Phân tích những sai lầm về chiến lược của mai linh

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU..............................................................................................2
1.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU..........................................................................2
1.2. TỔNG QUAN VỀ CONG TY MAI LINH.....................................................3
1.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH TRONG THỜI KỲ PHÁT TRIỂN...........5
1.3.1. Môi trường hoạt động kinh doanh Công ty CP Tập Đoàn Mai Linh.......5
1.3.2. Các chiến lược của Mai Linh trong thời kỳ phát triển...........................10
1.4. CHIẾN LƯỢC CỦA MAI LINH KHI CÓ SỰ XUẤT HIỆN CỦA CÁC ĐỐI
THỦ CẠNH TRANH MỚI...................................................................................16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
MAI LINH................................................................................................................19
2.1. SAI LẦM CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO DẪN ĐẾN THẤT BẠI CỦA CÔNG
TY MAI LINH......................................................................................................19
2.1.1. Tầm nhìn hạn hẹp của nhà quản trị..........................................................19
2.1.2. Chiên lược kinh doanh và cấu trúc hoạt động của người lãnh đạo........19
2.1.2. Cơ cấu tổ chức......................................................................................20
2.2. SAI LẦM TRONG RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM..........................20
2.3. SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG NGHỆ CỦA CÔNG TY
TAXI MAI LINH...................................................................................................22
2.3.1.
Đánh giá thấp khả năng của taxi công nghệ....................................22
2.3.2.
Học theo xu thế tạo ra ứng dụng điện thoại không phải là giải pháp
hiệu quả của Mai Linh....................................................................................22
2.3.3.
Khách hàng quan trọng hơn lái xe? 23
2.4. SAI LẦM CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH....................................................24
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM................................................................26
3.1. KHÔNG NÊN RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM.................................26
3.2. THƯỜNG XUYÊN ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG, MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI.......................................................................................27

3.3. CẬP NHẬT XU HƯỚNG CÔNG NGHỆ TRONG TƯƠNG LAI.................28
3.4. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC
PHÙ HỢP TRONG TƯƠNG LAI:........................................................................30

1


CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1.

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn
để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực
hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu
cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan. Mục tiêu sâu
xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trường mục
tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Một cách cụ thể hơn chiến lược là
nhằm:
Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã
hội) một cách bền vững
Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến
thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.
Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó
với những đối tượng khách hàng cụ thể?
Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết
công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.
Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến
lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,.. cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro??
Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà doanh

nghiệp là Thành viên
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao
gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược, thiết lập những mục tiêu, soạn thảo
một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp với hoàn cảnh.
Việc xây dựng chiến lược đúng đắn giúp doanh nghiệp phát triển bên vững và
vượt qua đối thủ của mình. Tuy nhiên nếu chiến lược đó là sai lầm thì doanh nghiệp
có thể gặp khó khăn về tài chính và có thể dẫn tới phá sản. Chính vì những lý do đó
nhóm đã chọn đề tài “ phân tích những sai lầm về chiến lược của Mai Linh”, để phân
tích những sai lầm trong chiến lược của một công ty điển hình và những bào học
kinh nghiệm từ những sai lầm đó.

2


1.2.
•

TỔNG QUAN VỀ CONG TY MAI LINH
Mai Linh Group

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH
Tên giao dịch: MAILINH GROUP
Tên viết tắt: MAI LINH GROUP (MLG)
Tổng giám đốc: Ông HỒ HUY
Ngành, nghề KD đang hoạt động
Kinh doanh vận tải khách theo tuyến cố định, bằng xe buýt, bằng taxi, theo hợp
đồng, Bảo dưỡng, sửa chữa xe ôtô, Gia công cơ khí, phụ tùng ôtô. Mua bán xe và
trang thiết bị xe ôtô. Dịch vụ du lịch lữ hành nội địa, quốc tế. Dịch vụ bán vé máy
bay, tàu thủy, tàu lửa. Môi giới bất động sản. Dịch vụ nhà đất. Xây dựng và cho thuê

văn phòng. Dịch vụ nhận chi trả ngoại tệ. Đại lý đổi ngoại tệ, Tư vấn du học. Đại lý
dịch vụ viễn thông. Mua bán mỹ phẩm và dịch vụ chăm sóc da mặt. Đầu tư xây dựng
thuỷ điện. Dịch vụ bến bãi đỗ xe. Sản xuất quần áo may sẵn, quần áo bảo hộ lao
động, cravat, mũ, vali, túi xách, yên đệm xe. Đào tạo và tư vấn cho cán bộ và CNV.
Quản lý hoạt động trường THKTNV Mai Linh ( đào tạo hệ chính quy 2 năm). Quản
lý hoạt động Trung tâm dạy nghề (ngắn hạn và trung hạn về nghiệp vụ taxi và kỹ
thuật sửa chữa ô tô).
Địa chỉ: 64 - 68 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM
Điện thoại +84 (8) 8298888
Fax +84 (8) 8225999
E-mail:
Website: www.mailinh.vn
•

Giới thiệu Doanh Nghiệp

Thành lập ngày 12.7.1993 với số vốn ban đầu chỉ là 300 triệu đồng, 2 chiếc xe du
lịch 4 chỗ và 25 nhân viên, 15 năm qua, Công ty TNHH Mai Linh – tiền thân của
Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh (Mai Linh Group – MLG) đã tạo được những
bước đi vững chắc, liên tiếp gặt hái thành công trên nhiều lĩnh vực:
- Năm 2002, chuyển thành Công ty cổ phần có vốn điều lệ là 68 tỷ đồng, tổng giá
trị tài sản 200 tỷ đồng, trong đó gồm 2 nghìn xe các loại.
- Năm 2006, đạt mức tăng trưởng vượt bậc, vốn điều lệ đã là 380 tỷ đồng, tổng
giá trị tài sản là 1 nghìn tỷ đồng, trong đó gồm 4 nghìn xe taxi các loại, 250 xe tốc
hành 16 chỗ ngồi, 250 xe cho thuê.
3


- Đến năm 2007, vốn điều lệ của MLG đã tăng lên 980 tỷ đồng, phát hành được
32.716.427 cổ phần, nâng tổng vốn lên 707.164.270.000 (tương đương 70.716.427

cổ phần); Doanh thu đạt trên 2.400 tỷ đồng, tăng 100,08% so với năm 2006. Cũng
trong năm 2007, MLG đã đầu tư vào các công ty 100% vốn của Công ty tại Mỹ,
Campuchia, Lào.
Với các cổ đông chiến lược hiện có như nhóm cổ đông Indochina Capital, Công
ty cổ phần cơ điện lạnh REE, Pheim Aizawa Trust, Công ty cổ phần đầu tư & phát
triển xây dựng Investco, Arisaig Asean Fund Ltd, Nis Group Co. Ltd, Nhóm cổ đông
Vinacapital, bước sang năm 2008, MLG đặt mục tiêu hoàn thành kế hoạch doanh thu
3.680 tỷ đồng của toàn hệ thống; riêng Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh đạt
1.118 tỷ đồng doanh thu và 176 tỷ đồng lợi nhuận. Phấn đấu đến cuối năm 2008,
MLG sẽ nâng tổng số đầu xe trong hệ thống lên con số 8.300.
Hiện nay, Mai Linh đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại 53 tỉnh thành trong cả
nước với trên 100 công ty thành viên thuộc 8 lĩnh vực ngành nghề, Mai Linh đã thu
hút được trên 15 000 cán bộ nhân viên làm việc tại 6 khu vực trong cả nước và nước
•

