUAN VỀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG CỐT LÕI – KPI ...................17


1.3.1

Khái niệm ..............................................................................................17

1.3.2

Phân loại ...............................................................................................17

1.4

1.3.2.1

Chỉ số kết quả chính – KRI ............................................................17

1.3.2.2

Chỉ số hiệu suất – PI ......................................................................17

1.3.2.3

Chỉ số hiệu suất cốt lõi – KPIs .......................................................18

CÁC CHỈ SỐ KPIs TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.........................18

1.4.1

Viễn cảnh đào tạo và phát triển ............................................................19

1.4.2

Viễn cảnh quy trình nội bộ ...................................................................20

1.4.3

Viễn cảnh khách hàng ...........................................................................20

1.4.4

Viễn cảnh tài chính ...............................................................................21

1.4.5

Một số điều kiện cần thiết khi áp dụng thẻ điểm cân bằng ..................22

1.5 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM...................................23
1.5.1

Thuận lợi ...............................................................................................24

1.5.2

Khó khăn ...............................................................................................24

1.6

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................24

CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON HÓC MÔN ....................................................26
2.1

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ..................................................................26

2.1.1

Tổng quan về công ty............................................................................26

2.1.2

Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................26

2.1.2.1

Lịch sử hình thành..........................................................................26

2.1.2.2

Quá trình phát triển ........................................................................27

2.1.3

Các thành tựu đạt được .........................................................................28

2.1.4

Sứ mệnh – Tầm nhìn .............................................................................29

2.1.5

Giá trị cốt lõi .........................................................................................30

2.1.6

Lịch sử hình thành và phát triển HD Saison Hóc Môn.........................30

2.1.7

Cơ cấu tổ chức ......................................................................................31

2.1.8

Tình hình hoạt động kinh doanh ...........................................................34

2.2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ..................................................................36

2.2.1

Viễn cảnh tài chính ...............................................................................36


2.2.1.1

Nguồn vốn huy động ......................................................................36

2.2.1.2

Dư nợ cho vay ................................................................................37

2.2.1.3

Lợi nhuận kinh doanh ....................................................................38

2.2.1.4

Thu phí dịch vụ ..............................................................................39

2.2.2

2.2.2.1

Số lượng khách hàng than phiền dịch vụ .......................................41

2.2.2.2

Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng ................................41

2.2.2.3

Mục tiêu khách hàng ......................................................................42

2.2.2.4

Phát triển khách hàng mới .............................................................43

2.2.3

Viễn cảnh quy trình nội bộ ...................................................................44

2.2.3.1

Cơ cấu rủi ro nợ .............................................................................44

2.2.3.2

Công tác quản lý rủi ro hoạt động ..................................................45

2.2.3.3

An toàn công nghệ thông tin ..........................................................46

2.2.3.4

Hoạt động truyền thông và công tác xã hội ...................................46

2.2.4

2.3

Viễn cảnh khách hàng ...........................................................................40

Viễn cảnh đào tạo và phát triển ............................................................46

2.2.4.1

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch ...............................47

2.2.4.2

Tỷ lệ nhân viên rời công ty ............................................................48

2.2.4.3

Mục tiêu học tập và tăng trưởng ....................................................49

2.2.4.4

Công tác đào tạo nhân viên ............................................................49

ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........50

2.3.1

Điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng ................................................50

2.3.2

Thành tựu đạt được ...............................................................................51

2.3.3

Những hạn chế khi áp dụng thẻ điểm cân bằng ....................................53

2.4

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................54

CHƯƠNG 3 – ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON –
CHI NHÁNH HÓC MÔN ......................................................................................56
3.1

QUY TRÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG............................56

3.1.1

Quan điểm hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh..............................56

3.1.2

Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng ................................................56

3.2

MỘT SỐ LƯU Ý KHI THỰC HIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ...........64


3.2.1

Đối với tập thể Chi nhánh .....................................................................64

3.2.2

Đối với phòng ban và cá nhân ..............................................................66

3.3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH .........................68

3.3.1

Viễn cảnh khách hàng ...........................................................................68

3.3.2

Viễn cảnh tài chính ...............................................................................70

3.3.3

Viễn cảnh đào tạo và phát triển ............................................................72

3.3.4

Viễn cảnh quy trình nội bộ ...................................................................76

3.4

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................79

KẾT LUẬN ..............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Bảng 2.1
Bảng 2.2

Tên
Bảng cơ cấu nhân sự của công ty năm 2017
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty HD Saison Hoc Môn
(2016 – 2017)

Trang
33
35

Bảng 2.3

Nguồn vốn huy động (2016 – 2017)

36

Bảng 2.4

Dư nợ cho vay (2016 – 2017)

37

Bảng 2.5

Dư nợ cho vay phân loại theo tiền tệ (2016 – 2017)

38

Bảng 2.6

Lợi nhuận kinh doanh (2016 – 2017)

38

Bảng 2.7

Cơ cấu thu phí (2016 – 2017)

39

Bảng 2.8

Kết quả đánh giá sự phàn nàn của khách hàng (2015 – 2017)

41

Bảng 2.9

Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ (2015 – 2017)

42

Bảng 2.10

Phát triển khách hàng mới (2016 – 2017)

