tiểu luận những sai lầm trong chiến lược của kodak

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI
NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang a
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
Viện Đào Tạo SĐH - Khoa QTKD


NHỮNG SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC
CỦA .



GVHD : TS. Đặng Ngọc Đại
HVTH :
1. Đặng Nguyễn Hồng Phúc
2. Lâm Hoàng Phương
3. Phan Kim Phượng
4. Phan Thị Phượng
5. Võ Thành Quang (NT-0906683638)
6. Đoàn Minh Quang
7. Trần Trọng Đức Thiện
Nhóm : 4
Lớp : Cao học QTKD đêm 2
Khóa : 21

Tp. Hồ Chí Minh – 2012
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI
NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang b
MỤC LỤC

MỤC LỤC a

DANH MỤC HÌNH ẢNH - BẢNG BIỂU c
NỘI DUNG 1
1. TỔNG QUAN VỀ KODAK 1
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 1
1.2. Nguyên tắc và triết lý cơ bản của Kodak 4
1.2.1. Các nguyên tắc cơ bản 4
1.2.2. Triết lý cạnh tranh 4
1.3. Các lĩnh vực hoạt động chính 4
1.4. Các slogan nổi tiếng của Kodak 4
1.5. Các logo của Kodak từ khi thành lập đến nay 5
1.6. Sự thành công của Kodak 5
2. NHỮNG THẤT BẠI CỦA KODAK 6
2.1. Mất vị thế độc quyền trên thị trường và để thị phần dần rơi vào tay đối thủ 6
2.2. Chậm chân trong việc nắm bắt thị trường dẫn đến việc mất đi lợi thế của người
tiên phong trong lĩnh vực máy ảnh kỹ thuật số 8
2.3. Doanh số Kodak sụt giảm nghiêm trọng 9
3. NHỮNG SAI LẦM TRONG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦA KODAK 11
3.1. Phân tích ma trận SWOT 11
3.2. Hành đi đến phá sản 11
3.3. Những sai lầm trong lựa chọn chiến lược của Kodak 12
3.3.1. Sai lầm 1: Lựa chọn phương cách tiếp cận khi xây dựng chiến lược - Nghịch lý
giữa logic và sáng tạo trong tư duy chiến lược 12
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI
NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang c
3.3.2. Sai lầm 2: Đánh giá sai năng lực của đối thủ, chủ quan trong cuộc chiến bảo vệ vị
thế canh trạnh 14
3.3.3. Sai lầm 3: Nhận định chủ quan, sai lầm về xu hướng thị trường và công nghệ nên
đã bỏ lỡ cơ hội 17
3.3.4. Sai lầm 4: Không quyết liệt trong cách mạng đổi mới - Nghịch lý giữa cải tiến và
cách mạng trong đổi mới chiến lược 18

3.3.5. Sai lầm 5: Nghịch lý giữa thị trường và nguồn lực trong chiến lược 19
3.3.6. Sai lầm 6: Cạnh tranh và hợp tác: Vấn đề M&A đau đầu của Kodak 23
4. BÀI HỌC RÚT RA 24
4.1. Bài học từ môi trường vĩ mô 24
4.2. Bài học từ môi trường vi mô 25
4.3. Bài học từ bên trong doanh nghiệp 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO i
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI
NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang d
DANH MỤC HÌNH ẢNH - BẢNG BIỂU

Hình 1 - Ông George Eastman (trái) và Thomas Edison vào năm 1928, với phát minh
của mình về cuộn phim và máy ảnh 1
Hình 2 – Phát minh máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới năm 1975 2
Hình 3 – Lịch sử phát triển máy chụp hình của Kodak 3
Hình 4 – Các logo của Kodak từ khi thành lập đến nay 5
Hình 5 – Biểu đồ giá cổ phiếu của Kodak 6
Hình 6 – Biểu đồ thị phần của Kodak và Fuji 7
Hình 7 – Biểu đồ giá cổ phiếu và doanh thu của Kodak 7
Hình 8 – Máy in ảnh của Kodak, chỉ cần kết nối với máy chụp hình và bấm nút in 8
Hình 9 – Thị phần máy ảnh kỹ thuật số toàn cầu 9
Hình 10 – Biểu đồ số nhân viên, doanh thu thuần của Kodak và Fuji 10
Hình 12 – Biểu đồ thị phần của Kodak ở thị trường Nhật Bản 14
Hình 13 – Biểu đồ số lượng nhân viên của Kodak và Fuji 16
Hình 14 – Biểu đồ tỷ lệ chi phí R&D trên doanh thu thuần của Kodak và Fuji 17
Hình 15 – Chuỗi giá trị thời đại trước kỹ thuật số của Kodak 21
Hình 16 – Chuỗi giá trị thời đại sau kỹ thuật số của Kodak 22
Hình 17 – Dòng sản phẩm máy chụp hình KTS mới nhất của Kodak – tích hợp Wi-Fi 26
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 1

NỘI DUNG
1. TỔNG QUAN VỀ KODAK
Hãng Eastman Kodak (tên thường gọi Kodak) được sáng lập bởi ông George
Eastman từ năm 1880, có tổng hành dinh tại Rochester, New York, Hoa Kỳ. Kodak
được xem là người khổng lồ trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ, vật tư, thiết bị
ngành ảnh. Thế nhưng, vào ngày 19-1-2012, Kodak phải nộp đơn xin bảo hộ phá sản.
Vậy điều gì đã xảy ra ở Kodak?
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
1880 - Ông George Eastman bắt đầu sản xuất thương mại các tấm phim khô để chụp
ảnh trong một gác xép thuê của một tòa nhà ở Rochester, New York.
1888 - Cái tên "Kodak" ra đời và máy ảnh hiệu Kodak được tung ra thị trường.

