Bài tập quản trị hoạt động về QUản trị sản xuất hiệu quả3

Đề Bài:
Những lý thuyết cơ bản nào đã được sử dụng để quản lý sản xuất trong thế kỷ 19
và 20 nhằm nâng cao năng suất. Có thể sử dụng những lý thuyết đó để nâng cao
năng suất trong giai đoạn ngày nay và những năm sắp tới. Giải thích tại sao? Lấy
ví dụ cụ thể ở đơn vị anh chị công tác để minh hoạ.
Bài Làm:
I. Một số khái niệm.
1. Khái niệm về sản xuất:
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên liệu
thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn
tài nguyên khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình chuyển đổi
này là trọng tâm của cái gọi là sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống
sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong sản xuất và điều hành,
những người mà chúng ta sẽ gọi là nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động
biến đổi trong quá trình sản xuất. Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình
biến đổi các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra.
Theo nghĩa rộng sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu
của con người. Nó có thể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2; sản xuất bậc
3.
- Sản xuất bậc 1 (khai thác nguyên thuỷ) : Là hình thức sản xuất dựa vào khai
thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên
sẵn có, có ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải
sản, trồng trọt…
1


- Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến
các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa.
- Sản xuất bậc 3 (ngành dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa
mãn nhu cầu đa dạng của con người như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông,

ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục…
Đặc điểm của sản xuất hiện đại:
- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào
tạo, thiết bị hiện đại.
- Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
- Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp.
- Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí
- Tập trung và chuyên môn hóa
- Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến
- Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa.
- Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học.
- Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định.
2. Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp:
Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến
việc quản trị các yều tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi
chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất.Để tạo ra
sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản:
marketing, sản xuất, tài chính. Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác
nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị
2


tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn
cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ,
thậm chí có thể bị phá sản.
3. Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp.
3.1. Sản xuất như là một hệ thống
Hệ thống là một tổng thể chia nhỏ được mà không làm nó mất đi những nét
đặc trưng và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể.Hệ thống sản xuất
tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân lực, tiền vốn, các thiết

bị, thông tin… Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ
thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi là
kết quả sản xuất. Một phần của kết quả được quản lý bằng hệ thống quản lý nhằm
xác định xem kết quả đó có thể chấp nhận được hay không về mặt số lượng, chi
phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không cần có sự thay đổi
nào trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, cần phải thực hiện các
hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý . Mô hình hệ thống sản xuất:Đầu vào: Được
phân chia thành 3 loại chính.
a. Các nhân tố ngoại vi: Nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng
cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh
hưởng tới hệ thống.
Các nhân tố này bao gồm:
- Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút
tiềm năng bằng các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì
số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có được, hay là khi lãi suất
tăng lên thì thu nhập cá nhân sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng cũng
giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, mong muốn mua cổ phần, đồng thời là một nguồn

3


vốn để phát triển sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của
người tiêu dùng và doanh nghiệp đều tăng lên.
- Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội: Cần xem xét về số lượng dân cư
tại địa bàn hoạt động, cũng như khả năng thu nhập của họ và một số yếu tố khác có
liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, như: Thói quen mua hàng của khách
hàng; thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư và công việc…
- Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia: Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật
pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và
lớn. Đối với các ngành và các công ty phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc

trợ cấp của chính phủ, những dự báo vể chính trị có thể là phần quan trọng nhất
của công tác kiểm soát các yểu tố bên ngoài. Sự thay đổi trong quy định về bằng
sáng chế, luật chống độc quyền,… có thể ảnh hưởng rẩt nhiều đến các doanh
nghiệp.
- Khía cạnh kỹ thuật: Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay
đổi to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy,… Các ảnh hưởng
của công nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe doạ mà chúng ta phải xem xét
trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên
những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, quá trình sản xuất , thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ
chức.
b. Các yếu tố về thị trường: Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh,
thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khía cạnh khác của thị trường.
c. Các nguồn lực ban đầu: Là các yều tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất
và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân
sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hoá và các tiêu ích khác.Đầu ra: Là sản phẩm
được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và sản