43

Bảng 2.11

Cơ cấu rủi ro nợ (2016 – 2017)

45

Bảng 2.12

Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

47

Bảng 2.13

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (2015 – 2017)

47

Bảng 2.14

Tỷ lệ nhân viên rời công ty (2015 – 2017)

48

Bảng 2.15

Đánh giá hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC (2015 – 2017)

52

Bảng 3.1

Danh sách thành viên tham gia phỏng vấn

57

Bảng 3.2

Các chỉ tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh

61

Bảng 3.3

Mục tiêu khách hàng đến năm 2020

68

Bảng 3.4

Mục tiêu tài chính đến năm 2020

70

Bảng 3.5

Mục tiêu đào tạo và phát triển đến năm 2020

72

Bảng 3.6

Mục tiêu quy trình nội bộ đến năm 2020

76


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu

Tên

Trang

Hình 1.1

Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động

10

Hình 1.2

Mô hình về chuỗi giá trị kinh doanh trong nội bộ

15

Hình 2.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

31

Biểu đồ 2.2

Cơ cấu trình độ của nhân viên trong công ty

33

Biểu đồ 2.3

Doanh thu của công ty (2015 – 2017)

34

Biểu đồ 2.4

Năng suất lao động theo doanh thu (2015 – 2017)

40

Biểu đồ 2.5

Lý do nhân viên rời khỏi công ty năm 2017

48

Hình 3.1

Bản đồ chiến lược Chi nhánh Hóc Môn

63


1

LỜI MỞ ĐẦU
LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI
Thời đại nền kinh tế ngày càng thay đổi nhanh chóng với sự góp mặt của công
nghệ 4.0 hiện nay cùng sự phát triển mạnh mẽ về kinh doanh đã dẫn đến các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay có sự cạnh tranh quyết liệt và có xu hướng gia tăng trong
tương lai dài hạn. Vì vậy, một doanh nghiệp để có một quyết định chính xác cho
chính tổ chức có sự phát triển tốt đẹp thì sự quyết tâm cải tiến hàng đầu chính là
phải có một chiến lược quyết định lâu dài, nhất quán và đây cũng là điều khiến các
nhà quản trị doanh nghiệp vẫn luôn nhức đầu trong việc hình thành chiến lược ban
đầu.
Khi thước đo mà các doanh nghiệp vẫn thường sử dụng trước kia dùng để đánh
giá cho sự hiệu quả kinh doanh thường ban lãnh đạo chỉ tập trung nhất vào yếu tố
tài chính và cũng là để quyết định cho sự hình thành chiến lược lâu dài cho cả tổ
chức thì đã không còn được ưu ái trong thị trường kinh tế hiện nay. Và thẻ điểm cân
bằng đã cập bến vào nền kiến thức quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp ngày
nay đã làm thay đổi cách nhìn nhận một bức tranh tổng quát cho toàn bộ chiến lược
được vẽ lên bởi các quản trị xuất sắc. Các doanh nghiệp sẽ không còn phải bó mình
vào trong các chỉ tiêu tài chính mà còn sẽ được mở rộng thêm vào các chỉ tiêu quan
trọng khác trong doanh nghiệp và cũng là một trong những yếu tố tạo nên sự phát
triển của một tổ chức như: đào tạo và phát triển nhân viên; chăm sóc và tìm hiểu
đến khách hàng như là một người bạn tâm sự; một quy trình nội bộ liên kết chặt chẽ
nhau để từng cá nhân trong tổ chức có thể nhận ra trách nhiệm của mình tốt hơn,…
Trong giai đoạn khoảng 10 năm trở lại đây (2007 – 2017), lĩnh vực tài chính tiêu

dùng phát triển mạnh mẽ và tạo ra những làn sóng mới cho thị trường tài chính; thị
trường này có tốc độ tăng trưởng khá cao, trung bình chiếm 20%/năm đạt quy mô
đến 646 nghìn tỷ đồng để dễ dàng tiếp cận và phục vụ đến các khách hàng khắp cả
nước Việt Nam lên đến 20 triệu lượt (Báo cáo từ Cục Cạnh tranh và Bảo vệ người
Tiêu dùng – Bộ Công Thương, 2017). Cùng với đó là sự gia nhập ngày càng nhiều


2

của các công ty trong nước và quốc tế cũng đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt cho thị
phần này.
Công ty Tài chính TNHH HD Saison là một trong những công ty đang giữ thị
phần lớn trong tài chính tiêu dùng. Về cách thức tổ chức hoạt động tài chính của
công ty, trong đó đã có nhiều vấn đề tài chính nảy sinh đòi hỏi các nhà quản trị phải
đưa ra những quyết định tài chính đúng đắn và tổ chức thực hiện các quyết định ấy
một cách kịp thời và khoa học, có như vậy doanh nghiệp mới đứng vững và phát
triển. Và song song đó, công ty đang hoạt động trên lĩnh vực tài chính tiêu dùng còn
phải đảm bảo việc cho quyền lợi của người tiêu dùng khi tham gia cần được thể
hiện rõ và đó là một trong những nội dung quan trọng xuyên suốt trong hoạt động
thị trường tài chính tiêu dùng.
Tuy nhiên, hiện nay sự cạnh tranh trong ngành tài chính tiêu dùng đang ngày
càng quyết liệt, và công ty TNHH HD Saison tại Hóc Môn nói riêng cũng có những
rủi ro thường gặp phải trong hoạt động tài chính đã gây ra những tổn thất nặng nề
cho công ty như: trong quá trình giới thiệu hoạt động tài chính tiêu dùng cho khách
hàng đã có sự chênh lệch khá lớn về mức độ lãi suất so với trong các hợp đồng tài
chính.
Đồng thời, việc thực hiện quá trình ký kết hợp đồng của một số nhân viên với
khách hàng không trung thực: thủ tục cho vay, bộ hồ sơ vay được đơn giản hóa và
kèm theo là những mức lãi suất không phù hợp với công ty quy đình và cao hơn so
với lãi suất của ngân hàng công bố. Ví dụ: lãi suất mà công ty cam kết với khách