Hình 1 - Ông George Eastman (trái) và Thomas Edison vào năm 1928,
với phát minh của mình về cuộn phim và máy ảnh
1889 - Công ty Eastman thành lập.
1892 - Công ty đổi tên thành Eastman Kodak Company of New York.
1900 - Máy ảnh Brownie được giới thiệu lần đầu tiên với giá chỉ 1 USD và dùng cuộn
phim giá 15 xu, với slogan "Bạn chỉ việc bấm nút và chúng tôi làm phần còn lại".
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 2

1929 - Kodak lần đầu tiên giới thiệu phim nhựa dùng cho ngành điện ảnh.
1935 - Phim màu Kodachrome được tung ra, và đây là phim màu thành công nhất của
hãng.
1951- Máy quay phim 8mm Brownie giá rẻ được giới thiệu, tiếp theo là máy chiếu
phim Brownie tung ra năm 1952.
1962 - Kodak vượt doanh thu 1 tỉ USD lần đầu tiên, nhân công của hãng lên đến

75.000 người.
1963 - Kodak giới thiệu máy ảnh Instamatic dùng một lần với phim gắn sẵn bên trong,
loại này đã bán được hơn 50 triệu cái tính đến năm 1970.
1972 - Năm loại máy ảnh dùng một lần loại bỏ túi Instamatic được đưa ra thị trường,
chỉ trong 3 năm đã bán đến 25 triệu cái.
1975 - Kodak lần đầu tiên trên thế giới phát minh máy ảnh kỹ thuật số, ban đầu chụp
với kỹ thuật ảnh trắng đen với độ phân giải khá thấp, chỉ 10.000 pixel.

Hình 2 – Phát minh máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới năm 1975
1981 - Lần đầu tiên Kodak vượt doanh số 10 tỉ USD.
1984 - Kodak xâm nhập thị trường băng video với hệ thống chiếu video 8mm,
Kodavision Series 2000, giới thiệu băng video cassette 8mm Kodak theo chuẩn
Beta và VHS, sản xuất cả đĩa mềm máy tính.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 3

1988 - Nhân công toàn cầu của hãng đạt 145.300 người
1992 - Kodak phát hành đĩa CD có thể ghi được.
2003 - Tung ra máy in ảnh Kodak Easyshare printer dock 6000.
2004 - Kodak bắt đầu chuyển sang công nghệ phim ảnh kỹ thuật số, khó khăn bắt đầu
đến, sa thải hàng chục ngàn nhân công.
2008 - Kodak bắt đầu khai thác danh mục đầu tư bằng sáng chế của mình, mang lại
gần 2 tỉ USD trong vòng 3 năm.
2010 - Kodak kiện Apple và RIM (Research in Motion) về việc hai hãng này sử dụng
trái phép công nghệ của Kodak trên máy ảnh dùng trong điện thoại thông minh
của họ. Nhân công toàn cầu của Kodak giảm còn 18.800 người.
Tháng 7/2011: Kodak bắt đầu tiếp thị để bán 1.100 bằng phát minh liên quan đến
công nghệ hình ảnh kỹ thuật số.
Tháng 9/2011: Kodak thuê hãng luật Jones Day để tư vấn phá sản và tái cấu trúc

doanh nghiệp.
Tháng 12/2011: Toà án phán quyết dời vụ kiện tụng liên quan công nghệ máy ảnh
sang năm 2012.
Ngày 19/1/2012: Kodak nộp đơn xin bảo hộ phá sản.

Hình 3 – Lịch sử phát triển máy chụp hình của Kodak
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 4

1.2. Nguyên tắc và triết lý cơ bản của Kodak
1.2.1. Các nguyên tắc cơ bản
- Sản xuất hàng loạt với chi phí thấp.
- Phân phối quốc tế.
- Mở rộng quảng cáo.
- Tập trung vào khách hàng.
- Tăng trưởng thông qua nghiên cứu không ngừng.
1.2.2. Triết lý cạnh tranh
"Không có gì quan trọng hơn giá trị của thương hiệu của chúng tôi và giá trị mà
nó đại diện. Chúng tôi coi chất lượng là lý lẽ cạnh tranh."
1.3. Các lĩnh vực hoạt động chính
- Lĩnh vực hình ảnh kỹ thuật số; phim cung cấp các sản phẩm kỹ thuật số và
truyền thống; dịch vụ ảnh định hướng khách hàng.
- Lĩnh vực dịch vụ y tế như cung cấp những sản phẩm chuẩn đoán, phim y tế,
hóa chất và các thiết bị xử lý và dịch vụ và các thiết bị kỹ thuật số bao gồm PACs,
RIS, tia X kỹ thuật số
- Lĩnh vực truyền thông đồ họa như cung cấp máy in phun, máy scan tốc độ cao,
hệ thống ảnh kỹ thuật số và các sản phẩm nhằm vào thị trường in thương mại.
1.4. Các slogan nổi tiếng của Kodak
1888: Take a Kodak with you – Mang theo máy ảnh Kodak bên bạn.

1892: Look for Eastman on the box. Look for Kodak on the spool.
Hãy tìm Eastman trên hộp. Hãy tìm Kodak trên cuộn phim.
1896: Kodak photography is easy photography.
Chụp ảnh với Kodak là chụp ảnh dễ dàng.
1898: Take what you want. Take when you want it.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 5

Chụp ảnh bất cứ thứ gì bạn muốn, bất cứ khi nào bạn muốn.
1900: You press the button, we do the rest.
Bạn chỉ việc bấm nút và chúng tôi làm phần còn lại.
Đây là slogan nổi tiếng nhất của Kodak và được sử dụng suốt thế kỷ 20.
1.5. Các logo của Kodak từ khi thành lập đến nay

Hình 4 – Các logo của Kodak từ khi thành lập đến nay
1.6. Sự thành công của Kodak
Kodak đã làm cho việc chụp hình trở nên đơn giản hơn, phổ biến hơn đối với
mọi người. Có người đã ví rằng: “Kodak đã mang việc chụp ảnh đến với mọi người,
cũng giống như Ford đã mang xe hơi đến với mọi người”.
Kodak đã trở nên quen thuộc với mọi hộ gia đình. Từ đó, con người đã yêu thích
việc chụp hình, và khi họ giàu hơn, họ sẽ chụp hình nhiều hơn. Do đó, Kodak ngày
càng kiếm được nhiều tiền hơn, cứ thế phát triển và phát triển.
Thế nhưng tại sao giá cổ phiếu của Kodak giảm liên tục từ những năm 1990 đến
nay?
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 6

