Phân tích các lý thuyết khoa học vền quản trị ứng dụng vào thực tiẽn 3

1. Lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển
1.1. Lý thuyết lãnh đạo, quản trị khoa học
Đại diện tiêu biểu cho trường phái này bao gồm: Frederich Taylor (1856 - 1915), Herny
L. Gantt, Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972).
Chủ nghĩa Taylor– Taylorism, Phương pháp Taylor – Taylor system, Luật phối hợp cổ
điển - Classical Perspective là lý thuyết quản lý dựa trên quá trình phân tích, tổng hợp các
quy trình cơng việc nhằm nâng cao năng suất lao động (hợp lý hóa lao động). Những ý
tưởng cốt lõi của lý thuyết được phát triển trong thập niên 1880 – 1890, được xuất bản lần
đầu tiên trong cuốn “Quản lý ở nhà máy” (1903) và “Những nguyên lý quản lý theo khoa
học” (1911). Taylor tin rằng các quyết định dựa trên kinh nghiệm truyền thống và quy tắc
theo kinh nghiệm (rule of thumb) nên được thay thế bằng cách khai thác chuỗi thao tác
chính xác sau khi nghiên cứu cẩn thận các cá nhân trong quá trình làm việc.
Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp giá trị cho sự phát triển
của tư tưởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản trị qua phân cơng,
chun mơn hóa q trình lao động. Các tác giả trên là những người đầu tiên nêu lên tầm
quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất
lao động. Tuy nhiên, các phương pháp lãnh đạo, quản trị này mang tính khoa học hóa một
cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vào một dây chuyền
công nghệ để lãnh đạo, quản trị và tăng năng suất lao động nên khó tránh khỏi những hạn
chế.
Taylor giới thiệu nhiều khái niệm mà không được đương thời chấp nhận rộng rãi. Ví dụ,
bằng cách quan sát công nhân, ông nhận định rằng công việc lao động cần có cả thời gian
giải lao, để cơng nhân có thể hồi phục lại sức lực sau thời gian lao động mệt mỏi. Ông
kiểm chứng điều này với các công việc của nghề bốc xếp quặng: công nhân đã được đào

1


tạo cách tận dụng thời gian còn lại sau giải lao để làm việc, và sản lượng tăng lên đáng
kể.
1.2. Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hành chính

Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc lãnh đạo, quản
trị chung cho cả tổ chức, tiêu biểu cho trường phái này có các tác giả sau: Henry Fayol
(1841 - 1925), Max Weber (1864 - 1920), Chester Barnard (1886 - 1961). Trường phái
lãnh đạo, quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao động sẽ đạt cao trong một tổ
chức được sắp đặt hợp lý. Trường phái này đã có những đóng góp khá quan trọng trong lý
luận cũng như trong thực hành lãnh đạo, quản trị như: các nguyên tắc lãnh đạo, quản trị,
các hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền....
Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của F.W.Taylor được truyền bá rộng rãi từ Mỹ
sang châu Âu với ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ 20, thì ở Pháp xuất hiện một thuyết
mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm chủ yếu “Quản lý công nghiệp và tổng quát”
(Administration industrielle et générale) xuất bản năm 1949, Henri Fayol (người Pháp,
1841 – 1925) đã tiếp cận vấn đề quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức –
hành chính.
Với thuyết này, ơng đã được coi là người đặt nền móng cho lý luận quản lý cổ điển, là
“một Taylor của châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại” (trong
xã hội công nghiệp).
Tư tưởng chủ yếu của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở cả tổng thể tổ chức quản lý xí
nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với
các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ơng cho rằng thành cơng của quản lý không chỉ
nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành
động của họ và những phương pháp mà họ sử dụng. Với các nhà quản lý cấp cao phải có
khả năng bao qt, cịn đối với cấp dưới thì khả năng chun mơn là quan trọng nhất. Tư
tưởng quản lý đó phù hợp với hệ thống kinh doanh hiện đại, và từ những nguyên lý đó

2


(trong cơng nghiệp) có thể vận dụng cho việc quản lý các loại tổ chức thuộc lĩnh vực
khác.
Những vấn đề mà thuyết Fayol đã giải đáp khá rõ ràng là nội hàm của khái niệm quản lý,

các chức năng cơ bản của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý và nguyên tắc vận hành của
guồng máy tổ chức.
Trước hết, ơng phân chia tồn bộ các hoạt động của xí nghiệp thành 6 nhóm cơng việc
chính gồm:
1. Kỹ thuật (khai thác, chế tạo, chế biến)
2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn)
4. An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên)
5. Kế toán (kiểm kê tài sản, theo dõi cơng nợ, hạch tốn giá thành, thống kê)
6. Quản lý - điều hành (kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra).