hàng khi tham gia mua hàng trả góp có dao động trung bình từ 15 – 20%/năm
nhưng một số nhân viên lại có hợp đồng lãi suất lên đến 40 – 55%/năm cao hơn cả
các ngân hàng thương mại có lãi suất trung bình ấn định là 10 – 25%/năm.
Những quá trình sai phạm về việc cung cấp các thông tin không chính xác của
một số nhân viên nhằm để tăng lợi nhuận hoa hồng riêng cho bản thân như: từ chối
giao bản hợp đồng gốc cho khách hàng, lôi kéo khách hàng bằng những thông tin
sai lệch so với quy định của công ty ban hành về lãi suất, thời gian thực hiện hợp
đồng, mạo danh tên các ngân hàng,… đã làm ảnh hưởng khá lớn về doanh thu thực


3

tế của công ty đồng thời công ty đã không kiểm soát được nguồn tài chính một cách
chính xác nhằm từ đó đưa ra những nhận xét kịp thời cho các hoạt động của tổ
chức, cũng như đồng thời có sự khen thưởng chính xác cho các nhân viên hoạt động
đúng với công việc và với mục tiêu của công ty.
Vì vậy công ty TNHH HD Saison – chi nhánh Hóc Môn cần phải ứng dụng thẻ
điểm cân bằng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty là điều cần thiết
nhất hiện nay do tập trung bốn yếu tố để phân tích: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh
khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ, viễn cảnh đào tạo và phát triển. Đây cũng là
một trong những phương pháp được các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng trong
nâng cao hiệu quả kinh doanh là ứng dụng mô hình quản trị toàn diện dựa trên
phương pháp hệ thống thẻ điểm cân bằng.
Thông qua tìm hiểu, nghiên cứu các vấn đề xấu còn đang tồn đọng phía Chi
nhánh, tác giả đã nhận ra rằng Thẻ điểm cân bằng là một công cụ được sử dụng tốt
trong việc đánh giá thực trạng và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm
cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh cho Công ty Tài chính TNHH HD
Saison – Chi nhánh Hóc Môn” để tiến hành nghiên cứu và phân tích.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chung: Vận dụng công cụ thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại Công ty Tài chính TNHH HD Saison – Chi nhánh Hóc Môn.
Mục tiêu cụ thể: Từ mục tiêu chung, các mục tiêu chính được xác định sau đây:
- Tổng quan phân tích hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh Hóc Môn tập trung
theo hướng truyền thống.
- Đề ra các lý thuyết và một số nghiên cứu về bốn viễn cảnh trong công cụ thẻ
điểm cân bằng nhằm xác định cách thức vận dụng công cụ này vào việc đánh giá
hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh Hóc Môn.
- Xây dựng các thước đo hiệu suất của bốn viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng
nhằm để phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tài chính


4

TNHH HD Saison – Chi nhánh Hóc Môn trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh trong năm 2019 – 2020.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi – KPIs tập trung vào
bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng nhằm làm thước đo để đo lường đánh giá hiệu
quả kinh doanh tại Chi nhánh Hóc Môn.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Tài chính TNHH HD Saison –
Chi nhánh Hóc Môn.
- Thời gian: Đề tài được thực hiện nghiên cứu bao gồm cả việc khảo sát từ tháng
03/2018 – 08/2018.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Theo bài nghiên cứu với tên đề tài là “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh
giá hiệu quả kinh doanh cho Công ty Tài chính TNHH HD SaiSon – Chi nhánh
Hóc Môn” thì để trả lời cho các câu hỏi mang tính lý luận và thực tiễn sau:
- Chi nhánh có đủ điều kiện và có nhất thiết phải sử dụng đến bảng đánh giá kết

quả hoạt động kinh doanh để đạt được mục tiêu trong chiến lược kinh doanh không?
- Bảng đánh giá hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh được áp dụng theo các thước
đo hiệu suất cốt lõi nào trong bốn viễn cảnh thẻ điểm cân bằng và cách thức hoạt
động như thế nào?
- Giải pháp nào nhằm để đấnh giá được hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh trên
cơ sở ứng dụng các thước đo trong thẻ điểm cân bằng?
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đối với đề tài nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp
chủ yếu được sử dụng thích hợp trong bài:
- Trong đó bao gồm phương pháp tổng hợp, mô tả, thống kê, so sánh, phân tích
và đánh giá các dữ liệu thứ cấp được tập hợp từ nguồn Chi nhánh Hóc Môn. Mục
đích nhằm phân tích thực trạng kinh doanh hiện nay của Chi nhánh và đánh giá các