Hình 5 – Biểu đồ giá cổ phiếu của Kodak
2. NHỮNG THẤT BẠI CỦA KODAK
Mất vị thế độc quyền trên thị trường và để thị phần dần rơi vào tay đối thủ
Kodak nổi tiếng với các sản phẩm phim ảnh đa dạng. Trong phần lớn thế kỷ 20,
Kodak giữ vị trí chiếm lĩnh thị trường, đặc biệt năm 1976, Kodak chiếm tới 90%
doanh số phim ảnh tại Hoa Kỳ. Cái tên Kodak phổ biến đến mức câu “Khoảnh khắc
Kodak” đã đi vào từ điển với ý nghĩa một sự kiện đáng phải ghi lại làm kỷ niệm và
lưu truyền cho các thế hệ sau.
Theo nghiên cứu của Trường Đại học Harvard, mãi tới năm 1976, Kodak vẫn
còn giữ thế bá chủ ngành phim ảnh khi chiếm tới 90% doanh số phim và 85% doanh
số máy chụp hình trên thị trường Hoa Kỳ. Vị trí “độc tôn” này khiến Kodak ngày càng
trở nên xem nhẹ các đối thủ.
Trong khi đó, hãng Fujifilm (Nhật Bản) bắt đầu xâm nhập thị trường Hoa Kỳ
thông qua Công ty Fuji Photo Film U.S.A. với vũ khí là phim và vật tư giá rẻ hơn.
Kodak quá tự mãn đến mức không nhìn thấy mối đe dọa chực chờ, vẫn tự cao rằng
người tiêu dùng Hoa Kỳ sẽ không bao giờ rời bỏ thương hiệu quen thuộc Kodak.
Sai lầm của Kodak càng thêm trầm trọng khi họ bỏ qua cơ hội trở thành nhà
cung cấp phim chính thức cho Thế vận hội Los Angeles 1984. Fuji đã lập tức chớp
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 7

thời cơ giành quyền tài trợ Thế vận hội, từ đó thiết lập chỗ đứng vững chắc trên thị
trường.

Hình 6 – Biểu đồ thị phần của Kodak và Fuji
Được thể, Fuji tiến lên khánh thành nhà máy sản xuất phim ảnh ngay tại Hoa Kỳ,
tới tấp ra đòn tiếp thị và hạ giá để giành giật từng % thị phần từ tay Kodak.
Đầu những năm 1990, thị phần Fuji chỉ có 10% nhưng chỉ trong 4 năm 1993-
1997 đã tăng gần gấp đôi lên 17%. Ngược lại, Kodak hầu như giẫm chân tại chỗ ở

Nhật Bản - thị trường phim và giấy ảnh lớn thứ hai sau Hoa Kỳ.

Hình 7 – Biểu đồ giá cổ phiếu và doanh thu của Kodak
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 8

Kết quả tài chính của Kodak trong năm 1997 cho thấy doanh thu giảm hơn 10%
từ 15,97 tỷ USD xuống 14,36 tỷ USD; lợi nhuận ròng từ 1,29 tỷ USD đã rớt thảm hại
chỉ còn 5 triệu USD; thị phần tại Hoa Kỳ giảm từ 80,1% xuống 74,7%. Giới quan sát
cho rằng Kodak phản ứng chậm chạp trước những biến động trên thị trường và đã
đánh giá không đúng mức các đối thủ.
Kodak vừa chủ quan, vừa khinh địch, họ quên mất bài học “biết người, biết ta,
trăm trận trăm thắng” nên đã chuốc lấy thất bại.
Chậm chân trong việc nắm bắt thị trường dẫn đến việc mất đi lợi thế của người
tiên phong trong lĩnh vực máy ảnh kỹ thuật số
Đến đời CEO Daniel Carp (2000 – 2005), Kodak có bước tiến lớn trên thị trường
máy ảnh kỹ thuật số khi tung ra những chiếc máy ảnh EasyShare. Kodak mạnh tay chi
tiền cho hoạt động nghiên cứu khách hàng và đã phát hiện rằng phụ nữ đặc biệt thích
chụp hình kỹ thuật số nhưng họ lại cảm thấy khó khăn trong việc xử lý, chuyển ảnh
vào máy tính. Nhu cầu tiêu dùng quan trọng nhưng chưa được đáp ứng này đã mở ra
một cơ hội lớn.
Kodak bắt đầu khởi động cỗ máy phát triển sản phẩm và cho ra lò hàng loạt
model máy ảnh chất lượng cao, giá hợp lý, giúp người tiêu dùng dễ dàng chia sẻ hình
ảnh với gia đình và bạn bè qua mạng máy tính. Một trong những sáng kiến tuyệt vời
của Kodak là bộ máy in ảnh. Nhờ đó, tất cả những gì người tiêu dùng cần làm là kết
nối chiếc máy chụp hình với thiết bị này, nhấn nút, thế là các bức ảnh sẽ chạy ra.

Hình 8 – Máy in ảnh của Kodak, chỉ cần kết nối với máy chụp hình và bấm nút in
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 9