Lĩnh vực hoạt động
 Vận tải
 Du lịch
 Đào tạo
 Tài chính
 Xây dựng
 Thương Mại
 Tư vấn & quản lý
 CNTT & truyền thông

•

Khu vực hoạt động
 Nước ngoài
 Đông Bắc bộ

 Bắc Trung bộ
 Nam Trung bộ & Tây nguyên
 Đông Nam bộ
 Tây Nam bộ
 TP. Hồ Chí Minh
4


1.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH TRONG THỜI KỲ PHÁT
TRIỂN
1.3.1. Môi trường hoạt động kinh doanh Công ty CP Tập Đoàn Mai Linh

Mô hình cạnh tranh 5 áp lực của ngành vận chuyển hành khách
1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh
Trong thời kỳ phát triển, có hơn khoảng 40 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
dịch vụ taxi ở các tỉnh phía Nam như Mai Linh, Vinasun (VNS), Hoàng Long
(HLG), Future, Happy, Taxi gas Saigon Petrolimex (PGT) và một bộ phận của PV
Trans (PVT)… trong đó, Mai Linh và Vinasun chiếm hơn 80% thị phần.

So sánh hoạt động kinh doanh năm 2009
5


Hiện Taxi Mai Linh đang có thị phần lớn nhất ở phía Nam, nhưng trong phạm
vi TPHCM thì Vinasun là công ty đứng đầu trong mảng dịch vụ taxi xét về quy mô
đội xe và doanh thu từ kinh doanh dịch vụ taxi. Vinasun có đội xe tổng cộng là 2.846
chiếc, trong đó 86% hoạt động tại khu vực TPHCM và 7% hoạt động tại 2 tỉnh lớn
của khu vực phía Nam là Bình Dương và Đồng Nai. Không những thế, doanh thu
ngày bình quân của Vinasun hiện tại cao hơn 25% so với Mai Linh tại thị trường

quan trọng nhất là TPHCM. VNS có đội xe taxi chất lượng tốt với tuổi xe bình quân
là khoản 2,1 năm. Đội xe chủ yếu gồm xe Innova được trang bị TV và tạo cảm giác
dễ chịu cho hành khách khi đi xe.
Vào cuối 2009, TPHCM có số lượng xe taxi tổng cộng lên đến 10.710 chiếc.
Nếu theo quy mô đội xe, thì hiện tại Vinasun chiếm 23% thị phần tại thị trường
TPHCM. Vinasun gần đây đã trở thành hãng taxi đứng đầu tại thị trường TPHCM, là
đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty Mai Linh.
Có thể khẳng định, Vinasun là đối thủ lớn nhất của Mai Linh tại các thị trường
Tp.HCM, Đồng Nai, Bình Dương. Tại các thị trường này, Vinasun đều là doanh
nghiệp có thị phần lớn nhất.
Bảng dưới đây so sánh một số chỉ tiêu tài chính năm 2009 giữa MLG và VNS

Một số chỉ tiêu tài chính của MLG và VNS năm 2009

6


Đến năm 2009, Vinasun và Mai Linh đang có đội xe với quy mô lớn với thương
hiệu được khách hàng nhận dạng. Đây là lợi thế tuyệt đối đối với các hãng taxi trong
bối cảnh hiện tại có rất nhiều hãng taxi kinh doanh tại thị trường TPHCM.
Công ty Mai Linh hoạt động dàn trải khắp đất nước và doanh thu của Mai Linh
tại thị trường TPHCM chỉ đạt 678 tỷ đồng, tương đương 19% thị phần trong năm
2009. 54% thị phần còn lại tại thị trường TPHCM do 38 hãng taxi nắm giữ, tương
đương mỗi hàng bình quân nắm giữ 1,4% thị phần.
1.3.1.2. Khách hàng tiềm năng
a) Cơ cấu khách hàng của Mai Linh
Theo báo cáo thường niên 2009 thì cơ cấu khách hàng của Mai Linh như sau
-

Khách hàng MCC: chiếm 9,32%

Khách hàng cứng của lái xe (liên lạc trực tiếp với lái xe): chiếm 3%
Khách hàng từ các điểm tiếp thị: chiếm 20%
Khách hàng vãng lai, dân cư: chiếm 367,68%

Cơ cấu khách hàng Mai Linh
b). Các khách hàng kiêm đối tác chiến lược
Đối với các điểm tiếp thị: nhóm khách hàng chủ lực của Mai Linh bao gồm:
Nhà ga, sân bay, bệnh viện, các resort, khách sạn lớn… và phần nhiều trong số đó ký
hợp tác độc quyền với Mai Linh.
Ngày 15/09/2009, Tập đoàn Mai Linh ký kết hợp tác chiến lược đặc biệt trong
lĩnh vực quản trị tài chính với Tập đoàn Golden Bridge (Hàn Quốc). Theo đó, Tập
đoàn Golden Bridge hợp tác với Tập đoàn Mai Linh trong việc tăng cường hiệu quả
7


hoạt động cũng như tư vấn cấu trúc tài chính của Tập đoàn Mai Linh; phát triển bất
động sản do Mai Linh hoặc các công ty con làm chủ sở hữu; tư vấn trong trường hợp
cổ phiếu của Mai Linh được niêm yết trên thị trường chứng khoán nước ngoài; giới
thiệu và tiến cử các đối tác chiến lược từ nước ngoài để hợp tác với Tập đoàn Mai
Linh khi Mai Linh mở rộng quy mô hoạt động hoặc phát triển ngành nghề tại nước
ngoài.
Ngày 19/09/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết “biên bản ghi nhớ” giữa Tập
đoàn Mai Linh và Công ty Du lịch Quốc tế Century Holiday (Thẩm Quyến – Trung
Quốc) về nội dung hợp tác phát triển du lịch. Hai bên sẽ trao đổi các kinh nghiệm về
quản lý và điều hành hoạt động du lịch lữ hành; hợp tác trong việc khai thác – kinh
doanh – điều hành đối với khách du lịch từ Trung Quốc sang Việt Nam và ngược lại;
bố trí trao đổi phối hợp nhân sự hợp tác làm việc trong quá trình kinh doanh, khai
thác những thị trường chung
c). Nhà cung cấp
Tháng 07/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết với Công ty TNHH Robert Bosch