5

kết quả hoạt động của Chi nhánh đưa ra những mặt tốt và những mặt còn bị hạn
chế.
- Ngoài ra để tăng độ chính xác cho các mục tiêu chiến lược thì đề tài này còn áp
dụng phương pháp Delphi – phương pháp phỏng vấn với các chuyên gia trong Chi
nhánh Hóc Môn. Mục đích sử dụng phương pháp này nhằm để thống nhất về bảng
đánh giá được xây dựng với những ý kiến của chuyên gia về các mục tiêu, thước đo
chính trong thẻ điểm cân bằng.
Nguồn dữ liệu trong bài luận văn nghiên cứu này được tổng hợp từ:
- Dữ liệu thứ cấp: các bài báo liên quan đến Công ty Tài chính HD Saison như:
lịch sử hình thành và phát triển, mục tiêu định hướng kinh doanh; cơ cấu tổ chức,
các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, đánh giá các kết quả đạt được tại các
phòng/ban của Chi nhánh Hóc Môn: Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Nhân sự,
Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Kế hoạch trong hai đến ba năm trở lại
đây là 2015, 2016, 2017

- Dữ liệu sơ cấp: là dữ liệu được thu thập thông qua các bảng câu hỏi khảo sát
đến các chuyên gia của từng Phòng/ban Chi nhánh Hóc Môn, bảng khảo sát từ phía
khách hàng.
Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Đề tài hướng đến việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Chi nhánh Hóc Môn góp phần bổ sung về mặt lý luận cho
những vấn đề liên quan đến công cụ này trong quản lý điều hành thực thi chiến lược
cho doanh nghiệp nói chung và Chi nhánh Hóc Môn nói riêng.
Nhận ra những thuận lợi và khó khăn trong quá trình vận dụng công cụ này từ
việc nghiên cứu đề tài thông qua đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh theo dữ
liệu thứ cấp đến bước tiến hình phỏng vấn đặt câu hỏi với các chuyên gia.
Những kiến nghị đề xuất được nêu trong bài luận văn này có thể sẽ được sử dụng
trong tương lai và còn là làm nguồn tham khảo cho phía lãnh đạo Chi nhánh nhằm
đưa ra những triển khai, quyết định để thực hiện và sử dụng công cụ Thẻ điểm cân
bằng nâng cao hiệu quả hoạt động toàn tổ chức.


6

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1 – Cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh và thẻ điểm cân bằng.
Chương 2 – Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại công ty Tài chính HD Saison
– Chi nhánh Hóc Môn.
Chương 3 – Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh
cho công ty Tài chính HD Saison – Chi nhánh Hóc Môn.


7

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH
DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 HIỆU QUẢ KINH DOANH
1.1.1

Khái niệm

Về khái niệm hiệu quả kinh doanh của một tổ chức hay doanh nghiệp được hiểu
đây là một chỉ tiêu đánh giá về mặt kinh tế. Chỉ tiêu này đã tổng hợp lại những
thông tin trong quá trình thực hiện hoạt động của một doanh nghiệp, phản ánh mức
độ sử dụng những yếu tố có liên quan đến các hoạt động trong tổ chức như: sản
xuất, thương mại, vận tải,….
Hiệu quả kinh doanh của một tổ chức còn được thể hiện rõ trong việc vận dụng
thích hợp, khéo léo của một người quản trị, một người lãnh đạo cấp cao trong doanh
nghiệp khi áp dụng được giữa những kiến thức từ những lý thuyết trong sách vở đến
những thực tế, những kinh nghiệm đã đúc kết từ những doanh nghiệp lớn hay chính
doanh nghiệp đang tồn tại. Để từ đó, hiệu quả kinh doanh sẽ được các nhà quản trị
khai thác toàn bộ những yếu tố trong quá trình vận hành như thiết bị sản xuất,
nguyên vật liệu, công nhân nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng cho một tổ chức là
nâng cao lợi nhuận.
Nhà kinh tế học người Anh, Adam Smith (1998), cho rằng: “Hiệu quả là kết quả
đạt được trong hoạt động kinh tế, doanh thu tiêu thụ hàng hoá”. Đối với việc phát
biểu của ông về quan điểm này đã cho thấy rằng trong quá trình đánh giá kết quả
vận hành, hoạt động sản xuất kinh doanh cua một doanh nghiệp, tổ chức đã có
những hiệu quả đồng nhất.
Nhưng qua đó, trong phát biểu này của ông cũng có thể nhìn nhận ra được một số
hạn chế như: đánh giá kết quả năng suất sản xuất, khả năng kinh doanh một doanh
nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi việc tăng chi phí trong quá trình vận hành; hoặc có thể
do việc nhà quản trị có chiến lược tăng nguồn sử dụng những nguồn lực có ảnh
hưởng đến sản xuất. Theo đó, để quan điểm này đúng trong một khía cạnh mà

không phải là hoàn toàn sai khi được thể hiện rõ ràng nhất kết quả hoạt động, vận