4


phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và
các sản phẩm (không trực tiệp) được phát sinh ra từ hệ thống.
3.2. Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp
Theo kinh nghiệm, các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại
chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về tác nghiệp và quyết định về
quản lý.
a. Các quyết định về chiến lược: Quyết định về sản phẩm, quy trình sản xuất,
phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược, có ý nghĩa
lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu

từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để
nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận , nhằm đưa ra một quyết định
đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn.
b. Các quyết định về tác nghiệp: Giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến
việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm chính
của tác nghiệp là tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi
chiến lược marketing và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu
của khách hàng.
c. Các quyết đinh về quản lý: Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt
động hàng ngày của lao động, không phải lúc nào người lao động cũng hoàn thành
công việc của mình như mong muốn. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướng
biến động, máy móc thiết bị có thể bị hỏng hóc. Do đó các nhà quản lý cần hoạch
định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi những cản trở đối với hệ
thống sản xuất.
II. Các lý thuyết cơ bản đã được sử dụng để quản lý sản xuất trong thế kỷ
19 và 20 nhằm nâng cao năng suất.
1. Quá trình phát triển của lý thuyết quản trị sản xuất và dịch vụ:
5


Các lý thuyết về quản trị sản xuất và dịch vụ đã được nhiều nhà kinh tế đặt nền
tảng và được bổ sung không ngừng từ năm 1776 bởi Adam Smith và các nhà kinh
tế khác. Tại Anh vào những năm đầu thế kỷ XVIII, khoa học kỹ thuật phát triển
mạnh kéo theo sự bùng nổ cách mạng công nghiệp. Việc phát minh ra động cơ hơi
nước của Jame Watt vào năm 1764, tạo điều kiện cho ra đời hàng loạt những máy
móc khác. Hệ quả tất yếu là sự thay đổi rộng rãi lực lượng lao động thủ công bằng
máy móc có năng suất cao hơn, cùng với sự thiết lập hệ thống nhà xưởng và các
phát minh khác của thời đại. Tính sẵn có của máy hơi nước và máy móc sản xuất
giúp cho việc thực hiện tập hợp các công nhân vào nhà máy. Sự tập trung này tạo
ra một nhu cầu về việc sắp xếp họ lại một cách hợp lý để sản xuất ra sản phẩm.

Adam Smith đã viết ra tác phẩm “Sự giầu có của quốc gia” viết năm 1776
chứng minh cho sự cần thiết của phân công lao động, hay còn gọi là chuyên môn
hóa của lao động. Việc sản xuất sản phẩm được phân chia ra thành từng bộ phận
nhỏ, những nhiệm vụ chuyên biệt được phân công cho công nhân theo quy trình
sản xuất. Vì thế, các nhà máy vào thời kỳ này không chỉ chú ý đến việc trang bị
máy móc thiết bị cho sản xuất, mà còn ở cách thức hoạch định và quản lý công
việc sản xuất. Adam Smith cho rằng phân công lao động có thể nâng cao năng suất
lao động. Ông nêu ví dụ: Nếu một người sản xuất kim băng, tất cả các quy trình
thao tác đều do người đó hoàn thành một mình thì mỗi ngày chưa chắc làm nổi 20
chiếc. Nhưng trong một xưởng nhỏ chỉ có 10 công nhân, mỗi ngày có thể sản xuất
được 48.000 chiếc, bình quân mỗi người sản xuất được 4.800 chíếc.
2. Các lý thuyết cơ bản đã được sử dụng để quản lý sản xuất trong thế kỷ
19 và 20 nhằm nâng cao năng suất:
Những năm 1800 các nghành công nghiệp được phát triển cùng với sự phát
triển của động cơ xăng dầu và điện, nhu cầu về sản phẩm phục vụ cho chiến tranh
đã thúc đẩy sự thành lập nhiều nhà máy hơn. Hệ thống sản xuất thủ công được
thay thế bởi hệ thống nhà xưởng, có cải tiến lớn đối với nhà máy. Sự chấm dứt việc
6


sử dụng lao động nô lệ, sự di chuyển của lực lượng lao động trong nông thôn vào
các thành thị và sự nhập cư đã cung cấp một lực lượng lao động lớn cho sự phát
triển nhanh tróng nghành công nghiệp ở thành thị. Sự phát triển này dẫn tới hình
thức mới của nghành công nghiệp là giải quyết vấn đề vốn thông qua việc thiết lập
các công ty cổ phần, từ đó nhà quản lý trở thành người làm thuê cho xí nghiệp và
được trả lương từ nhà tài chính, hay người làm chủ vốn.
a. Lý thuyết quản trị hoạt động khoa học của Taylor.
Năm 1881 Fredecrich W.Taylor được xem là người khai sinh ra lý thuyết “quản
trị hoạt động khoa học”. Taylor đã xây dựng những tiêu chuẩn lựa chọn lao động,
nghiên cứu việc hoạch định và lập lịch tiến độ lao động, nghiên cứu các nguồn