Sự đột phá của Kodak giúp đẩy doanh số máy ảnh kỹ thuật số của hãng trên thị
trường Hoa Kỳ tăng vọt 40% đạt 5,7 tỷ USD, chiếm ngôi đầu bảng vào năm 2005. Lẽ
ra Kodak đã có thể thừa thắng xông lên, nhưng họ lại một lần nữa thất bại trong
chuyện dự báo tốc độ bùng nổ thị trường máy ảnh số. Từ giữa những năm 2000, có
thêm nhiều công ty tham gia thị trường, khiến lợi nhuận biên của Kodak thấp hơn
trước.
Năm 2001, Kodak giữ vị trí số 2 (sau Sony) tại thị trường máy ảnh số Hoa Kỳ
nhưng bị lỗ 60USD trên mỗi chiếc máy bán ra. Trong lúc đó, bộ phận phim mang lại
lợi nhuận biên cao nhưng doanh số trên đà xuống dốc, mất 18% trong năm 2005.
Hai yếu tố này kết hợp lại đã nhấn chìm lợi nhuận của hãng. Nội bộ hãng nảy
sinh tranh cãi giữa bộ phận phim với bộ phận kỹ thuật số. Thị phần máy ảnh kỹ thuật
số cũng nhanh chóng bị chia vào tay các hãng châu Á - những đối thủ có khả năng
xuất xưởng sản phẩm rẻ hơn. Năm 2007, Kodak đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường
máy ảnh số Hoa Kỳ với 9,6% thị phần, đến năm 2010 chỉ còn 7% thị phần, tụt xuống
hạng 7 sau Canon, Sony…
Thị phần máy ảnh kỹ thuật số toàn cầu
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2005 2006 2007 2009 2010
Năm
Tỷ lệ thị phần (%)
Other
Olympus

Samsung
Nikon
Sony
Canon
Kodak

Hình 9 – Thị phần máy ảnh kỹ thuật số toàn cầu
Doanh số Kodak sụt giảm nghiêm trọng
Năm 2004, Kodak bị loại khỏi nhóm 30 cổ phiếu thuộc chỉ số Dow Jones, đồng
thời đi tới quyết định khởi động một chiến dịch thúc đẩy mảng kỹ thuật số kéo dài 4
năm. Theo đó, những nhà máy già cỗi bị đóng cửa, nhiều mảng kinh doanh bị chấm
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 10

dứt, hàng nghìn nhân viên của Kodak bị sa thải. Năm 2007, Kodak tưởng như đã
thành công với mức lợi nhuận ròng 676 triệu USD, nhưng ngay sau đó, hãng lại bắt
đầu một thời kỳ suy giảm mới.
Tới tháng 12/2010, Kodak tiếp tục bị gạt khỏi danh sách các cổ phiếu thuộc chỉ
số S&P500.
Tính đến cuối quý 2 năm 2011, Kodak có gần 957 triệu USD tiền mặt trong tay,
từ mức 1,6 tỷ USD hồi đầu năm. Các nhà phân tích của Moody’s dự báo, lượng tiền
mặt của Kodak có thể giảm xuống dưới mức 700 triệu USD vào năm 2012.
Doanh thu năm 2010 của Kodak giảm còn 7,2 tỷ USD và hãng đã thua lỗ suốt 4
năm qua. Giới chuyên gia Phố Wall cho rằng, năm nay Kodak sẽ lỗ ròng 638 triệu
USD, và sẽ lỗ thêm 215 triệu USD vào năm 2012.

Hình 10 – Biểu đồ số nhân viên, doanh thu thuần của Kodak và Fuji
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 11

3. NHỮNG SAI LẦM TRONG LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦA KODAK
Phân tích ma trận SWOT
Điểm mạnh:
+ Thương hiệu mạnh và lâu đời
+ Kênh phân phối tốt , hình thành từ lâu.
+ Vị thế người dẫn đầu thị trường.
+ Công nghệ film Silver-Halide
Điểm yếu:
+ Giá thành cao so với chất lượng.
+ Sản phẩm không mang lại lợi nhuận.
+ Đội ngũ lãnh đạo.
+ Nhận định sai lầm về xu hướng công
nghệ.
Cơ hội:
+ Ảnh kỹ thuật số.
+ Những đối tác mới.
Đe dọa:
+ Sự phát triển chậm của thị trường film
ảnh.
+ Các đối thủ cạnh tranh mới.
+ Sự xuất hiện của máy ảnh số.
+ Sự nhạy cảm về giá của thị trường.
+ Sự đị xuống của công nghệ Silver-
Halide.
Hành đi đến phá sản
Eastman Kodak Co. đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản theo Chương 11, luật phá sản
vào ngày 19/1/2012, một động thái có thể hạn chế sự tụt dốc cho một công ty từng
đứng trong hàng ngũ những công ty khổng lồ của Mỹ. Công ty 131 năm tuổi này vẫn

đang thực hiện những nỗ lực cuối cùng để bán một số bằng sáng chế để hạn chế những
tổn thất.
Việc Kodal nộp đơn xin bảo hộ phá sản thể hiện cho sự thay đổi hoàn toàn với
một công ty từng thống trị ngành công nghiệp này, thu hút các thiên tài kỹ sư từ trên
khắp đất nước tới trụ sở của công ty tại Roschester, New York và bơm tiền vào nghiên
cứu tạo ra hàng nghìn bước đột phá trong hình ảnh và các công nghệ khác.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 12

Công ty đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên của thế giới vào năm 1975
nhưng lại trì hoãn việc tham gia thị trường vì e sợ rằng sẽ ảnh hưởng đến doanh thu từ
máy chụp hình truyền thống đầy lợi nhuận của mình.
Những khó khăn của Kodak bắt đầu từ những năm 1980 khi thị phần của công ty
rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Sau đó, công ty phải đối đầu với làn
sóng ảnh kỹ thuật số và điện thoại thông minh.
Kể từ cuối những năm 1990, Kodak đã phải vật lộn về tài chính do sự sụt giảm
doanh số bán hàng của phim ảnh. Kodak bật trở lại vào những năm 2000 bằng việc
cam kết trở thành người đứng đầu về máy ảnh kỹ thuật số.
Năm 2005, công ty đứng đầu Mỹ về doanh số máy ảnh kỹ thuật số. Nhưng lợi
nhuận từ máy ảnh kỹ thuật số không nhiều và CEO của Kodak antonio Perez, người
gọi máy ảnh kỹ thuật số là một "việc kinh doanh không hấp dẫn" cố gắng để định vị
Kodak là người đứng đầu trong mảng in ấn và chia sẻ ảnh kỹ thuật số nhưng hóa
ra đây lại là hai mảng thị trường khó khăn. Kodak bị thua lỗ liên tục và năm 2007 là
năm gần nhất mà công ty thu được lợi nhuận. Là một phần của chiến lược thay đổi
hoàn toàn, Kodak tập trung vào ảnh kỹ thuật số và in kỹ thuật số.
Vào cuối những năm 2000, Kodak cũng chuyển sang các vụ kiện sáng chế và
giao dịch cấp phép để tạo ra doanh thu. Vấn đề của công ty lên tới đỉnh điểm vào năm
2011 khi chiến lược sử dụng các vụ kiện sáng chế và giao dịch cấp phép để huy động
tiền đã khai thác hết nguồn lực sáng chế to lớn của công ty.