8

hành quá trình sản xuất kinh doanh có xu hướng tốc độ tăng lên nhanh hơn so với
khả năng sử dụng tăng nhanh về các chi phí đầu vào của hoạt động.
Tóm lại, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phản ánh trình độ huy động và
sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra kết quả đầu ra tối ưu. Các chỉ tiêu
phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua mối quan
hệ tỷ lệ giữa các đại lượng kinh tế thể hiện tốc độ luân chuyển, khả năng sinh lời và
mối quan hệ giữa giá trị thị trường và giá trị sổ sách của doanh nghiệp.
1.1.2

Bản chất

Trong một qua trình vận hành hoạt động của tổ chức, các nhà quản trị luôn đặt
mục tiêu đạt được một kết quả tốt nhất trên tất cả phương diện có ảnh hưởng lớn
đến thương hiệu, doanh nghiệp như: kinh tế phát triển, lao động xã hội hoặc như
bảo vệ môi trường trong môi trường hiện đại.
Quan trọng nhất trong việc thể hiện rõ hiệu quả kinh doanh chính là những so
sánh cốt lõi về kết quả đầu ra về những gì mà doanh nghiệp đã đạt được so với mục
tiêu cùng với các yếu tố đầu vào của một tổ chức trong một kỳ nhất định, tùy theo
sự đánh giá có tầm quan trong hay không trong chiến lược được đề ra của những
nhà quản trị.
Những chỉ tiêu đánh giá về khía cạnh tài chính chỉ thể hiện được hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp mà không thể hiện rõ hết toàn bộ bức tranh hoạt động một
tổ chức, là nền tảng của cơ sở khoa học để cho những nhà quản trị nhìn nhận rõ và
đưa ra những đánh giá trong quá trình vận hành doanh nghiệp.
Từ đó đề ra những mục tiêu quan trọng thể hiện rõ những dự định trong tương

lai. Nhằm để phân tích về độ chính xác các thông số có liên quan đến chỉ tiêu này
thường bắt nguồn từ việc phụ thuộc vào những số liệu ở trong một thời gian và
không gian nhất đinh.
Tóm lại, bản chất của hiệu quả kinh doanh phản ánh được tình hình sử dụng các
nguần lực của doanh nghiệp để đạt mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa
hoá lợi nhuận.


9

1.1.3

Vai trò

Để đạt được hiệu quả kinh doanh nhất là trong thời đại công nghệ số 4.0 hiện nay
thì doanh nghiệp phải nhận định rõ trong ba vấn đề sau đây:
- Đối với nền kinh tế: Hiệu quả kinh doanh ngày được cải thiện và nâng cao sẽ
đóng góp được phần nào cho sự tăng trưởng kinh tế thị trường, nâng cao mức thu
nhập bình quân lao động của xã hội, tạo sự ổn định về an ninh trật tự của xã hội.
- Đối với doanh nghiệp: Hiệu quả kinh doanh đóng vai trò quan trọng, quyết định
đến khả năng cạnh tranh và những định hướng phát triển cho doanh nghiệp. Khi
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có sự khởi sắc tốt đẹp thì mới đánh giá được
khả năng doanh nghiệp tái đầu tư trong quá trình đổi mới kỹ thuật, nâng cao năng
suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm,… tạo chỗ đứng cho doanh nghiệp.
- Đối với người lao động: Hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp càng cao
thì sẽ càng đảm bảo cho người lao động có được việc làm ổn định, đời sống tinh
thần vật chất cao, thu nhập cao.
Hiệu quả kinh doanh càng cao sẽ càng giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh
tranh trên thị trường: khi hiệu quả kinh doanh được nâng cao, chứng tỏ khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao do được đông đảo khách hàng ủng hộ

và biết đến, đồng thời tăng khả năng mở rộng thị trường cho doanh nghiệp.
Hiệu quả kinh doanh tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu hút đầu tư: Kết quả kinh doanh
phản ánh khả năng sử dụng hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp, chính vì thế chỉ
số này giúp các nhà đầu tư xem xét để đầu tư vào doanh nghiệp, không một nhà đầu
tư nào đầu tư khi doanh nghiệp đó đang hoạt động kém hiệu quả.
1.2 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.2.1

Khái niệm

Thẻ điểm cân bằng (tên tiếng Anh là Balanced ScoreCard – BSC) đây là một
công cụ mô hình hiện đại trong việc thực hiện, đánh giá và theo dõi chiến lược của
công ty. Qua đó, các nhà quản trị dễ dàng định hướng cho công ty phát triển thông
qua các chỉ tiêu được người thực hiện xây dựng cân đối theo những nguồn lực sẵn
có của tổ chức.


