Bài Thuyết Trình Môn Tổ Chức Hệ Thống Thông Tin Trong Doanh Nghiệp

Bài Thuyết Trình Môn Tổ Chức Hệ Thống Thông Tin Trong Doanh Nghiệp
 Danh sách nhóm 5
STT

Tên

1

Phạm Thị Ngọc

2

Trương Thị Tuyết Mai

3

Lê Thị Thu Lương

4

Huỳnh Lâm Mỹ Anh

5

Nguyễn Thị Kim Huyền

6

Nguyễn Thị Tuyết Trinh

7

Huỳnh Thị Cẩm Tiên

8

Dương Thị Phú Yên

9

Phan Tuấn Cường

10

Lê Bảo Lộc

11

Dương Vĩnh Tâm

 Nội dung
Phần I : Tác động tích cực và tiêu cực của Công Nghệ Thông Tin đối với cá
nhân và doanh nghiệp ( trang 2 – 7 )
Phần II : Mô Hình Năm Áp Lực Cạnh Tranh ( trang 8 – 13 )
Phần III : Ba Chiến Lược Tổng Quát Của Porter ( trang 14 – 24 )
Phần IV: Mô hình Run – Grow – Transform ( trang 25 – 27 )
Phần V : Chuỗi Giá Trị ( trang 28 – 36)

Trang 1

I .TÁC ĐỘNG TÍCH CỰC VÀ TIÊU CỰC CỦA CNTT ĐỐI VỚI CÁ NHÂN &DN
1. .MẶT TÍCH CỰC
Trong lịch sử khoa học - kỹ thuật từ trước tới nay chưa có một lĩnh vực
khoa học nào, một phát minh khoa học - công nghệ nào lại có tác động to lớn như
công nghệ thông tin. Nó được ứng dụng rộng rãi, mạnh mẽ ở mọi ngành nghề lĩnh
vực, đến từng gia đình, từng con người, gây ra những thay đổi sâu sắc về phong
cách hoạt động của mọi đối tượng.
 Công nghệ thông tin là tác nhân trực tiếp giúp rút ngắn quy trình và mở
rộng đầu tư sản xuất.
Vốn khổng lổ và kích cỡ lớn không thành vấn đề nữa và rào chắn cho cạnh
tranh đang tan biến nhanh chóng. Qui tắc toàn cầu mới nêu ra điều kiện rằng kẻ
nhanh sẽ đánh bại kẻ chậm và sự mau lẹ sẽ thâu tóm thị trường. Để nhanh và
mau lẹ, công ty phải dùng công nghệ.
Chẳng hạn, phải mất 3 giờ để lắp ráp một điện thoại thông minh dùng công
nhân kĩ năng thấp trong dây chuyền sản xuất. Một robot có thể làm điều đó trong
16 phút và với chất lượng tốt hơn. Cơ xưởng được tự động hoá đầy đủ dùng các
robot có thể tạo ra một nghìn điện thoại thông minh trong một giờ nhưng phải
mất 2 ngày cho một dây chuyền lắp ráp với hàng trăm công nhân thủ công để tạo
ra cùng số lượng. Kết quả là hiển nhiên và đó là lí do tại sao tự động hoá và robot
là chiều hướng mới trong công nghiệp chế tạo ngày nay.
 Công nghệ thông tin đã cho phép các doanh nghiệp vận hành một cách
năng suất và hiệu quả. Những người quản lí có thể giám sát vận hành của
công ty bằng việc dùng ứng dụng trinh sát doanh nghiệp của hệ thông tin
vào bất kì lúc nào.
Dùng Google công ty có thể xác định các từ khoá điều sẽ dẫn khách hàng tới
việc quảng cáo của họ. Chẳng hạn, khi bạn gõ từ “Banking” vào trong Google, có
thể có một danh sách các quảng cáo ngân hàng xuất hiện trên màn hình máy tính
của bạn. Đó là cách Google làm ra tiền bằng việc tài trợ cho quảng cáo cho người