Vậy thực chất, Eastman Kodak đã phạm sai lầm gì?
Những sai lầm trong lựa chọn chiến lược của Kodak
Sai lầm 1: Lựa chọn phương cách tiếp cận khi xây dựng chiến lược - Nghịch lý
giữa logic và sáng tạo trong tư duy chiến lược
Có thể nói rằng bước quan trọng nhất trong bất cứ chiến lược nào là sự lựa chọn
cách tiếp cận ban đầu khi xây dựng chiến lược. Làm thế nào các chiến lược gia phải
xác định hoặc giải quyết các vấn đề chiến lược để tạo ra các giải pháp tốt nhất có thể.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 13

Có hai trường phái để xác định chiến lược là RTP (Rational Thinking Perspective) và
GTP (Generative Thinking Perspective).
Trường phái RTP thường được áp dụng nhiều. Nó phân tách quá trình tư duy
chiến lược thành bốn bước: xác định và chuẩn đoán vấn đề, hình thành và thực hiện
chiến lược. Phương pháp RTP thường giúp xây dựng chiến lược thành công trong môi
trường hợp lý và ổn định.
Trường phái GTP đề cao sử dụng trực giác, lối tiếp cận sáng tạo hơn, hỗ trợ xây
dựng chiến lược dài hạn bằng cách sử dụng lý thuyết trò chơi, các mô hình hữu cơ,
thích hợp trong môi trường phức tạp. Đây là sự nghịch lý giữa 2 trường phái logic hợp
lý (RTP) và sáng tạo (GTP). Các nhà hoạch định chiến lược phải cân bằng lối tiếp cận
giữa hai trường phái cho phù hợp với môi trường kinh doanh của mình.
Ngay từ những giai đoạn đầu trong lịch sử công ty, Kodak đã áp dụng cách tiếp
cận chiến lược tư duy hợp lý (RTP) đối với việc sản xuất, bán máy ảnh và phim.
Kodak sử dụng chiến lược lưỡi dao cạo: công ty bán máy ảnh với giá thấp và phim
tiếp sức cho tăng trưởng và lợi nhuận của Kodak. Điều đó khiến cho việc kinh doanh
trở nên phụ thuộc vào lợi nhuận cao từ phim và công ty ngày càng ít chú ý đến thiết bị.
Chiến lược này có lẽ phù hợp với giai đoạn đầu phát triển của công ty, tuy nhiên đến
giai đoạn phát triển bùng nổ của thông tin, thời đại kỹ thuật số thì cách tiếp cận chiến
lược của Kodak gặp vấn đề.

Lối tư duy chiến lược cứng
nhắc, thiếu sáng tạo đã dẫn đến sự
hiểu sai về dòng sản phẩm và loại
hình ngành nghề mà Kodak đang
hoạt động là ổn định. Chiến lược này
đã bị tàn phá sau đó với sự thay đổi
cơ bản trong thời đại kỹ thuật số.
Kodak đã tránh đưa ra các quyết định
mạo hiểm, thay vì tiếp tục phát triển
các dòng sản phẩm mới thì lại dùng
chính sách để duy trì hiện tại. Vào

Hình 11 – Doanh thu giữa sản phẩm truyền
thống và sản phẩm kỹ thuật số của Kodak
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 14

đầu những năm 2000, do doanh thu và lợi nhuận từ dòng sản phẩm truyền thống gấp
ba lần so với dòng sản phẩm kỹ thuật số nên Kodak vẫn tiếp tục đầu tư phát triển sản
phẩm truyền thống. Chỉ vài năm sau đó, doanh thu này sụt giảm nghiêm trọng và
Kodak trở tay không kịp.
Sai lầm 2: Đánh giá sai năng lực của đối thủ, chủ quan trong cuộc chiến bảo vệ vị
thế canh trạnh
Cho đến những năm 1980, công ty Fuji của Nhật, hầu như sản phẩm đều tiêu thụ
trong nước, đã nắm quyền kiểm soát 80% thị trường Nhật Bản. Để đưa sản phẩm của
mình vào thị trường Nhật Bản, công ty Kodak đã cho triển khai một cuộc điều tra
nghiên cứu có qui mô lớn. Họ nhanh chóng phát hiện ra rằng, đối với hàng hoá, người
Nhật có khuynh hướng phổ biến coi trọng chất lượng hơn giá cả. Cho nên, Kodak đã
dùng chính sách giá cao để gây tiếng vang và bảo vệ tiếng tăm cho thương hiệu của

mình, tiến lên thực hiện chiến lược cạnh tranh với Fuji. Họ thâm nhập và phát triển thị
trường bằng hình thức mở các xí nghiệp liên doanh ở Nhật Bản để bán sản phẩm của
mình sang quốc gia mặt trời mọc với giá cao gấp rưỡi so với phim nhựa màu của Fuji.
Ngoài ra, Kodak còn bỏ ra hơn 70 triệu USD để tổ chức gia công tinh chế ảnh và mở
văn phòng nghiên cứu ở Nhật. Đưa kết cấu và đóng gói phim nhựa màu của họ thành
sản phẩm mới, đặc sắc nhất, hơn hẳn sản phẩm Fuji. Điều chỉnh toàn bộ việc phục vụ
bán hàng và tăng cường khâu phục vụ sau khi hàng bán ra. Trải qua 5 bước cố gắng và
cạnh tranh, Kodak đã được người Nhật tiếp nhận, tiến được vào thị trường Nhật Bản.
Điều đó cũng vùi xuống mầm mống phục thù của Fuji sau này.