10

Là công cụ cho việc áp dụng vào quá trình xây dựng mô hình chiến lược, được
các tổ chức doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ thường được sử dụng
trong việc định hướng phát triển các hoạt động kinh doanh dựa trên tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức, đề cao tính hiệu quả trong truyền thông nội bộ và bên ngoài
tổ chức, đánh giá hiệu quả thực tế diễn ra so với mục tiêu đã đề ra trong chiến lược.
Qua đó giúp cho các nhà quản trị có một cái nhìn mới mẻ hơn, cân bằng hơn về tất
cả những hoạt động của tổ chức.
Là một công cụ chuyển hóa tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của một
công ty thành những chỉ tiêu cụ thể được đính kèm với các thước đo. Và thiết lập
thành một quy trình đo lường hiệu quả kinh doanh thông qua bốn khía cạnh cở bản
của công cụ này là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Hệ

thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong công ty - giúp
mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Bốn viễn
cảnh được thể hiện mối liên hệ xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của công ty, có
mối quan hệ mật thiết với nhau theo mối quan hệ nhân – quả được thể hiện rõ ở mô
hình 1.1 sau đây:
Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động
KHÁCH HÀNG
Mục Thước
Kế
Thực
tiêu
đo
hoạch hiện

TÀI CHÍNH
Mục Thước
Kế
Thực
tiêu
đo
hoạch hiện

TẦM NHÌN VÀ
CHIẾN LƯỢC

QUY TRÌNH NỘI BỘ
Mục Thước
Kế
Thực

tiêu
đo
hoạch hiện

ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN
Mục Thước
Kế
Thực
tiêu
đo
hoạch hiện

Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 25


11

1.2.2

Vai trò

Khi thuở sơ khai của thẻ điểm cân bằng chỉ có tập trung vào các phép tính toán
của thước đo, và thể hiện rõ nhất về các chỉ số tài chính nhằm đo lường đánh giá
phản ánh hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp. Và cho đến ngày nay, công cụ đã
có sự thay đổi rõ rệt và được nhiều tổ chức chấp nhận và vận dụng Thẻ điểm cân
bằng vào mô hình chiến lược và được xem là một công cụ gắn kết các mục tiêu
ngắn hạn với những quy mô dài hạn trong chiến lược của công ty. Để có thể thực
hiện tốt điều này, công ty áp dụng BSC đã phải làm giẩm đi sự khó hiểu trong các
“lý thuyết” khô khan khi hành động và đưa vào là các thước đo được cụ thể hóa.

Chiến lược biến đổi tầm nhìn, sứ mệnh thành một mô hình chiến lược để vượt
qua rào cản định hướng: là chiến lược của sự sẻ về kinh nghiêm, về kiến thức và
chuyển đổi những chiến lược khô khan, nhàm chán, không rõ ràng của tổ chức
thành những mục tiêu chi tiết với các thước đo cụ thể được thể hiện rõ trong từng
viễn cảnh.
Chiến lược truyền thông phổ biến về công cụ thẻ điểm cân bằng để vượt qua rào
cản con người: đây là chiến lược được đánh giá cao khi áp dụng và mang lại thành
công khi thực hiện bởi lẽ chính mỗi thành viên trong tổ chức đều phải có khả năng
cơ bản để nắm bắt và hiểu rõ được các thức hoạt động trong mỗi cấp bậc của chính
tổ chức đó.
Và Thẻ điểm cân bằng được truyền đạt đến tất cả phòng ban và là điều kiện cho
nhân viên có khả năng tiếp cận với các cơ hội, tạo lập mối liên hệ giữa nhứng công
việc được làm hàng ngày với chiến lược lâu dài tổ chức.
Chiến lược cung cấp các nguồn lực sẵn có và định hướng cho những nguồn lực
vô hình nhằm để vượt qua rào cản về nguồn lực: Nguồn lực rất quan trọng trong quá
trình vận hành kinh doanh của một doanh nghiệp như tài lực, vật lực, nhân lực,… .
Chiến lược đào tạo khả năng thích ứng môi trường nhằm khắc phục rào cản về
quản lý: Chiến lược này được áp dụng nhằm đưa ra những thông tin cần thiết trong
việc đề xuất mô hình chiến lược mới, đánh giá kết quả khả năng thực hiện và trở
thành yếu tố đầu vào.


12

Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng còn được xem là công cụ trao đổi thông tin lẫn nhau
bao gồm hai chiều tác động qua lại, hỗ trợ lẫn nhau: bất đầu từ bên nhà lãnh đạo đến
các nhân viên và ngược lại.
1.2.3

Ý nghĩa

Tích cực:
- Định hướng tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược,… của công ty cho tất cả nhân viên
trong tổ chức để tập trung vào những mục tiêu chính yếu thể hiện được khả năng
làm việc tốt nhất của mỗi cá nhân có sự thay đổi mạnh mẽ.
- Tập hợp tất cả những chương trình ở những phòng ban khác nhau trong một
công ty để tạo ra một chiến lược tổng hợp cho sự phát triển của cả tổ chức như:
kiểm định và đánh giá chất lượng của sản phẩm nhằm tăng sự thay đổi mới mẻ
trong sản phẩm, dịch vụ của phòng Chất lượng, hoặc tập hợp báo cáo những nhu
cầu của khách hàng, những đóng góp ý kiến sáng tạo trong sản phẩm dịch vụ khách
hàng sử dụng của tổ chức tại phòng Marketing,…
- Xóa bỏ những đánh giá lỗi thời trong những chiến lược cũ đã không thể áp
dụng được trong tổ chức phát triển hiện nay cùng sự thay đổi mạnh mẽ của nền kinh
tế thị trường.
Do đó, cho dù là các nhà quản trị ở cấp cao, cấp trung hay cấp thấp trong tổ chức,
trong các đơn hoặc chính là các nhân viên trong một bộ phận cần phải nhìn nhận rõ
được vai trò của chính mỗi thành viên nhằm thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược
của cả tập thể công ty và sử dụng hết khả năng chính mình làm hết sức vào những
định hướng tổ chức đó.
Hạn chế:
- Tổng thể có thể nói, thẻ điểm cân bằng là một công cụ tốt trong việc đánh giá,
xây dựng chiến lược cho toàn bộ tổ chức, nhưng mà cũng được xem là một công cụ
sử dụng rất khó khăn cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam hiện nay.
- Công cụ này yêu cầu cao đối với bộ phận sử dụng nó bởi lẽ công cụ được áp
dụng cho tập thể từ nhân viên đến tất cả các phòng ban, có sự liên kết chặt chẽ với