Qua đó, ông xác định nội hàm quản lý gồm: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp
và kiểm tra. Chính đó là sự khái quát các chức năng quản lý, bảo đảm cho hoạt động tiến
hành thuận lợi và có hiệu quả. Như vậy chức năng quản lý chỉ tác động đến con người, là
sự quản lý của tổ chức xã hội đối với con người (không phải là trực tiếp tác động đến
nguyên liệu, thiết bị…). Với quan niệm đó, thực chất thuyết Fayol là lý thuyết về tổ chức
xã hội. Cũng qua đó, Fayol phân biệt rõ lãnh đạo với quản lý, trong đó quản lý chỉ là một
công cụ bảo đảm sự lãnh đạo nhằm đạt được mục đích của cả tổ chức; và do đó hoạt động
chủ yếu của người lãnh đạo là phát huy cao tác dụng của quản lý, thông qua hoạt động
quản lý để thúc đẩy các hoạt động của tổ chức.
Mặt khác, Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm riêng của
cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên khác trong hệ thống tổ
chức quản lý. Từ đó, ơng đưa ra trật tự thứ bậc trong hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp
3


cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ
huy thực hiện từng phần việc, từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở
từng khâu. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ
ràng.

Về các chức năng quản lý, chức năng hoạch định (dự đoán, lập kế hoạch) được coi là nội
dung hàng đầu, cơ bản nhất. Tuy vậy, ơng cũng chỉ ra tính tương đối của cơng cụ kế
hoạch, khơng thể dự đốn đầy đủ và chính xác mọi biến động, cần phải xử lý linh hoạt
sáng tạo. Chức năng tổ chức bao gồm tổ chức sản xuất (các công đoạn, các khâu trong
hoạt động) và tổ chức bộ máy quản lý (cơ cấu, cơ chế, các quan hệ chức năng, nhân sự).
Chức năng điều khiển là tác động lên động cơ và hành vi của cấp dưới để họ phục tùng và
thực hiện các quyết định quản lý; vừa có tính kỷ luật cao vừa phát huy được tính chủ
động, sáng tạo. Chức năng phối hợp là kết nối, liên hợp, điều hòa tất cả các hoạt động và
các lực lượng, đảm bảo cho các hoạt động diễn ra hài hịa, gắn bó trong một thể thống
nhất, tạo ra tổng hợp lực và sự cân đối. Chức năng kiểm tra là nắm chắc diễn biến tình
hình hoạt động để kịp thời phát hiện vấn đề cần điều chỉnh, sửa đổi đảm bảo thực hiện tốt
mục tiêu đã đề ra, quy rõ trách nhiệm.
Fayol đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:
1. Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.
2. Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.
3. Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.
4. Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.
5. Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).
6. Xử lý hài hịa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.
7. Trả cơng thỏa đáng, cơng bằng, sịng phẳng.

4


8. Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.
9. Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.
10. Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.
11. Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.
12. Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.

13. Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.
14. Xây dựng bầu khơng khí tập thể đồng thuận, đồn kết nội bộ.
Trong 14 nguyên tắc trên, nguyên tắc 4 (thống nhất chỉ huy) và nguyên tắc 9 (hệ thống
cấp bậc) được coi là hai nguyên tắc quyết định, phản ánh thực chất của thuyết quản lý
Fayol.
Với nội dung nói trên, thuyết quản lý tổng hợp của Fayol có ưu điểm nổi bật là tạo được
kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường lao
động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp (với khách
hàng, với thị trường, với đối thủ cạnh tranh và với Nhà nước).
Cùng với thuyết Taylor, thuyết này đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của quản lý
(như chức năng, nguyên tắc, phương pháp), vừa chú trọng việc hợp lý hóa lao động vừa
quan tâm cao đến hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều luận điểm cơ bản của các thuyết
thuộc trường phái cổ điển vẫn mang giá trị lâu dài, được các thuyết tiếp sau bổ sung và
nâng cao về tính xã hội và yếu tố con người cũng như về các mối quan hệ với bên ngồi
tổ chức.
2. Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội
Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức với
quan điểm năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do nhu cầu
tâm lý xã hội của con người. "Vấn đề tổ chức là vấn đề con người" và họ chỉ ra rằng
trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã bỏ qua yếu tố con người trong quá trình làm
5