động lực thúc đẩy người lao động tăng năng suất lao động, nghiên cứu hợp lý hóa
các thao tác và định mức lao động. Một trong những đóng góp khác nữa của Taylor
là việc phân biệt để chuyên môn hóa người lao động và người quản lý, chuyên
môn hóa công nhân chính và công nhân phụ.
Taylor sinh ra vào đầu thể kỷ 20, những năm mà nền kinh tế Mỹ có biến động
lớn, rất cần những nhân tố mới cho sự thành công . Xuất thân là một công nhân cơ
khí ở Mỹ, kinh qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư. Với
các công trình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý
theo khoa học” (Principles of scientific management) năm 1911, ông đã hình thành
thuyết Quản lý theo khoa học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ.
Thuyết này sau đó được Henry Ford ứng dụng qua việc lập ra hệ thống sản xuất
theo dây chuyền dài 24km trong nhà máy ôtô con đạt công suất 7000 xe mỗi ngày
(là kỷ lục thế giới thời đó). Ngoài ra, Taylor còn viết nhiều tác phẩm có giá trị
khác. Ông được coi là “người cha của lý luận quản lý theo khoa học”. Ông đã đưa
ra những nguyên tắc quản lý hệ thống khoa học như sau:
- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân
với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp (chia
7


nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mức được xây
dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).
- Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng”
(biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng
với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làm việc
thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc
chuyên môn hóa cao.
- Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về
chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công
nhân.

- Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung
vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm
chức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực
tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.
Với những tư tưởng trên, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo
được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng
với những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy. Năng suất lao động tăng vượt
bậc, giá thành thấp; kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu
nhập cao.
Ngoài những thành tựu trên lý thuyết quản lý khoa học của Taylor còn có
những mặt trái. Trước hết, với định mức lao động thường rất cao đòi hỏi công nhân
phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới
mức biến thành những “công cụ biết nói”, bị méo mó về tâm - sinh lý, và như vậy
là thiếu tính nhân bản.
b. Lý thuyết quản trị hành chính của Fayol.

8


Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của Taylor được truyền bá rộng rãi từ
Mỹ sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ XX, thì ở Pháp xuất hiện
một thuyết mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý công nghiệp và
tổng quát” xuất bản năm 1949, Henri Fayol (1841 – 1925).
Fayol đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ
chức – hành chính. Với thuyết này, ông đã được coi là người đặt nền móng cho lý
luận quản lý cổ điển, là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại”.
Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức
quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy
lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công
của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ

các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng.
Với các nhà quản lý cấp cao phải có khả năng bao quát, còn đối với cấp dưới thì
khả năng chuyên môn là quan trọng nhất.
Fayol đã xác định quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và
kiểm tra. Đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm cho hoạt động tiến
hành thuận lợi và có hiệu quả, như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến con
người. Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức xã hội.
Cũng qua đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một
công cụ bảo đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó
hoạt động chủ yếu của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông
qua hoạt động quản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.
Fayol đã cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm riêng của cá
nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác trong hệ thống
tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ
bản: cấp cao là hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; cấp giữa là những người

9


tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là những
người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu.
Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) được
coi là nội dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ông cũng chỉ ra tính tương đối của
công cụ kế hoạch, không thể dự đoán đầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải
xử lý linh hoạt sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất (các công
đoạn, các khâu trong hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các
quan hệ chức năng, nhân sự). Chức năng điều khiển là tác động lên động cơ và
hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và thực hiện các quyết định quản lý; vừa có
tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ động, sáng tạo. Chức năng phối hợp là
kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và các lực lượng, đảm bảo cho các

hoạt động diễn ra hài hòa, gắn bó trong một thể thống nhất, tạo ra tổng hợp lực và
sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình hình hoạt động để kịp
thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề
ra, quy rõ trách nhiệm. Fayol cũng đề ra các nguyên tắc về quản lý như sau:
- Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.
- Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.
- Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.
- Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.
- Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).
- Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.
- Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.
- Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.
- Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.