Trang 2

dùng dựa trên điều họ tìm. Bất kì công ty nào cũng phải trả tiền cho Google để có
quảng cáo của mình bật ra cho những người tìm các từ đặc biệt.
Ngày nay nhiều công ty đang dùng công nghệ để thu được ưu thế và bành
trướng sang thị trường mới. Bất kì ai có thể tăng tốc sản xuất, tạo ra nhiều sản
phẩm hơn và bán nhiều hơn sẽ thâu tóm thị trường và kiếm được lợi nhuận cao
hơn.Tất nhiên để làm điều đó, công ty phải đổi cấu trúc tổ chức và các quy trình
doanh nghiệp của họ bằng việc “làm phẳng ra” hệ thống cấp bậc, giảm các mức
quản lí và tăng tự động hoá để thu được hiệu quả.
Ngày nay số nhân viên trả tiền của ngân hàng trong các ngân hàng thương
mại đã giảm xuống ít hơn 10% của điều nó đã vậy hai mươi năm trước. Nhưng khi
một số công nhân bị khổ thì các công nhân khác đang làm việc trong công nghệ lại
được hưởng lương cao hơn và vị trí tốt hơn vì kĩ năng của họ được cần tới.
Internet xúc tiến sự giao tiếp giữa người và người, góp phần tạo ra tiếng nói
chung và sự hiểu biết lẫn nhau, sự đồng cảm và tinh thần hữu nghị.
 Công nghệ thông tin có thể hỗ trợ mọi doanh nghiệp cải thiện hiệu quả và
hiệu suất của các qui trình
Ví nhụ như là các quy trình nghiệp vụ kinh doanh, quản trị ra quyết định,
cộng tác nhóm làm việc, qua đó tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trong một thị trường thay đổi nhanh. Những hệ thống trên nền Internet đã trở
thành một thành phần rất cần thiết để kinh doanh thành công trong môi trường
toàn cầu động năng động hiện nay. Công nghệ thông tin đang vai trò ngày càng
lớn hơn trong kinh doanh.
Một chức năng chính của doanh nghiệp tương tự như kế toán, tài chính,
quản trị hoạt động, tiếp thị, quản trị nguồn nhân lực. Góp phần quan trọng vào
hiệu quả hoạt động, tinh thần và năng suất lao động nhân viên, phục vụ và đáp
ứng thỏa mãn khách hàng. Một nguồn thông tin và hỗ trợ chính vô cùng cần thiết
để hiệu quả việc ra quyết định của các cấp quản trị và các doanh nhân Một yếu tố
sống còn trong phát triển sản phẩm dịch vụ cạnh tranh, tăng cường lợi thế chiến

lược của một tổ chức trên thị trường toàn cầu Là động lực, phần thưởng, cơ hội

Trang 3


thành công cho rất nhiều người. Một thành phần then chốt trong nguồn lực, hạ
tầng, năng lực của doanh nghiệp kinh doanh trên mạng hiện nay:
a. Hỗ trợ ra quyết định
Giúp phân tích tình huống và hỗ trợ người ra quyết định - Hệ thống thông
tin hỗ trợ ra quyết định - Hệ thống thông tin hỗ trợ điều hành - Hệ thống thông tin
địa lý - Đưa ra một số gợi ý về phương thức thực hiện - Trí tuệ nhân tạo (AI) .
b. Tăng cường hợp tác lao động
Đội làm việc năng động - Quản lý tài liệu - Phát triển ứng dụng .
c. Tạo liên kết đối tác kinh doanh
Hệ thống thông tin liên doanh nghiệp (IOS) - EDI (Electronic Data
Interchange) – Trao đổi dữ liệu điện tử.
d. Cho phép toàn cầu hóa
Giúp vượt qua trở ngại về Thời Gian và Địa Điểm - Văn hóa .
e. Hỗ trợ thay đổi tổ chức
Đáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục của thị trường hiện nay.
2. .MẶT TIÊU CỰC
Bên cạnh những lợi ích to lớn mà công nghệ thông tin mang lại, công nghệ
thông tin cũng có mặt trái của nó:
Do có ưu thế vượt trội trong việc cung cấp thông tin, truyền thông đại
chúng thường bị lạm dụng trong việc đáp ứng nhu cầu giao tiếp của con người với
ngoại giới. Thay vì tham gia trực tiếp vào các hoạt động hay các quan hệ giao tiếp
của cuộc sống sinh động, con người ngồi lỳ hàng giờ trước màn hình ti vi hoặc vi
tính, giao tiếp với thế giới bên ngoài thông qua một thế giới ảo.
Cái thế giới ảo ấy thực sự có ích, khi nó không tiêu tốn quá mức thời gian
của con người. Còn trong trường hợp ngược lại thì, nó trở thành một thứ phản tác