việc. Tác giả tiêu biểu của nhóm này là Mary Parker Pollet (1868 - 1933) với lý thuyết
về các quan hệ con người trong tổ chức. Nữ tác giả này cho rằng hiệu quả lãnh đạo, quản
trị phụ thuộc vào việc giải quyết các mối quan hệ này.
* Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này cho rằng hoạt
động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội. Chính các yếu tố này
tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong q trình lao động, từ đó có thể nâng cao hiệu quả làm
việc.

Ðiển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trình lao
động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Các tác giả đã sử dụng các biện pháp tạo
cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà lãnh đạo, quản trị chú ý đến như:
thay đổi chế độ sáng, thay đổi về tiền lương, thay đổi thời gian làm việc. Sự thay đổi này
đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.
Abraham Moslow (1908 - 1970) - nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyết về nhu
cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ thấp đến cao (nhu cầu thiết yếu, nhu
cầu an toàn, nhu cầu được hoà nhập, nhu cầu được nhận biết và tơn trọng, nhu cầu tự
hồn thiện). Ơng cho rằng muốn lãnh đạo, quản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu
của con người.
Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong lãnh đạo,
quản trị. Thuyết Y mà ông đưa ra cho rằng con người sẽ thích thú với cơng việc nếu có
được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor nhấn
mạnh thay vì cơ chế kiểm tra, nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối
hợp hoạt động.
Chris Argyris nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã chỉ ra rằng,
sự nhấn mạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối với việc kiểm sốt nhân viên sẽ dẫn
tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh trách nhiệm. Argyris cho rằng bản
chất con người luôn muốn độc lập trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và

6


khả năng tự chủ. Nhà lãnh đạo, quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân
viên ứng xử như những người trưởng thành và điều đó sẽ có lợi cho tổ chức.
Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự thể
hiện mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ
điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật, xác nhận mối liên hệ
giữa năng suất và tác phong hoạt động. Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý
thuyết và thực hành lãnh đạo, quản trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự

động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề
tâm lý lãnh đạo, quản trị.
3. Phương pháp sản xuất Lean
Lean Manufacturing- Lean Production là một phương pháp sản xuất được xem là
mang lại hiệu quả nhất hiện nay. Phương thức sản xuất Lean cũng có nhiều tên gọi và
cách nhìn nhận khác nhau, chẳng hạn có thể cịn được gọi là phương thức sản xuất
Toyota(TPS), phương thức Just it time(JIT), phương thức sản xuất không dự trữ ( Zero
Inventỏy). Mục tiêu của phương thức sản xuất Lean là hồn tồn loại bỏ các lãng phí xảy
ra trong q trình sản xuất từ đó cho phép cải thiện hệ thống sản xuất tối ưu, tinh gọn
(theo đúng nghĩa của từ Lean). Với phương pháp Lean, doanh nghiệp sản xuất có thể
giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng đầu ra và rút ngắn thời gian sản xuất.
Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing đều bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất
Toyota(TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những
năm 1950. Cụm từ “Lean manufacturing” hay “Lean Production” bắt đầu được hình
thành khi có những nghiên cứu của các học giả Mỹ tại đại học công nghệ Massachusset
tiến hành vào cuối những năm 80 của thế kỉ trước. Nghiên cứu này tập trung đánh giá
những thành công trong phương thức sản xuất của các doanh nghiệp Nhật đặc biệt là của
công ty Toyota. Khái niệm Lean xuất hiện lần đầu tiên trong cuốn Cỗ máy làm thay đổi
thế giới ( The Machine that Changed the word) xuất bản năm 1990.