10


- Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.
- Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.
- Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.
- Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.
- Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.
Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là
tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý
và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài
doanh nghiệp (với khách hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà
nước).
c. Nhóm lý thuyết hành vi – tâm lý xã hội.
Để khắc phục và bổ xung thêm vào những nhược điểm của hai thuyết trên
nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức

với quan điểm năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn
do nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Tác giả tiêu biểu của nhóm này là Mary
Parker Pollet (1868 - 1933) với lý thuyết về các quan hệ con người trong tổ chức.
Nữ tác giả này cho rằng hiệu quả lãnh đạo, quản trị phụ thuộc vào việc giải quyết
các mối quan hệ này. Trong quá trình làm việc, người lao động có các mối quan hệ
giữa họ với nhau và giữa họ với một thể chế tổ chức nhất định bao gồm:
- Quan hệ giữa công nhân với công nhân
- Quan hệ giữa công nhân với các nhà lãnh đạo, quản trị
Ðồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của lãnh đạo, quản trị phụ thuộc
vào việc giải quyết các mối quan hệ này.

11


Các tác giả trong trường phái hành vi con người đã cho rằng hoạt động của con
người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội. Chính các yếu tố này tạo nên
các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động, từ đó mà có thể đạt hiệu quả cao
trong quá trình làm việc.
Ðiển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào
quá trình lao động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Công trình nghiên cứu
này gọi là những nghiên cứu Hawthorne. Trong nghiên cứu đó, các tác giả đã sử
dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà
lãnh đạo, quản trị chú ý đến như:
- Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng). Thay đổi về tiền lương. Thay
đổi thời gian làm việc.
Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.
Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứu
vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư
cách là động cơ làm việc của họ.
d. Lean Manufacturing - Quản lý sản xuất tinh gọn.

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản
xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà
cung cấp thiết bị cho các công ty này. Toyota thường được xem là một trong những
công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về
điển hình áp dụng Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ
và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản
xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và
rút ngắn thời gian sản xuất.

12


III. Có thể sử dụng những lý thuyết đó để nâng cao năng suất trong giai đoạn
ngày nay và những năm sắp tới. Giải thích tại sao?
Hiện nay các lý thuyết này vẫn được áp dụng trong các doanh nghiệp bởi vì
bên cạnh những mặt hạn chế, một số quan điểm của chúng phản ánh những quy
luật kinh tế khách quan. Do yếu tố lịch sử và ảnh hưởng của yếu tố giai cấp nên
một số quan điểm không còn phù hợp tuy nhiên không vì thế mà có thể phủ nhận
đóng góp của chúng trong việc tăng năng suất cho cả nền kinh tế của từng thời kỳ
cũng như tạo tiền đề cho các học thuyết, các mô hình hiện đại ra đời mà điển hình
là Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất
Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ
những năm 1950. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất
hiện lần đầu tiên trong quyển “Cỗ máy làm thay đổi Thế giới” xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công
cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản
xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và

rút ngắn thời gian sản xuất.
Triết lý: liên tục tìm kiếm và giải quyết các vấn đề trong sản xuất nhằm làm giảm
tồn kho và tăng năng suât sản xuất. Lean nhấn mạnh vào việc liên tục cải tiến, tôn
trọng nhân viên, trao quyền và thực hành công việc được tiêu chuẩn hóa. Lean
mang đến cho khách hàng những sản phẩm họ cần khi họ cần và loại bỏ mọi dạng
lãng phí.
1. Các quan điểm chính của lean:
- Sáng tạo trước khi bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải
pháp của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người làm việc trong
cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ
13


năng và trí óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến
quá trình.
- Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn
là áp dụng một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn. Cần tiến hành kịp thời.
- Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi
phí.
- Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để
triển khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.
Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình không có
điểm kết thúc.
2. Mục Tiêu của Lean Manufacturing
- Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
- Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho

quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
- Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa
với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
- Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao
nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết);
14


- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
- Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
- Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một
cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với
cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian
hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi
phí hơn.
3. Các Nguyên Tắc Chính của Lean Manufacturing
- Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy
trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng
được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân
xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
- Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết

cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian
và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự
khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
- Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.