Trang 4


dụng, đặc biệt là với trẻ em. Những nghiên cứu thực nghiệm đối chứng ở Mỹ đã
cho thấy, những trẻ em xem ti vi nhiều thường kém phát triển trí tưởng tượng
hơn những trẻ em ít xem ti vi.
Về mặt tâm lý, điều đó cản trở sự phát triển tình cảm ở trẻ em. Tình cảm
chính là cơ sở tâm lý của quan hệ và hành vi đạo đức. Con người xa lánh con
người, không biết đến bổn phận đối với người khác, đối với xã hội là con người
kém phát triển về mặt tình cảm.
Trong điều kiện hiện nay, với sự xuất hiện và hoạt động của mạng Internet
trên phạm vi toàn cầu, nhân loại lại phải đối mặt với một tình huống đạo đức khó
giải quyết. Thực tế cho thấy, hiện nay, nhiều quốc gia không quản lý được hoạt
động của thông tin trên Internet. Những văn hoá phẩm độc hại được đưa vào
mạng và tác động tiêu cực đến sự phát triển đạo đức ở hàng loạt quốc gia
Việc quá ỷ lại vào công nghệ đang khiến con người tốn thời gian hơn, bất an
hơn, ích kỉ hơn và tất nhiên là lười hơn. Công nghệ giúp chúng ta trải nghiệm cuộc
sống dễ dàng hơn, đây là một luận điểm vô cùng dễ dàng để chứng minh. Nhưng
chúng ta đã quá phụ thuộc vào chúng đến mức những mặt chưa hoàn thiện của
công nghệ lộ diện rõ ràng.
 Công nghệ thực sự giúp tiết kiệm thời gian?
Công nghệ giúp tiết kiệm thời gian khi và chỉ khi bạn biết phân bổ thời
lượng sử dụng một cách thông minh.
Bằng những cách nào việc sở hữu một chiếc PC, máy tính bảng hay điện
thoại thông minh có thể giúp chúng ta tiết kiệm thời gian? Chúng ta có thể kể ra
không dưới một chục lí do. Thế nhưng, đó là khi bạn biết sử dụng công nghệ một
cách hợp lý.
Giờ đây, các món đồ công nghệ cao đã lấn át phần lớn thời gian chúng ta
dành cho người thân. Cùng lúc đó, với những chiếc smartphone hay tablet, công
việc lấn vào khoảng thời gian đáng ra phải được dành cho nghỉ ngơi cá nhân cũng

như rất nhiều hoạt động khác.