Hình 12 – Biểu đồ thị phần của Kodak ở thị trường Nhật Bản
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 15

Trước ngày khai mạc Thế vận hội Olympic ở Los Angels năm 1984, chủ nhiệm
Bộ phận doanh nghiệp và Bộ phận quảng cáo, đều là những thành viên cao cấp của
công ty Kodak, cùng cho rằng, dựa vào danh tiếng của Kodak thì việc lựa chọn phim
nhựa để dùng cho đại hội Olympic là sự lựa chọn số 1. Bởi thế, họ chẳng thèm để ý
đến những hoạt động giành giật chỉ tiêu tài trợ của các công ty khác, thậm chí lại còn
cho rằng việc bỏ ra 4 triệu USD vào việc quảng cáo tại đại hội là mất tiền oan. Cho
nên, khi Uỷ ban thế vận hội Olympic của Mỹ phái người đến liên hệ thì các quan chức
của công ty Kodak đã trả giá lên xuống một cách kỳ kèo, lại còn yêu sách đòi ban tổ
chức phải hạ thấp khoản chi phí tài trợ xuống, cứ thế, việc đôi co kéo dài mất hơn nửa
năm.
Công ty Fuji thừa cơ hội đó nhảy vào, trả giá 7 triệu USD, giành vị trí độc quyền
là phim nhựa màu chuyên dùng trong đại hội, đồng thời chính thức ký được hợp đồng
với ban tổ chức Olympic ở Los Angels. Sau đó, công ty Fuji đã dốc toàn lực, triển
khai thế tấn công lớn tại đại hội. Xung quanh các trường đua Olympic đều được cắm
bao phủ các biển hiệu của Fuji. Các bao bì đóng gói phim đều thay đổi vỏ mới có in

chữ: "Phim chuyên dùng trong thế vận hội Olympic”. Công ty Fuji còn thiết lập các
trung tâm phục vụ xung quanh các trường đua, các thiết bị và nhân lực đã sắp đặt sẵn
đủ để tráng rửa mỗi ngày 13.000 cuốn phim nhựa và chuẩn bị trong thời gian đại hội
sẽ tráng rửa 20 vạn cuốn phim. Mạng lưới chịu trách nhiệm nghiệp vụ phóng to, cắt
nối, biên tập lại phim ảnh đâu đâu cũng thấy có. Triển lãm các ảnh chụp bằng phim
của Fuji cũng được tiến hành liên tục. Người phụ trách của công ty Fuji tại Mỹ công
khai tỏ rõ rằng phải để cho vận động viên và người xem của các nước tham gia
Olympic luôn luôn và đâu đâu cũng nhìn thấy biển hiệu của Fuji.
Chiến lược tuyên truyền với qui mô lớn và mạnh mẽ của công ty Fuji đã mang
đến cho Kodak một cú sốc lớn. Đó là lượng tiêu thụ suy giảm, lợi nhuận tụt một cách
thảm hại, gây ra sự kinh hoàng đối với công ty Kodak. Bởi vậy, Kodak phải tiến hành
ngay cuộc họp hội đồng quản trị để nghiên cứu đối sách. Trong cuộc họp, một số uỷ
viên đã chê trách chủ nhiệm Bộ phận doanh nghiệp và Bộ phận quảng cáo là thiếu tầm
nhìn chiến lược, đã bỏ lỡ thời cơ làm cho Kodak lâm vào thế bị động. Và rốt cuộc, chủ
nhiệm Bộ phận quảng cáo đã bị cách chức. Hội đồng quản trị còn phải áp dụng biện
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 16

pháp khẩn cấp, dốc hầu bao 10 triệu USD để tiến hành các chiến dịch quảng cáo thật
rầm rộ. Trên mọi ngả đường quốc lộ, khắp nước Mỹ xuất hiện nhiều biển quảng cáo
lớn. Quả là là "mất bò mới lo làm chuồng". Công ty Kodak còn mời các vận động viên
nổi tiếng thế giới tham dự làm cuộc đại cách mạng quảng cáo. Đồng thời, hãng chủ
động tài trợ cho Uỷ ban Olympic và các vận động viên nước Mỹ tham dự giải, tặng
cho 300 vận động viên nước Mỹ mỗi người một máy ảnh Kodak. Động thái này đã có
tác dụng nhất định trong việc cứu vãn tổn thất về kinh tế và danh dự của Kodak. Tuy
nhiên việc mất độc quyền tài trợ cho đại hội Olympic lúc này đã muộn, nên kết quả
thu được rất nhỏ.
Sau đại hội Olympic lần thứ 23, công ty Fuji đã lập nhiều điểm tiêu thụ mở rộng
trên nước Mỹ, đồng thời bỏ ra nhiều tiền mời nhân viên tiêu thụ chuyên nghiêp bản

địa ra sức khai thác các kênh tiêu thụ. Ngoài ra, hãng còn hạ giá làm cho giá phim
nhựa màu Fuji 135 rẻ chỉ bằng 1/3 giá phim Kodak của Mỹ. Khi đó phản ứng của
Kodak là "họ không tin người dân Mỹ sẽ mua một loại phim khác Kodak".
Trên cơ sở tấn công toàn lực vào đại bản doanh của Kodak, công ty Fuji lại tiến
thêm một bước nữa, bắt đầu mở cuộc tấn công đe doạ Kodak trên thị trường toàn cầu.
Chỉ cần ở đâu có Kodak, người ta đều thấy màu xanh lá cây đẹp mắt của Fuji. Hiện
nay, chỉ số tiêu thụ của Fuji liên tục tăng, và Fuji đã trở thành nhãn hiệu hàng hoá
mang tính phổ cập toàn cầu.
Số lượng nhân viên của Kodak và Fuji
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Năm
Người
Kodak
Fuji

Hình 13 – Biểu đồ số lượng nhân viên của Kodak và Fuji
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 17

Tỷ lệ chi phí R&D trên doanh thu thuần của Kodak và Fuji
0
1
2

3
4
5
6
7
8
9
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Năm
% chi phí R&D / doanh thu thuần
Kodak
Fuji