13

nhau bắt buộc mỗi cá nhân phải chung một lòng tập trung vào chiến lược phát triển

của tổ chức.
- Đồng thời cũng yêu cầu rất nhiều về thời gian thực hiện mục tiêu cũng như
những nguồn lực hữu hình và vô hình mà một công ty sẵn có trong chiến lược.
1.2.4

Nội dung

1.2.4.1

Viễn cảnh Tài chính

Tài chính là một viễn cảnh lúc nào cũng được các tổ chức quan tâm nhất trong
việc đánh giá các hoạt động công ty. Bởi lẽ nó là cơ sở cho các quy trình hoạt động
của tổ chức.
Trong viễn cảnh này, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào các chỉ số tài chính và vẽ
ra một bức tranh tổng thể và bao quát về kết quả hoạt động của một doanh nghiệp
và liên kết trực tiếp chặt chẽ nhau với mục tiêu dài hạn.
Tuy nhiên, với mỗi kết quả tài chính ở mỗi doanh nghiệp, mỗi lĩnh vực kinh
doanh sẽ có những nội dung đánh giá khác nhau và không có sự giống nhau nào về
mặt nhận xét ý nghĩa. Ví dụ, đối với các tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh đầu tư
thì phần lợi nhuận sẽ đều thuộc về phía những nhà đầu tư.
Mục tiêu tài chính được thể hiện trong công cụ BSC chính là điểm xuất phát
trong những chiến lược bao gồm cả giai đoạn ngắn hạn hay cũng như dài hạn, nhà
quản trị của một doanh nghiệp cũng đều đặt mục tiêu ưu tiên hàng đầu lên hết trong
việc thực hiện chiến lược chính là lợi nhuận cao, ngân sách hoạt động vẫn luôn ổn
định và không có bị hao hụt trong quá trình hoạt động.
Vì thế, các nhà quản trị vẫn luôn đặt ra trong chiến lược về các mục tiêu tài chính
như: tăng doanh thu, giảm các khoản chi không cần thiết và sử dụng ngân sách có
hiệu quả.
Tuy nhiên, tổ chức còn phải phụ thuộc vào những chiến lược mang tính cạnh

tranh với các chỉ tiêu tài chính ở từng phân đoạn, và có khi chính tổ chức còn phải
chấp nhận từ bỏ một số chỉ tiêu tài chính nhằm đổi lấy những chir tiêu được đánh
giá tốt khác ở những viễn cảnh còn lại của công cụ BSC. Nhưng đó chỉ là trong


14

ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến
lược của tổ chức.
Chỉ tiêu tài chính luôn phải được xem xét trong từng giai đoạn, có thể là hàng
quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi
trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
1.2.4.2

Viễn cảnh Khách hàng

Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp cho nhà quản trị nhận diện rõ về mô hình khách hàng
mà doanh nghiệp đã và sẽ đang hướng tới trong tương lai nhằm giúp cho người
quản trị có sự lựa chọn tốt nhất trong quá trình cạnh tranh. Trong viễn cảnh này, các
nhà quản trị chỉ cần tập trung vào việc giải quyết vấn đề được thể hiện trong câu
hỏi: “Đối với từng chỉ tiêu trong mỗi viễn cảnh, ta sẽ tạo ra cho khách hàng những
giá trị nào tốt nhất?”.
Những giá trị thông tin về các chỉ tiêu của khách hàng được công ty thu thập dữ
liệu, cung cấp các số liệu cho một báo cáo thường sẽ thông qua các sản phẩm, dịch
vụ của chính công ty để từ đó hình thành nên lòng trung thành, sự hài lòng của
khách hàng ở mỗi mục tiêu đối tượng khách hàng riêng biệt. Những giá trị này được
đánh giá, phân tích sẽ khác nhau tùy thuộc vào ở mỗi ngành nghề khác nhau, mỗi
phân khúc khách hàng khác nhau. Nhưng cuối cùng các giá trị đều tập trung lại trở
thành một mục tiêu chung trong tất cả chiến lược chính là tập trung vào sự đáp ứng
nhu cầu đem lại sự hài lòng, mong muốn tốt nhất của khách hàng. Những chỉ tiêu