7


Thực tế là từ những năm trước đó (những năm 70 và 80 của thế kỷ trước), Toyota
đã được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất của
riêng mình và trở thành một thế lực cạnh tranh trong ngành công nghiệp ô tơ, có khả năng
cạnh tranh với các ơng lớn sản xuất của Mỹ như GM, Ford, Chrysler. Ngày nay, Toyota
thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là
công ty đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các cơng ty sản

xuất hàng đầu trên tồn thế giới, ngày càng nhiều các doanh nghiệp áp dụng sản xuất
Lean ở nhiều lĩnh vực khác nhau như điện tử (Intel), giày da (Nike), và nhiều ngành khác
trong đó có cả ngành dịch vụ vẫn có thể áp dụng Lean. Lean Manufacturing đang trở
thành dề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi
các cơng ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
Vận hành theo sản xuất Lean cần phải xem xét mục tiêu của Lean, cụ thể hơn, các
mục tiêu của phương pháp sản xuất Lean bao gồm:
1.Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và lãng phí hữu hình khơng cần thiết,
bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí
liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách
hàng yêu cầu;
2. Chu kì sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kì sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và
thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dang dở giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu
cầu vốn lưu động ít hơn;

8


4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân vừa đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời
gian làm việc( không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn
bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các
thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách
linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất;
7. Sản lượng - Nếu có thể giảm chu kì sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm

thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ
cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm khá nhanh giá thành sản xuất- ví dụ
như , việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị
sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn dẫn đến chi phí nhân cơng cho mỗi
đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm sản phẩm sẽ thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn
hàng bán. Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các cơng ty Mỹ đang triển
khai lean manufacturing cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp
dụng Lean. Áp dụng Lean cho các doanh nghiệp tại Việt Nam , chúng ta hồn tồn có thể
tin rằng mức tiết kiệm chi phí cịn có thể cao hơn vì mức độ lãng phí ở đây thường cao
hơn các nhà sản xuất ở Mỹ.
Hiểu một cách khác về hệ thống sản xuất Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu là với
cùng một lức sản lượng đầu ra như hệ thống sản xuất thông thường nhưng sử dụng lượng
đầu vào thấp hơn – ít thời gian sản xuất hơn, ít mặt bằng cần sử dụng hơn, ít nhân cơng
hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Khi công ty Lantech, một công ty
sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt
được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm:

9


-

Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%

-

Phế phẩm giảm 90%

-

Chu kì sản xuất giảm xuống từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14giờ;

-

Thời gian giao hàng giảm từ 4- 20 tuần xuống cịn 1-4 tuần.

Các ngun tắc chính của Lean manufacturing
Để áp dụng phương pháp sản xuất Lean, các doanh nghiệp cần phải tuân thủ các
nguyên tắc chính trong Lean manufacturing. Lean không phải là một công nghệ sản xuất
mà Lean chính là một triết lý sản xuất. Để có thể thực thi một triết lý sản xuất, địi hỏi
phải có sự tn thủ nghiêm ngặt những ngun tắc mà nó đặt ra. Các doanh nghiệp thành
cơng khi áp dụng Lean đều là những doanh nghiệp tuân thủ chặt chẽ các nguyên tắc của
Lean. Các nguyên tắc trong Lean bao gồm những nguyên tắc cơ bản sau:
Nhận thức về sự lãng phí – Nguyên tắc đầu tiên và căn bản chính là nhận thức lãng
phí là yếu tố cần phải loại bỏ và bắt buộc loại bỏ bằng mọi giá. Doanh nghiệp phải nhận
thức về những gì làm tăng và những gì khơng làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hay
dịch vụ từ góc độ khách hàng. Bất kì vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm
giá tị theo quan điểm của khách hàng đều được xem là thừa, lãng phí và nên loại bỏ. Ví
dụ như việc vận chuỷen vật liệu giữa các phân xưởng và lãng phí cần phải được tối thiểu
hóa hoặc loại bỏ
Chuẩn hóa cơng việc – Lean địi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản
xuất, gọi là công việc tiêu chuẩn. Mọi công việc đều được tiêu chuẩn hóa và các tiêu
chuẩn cơng việc được ghi lại trong “bảng công việc tiêu chuẩn” để công nhân theo dõi và
thực hiện, trong đó ghi rõ nội dung, trong bảng cơng việc tiêu chuẩn, mọi trình tự, thời
gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện đều được ghi chép và