Hình 14 – Biểu đồ tỷ lệ chi phí R&D trên doanh thu thuần của Kodak và Fuji
Sai lầm 3: Nhận định chủ quan, sai lầm về xu hướng thị trường và công nghệ nên
đã bỏ lỡ cơ hội
Công ty đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên của thế giới vào năm 1975
nhưng lại trì hoãn việc tham gia thị trường vì e sợ sẽ ảnh hưởng đến doanh thu từ máy
in đầy lợi nhuận của mình.
Năm 2005, Công ty đứng đầu thị trường Mỹ về máy ảnh kỹ thuật số. Nhưng lợi
nhuận từ máy ảnh kỹ thuật số không nhiều và CEO của Kodak Antonio Perez gọi máy
ảnh kỹ thuật số là một “việc kinh doanh không hấp dẫn”, ông cố gắng định vị Kodak
là người đứng đầu trong mảnh in ấn và chia sẻ ảnh kỹ thuật số.
Kodak đã thất bại trong việc nhìn nhận những thay đổi ở phía trước. Thay vào đó,
Kodak hầu như đã cam kết với việc phá sản khi quyết định gắn bó với một mô hình
kinh doanh không còn hiệu quả trong thời đại hậu kỹ thuật số. Và khi thay đổi xảy ra,
vấn đề của Kodak là thay đổi quá muộn khi Daniel A. Carp, CEO của Kodak vào thời
điểm đó có được khoảnh khắc thông suốt mà các nhà phân tích lúc đó chế nhạo là "kế
hoạch chiến lược đột ngột nghĩ ra" đưa ra vào cuối tháng 9/2003 thay thế các phim
tráng bạc, công việc kinh doanh cốt lõi của Kodak, bằng công nghệ kỹ thuật số lúc

này đã phát triển đủ lông đủ cánh.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 18

Rõ ràng những việc làm trên đã cho thấy người đứng đầu của công ty đã có nhận
định sai lầm về xu hướng thị trường, không có tầm nhìn về thị trường trong tương lai.
Từ những sai lầm này đã dẫn đến sai lầm trong chiến lược của công ty.
Sai lầm 4: Không quyết liệt trong cách mạng đổi mới - Nghịch lý giữa cải tiến và
cách mạng trong đổi mới chiến lược
Ngay cả khi đã xây dựng được chiến lược kinh doanh thì vẫn có sự khác biệt về
việc làm thế nào để thực hiện sự thay đổi chiến lược tốt nhất. Thay đổi là điều duy
nhất xảy ra không ngừng trong cuộc sống và vì vậy các nhà quản lý cần pháp nắm bắt
chính xác làm thế nào để thực hiện những thay đổi chiến lược. Có hai quan điểm đối
lập được đưa ra: quan điểm đổi mới không liên tục (DRP: discontinuous renewal
perspective) tập trung vào việc thay đổi một cách căn bản và cách mạng; và quan điểm
đổi mới liên tục (CRP: discontinuous renewal perspective) đề ra các thay đổi gia tăng
bằng cách tiếp cận tinh tế hơn.
Trường hợp của Kodak đã minh chứng cho việc áp dụng biện pháp sai có thể tàn
phá khả năng thích ứng với thay đổi của doanh nghiệp như thế nào.
Thị trường của Kodak trở nên báo động vào đầu những năm 1981 khi Sony
tuyên bố tung ra Mavica, máy ảnh kỹ thuật số không phim có thể hiển thị hình ảnh
trên màn hình và các bức ảnh có thể được in ra trên giấy. Mặc dù các nhà quản lý
quan tâm hơn tới tuổi thọ của công nghệ bạc-halogen và "nó mang sợ hãi đến toàn
công ty", nhiều người vẫn thấy khó tin vào một cái gì đó không mang lại nhiều lợi
nhuận như phim truyền thống.
CEO của Kodak đồng ý rằng nhịp độ thay đổi công nghệ đòi hỏi Kodak hành
động nhanh hơn nhưng vẫn tin vào tương lai của công nghệ bạc-halogen nơi Kodak có
thể "phù hợp với công nghệ mới".
Thời đại kỹ thuật số đã làm rung động ngành công nghiệp chụp ảnh nhưng

Kodak lại thất bại trong việc đưa ra những thay đổi mang tính quyết định. Sau 35 năm
làm việc lại Kodak và 5 năm làm CEO, Daniel A. Carp ngầm thừa nhận điều hiển
nhiên rằng mặc dù ông đã xác định được mối đe dọa chí mạng từ công nghệ kỹ thuật
số với công ty 131 tuổi này, ông đã hành động quá chậm chạp và quá muộn.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 19

Hơn nữa, nó không chỉ là hành động chậm trễ, mặc dù rõ ràng các doanh nghiệp
cần phải có được trên những toa tàu kỹ thuật số, các nhà điều hành cấp cao của Kodak
đã không chuẩn bị để đối mặt với các rủi ro tất yếu khi phải tiếp cận quan điểm đổi
mới không liên tục (DRP), tức là họ chưa sẵn sàng cho việc đổi mới hoàn toàn. “Có
một sự khác biệt quá lớn giữa hai lĩnh vực kinh doanh truyền thống và kỹ thuật số của
Kodak. Nhịp độ đổi mới là khác nhau. Các loại kỹ năng cần thiết cũng khác nhau. Họ
muốn thay đổi, nhưng họ không muốn ép buộc đau đớn trong tổ chức.”
Kodak có thể giải quyết sự thay đổi này bằng cách từ từ thích ứng với các chiến
lược kinh doanh từng bước kể từ khi khởi đầu của thời đại kỹ thuật số vào những năm
1980. Tuy nhiên điều này đã không xảy ra, khi đó công ty sẽ được hưởng lợi từ sự
thay đổi mang tính cách mạng như là Carp, CEO của Kodak, đã chính xác nhận ra
những thay đổi chiến lược là cần thiết. Nhưng doanh nghiệp đã thiếu mạnh mẽ trong
việc thực hiện cuộc cách mạng trong đổi mới, điều mà có thể giúp Kodak thoát khỏi
cái bóng của quá khứ. Sự thay đổi cách mạng đã thất bại trước đây và bây giờ, Kodak
mới nhận ra cách mạng trong đổi mới là cần thiết.
Thời đại kỹ thuật số đã rung chuyển ngành công nghiệp hình ảnh, và bây giờ
Kodak cần thiết phải chấp nhận một sự thay đổi mang tính cách mạng trong nội bộ -
hoặc đối thủ khác trên thị trường sẽ làm. Nhưng theo quan sát gần đây cho thấy, rủi ro
là sau hơn 100 năm mang lại những điều kỳ diệu của nhiếp ảnh cho hàng triệu người,
Kodak đã lại thực hiện một quá trình chuyển đổi nửa vời. Nếu công ty chao đảo thời
gian này, phá sản là điều không thể tránh khỏi.
Sai lầm 5: Nghịch lý giữa thị trường và nguồn lực trong chiến lược