Việt Nam (CHLB Đức) biên bản ghi nhớ hợp tác trong lĩnh vực bảo trì, sửa chữa ô tô
với tập đoàn Mai Linh tại TPHCM. Theo đó, Công ty TNHH Robert Bosch Việt
Nam và tập đoàn Mai Linh sẽ triển khai mô hình nhà xưởng Bosch Car Service ủy
quyền trên cả nước để bảo dưỡng và sửa chữa các loại xe động cơ xăng và xe động
cơ dầu. Trên cơ sở các nhà xưởng hiện tại của Mai Linh và các trạm dừng nghỉ của
Mai Linh đang và sẽ xây dựng trong tương lai, Bosch sẽ đánh giá và tư vấn xây dựng
cho phù hợp với tiêu chuẩn của mô hình Bosch Car Service (Đức). Khi hoàn thành
các xưởng Bosch Car Service, Robert Bosch Việt Nam sẽ cung cấp phụ tùng cho
khoảng 6.000 xe taxi và gần 500 xe tuyến cố định đường dài và 400 xe cho thuê của
tập đoàn Mai Linh.
Ngày 23/07/2009, Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha đã tổ chức thành công
Đại hội đồng cổ đông thường niên lần thứ nhất với đại diện các cổ đông tham dự.
Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha có vốn điều lệ 100 tỷ đồng, trong đó có Công ty
cổ phẩn Tập đoàn Mai Linh và ông Hồ Huy – Chủ tịch HĐQT góp 25% số vốn điều
lệ. Ngay sau chương trình đại hội, đã diễn ra buổi lễ ký kết “Hợp đồng nguyên tắc
kinh doanh xăng dầu” giữa Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha và Tập đoàn Mai
Linh. Theo đó, với thời hạn hợp đồng 15 năm, An Pha được độc quyền kinh doanh
xăng, dầu, gas trên toàn hệ thống Mai Linh bao gồm các trạm dừng nghỉ, phương
8


tiện vận chuyển, nhà máy, xí nghiệp… với hàng đúng chủng loại, đảm bảo số lượng
và chất lượng, giá cả cạnh tranh.
Ngày 26/10/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết hợp đồng ghi nhớ với Công ty
cổ phần Đầu tư phát triển Gas đô thị (Gas City). Theo đó, Gas City sẽ là nguồn cung
cấp gas cho các tòa nhà do Mai Linh đầu tư xây dựng trên cả nước, bên cạnh sẽ cung
cấp nhiên liệu năng lượng sạch cho các dòng xe taxi Mai Linh hiện đại sau này chạy
bằng khí hóa lỏng LPG, góp phần giảm bớt lượng chất thải CO2 vào không khí và
cải thiện không khí, môi trường sống tốt hơn. Điều này còn cho thấy bên cạnh việc
tập trung vào hoạt động sản xuất, phát triển kinh tế, Tập đoàn Mai Linh còn luôn

quan tâm đến trách nhiệm xã hội và chấp hành các quy định về an toàn lao động, môi
trường sống và làm việc. Đó cũng là một trong những công việc Tập đoàn Mai Linh
quan tâm hàng đầu.
d) Môi trường nội bộ ngành (rào cản xâm nhập)
Ngành kinh doanh taxi tại TPHCM và các tỉnh lân cận có đặc điểm là mức độ
cạnh tranh về giá tương đối thấp. Tất cả các hãng taxi đều có mức cước tương tự
nhau bất chấp việc chất lượng và loại xe cũng như dịch vụ cung cấp khác nhau. Và
đến một mức độ nào đó thì các hãng taxi nhỏ lẻ thậm chí còn lấy cước cao bất hợp
lý. Tuy nhiên các hãng taxi này sẽ không tồn tại được lâu dài.
Trong vài năm tới, những lái xe tự do và những công ty taxi nhỏ với số lượng
xe dưới 50 chiếc sẽ bị đào thải và 5 công ty taxi lớn nhất trong ngành sẽ giành thị
phần từ các công ty nhỏ và lái xe tự do bị đào thải này. Với áp lực cạnh tranh,
Vinasun, Mai Linh và các hãng taxi lớn khác cũng đang hiện đại hóa đội xe của
mình.
Nhân tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh taxi sẽ là dịch
vụ tốt thay vì là giá cả. Việc đưa ra dịch vụ đồng nhất trên toàn bộ đội xe là điểm
chính phân biệt các đối thủ cạnh tranh. Bất kỳ công ty taxi nào có đội xe hiện đại,
đời mới cũng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Các hãng taxi lớn
đã dần đẩy các hãng taxi nhỏ ra khỏi ngành kinh doanh này.
Dự báo sẽ không có thêm công ty mới gia nhập ngành. Trên thực tế, rào cản gia
nhập ngành đã tăng mạnh trong những năm gần đây do (1) chi phí đầu tư đội xe mới
(2) chi phí bảo hiểm (3) chi phí nhiên liệu.
Việc trang bị một đội xe hiện đại có thể cần chi phí xấp xỉ 34,000 USD/xe vào
thời điểm hiện tại, cao gấp 2 lần so với 3 năm trước đây và quá khả năng của hầu hết
9


các công ty taxi nhỏ. Và khả năng tiếp cận với nhiều hình thức huy động vốn, thì
những công ty có số lượng xe lớn như Vinasun và Mai Linh có lợi thế hơn hẳn so với
các công ty taxi nhỏ.

Với chi phí nhiên liệu và chi phí bảo hiểm xe dự kiến tăng với tốc độ bình quân
gộp 10% và 20%/năm trong vài năm tới, thì các công ty taxi nhỏ sẽ ngày gặp phải
bất lợi trong cạnh tranh. Với lợi thế kinh tế theo quy mô; một đội xe hiện đại và việc
cung cấp dịch vụ đồng nhất và có chất lượng cao, các công ty taxi lớn sẽ dành thị
phần từ tay các các công ty taxi nhỏ.
1.3.2. Các chiến lược của Mai Linh trong thời kỳ phát triển
Mai Linh là một tập đoàn lớn với hơn 70 công ty con kinh doanh đa ngành
nghề. Một số công ty con hoạt động không hiệu quả đã dẫn đến lỗ ròng. Để khắc
phục tình trạng đó, MLG cần xác định chiến lược phù hợp trong giai đoạn tới. tập
trung vào những ngành ưu thế hoặc những ngành có khả năng sinh lời cao. Như thế
mới tập trung được nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ trong môi trường khốc
liệt hiện nay. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục
tiêu.
1.3.2.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG
Lựa chọn phương án chiến lược bằng ma trận BCG ta dựa vào 2 yếu tố là tỷ lệ
tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối của MLG so với đối thủ cạnh tranh.
* SBU1: dịch vụ taxi
- Tăng trưởng thị trường: 16,2%
- Thị phần tương đối: 2,2
=>Thời kỳ Chưa Ổn Định
Đối với dịch vụ Taxi: tuy tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng thị phần
tương đối còn thấp. Hiện nay, ở ba thị trường TP.HCM, Bình Dương và Đồng Nai
Vinasun hiện đang chiếm thị phần cao hơn Mai Linh. Vì vậy, Mai Linh cần đẩy
mạnh nâng cao chất lượng dịch vụ với mức giá hợp lý nhất để giữ được một thị phần
như monh muốn.
* SBU2: dịch vụ xe khách
- Tăng trưởng thị trường: 17,8%
- Thị phần tương đối: 6,4
=>Thời kỳ Hoàng Kim