Trang 5


Giới khoa học mới đây còn công bố thêm một hội chứng mới ra đời theo sự
phát triển của mạng xã hội và các phụ kiện công nghệ có tên FOMO (viết tắt của
fear-of-missing-out, tạm dịch: sợ bỏ lỡ điều gì đó) để miêu tả trạng thái khi một ai
đó dính chặt lấy Facebook hay Twitter vì sợ sẽ bỏ lỡ một cuộc nói chuyện trên
mạng xã hội thay vì bước ra ngoài cuộc sống cùng giao tiếp thực với bạn bè và gia
đình.
 Chúng ta ghi lại những khoảnh khắc của cuộc sống quá nhiều thay vì thực
sự tận hưởng chúng.
Hình ảnh gây sửng sốt ở Tòa Thánh Vatican với hơn 100.000 thiết bị di động
cùng ghi lại một khoảnh khắc đang được phát trực tiếp trên TV.
Nếu không phải Instagram thì cũng là Youtube, và nếu không phải Facebook
thì cũng sẽ là Twitter, tất cả chúng ta đều đang sống trong kỉ nguyên mạng xã hội,
nơi mọi người cùng ghi chép lại cuộc sống và chia sẻ với bạn bè. Con cháu chúng
ta sau này sẽ có rất nhiều những hình ảnh và thông tin để nhớ về chúng ta.
Thế nhưng, bạn có thể nhớ gì và hoài niệm gì từ một tấm ảnh đơn thuần?
Hãy thực sự trải nghiệm cuộc sống một cách thực nhất bởi như một câu nói nổi
tiếng “cuộc đời chính là trải nghiệm “độ nét cao” nhất chúng ta có thể cảm nhận.”.
 Bạn cần mật khẩu để giấu... những mật khẩu khác
Chúng ta có quá nhiều mật khẩu và thực sự cần một chương tình để quản lí
chúng, thế nhưng để đảm bảo an toàn và tính cá nhân cho chương trình đó,
chúng ta cần gì? Mật khẩu!
Chúng ta đang sử dụng quá nhiều dịch vụ, từ các mạng xã hội, diễn dàn lớn
nhỏ đến tài khoản ngân hàng, tài khoản mua sắm hay thậm chí là tài khoản của
những dịch vụ đăng kí dùng một lần rồi thôi. Tất cả đã làm cho trải nghiệm
Internet trở nên phức tạp hơn.

Hãy thực sự xác định rõ những dịch vụ nào mình sẽ gắn bó để có cách thức
quản lí hiệu quả và đỡ tốn nhiều công sức hơn thay vì đặt hàng tá mật khẩu khác

Trang 6


nhau cho mỗi tài khoản sau đó sẽ mất một khoảng thời gian lớn "vắt não" nhớ lại
những mật khẩu đã lưu.
Nếu bạn nghĩ rằng, chỉ sử dụng 1 mật khẩu duy nhất đối với tất cả các tài
khoản sẽ tối ưu hơn, bạn hoàn toàn đúng. Tuy nhiên bạn đang tự đặt số tài khoản
đó của mình vào nguy cơ bị đánh cắp sau đó sử dụng với mục đích xấu làm ảnh
hưởng trực tiếp tới danh tiếng của bạn.
 Công nghệ làm chúng ta bất an, đua tranh hoặc thậm chí... ích kỉ hơn.
Lần cuối cùng bạn nhìn vào món đồ công nghệ yêu thích của mình và thốt
lên “ Chà! Quá tuyệt!” là bao giờ ?
Dù một thiết bị có tân tiến đến đâu đi chăng nữa thì cũng không bao giờ có
thể làm trải nghiệm của chúng ta hoàn hảo 100%. Chắc hẳn bạn vẫn còn nhớ cảm
giác khi một trang web không thể load hay bạn không thể gọi một cuộc điện thoại
quan trọng vì nghẽn mạng chứ, lúc đó bạn có nổi khùng lên và gọi chiếc
smartphone của mình là thứ đồ bỏ đi không?
Bên cạnh đó, việc sở hữu một món đồ công nghệ đắt tiền và thời thượng
giờ đây cũng trở thành biểu tượng của địa vị xã hội hay nói khác đi, một dấu hiệu
của sự hơn kém. Chúng ta còn quá khắt khe với những món đồ công nghệ đến
mức chỉ chăm chăm “ném đá” những gì nó chưa làm được, trong khi quên khuấy
đi những tiện ích chúng đang mang lại cho chúng ta. Công nghệ phát triển theo
nhiều hướng khác nhau cũng tự chia tách nhiều lớp người sử dụng khác nhau và
họ luôn tranh cãi về sản phẩm mình dùng là hoàn hảo nhất.
 Tạm biệt kiến thức phổ thông
Các cỗ máy tìm kiếm đã mang con người đến với một thế giới tri thức vô
tận, đồng thời, nhấn chìm họ xuống vực sâu lười biếng.Internet có thể làm cho

chúng ta thông thái hơn nhưng một hậu quả nhãn tiền nó mang lại đó là làm
chúng ta lười đi trông thấy.