15


- Sản xuất “Pull”: Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ
trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới
tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu
của công đoạn kế tiếp.
- Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc
kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc
trong quy trình sản xuất.
- Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi
sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
IV. THỰC TẾ TRONG DOANH NGHIỆP ĐANG CÔNG TÁC.

Hiện tại tôi đang công tác tại VietinBank NB. Hoạt động ngân hàng mang
tính chất cung cấp dịch vụ và làm gia tăng giá trị của người sử dụng dịch vụ. Theo
quan điểm của tôi thì ngày nay các lý thuyết cơ bản về quản trị sản xuất khoa học
vẫn được áp dụng thực tế rất nhiều, nhưng các lý thuyết này được áp dụng linh
hoạt với mọi loại hình thức kinh doanh của các doanh nghiệp. Sự vận dụng linh
hoạt đó là sử dụng các lý thuyết phù hợp với ngành nghề, các doanh nghiệp ý thức
được và lựa chọn các nội dung quan trọng và thiết yếu của các lý thuyết nhằm
nâng cao năng suất và hiệu quả lao động của doanh nghiệp mình. Cùng với sự phát

triển của khoa học và công nghệ được áp dụng nhiều trong sản xuất và dịch vụ đã
tạo ra năng suất cao.
Vì thế những nguyên tắc và mục tiêu của Lean Manufacturing được
chúng tôi áp dụng vào hoạt động dịch vụ của Ngân hàng như:
- Sự lãng phí: Hiện tại theo thống kê khi triển khai việc tiết kiệm và sử dụng
hợp lý các chi phí trong hoạt động như: điện, nước, giấy tờ, mực in ... chúng tôi đã
giảm được 15% chi phí phát sinh so với cùng kỳ năm trước.
16


- Chu kỳ sản xuất: VietinBank luôn tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng
của mình, thể hiện trong đó là tiết kiệm được thời gian giao dịch, giải phóng khách
hàng, do chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ làm giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa
các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình.
- Mức tồn kho: tồn kho tiền mặt cuối ngày là một hoạt động không tạo tiền
và không đem lại lợi ích cho VietinBank Ninh Bình vì thế chúng tôi luôn cố gắng
giảm thiểu lượng tiền mặt tồn kho cuối ngày bằng nhiều giải pháp khác nhau như:
chủ động liên lạc với các khách hàng thường xuyên giao dịch nộp hoặc nhận tiền
để có kế hoạch định mức tiền cụ thể, phối hợp với các chi nhánh trong hệ thống
VietinBank để điều hòa vốn hợp lý, trước 15h các giao dịch viên thông báo và về
tiền cho thủ quỹ.
- Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách giảm thời
gian nhàn rỗi, tăng chủ động với công việc của nhân viên. Việc làm cụ thể là nhân
viên phải lên kế hoạch hoạt động của mình trong tuần, tháng tới. Tổng kết tuần
trước đã hoàn thiện công việc như thế nào, kết quả thực hiện, hoàn thành - không
hoàn thành, lý do và đưa ra giải pháp.
- Tận dụng mặt bằng: mặt bằng đối với Ngân hàng là 1 điều vô cùng quan
trọng, nó thể hiện được vị thế của ngân hàng, là một lợi thế cạnh tranh. Hiện tại
chúng tôi tiếp tục có những giải pháp để tạo thuận lợi nhất cho các khách hàng của
mình như chuyển đổi sang mô hình ngân hàng bán lẻ, tạo không gian thoại mái,

thân thiện cho khách hàng.
- Tính linh động: các sản phẩm, dịch vụ ngày càng nhiều lên đi kèm nhiều
tiện ích đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Chuẩn hóa, hiện đại hóa hoạt động và liên tục cải tiến là những định hướng
vô cùng đúng đắn của VietinBank nói chung và của VietinBank NB nói riêng,
chúng tôi đang thực sự tạo ra lợi thế so với các doanh nghiệp cùng ngành.

17


TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Giáo trình “Quản trị hoạt động” - Đại học Griggs, Chương trình đào tạo
thạc sỹ Quản trị kinh doanh
2. Giáo trình “Quản trị hoạt động sản xuất và tác nghiệp”, Ian Fleming,
NXB Thống kê, 2003.
3. Các website:
/> />



18