10


Đối với dịch vụ xe khách đường dài: có thể nói đó là một thành công lớn của
Mai Linh. Là hãng taxi đầu tiên chạy thử nghiệm “những chuyến xe không khói
thuốc” từ TP.HCM đi khắp mọi miền. Tuy nhiên, trong lĩnh vực xe khách đường dài,
Mai Linh phải đốimặt với một bộ phận không nhỏ các nhà xe tư nhân. Vì thế, muốn
giúp khách hàng phân biệt được Mai Linh, ngoài Logo và thương hiệu, ta còn có thể
giúp khách hàng nhận biết Mai Linh qua phong cách phục vụ chu đáo. Đó cũng là
một thế mạnh của Mai Linh.
1.3.2.2 Cơ sở thực hiện chiến lược
Dựa trên những lợi thế sẵn có của doanh nghiệp và những cơ hội do môi trường
mang đến cho doanh nghiệp. Ta có thể tin vào những ưu thế như sau:
- Theo quyết định của Sở, ngày 31/5/2010 là hạn chót cho các hang taxi nộp hồ
sơ chốt số lượng xe của hãng, đồng thời từ ngày 1/6/2010 chỉ cho phép các doanh
nghiệp thay thế 1 xe cũ bằng 1 xe mới. Việc khống chế số lượng xe cũng giúp bảo
vệ quyền lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh taxi. Hành khách không có them
nhiều taxi mới để lựa chọn, các doanh nghiệp kinh doanh taxi hiện hữu càng “có
giá”, “Không có thêm đối thủ mới trong cạnh tranh, các hãng taxi chỉ có lợi”.
- Thêm vào đó, hiện nay Nhà nước cũng không quản lý giá cước vận tải nói
chung và giá cước taxi nói riêng. Đó là một thuận lợi cho các hang taxi lớn và có số
lượng xe nhiều như Mai Linh.
- Với những sự kiện về các tài xế dũng cảm, tên tuổi của Mai Linh thường
xuyên xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, đó là một ưu thế rất lớn
của Mai Linh trong vấn đề mở rộng quy mô hoạt động.
1.3.2.3. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
a) Các yếu tố chính tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế
- Trải qua hơn 16 năm hoạt động, với tiêu chí phục vụ “An toàn - Chất lượng Mọi lúc -Mọi nơi”, Công ty Cổ phần Tập Đoàn Mai Linh (MLG) đã gặt hái được
nhiều thành công trên 8 lĩnh vực kinh doanh, với mạng lưới đã phủ ra các nước lân
cận: Trung Quốc, Lào, Campuchia,… Có văn phòng đại diện kinh doanh tại: Mỹ,

Campuchia, Nga và đang xúc tiến tại các nước Anh, Pháp, Nhật, Singapore, Thái
Lan,…
- Trong các ngành hoạt động, Vận tải được xem là nồng cốt, chủ lực cho sự
phát triển lâu dài với những dự án đầu tư lớn: 1.000 xe bus chất lượng cao phục vụ

11


tuyến cố định liêntỉnh và quốc tế 5.000 xe taxi và cho thuê, 50 trạm dừng chân ở các
tuyến trục lộ xuyên Á, xuyên Việt, hệ thống định vị bằng vệ tinh,…
- Ngoài ra, giá thành sản phẩm dịch vụ của Mai Linh khi chuyển sang ngoại tệ
rẻ hơn các nước. Đồng thời, khi kinh doanh tại nước ngoài, Mai Linh có thể mua
được phương tiện vận tải với giá rẻ hơn trong nước do miễn được vài loại thuế. Đó là
những ưu thế về chi phí thấp.
b) Các phương án chiến lược chính vươn ra thị trƣờng quốc tế
- Vận tải là ngành mũi nhọn của MLG, vì vậy, khi nguồn lực chưa đủ lớn và
trong giai đoạn đầu xâm nhập thị trường thế giới, ta nên lựa chọn chiến lược “ tiêu
điểm toàn cầu”. - Khi mới bắt đầu gia nhập thị trường toàn cầu này, nên lựa chọn
những nước có nền văn hóa, điều kiện sống tương đồng với Việt Nam. Do đó, những
nước lân cận trong khu vực được xếp đầu danh sách đầu tư.
c) Các bước xâm nhập thị trường Quốc tế của Mai Linh:
- Chọn quốc gia: Thái Lan. Lào và Campuchia là 2 nước làng giềng, và MLG
đã có được vị trí ở 2 nước này. Bước tiếp theo MLG nên chọn Thái Lan vì Thái Lan
cũng có những điều kiện tương đồng với 2 quốc gia trên. Ngoài ra, Thái Lan còn có
ưu thế là du lịch phát triển khá mạnh, đó là sự thuận lợi lớn cho ngành taxi.
- Chọn thời điểm thâm nhập: vì là công ty khá lớn tại Việt Nam, nên thời điểm
xâm nhập vào thị trường Thái Lan hơi chậm hơn so với những công ty nhỏ. Sau khi
đã khá vững vàng tại thị trường nội địa, MLG mới xâm nhập vào thị trường Thái
Lan. Xét về thời gian, thì hơi muộn, nhưng xét về cách làm, thì đây là phương thức
mang lại hiệu quả cao hơn, hạn chế được những rủi ro do không tìm hiểu và xâm

nhập trước vào thị trường mới. - Tốc độ xâm nhập: nên thực hiện chiến lược xâm
nhập tập trung với một tốc độ vừa phải. Không nên xâm nhập cùng lúc nhiều thị
trường, tránh tình trạng phân tán quá tầm kiểm soát như trường hợp đối với những
công ty con của MLG vừa qua.
- Các dạng sở hữu xâm nhập: mặc dù có đủ nguồn lực để tự doanh trên thị
trường mới nhưng chiến lược tốt nhất vẫn là lien doanh với những đơn vị sở tại.
Điều đó sẽ giúp cho MLG hạn chế được những rủi ro và giảm bớt chi phí xâm nhập
thị trường. Các đại gia như Coca và Pepsi đã rất thành công khi gia nhập vào thị
trường Việt Nam dưới hình thức liên doanh.
1.3.2.4 Chiến lược các đơn vị cơ sở và các chiến lược chức năng
a) Chiến lược về tài chính
12


Chuyện nợ nần của Mai Linh được giới truyền thông khai thác đều xoay quanh
các chủ nợ cá nhân. Khoản nợ này, theo Mai Linh, là khoảng 800 người với 500 tỉ
đồng. Tuy nhiên, đây không phải là khoản nợ duy nhất. Theo báo cáo tài chính hợp
nhất năm 2011, tổng nợ của tập đoàn này lên đến 4.703 tỉ đồng, trong đó nợ ngắn
hạn là 2.195 tỷ đồng và dài hạn là 2.507 tỷ đồng. Số nợ này lớn gấp 10 lần vốn chủ
sở hữu của Mai Linh (kết thúc năm 2011 vốn chủ sở hữu của Mai Linh là 504 tỷ
đồng).
Tính đến thời điểm 30/6/2012, trong cơ cấu nguồn vốn gần 5.580 tỷ đồng của
Mai Linh, nợ phải trả đã chiếm 4.690 tỷ đồng, tương đương 84%. Chỉ tính riêng
khoản vay dài hạn từ ngân hàng con số đã lên đến hơn 830 tỉ đồng, vay ngắn hạn hơn
300 tỷ đồng với lãi suất 17%-21%/năm. Chưa kể Mai Linh còn vay tín chấp các đối
tượng khác 685 tỷ đồng, lãi suất 18%-25%/năm.
Với số nợ này thì chỉ sau vài năm làm ăn không hiệu quả, số vốn chủ sở hữu
504 tỷ đồng của Mai Linh chỉ mới đủ trả lãi. Khả năng này là hoàn toàn có thể xảy ra
khi trong báo cáo 6 tháng đầu năm 2012, chi phí lãi vay của Mai Linh là hơn 272 tỷ
đồng, tương đương 67% lợi nhuận gộp. 6 tháng đầu năm nay, Mai Linh tiếp tục lỗ