Nguồn lực thực sự của lợi thế cạnh tranh là gì? Liệu một công ty có nên tái định
vị mình để tận dụng những lợi thế của một thị trường đang thay đổi hay nên bám chặt
vào những nguồn lực tự nhiên của mình? Đó cũng là câu hỏi tranh luận của hai quan
điểm: quan điểm chiến lược dựa vào nguồn lực hay dựa vào bên trong (RBV:
Resource Based View); và quan điểm chiến lược dựa vào thị trường hay dựa vào bên
ngoài (MBV: Market Based View).
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 20

Có ý kiến cho rằng các công ty cạnh tranh về nguồn lực, chứ không cạnh tranh
về định vị thị trường đã được Edith Penrose phát triển vào năm 1959. Điều này đã hỗ
trợ cho quan điểm RBV trên các cơ sở công ty bao gồm lịch sử nguồn lực có được,
một cách khiêm tốn có thể xem đó là các thói quen mang phong cách riêng của nhà
quản lý, những kiến thức ngầm có trong tâm trí của các nhà quản lý và năng lực của
họ trong việc điều chỉnh các vấn đề và xác định chiến lược. Nói tóm lại quan điểm
RBV đề cao năng lực của nhà quản lý.
Quan điểm này là tương phản, đối lập với quan điểm dựa vào thị trường MBV,
đặc biệt là sau khi Michael Porter đưa ra khái niệm chiến lược cạnh tranh, đề nghị các
công ty nên thay vì tiếp tục lấy môi trường nội bộ làm điểm bắt đầu khi xác định chiến
lược, thì nên định hướng theo thị trường và tiếp cận theo quan điểm lấy khách hàng
làm trung tâm. Kết quả thành công cuối cùng là cung cấp được các sản phẩm theo sự
thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng.
Prahalad và Hamel đã cho rằng các nguồn tài lực có giá trị, quý hiếm hoặc ở
dạng khác biệt vẫn có thể được bắt chước để hình thành năng lực cốt lõi cho các công
ty khác cạnh tranh thành công. Các tổ chức nên phân tích những khía cạnh đa dạng
của mối quan hệ giữa các nguồn lực và các hoạt động tồn tại trong một công việc kinh
doanh.
Bài học rút ra được là không phải làm thế nào để đánh bại đối thủ mà làm sao
để vượt qua chính mình.

Kodak đã thất bại trong việc xác định chiến lược dựa vào nguồn lực hay thị
trường.
Vấn đề có vẻ đơn giản, Kodak có năng lực trong phim và giấy, hóa chất và xử lý
ảnh nhưng thời đại công nghệ mới kỹ thuật số đã khác: nó dựa vào công nghệ. Đây
không phải là lần đầu tiên Kodak cố gắng tìm một tương lai cho mình bằng cách vượt
khỏi việc kinh doanh phim ảnh cốt lõi của mình. Bằng việc áp dụng quan điểm dựa
vào thị trường, Kodak lựa chọn mở rộng sản phẩm trong một nỗ lực chuyển đổi từ từ
thành một công ty thời đại kỹ thuật số.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

NHÓM 4 - ĐÊM 2 QTKD K21 Trang 21

Khi thị trường thay đổi nhanh chóng xung quanh Kodak, công ty bắt đầu xem
xét chức năng nào cần phát triển để hỗ trợ những nhu cầu mới dựa trên thị trường của
người tiêu dùng. Cấu trúc thị trường đã thay đổi và Kodak, cùng với những nhà sản
xuất phim truyền thống khác muốn có được một phần của mảng thị trường người sử
dụng cuối cùng.
Với việc hơn nửa các công ty với mô hình tài chính lưỡi dao cạo truyền thống
nhanh chóng biến mất với sự suy giảm doanh số liên tục từ phim, thế giới hậu công
nghệ bạc-halogen mới phụ thuộc vào việc thuyết phục thị trường số đông sang in ấn
bản cứng của các bức ảnh kỹ thuật số. Kết quả là những người sản xuất máy in phun
màu (ví dụ HP, Canon, Epson, Dell, Lexmark), các đối thủ cạnh tranh Internet (như
Snapfish và Shutterfly) và các nhà rửa ảnh truyền thống (Fuji, Agfa, Konica Minolta)
phải cạnh tranh để thiết lập vị thế người đi đầu phong trào in kỹ thuật số trên thị
trường vào năm 2005.
Phương pháp dựa vào thị trường trong kỷ nguyên mới này phụ thuộc phần lớn
vào việc chiến thắng một cuộc cạnh tranh không phù hợp với khả năng cạnh tranh và
linh hoạt của công ty trên thị trường. Trong khi miếng bánh rửa ảnh truyền thống vẫn
được phân chia giữa Kodak và Fuji nắm phần đa số, vẫn có hơn hàng tá các công ty
khác với khả năng tài chính/quy mô và những mảng kỹ thuật chuyên môn khác tìm

kiếm nắm bắt thị phần của họ từ cơ hội rửa ảnh kỹ thuật số.
Chuỗi giá trị thời đại trước kỹ thuật số của Kodak: Hình dưới đây thể hiện sức mạnh
của Kodak ở hầu hết các lĩnh vực quá trình phim ảnh truyền thống.

Hình 15 – Chuỗi giá trị thời đại trước kỹ thuật số của Kodak