10

hướng dẫn cụ thể. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện
công việc.
Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên
tục, khơng bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Quy trình liên tục sẽ
được thiết lập cả trên cách thức thực hiện lẫn mặt bằng gia công. Khi được triển khai
thành cơng, chu kì sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
Sản xuất “Pull” (Sản xuất “kéo”) – cịn có thể gọi là Just-in-time (JIT). Sản xuất
“Kéo” có nền tảng là nguyên tắc Just-in-time hay nguyên tắc sản xuất đúng thời điểm.
Nguyên tắc này chủ trưong chỉ sản xuất những gì cần thiết, tại lúc cần thiết, và với số
lượng cần thiết. Chỉ thị sản xuất được lấy từ các công đoạn sau, nên mỗi công đoạn hay
phân xưởng đằng trước chỉ sản xuất theo yêu cầu của cơng đoạn kế tiếp nó mà khơng sản
xuất theo bất cứ chỉ thị sản xuất nào khác.
Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc, do vậy chất
lượng được đảm bảo từ gốc và từ mọi cơng đoạn của q trình sản xuất. Việc kiểm soát
chất lượng được thực hiện bởi tất cả các công nhân như một phần công việc bắt buộc
trong suốt q trình sản xuất.
Liên tục cải tiến – Lean địi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách khơng
ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng địi hỏi sự tham gia
tích cực của cơng nhân trong q trình cải tiến liên tục.
Ví dụ về việc ứng dụng các lý thuyết trên để nâng cao năng suất trong giai đoạn
ngày nay và những năm sắp tới:
Có lẽ Toyota Bến Thành, nơi tơi đã từng làm việc, là câu chuyện về ứng dụng Lean thành
công ở Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung
tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến
Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe từ 240
phút xuống còn khoảng 50 phút.
11


Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư

thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ
tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn cịn một nửa thời gian bảo trì cần
phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này,
Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của cơng nhân trong thao tác để
có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn, sắp đặt lại dụng cụ theo
từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn
dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử
dụng thành thạo các thiết bị này...
Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy
trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất
lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được
tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp,
rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất... sẽ giúp tăng
hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn
đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đơ la Mỹ, cịn lại mọi thứ
đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài
lịng của khách hàng mà cịn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe
được bảo trì từ 6 lên 16 chiếc/ngày.
Hay một ví dụ khác, đầu năm nay, một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã áp
dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian
đầu đã gặp phải khơng ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó
tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty.
Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận
cơng lao đóng góp của họ. Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung
mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là
"trụ cột" phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của

12

họ tại doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp dệt may trên, chủ doanh nghiệp một
mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin
vào việc ứng dụng Lean.
Sau khi đã "đả thông tư tưởng" trong ban giám đốc, người chủ doanh nghiệp này lại phải
đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi
một sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng
Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ
khó khăn vì tức thời khơng dễ tìm, hay đào tạo/ một người có kỹ năng “chuyên sâu” như
thế. Bên cạnh đó Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều
này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không
sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất . . . dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi
vượt qua được những khó khăn trên thì Lean thực sự phát huy tác dụng.
Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu, tức bố trí cơng nhân
ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công
nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn dây chuyền sản xuất vì
có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau.
Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng,
mà khơng căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng cơng đoạn nên ln có sự
cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản
lượng của cả một dây chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính tốn
hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số
để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong dây
chuyền sản xuất của mình.
Những kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian
thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn trong dây
chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn
đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp).
13

Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đồn kết của các bộ phận tăng lên, từ
đó dây chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng
và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Giáo trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế môn “Quản trị hoạt động” Đại học Griggs, Hoa Kỳ - Năm 2009;
2. Slide bài giảng - môn Quản trị hoạt động;
3.Trang web /> />
14