gần 29 tỷ đồng, lỗ lũy kế của công ty tiếp tục tăng lên 469 tỷ đồng.Sau quá trình tái
cơ cấu quyết liệt, Mai Linh đã có lãi trở lại trong năm 2013 và có thể được xem là
mối lo đáng ngại của Vinasun. Tổng giám đốc Hồ Huy cho biết, Mai Linh đã vượt
qua khó khăn và đạt mức lợi nhuận sau thuế 50 tỉ đồng trong năm 2013.
- Cần có phương án khắc phục lỗ khả thi (lỗ luỹ kế 31/12/2009 là 277 tỷ đồng),
đồng thời tìm kiếm ký hợp tác với các ngân hàng thương mại lớn có chi phí vay vốn
rẻ nhằm giảm áp lực về trả lãi vay ngân hàng (hiện nay các ngân hàng TM lớn như
VCB, BIDV có lãi suất vay vốn thấp hơn so với các ngân hàng TMCP ngoài quốc
doanh). Phương án khắc phục lỗ có thể tập trung vào thanh lý, chuyển nhượng các
dự án đầu tư kém hiệu quả, tập trung đầu tư vào những ngành nghề công ty có thế
mạnh và đang có thương hiệu như vân tải, taxi, du lịch…
- Loại bớt những công ty con làm ăn kém hiệu quả, cắt giảm những ngành nghề
kinh doanh không liên quan đến hoạt động chính, nghiên cứu chuyển nhượng những
dự án bất động sản không phục vụ sản xuất kinh doanh để thu hồi vốn, trả nợ vay và
đầu tư vào ngành nghề khác. Cụ thể, Mai Linh sẽ bán dự án y tế gồm các nhà thuốc,
phòng khám; bán Công ty Tư vấn đào tạo Tân Hương, Công ty cung cấp mực in Việt
Hồ, Công ty in ấn Năng Động…
13


- Tiếp tục tái cơ cấu tổ chức, tinh gọn bộ máy quản lý, không đầu tư dàn trải mà
tập trung vào 3 nhóm ngành nghề kinh doanh chính là vận tải, du lịch, sản xuất thương mại. Trong đó, vận tải là lĩnh vực nòng cốt với ít nhất 70% vốn đầu tư, bảo
đảm duy trì hình ảnh là đơn vị số một trong ngành vận tải và các dịch vụ cho ngành
vận tải như trạm dừng nghỉ, bến xe, trạm xăng dầu.
- Cũng như năm 2008 (lỗ gần 118 tỉ đồng), nguyên nhân thua lỗ của Mai Linh
trong năm 2009 là do chi phí lãi vay cao (164 tỉ đồng), chiếm 28,7% tổng doanh thu
(năm 2008, số lãi phải trả của Mai Linh là 336 tỉ đồng). Mặt khác, việc đầu tư mở
rộng địa bàn mới, đầu tư vào các ngành nghề, dự án mới chưa đạt kết quả như mong
muốn. Chi phí đầu tư vào và vận hành như mua phương tiện, các loại phí, bảo hiểm,
lương, nhiên liệu… tăng nhanh hơn nhiều so với mức độ tăng doanh thu.

- Đưa kế hoạch đầu tư mới nhằm nâng cao năng lực kinh doanh như đầu tư
thêm xe ô tô các loại để hoạt động taxi, vận tải và du lịch. Nghiên cứu kế hoạch huy
động vốn qua thị trường chứng khoán, liên doanh, liên kết, nhằm huy động được
nguồn vốn để bổ sung cho việc vay vốn tại các ngân hàng thương mại. Có phương án
tăng vốn điều lệ khả thi: Tăng vốn điều lệ nhằm giảm hệ số nợ của Công ty (nợ phải
trả /vốn chủ sở hữu 31/12/2009 là rất cao: 3,4 lần), giảm gánh nặng chi phí tài chính.
- Trong lĩnh vực kinh doanh taxi: Mai linh cần tăng cường công tác Marketing
với các doanh nghiệp, thương gia tại các khu vực thành phố, khu công nghiệp để
cung cấp thẻ quẹt thanh toán cước taxi cho các khách hàng này.
- Luôn luôn ổn định giá, ổn định chi phí nhân công đặc biệt trong giai đoạn nền
kinh tế khủng hoảng.
Theo một nguồn tin không chính thức, quá trình tái cấu trúc của Mai Linh đã
mang lại hiệu quả, ít nhất là ở thị trường TP. Hồ Chí Minh. Trong 3 năm qua, Mai
Linh đã bán gần 2.000 xe cho các tài xế với giá 350 triệu đồng/chiếc, tổng giá trị trên
700 tỉ đồng.
Ngoài ra, Mai Linh còn thu phí 1,5 triệu đồng/tháng với hệ thống bộ đàm mỗi
xe. Những khoản thu này sẽ được tăng thêm, vì từ năm 2014, Mai Linh sẽ thu thêm 3
triệu đồng/xe tiền thương quyền với các xe đã bán. Đáng chú ý nhất, Mai Linh sắp
tung ra thị trường TP. Hồ Chí Minh khoảng 500 xe mới loại Innova G. Đây là loại
taxi hiện đại nhất hiện nay với hệ thống trang thiết bị phục vụ hoàn toàn tự động.
Mặc dù đã có lãi trở lại nhưng Mai Linh vẫn còn nợ và lỗ lũy kế khá lớn, nên sẽ
khó đi nhanh được. Cụ thể, tính đến cuối năm 2012, Mai Linh lỗ lũy kế trên 480 tỷ
14


đồng, tương đương 55% vốn điều lệ. Thêm vào đó, tổng các khoản nợ phải trả của
Mai Linh lên tới hơn 4.600 tỷ đồng, bằng 84% tổng tài sản. Trong đó, các khoản nợ
(vay ngân hàng, vay các đối tượng khác) là hơn 2.500 tỷ đồng. Dù Mai Linh đã đưa
ra phương án phát hành cổ phiếu nhằm huy động thêm 1.000 tỷ đồng nhưng kết quả
chưa mấy khả quan.

Chủ tịch Tập đoàn Mai Linh từng tâm sự: “Thất bại là Mẹ thành công! Chúng
tôi đang hành động theo phương châm biến “nguy cơ” thành “cơ hội” trong nguy
nan. Mai Linh đang đứng trước thử thách cam go, 28.000 cán bộ nhân viên đồng tâm
hiệp lực, phát huy nội lực, thắt lưng buộc bụng cùng nhau vượt qua khó khăn hiện
nay”.
b) Chiến lược về nguồn nhân lực
- Mở rộng các hình thức đào tạo, đào tạo lại; xã hội hóa công tác đào tạo để
nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, công chức, viên chức và
người lao động; áp dụng chế độ tuyển dụng công khai thông qua thi tuyển, thử việc.
- Có chính sách tiền lương và các chế độ ưu đãi đối với người lao động trong
điều kiện lao động đặc thù của ngành giao thông vận tải, đặc biệt là công tác bảo trì
kết cấu hạ tầng giao thông ở các vùng sâu, vùng xa, lao động nặng nhọc, nguy
hiểm…
- Cần có sự đầu tư tập trung nâng cao năng lực và trang thiết bị cho các cơ sở
đào tạo, huấn luyện để nâng cao trình độ nguồn nhân lực. Tăng cường sự phối hợp
và gắn kết giữa các công ty sử dụng nguồn nhân lực với các cơ sở đào tạo, huấn
luyện để đảm bảo đáp ứng nhu cầu thực tế và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đã
được đào tạo.
c) Chiến lược về công nghệ
- Triển khai và phát triển hệ thống POS (công nghệ thanh toán online) nhằm cải
thiện chất lượng dịch vụ thẻ taxi hiện nay.
- Xây dựng và triển khai phương thức thanh toán hiện đại, sử dụng công nghệ
thẻ chip, khách hàng có thể dùng thẻ ATM, Visa, Master, American Express, …thay
thế MCC.
- Hiện đại hóa phương tiện vận tải, thiết bị xếp dỡ; áp dụng các công nghệ vận
tải tiên tiến, đặc biệt là vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics.
- Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý, điều hành và khai thác