đánh giá được phân thành ba đối tượng như sau:
- Các chỉ tiêu đánh giá thông qua sản phẩm, dịch vụ: đây là chỉ tiêu nhằm đánh
giá những tính chất mang tính có ích của chính sản phẩm dịch vụ đó về các tính
năng lợi ích, chất lượng sản phẩm dịch vụ trước và sau khi sử dụng và tính đáp ứng
kịp thời nhu cầu của sản phẩm dịch vụ với khách hàngvà mối quan hệ về giá bán.
- Các chỉ tiêu đánh giá thông qua mối quan hệ khách hàng: đây là chỉ tiêu được
đánh giá bao gồm trong đó về việc phân phối sản phẩm, dịch vụ đến từng các phân
khúc khách hàng đáp ứng nhanh chóng được nhu cầu của khách hàng ở mỗi vị trí,


15

đánh giá được sự thuận tiện hay những chỉ tiêu hài lòng mong đợi về cảm giác sử
dụng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng.
- Các chỉ tiêu đánh giá về sự nhìn nhận của khách hàng thông qua hình ảnh và
thương hiệu sản phẩm, dịch vụ của công ty: đây là chỉ tiêu được đánh giá bao gồm
những yếu tố hữu hình cũng như vô hình nhằm tạo sự thu hút cho khách hàng tới
hình ảnh tốt của công ty được thông qua các chương trình quảng cáo, quy trình
nghiệp vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, chất lượng sản phẩm, dịch vụ,…
1.2.4.3

Viễn cảnh Quy trình nội bộ

Viễn cảnh này trong thẻ điểm cân bằng nhằm mô tả tính hiện hữu và tính hiệu
quả trong mối quan hệ giữa các quá trình phân phối giá trị trong nội bộ hoạt động
công ty đến khách hàng. Và có lẽ viễn cảnh này, các công ty thường được khuyến
khích sắp đặt các chỉ tiêu sau viễn cảnh tài chính và khách hàng để có sự nhìn nhận
rõ hơn các hoạt động nội bộ của tổ chức và nhằm để thường tạo ra những giá trị tốt
cho đối tượng là những khách hàng, doanh nghiệp, đối tác.
Để có thể xác định rõ nhất nhiệm vụ hoạt động nào của công ty phù hợp với

những chỉ tiêu về viễn cảnh tài chính hay khách hàng, thì thường nhà quản trị nên
tập trung vào câu trả lời cho câu hỏi: “Có quy trình nội bộ nào có thể phát triển vượt
trội nhằm thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và các cổ đông?” Theo tác giả
Kaplan và Norton của BSC, họ đã giới thiệu đến các doanh nghiệp một mô hình về
chuỗi giá trị kinh doanh trong nội bộ, được chia thành ba nhóm chính: (1) nhóm đổi
mới, (2) nhóm hoạt động, (3) nhóm dịch vụ sau bán hàng. Trong đó cụ thể như sau:
Hình 1.2: Mô hình về chuỗi giá trị kinh doanh trong nội bộ
Quá trình đổi mới
Nhu
cầu
khách
hàng

Tìm
kiếm thị
trường

Cải tiến
sản
phẩm,
dịch vụ

Quá trình hoạt động

Sản
xuất

Phân
phối

Quá trình dịch
vụ sau bán hàng
Chăm
sóc
khách
hàng

Khách
hàng
thỏa
mãn

Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 141


16

- Trong quá trình thực hiện đổi mới về quy trình sản xuất, công ty nên tập trung
tìm hiểu và phân tích sâu vào các nhu cầu trọng yếu của khách hàng và từ đó thiết
kế và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đạt được những chỉ tiêu nhu cầu đó.
- Trong quá trình hoạt động sẽ được bao gồm chuỗi cung ứng, sản xuất, phân loại
và quản trị rủi ro, thực hiện các chương trình hành động về phân phối sản phẩm và
dịch vụ.
- Trong quá trình dịch vụ chăm sóc khách hàng sau quá trình bán hàng sẽ bao
gồm tất cả những hoạt động liên quan với nhau như bảo hành sửa chữa, chăm sóc và
thu thập ý kiến khách hàng,…
Và cuối cùng cả ba nhóm quy trình này đều phải được thiết lập dựa trên sự liên
kết giữa hoạt động kinh doanh với khách hàng với sự đáp ứng hài lòng cao nhất của
khách hàng.
1.2.4.4

Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển

Đối với viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát
triển trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:
- Thể hiện rõ năng lực làm việc của nhân viên
- Thể hiện đến sự hiện diện của hệ thống thông tin trong thời đại hiện nay
- Tạo động lực cho nhân viên phát triển và đề bạt đúng vai trò mỗi cá nhân
Mục tiêu của viễn cảnh đào tạo và phát triển:
- Nâng cao năng lực của nhân viên
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
- Đưa tầm nhìn, sứ mệnh, những mục tiêu của tổ chức gắn liền với sự nhận thức
của tất cả nhân viên.
Trong một tổ chức nếu có được một tập thể nhân viên đầy nhiệt huyết, có sự cầu
tiến, kiến thức hội nhập và chuyên môn cao, khả năng giao tiếp tốt và luôn có một
sự hợp tác cùng với nhau trong việc thực hiện các đề xuất, những mục tiêu cụ thể
của tổ chức đó. Và đồng thời còn phải kể đến với sự trợ giúp của thời đại công nghệ
thông tin 4.0 hiện nay; được nhà quản trị tin tưởng và giao các trách nhiệm quyền