15

1.4. CHIẾN LƯỢC CỦA MAI LINH KHI CÓ SỰ XUẤT HIỆN CỦA
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH MỚI
Ba năm trước, khi những ứng dụng gọi taxi Uber, Grab và Easy Taxi lần lượt
tiến vào Việt Nam, thì Vinasun và Mai Linh là những cái tên lớn nhất của ngành kinh
doanh vận tải taxi Việt.
Dù nhắc đến nhiều với mức cước rẻ với mức giá mở cửa thậm chí thấp hơn từ
30%-40% so với các hãng taxi truyền thống, nhưng tại thời điểm đó không mấy ai
tin những ứng dụng này sẽ sớm lay động vị thế của Vinasun và Mai Linh.
Nhưng nó đã xảy ra. Ngoại trừ EassyTaxi, nhưng hai cái tên còn lại là Grab và
Uber chỉ không đến 2 năm sau đã làm Vinasun và Mai Linh rung chuyển. Theo ông
Trương Đình Quý, Phó Tổng Giám đốc Vinasun thì 20% doanh số của thị trường vận
tải truyền thống đã bốc hơi tại Việt Nam trước sự xuất hiện của những phần mềm kết
nối này. Và không chỉ có taxi mà cả đội ngũ xe ôm truyền thống cũng là những
người chịu ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của Uber và Grab.
So với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh Online,
ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015, trước sự
mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Vinasun cũng đã có ứng dụng chạy trên
mobile. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của
nó một cách rõ rệt.
Nguyên nhân có lẽ nằm ở mô hình kinh doanh chứ không phải vấn đề của công
nghệ.
Ứng dụng mobile của các hãng taxi như Mai Linh hay Vinasun hoạt động chỉ
như một tiện ích cho người dùng. Nhưng với Uber hay Grab, đây thực sự là nền tảng
cho mô hình kinh doanh của họ, và mọi chính sách kinh doanh của hãng đều xoay
quanh nền tảng này.
Vốn dĩ các công ty cung cấp các ứng dụng di động này không phải các hãng
taxi, ít nhất trong tư duy của mình, họ thực sự không coi mình là các hãng taxi. Hoàn
toàn không sở hữu chiếc xe nào, sản phẩm của Uber hay Grab là một hệ thống hạ
tầng - mà giới công nghệ quen gọi là platform – để kết nối người có nhu cầu di

chuyển với người có khả năng cung ứng dịch vụ. Đặc tính lỏng lẻo của thị trường lao
động đảm bảo cho mô hình này phân phối được các nguồn lực nhàn rỗi theo cách tối
ưu.

16


Có nghĩa là một hệ thống đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng
mà còn cần phải khai thông sự kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị
trường. Bằng cách đó, các hãng cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng
mạng lưới của mình đến quy mô cung ứng dịch vụ hiệu quả.
Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và
cạnh tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi đã không buồn quan tâm. Để
cạnh tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống mới là người có tư cách
chiến thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường tốt hơn.
Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để
cạnh tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói
quen của khách hàng. Thị trường đã thay đổi.
Khách gọi xe đến giờ đã không còn sự trung thành. Không có sự chung thủy
với riêng một ứng dụng gọi xe nào. Hầu hết những người sử dụng Uber đều đồng
thời cài đặt Grab, để thay đổi lẫn nhau, thậm chí “tranh thủ” những đợt khuyến mại
của cả hai bên. Bởi vậy mọi nỗ lực nếu chỉ nhằm vào khách hàng có thể sẽ làm quá
trình vận hành trở nên mong manh.
Theo thời gian các ứng dụng còn tồn tại trên thị trường rồi sẽ trở nên hoàn thiện
như nhau. Do vậy khả năng vận hành mô hình một cách hiệu quả nhất, theo nghĩa
giữ được khách với dịch vụ, phụ thuộc vào khả năng cung ứng dịch vụ đến khách gọi
xe trong thời gian ngắn nhất và ổn định. Điều này thì phụ thuộc vào số lượng lái xe
tham gia vào thị trường.
Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đông đảo nhất và quy mô hoạt động
rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần

14.500 xe taxi trong khi Vinasun, doanh nghiệp hầu hết chỉ hoạt động ở các tỉnh phía
Nam có tren 6.500 chiếc. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam,
Uber và Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo
thường niên của Mai Linh nhận định.
Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh và Vinasun cho đến
nay, có thể thấy vì các hãng đã không nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông
với lực lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã không giúp gì cho việc giải quyết
bài toán tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng.
Cho đến giờ những nền tảng cung cấp dịch vụ kiểu này đã trở thành xu hướng
quen thuộc vẫn được gọi là kinh tế chia sẻ hay gần đây kinh tế dựa trên nhu cầu (on17


demand economic) tùy theo bạn nhìn từ phía cung ứng hay phía nhu cầu của thị
trường. Triết lý của mô hình kinh tế này cần tạo ra cầu nối để khi cầu xuất hiện ở đâu
thì cung sẽ xuất hiện ở đó để phục vụ. Nhờ thế mô hình trở nên linh hoạt hơn, ít đầu
tư vào hạ tầng, tồn kho và tạo ra cân bằng giữa nguồn cung và cầu tốt hơn.
Vấn đề lớn nhất của các dịch vụ dạng này là cần phải tích lũy một lượng cầu và
cung đến quy mô đủ lớn để thị trường đạt đến trạng thái vận hành hiệu quả, và thời
gian tích lũy này có thể rất lâu. Các hãng đang giải quyết thách thức này bằng tiền.
Còn Mai Linh thì vẫn đang lỗ từ hoạt động truyền thống. Năm 2015, hoạt động
kinh doanh chính của Mai Linh Miền Bắc vẫn lỗ 13,3 tỷ đồng, trong khi năm 2014
công ty lỗ 5,1 tỷ đồng. Năm 2016, khoản lỗ từ hoạt động kinh doanh chính tăng lên
tới mức 44,6 tỷ đồng. Lợi nhuận đạt được trong 3 năm gần đây của Mai Linh Miền
Bắc cũng như của Tập đoàn Mai Linh hầu hết đều đến từ hoạt động thanh lý xe.
Có thể dự báo để đạt được quy mô đủ cạnh tranh bên cạnh Uber và Grab thì
Mai Linh cũng cần phải sẵn sàng tiêu tốn một số tiền không nhỏ để lôi kéo khách
hàng và quan trọng hơn là thu hút lực lượng lái xe gia nhập. Dù có thương hiệu tốt
hơn, nhưng trong lĩnh vực mỡi này rõ ràng Mai Linh phải chấp nhận mình chỉ là một
tay chơi mới còn chập chững.
Nếu không thể đưa ra một bản kế hoạch với mục tiêu lợi nhuận rõ ràng, mà

điều đó rất khó xảy ra, thì cái Mai Linh cần bây giờ là một câu chuyện có thể thuyết
phục nhà đầu tư có thể tiếp tục chịu lỗ và bỏ tiền vào để cạnh tranh trong thị trường
mới này.

18


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY MAI LINH
2.1. SAI LẦM CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO DẪN ĐẾN THẤT BẠI CỦA
CÔNG TY MAI LINH
2.1.1. Tầm nhìn hạn hẹp của nhà quản trị
Thứ nhất, lãnh đạo Mai Linh Group quá tham vọng trong việc trở thành một "đế
chế" hoành tráng dẫn đến sai lầm về chiến lược. Họ không tiếc tiền của làm thương
hiệu và đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh thành trong cả nước trong khi nguồn lực còn rất
hạn chế và vốn đầu tư chủ yếu là nợ vay với lãi suất rất cao. Mai Linh đầu tư có mặt
cả ở những khu vực mà việc kinh doanh chắc chắn sẽ không có lời do nhu cầu ít,
hiệu suất khai thác thấp.
Trong khi đó, tại các thị trường đầy tiềm năng như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí
Minh thì Mai Linh lại để các đối thủ cạnh tranh như Taxi group và Vinasun vượt mặt.
Thứ hai, quản trị tài chính kém. Các chỉ số tài chính của công ty đều cho thấy
trước đó tình hình tài chính rất rủi ro nhưng vẫn không hề có giải pháp khắc phục.
Năm 2011, lãi vay của MLG lên tới 563 tỷ đồng, bằng 18,2% doanh thu và bằng
80% lợi nhuận gộp. Như vậy, gần như chắc chắn lợi nhuận sẽ không bù được chi phí
lãi vay. Đáng lẽ Mai Linh phải nhìn thấy những rủi ro này để tái cấu trúc từ nhiều
năm trước.
Thứ ba, bộ máy cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Với số vốn chưa đến
900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân viên. Trong đó,
khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở
mức cao. Chẳng hạn chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh

thu và bằng 40% lợi nhuận gộp.
2.1.2. Chiến lược kinh doanh và cấu trúc hoạt động của ng ười lãnh
đ ạo
Là người dẫn đầu thị trường, Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở
rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướng gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Đây
là chiến lược đúng đắn nhưng theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Hội đồng quản trị
kiêm Tổng Giám đốc Công ty tư vấn chiến lược Win Win, Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu
tố quan trọng. Đó là chọn đúng thời gian và khu vực để triển khai.
Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi chỉ bùng nổ ở các đô thị lớn và chỉ những khu
19


vực này taxi mới đạt hiệu suất cao. Trong khi đó, tại những tỉnh thành có nhu cầu đi
lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất
khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ.
Chiến lược của Mai Linh còn sai lầm hơn khi tự tay dâng miếng bánh thị phần ở
2 thị trường lớn nhất cho 2 đối thủ, ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là
TaXiGroup. Phân tích Vinasun cho thấy, là kẻ đi sau nhưng Vinasun đã có chiến lược
cạnh tranh rất hợp lý. Đó là phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị
trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt
động doanh nghiệp. Mai Linh tổ chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - con
theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành. Thậm chí tại một tỉnh
thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công ty con.
Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, do bộ phận
lao động gián tiếp phình to so với bộ phận lao động trực tiếp là các tài xế. Kết quả là
chi phí quản lý hành chính tăng cao, vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng
nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra
doanh thu cho tổ chức.

2.2. SAI LẦM TRONG RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM
Là một thương hiệu nhận được tình cảm yêu mến của công chúng, có thể nói Mai
Linh đã từng đạt đến vị thế bền vững (sustainability) sau nhiều năm gầy dựng. Cá
nhân CEO của Mai Linh là một trong những người có uy tín và nhận được rất nhiều
sự tôn vinh của cộng đồng doanh nhân cũng từ phiá Nhà nước.
Chỉ đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Mai Linh
hay cụ thể là cá nhân CEO bỗng nảy sinh chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở
đây là sử dụng tiền vốn huy động với lãi suất cao.
Trong ít nhất là 3 năm CEO Mai Linh không còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ
thống Mai Linh Vận tải vốn là huyết mạch của doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung
vào các thương vụ đất đai cũng như tập trung tâm trí vào các mối quan hệ, từng tháp
tùng thủ tướng trong các chuyên cơ ra nước ngoài tìm kiếm những cơ hội nằm ngoài
chiến lược trung tâm.

20


Đây là một chiến lược mất cân đối, cụ thể là sự mất cân đối giữa chi phí và doanh
thu của Mai Linh trong nhiều năm liền trong đầu tư mở rộng hệ thống Mai Linh Taxi
và Mai Linh Express tại rất nhiều tỉnh thành. Như vậy bản thân sự cân đối tài chính
đã rất dễ tổn thương chỉ cần một vài động thái dàn trải thì nguy cơ vỡ trận là thấy rõ.
Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4.690
tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy,
tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần,đây là một chỉ số quá cao đối với một
doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải.Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến
1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới1.576 tỷ đồng.
Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm hơn 40% (với lãi suất
1-1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản “khác” này phần lớn là
từ cán bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với

lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của công ty cho thấy lãi vay 6
tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương đương
với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân khiến Mai
Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.
Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so
với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới
301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý
doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp
cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.
Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn bởi bất động sản nhưng thực tế giá trị đầu
tư vào BĐS của MLG theo BCTC quý 2/2012 chỉ 192 tỷ đồng, bằng 3,44% tổng tài
sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm dừng châm của
công ty. Như vậy, thực tế những khó khăn của Mai Linh không phải đến từ BĐS mà
từ chính nội tại trong ngành kinh doanh chính.
Có thể xem đây là một bài học với doanh nghiệp trong quản trị tài chính và quản trị
điều hành doanh nghiệp.
Chính ông Hồ Huy, CEO của MLG thừa nhận "thua lỗ là do chúng tôi sai lầm".
Những sai lầm đó có thể nhìn thấy từ lâu nhưng Mai Linh không tránh được. Nguyên
nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của
ban lãnh đạo còn hạn hẹp.

21


2.3.

SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG NGHỆ CỦA CÔNG TY
TAXI MAI LINH

2.3.1. Đánh giá thấp khả năng của taxi công nghệ

Ba năm trước, khi những ứng dụng gọi taxi Uber, Grab và Easy Taxi lần lượt tiến
vào Việt Nam, thì Mai Linh là một trong những cái tên lớn nhất của ngành kinh
doanh vận tải taxi Việt.
Dù nhắc đến nhiều với mức cước rẻ với mức giá mở cửa thậm chí thấp hơn từ
30%-40% so với các hãng taxi truyền thống, nhưng tại thời điểm đó không mấy ai
tin những ứng dụng này sẽ sớm lay động vị thế của Vinasun và Mai Linh.
Nhưng nó đã xảy ra. Grab và Uber chỉ không đến 2 năm sau đã làm Mai Linh
rung chuyển. Và không chỉ có taxi mà cả đội ngũ xe ôm truyền thống cũng là những
người chịu ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của Uber và Grab. Dù vậy, hiện nay vẫn còn
một khoảng trống lớn tại thị trường các tỉnh cho các loại hình truyền thống hoạt
động.
Các thành phố lớn, với mật độ dân số dày đặc và quãng di chuyển dưới 10km phổ
biến là môi trường thich hợp nhất cho phép mô hình của Uber và Grab phát huy hiệu
suất. Uber phủ sóng tại 3 thành phố lớn Hà Nội, Sài Gòn, Đà Nẵng còn Grab thì có
thêm ở Quảng Ninh và Khánh Hòa.
Tập khách hàng mới, dùng smartphone và dễ thích nghi với công nghệ dần đã
quen với việc đặt xe qua một ứng dụng cài đặt trên điện thoại di động thay vì nhấc
điện thoại gọi. Họ đã quen với việc rằng xe sẽ đến trong khoảng thời gian 5 phút
cộng trừ, biết rõ xe đón mình đang ở đâu, bao lâu nữa sẽ đến, và yên tâm với số tiền
cước của chuyến đi.
Tập khách hàng đó, theo thời gian đang ngày một nhiều lên và theo tuổi tác tăng
dần của những lớp khách hàng đầu tiên, đang mở rộng dần cơ cấu nhân khẩu cho
những ứng dụng gọi xe.
2.3.2. Học theo xu thế tạo ra ứng dụng điện thoại không phải là
giải pháp hiệu quả của Mai Linh
Với ứng dụng mobile đón trả khách, trước khi các hãng taxi truyền thống kịp
hiểu ra chuyện gì thì Uber và Grab đã định hình lại cả thị trường vận chuyển khách.
Thực ra so với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh
Online, ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015,
22

trước sự mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo
đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của nó một cách rõ rệt.
Nguyên nhân có lẽ nằm ở mô hình kinh doanh chứ không phải vấn đề của công
nghệ.
Ứng dụng mobile của hãng taxi Mai Linh hoạt động chỉ như một tiện ích cho
người dùng. Nhưng với Uber hay Grab, đây thực sự là nền tảng cho mô hình kinh
doanh của họ, và mọi chính sách kinh doanh của hãng đều xoay quanh nền tảng này.
Vốn dĩ các công ty cung cấp các ứng dụng di động này không phải các hãng taxi, ít
nhất trong tư duy của mình, họ thực sự không coi mình là các hãng taxi. Hoàn toàn
không sở hữu chiếc xe nào, sản phẩm của Uber hay Grab là một hệ thống hạ tầng mà giới công nghệ quen gọi là platform – để kết nối người có nhu cầu di chuyển với
người có khả năng cung ứng dịch vụ. Đặc tính lỏng lẻo của thị trường lao động đảm
bảo cho mô hình này phân phối được các nguồn lực nhàn rỗi theo cách tối ưu
Có nghĩa là một hệ thống đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng mà
còn cần phải khai thông sự kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị
trường. Bằng cách đó, các hãng cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng
mạng lưới của mình đến quy mô cung ứng dịch vụ hiệu quả.
Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và cạnh
tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi đã không buồn quan tâm. Để cạnh
tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống mới là người có tư cách chiến
thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường tốt hơn.
Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để cạnh
tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói quen
của khách hàng. Thị trường đã thay đổi. Những tay chơi cũ đã không kịp nhận ra
điều đó.
2.3.3. Khách hàng quan trọng hơn lái xe?
Khách gọi xe đến giờ đã không còn sự trung thành. Không có sự chung thủy với
riêng một ứng dụng gọi xe nào. Hầu hết những người sử dụng Uber đều đồng thời
cài đặt Grab, để thay đổi lẫn nhau, thậm chí “tranh thủ” những đợt khuyến mại của

cả hai bên. Bởi vậy mọi nỗ lực nếu chỉ nhằm vào khách hàng có thể sẽ làm quá trình
vận hành trở nên mong manh

23


Theo thời gian các ứng dụng còn tồn tại trên thị trường rồi sẽ trở nên hoàn thiện
như nhau. Do vậy khả năng vận hành mô hình một cách hiệu quả nhất, theo nghĩa
giữ được khách với dịch vụ, phụ thuộc vào khả năng cung ứng dịch vụ đến khách gọi
xe trong thời gian ngắn nhất và ổn định. Điều này thì phụ thuộc vào số lượng lái xe
tham gia vào thị trường.
Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đông đảo nhất và quy mô hoạt động
rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần
14.500 xe taxi trong khi Vinasun, doanh nghiệp hầu hết chỉ hoạt động ở các tỉnh phía
Nam có tren 6.500 chiếc. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam,
Uber và Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo
thường niên của Mai Linh nhận định.
Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh và Vinasun cho đến
nay, có thể thấy vì các hãng đã không nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông
với lực lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã không giúp gì cho việc giải quyết
bài toán tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng.
Thành công của M.Bike và M.Bike Premium sẽ phụ thuộc vào khả năng nhanh
chóng hút một lực lượng lớn các lái xe tham gia vào hệ thống. Cần phải có sự đầu tư
thích đáng vào chiến lược thu hút lực lượng này.
Hiện tại với M.Bike và M.Bike Premium, lái xe phải đến trụ sở của công ty ở Hà
Nội để làm thủ tục đăng ký. Chiến lược quản lý chặt chẽ đội ngũ lái xe mà Mai Linh
định hướng tới với hi vọng cải thiện chất lượng dịch vụ có thể sẽ phá vỡ tính chất
lỏng lẻo của thị trường lao động, vốn tạo nên sự linh hoạt của dịch vụ.
Để gia nhập đội ngũ lái xe Uber và Grab lại đơn giản hơn rất nhiều. Người dùng
chỉ đăng ký qua ứng dụng bằng cách scan các giấy tờ như bằng lái xe, ảnh, giấy tờ

xe… bằng điện thoại. Ở bước cuối cùng, Uber và Grab sẽ cử người đến gặp để hoàn
tất thủ tục. "Đương nhiên, giấy tờ chứng nhận của địa phương để đảm bảo mình
không vi phạm pháp luật là bắt buộc" - một lái xe UberMOTO cho biết.

2.4. SAI LẦM CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và cạnh
tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi như Mai Linh đã không buồn quan
tâm. Để cạnh tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống như Mai Linh,

24


Vinasun mới là người có tư cách chiến thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường
tốt hơn.
Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để cạnh
tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói quen
của khách hàng. Thị trường đã thay đổi và Mai Ling đã không kịp nhận ra điều đó.
Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đông đảo nhất và quy mô hoạt động
rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần
14.500 xe taxi. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam, Uber và
Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo thường niên
của Mai Linh nhận định.
Thực ra so với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh
Online, ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015,
trước sự mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo
đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của nó một cách rõ rệt. Ứng dụng mobile của
Mai Linh hoạt động chỉ như một tiện ích cho người dùng. Có nghĩa là một hệ thống
đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng mà còn cần phải khai thông sự
kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị trường. Bằng cách đó, các hãng
cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng mạng lưới của mình đến quy mô

cung ứng dịch vụ hiệu quả
Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh cho đến nay, có thể
thấy vì các hãng đã không nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông với lực
lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã không giúp gì cho việc giải quyết bài toán
tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng.

25