Trang 7


Tại sao lại phải nhớ cả mớ thông tin rắc rối trong khi Google đã làm điều đó
thay bạn? Sẽ không có gì phải phê phán điều này nếu như con người không
mắc phải một xu hướng:"tạm quên đi cả những kiến thức cơ bản nhất và hãy
chăm chỉ hỏi Google".
II. MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH
Cơ cấu tổ chức của Michael Porter ( Mô hình năm áp lực cạnh tranh) - từ
lâu đã được chấp nhận như là một công cụ hữu ích cho những người kinh doanh
sử dụng đề ra chiến lược kinh doanh và tác động của Mô hình năm áp lực cạnh
tranh giúp những người kinh doanh hiểu được sức hấp dẫn tương đối của một
ngành công nghiệp và áp lực cạnh tranh của ngành công nghiệp trong điều kiện
của năm lực lượng sau đây:

1. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Sức mạnh của khách hàng trong Mô hình năm áp lực cao khi họ có nhiều sự
lựa chọn và thấp khi sự lựa chọn của họ rất ít. Các nhà cung cấp sản phẩm và dịch
vụ trong một ngành cụ thể muốn giảm bớt áp lực từ khách hàng. Họ tạo ra một lợi
thế cạnh tranh bằng cách làm cho nó hấp dẫn hơn đối thủ cạnh tranh.
Dưới đây là ví dụ một vài trong số nhiều công ty sử dụng CNTT - kích hoạt
các quy trình để giảm sức mạnh của người mua:
Trang 8


 NetFlix - Thiết lập danh sách phim của bạn. Sau khi bạn xem một bộ
phim và trở lại nó, NetFlix sẽ gửi cho bạn các bộ phim tiếp theo trong

danh sách của bạn.
 United Airlines - Ghi danh vào các chương trình Mileage Plus. Khi đi
du lịch bằng United (hoặc có thể mua hàng bằng thẻ tín dụng United
của bạn), bạn sẽ tích lũy điểm để được tặng vé máy bay, nâng cấp
thẻ, và ở khách sạn miễn phí. Chương trình như thế này, để thưởng
cho những khách hàng dựa trên số lần họ sử dụng dịch vụ, được gọi
là chương trình lòng trung thành khách hàng.
 Apple iTunes - Tạo một tài khoản iTunes, mua và tải về bất cứ bài
nhạc nào bạn thích. Sau đó, bạn có thể tổ chức và quản lý nhạc của
mình, chuyển nó vào iPod, và ghi vào đĩa CD.
 Dell Computer - Hoàn toàn tùy chỉnh việc mua máy tính của bạn. Nó
sẽ được giao đến trước cửa nhà bạn trong vòng một ngày làm việc.
Điều thú vị về mỗi ví dụ là các đối thủ cạnh tranh trong các ngành công
nghiệp đã phản ứng lại bằng cách đề ra các kế hoạch tương tự nhau. Đơn giản có
nghĩa là không có lợi thế cạnh tranh nào là mãi mãi.
Một lợi thế cạnh tranh là cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách
hàng đánh giá cao hơn so với những gì các đối thủ cạnh tranh có thể làm được.
NetFlix là người đầu tiên cung cấp dịch vụ cho thuê phim (với một mô hình kinh
doanh có lợi nhuận) sử dụng Internet như là nền tảng chính.
Do đó, nó có lợi thế người đi đầu, một tác động đáng kể đến việc tăng thị
phần bằng cách trở thành người đầu tiên trên thị trường với một lợi thế cạnh
tranh. Tuy nhiên, Blockbuster và những người khác đi theo ngay sau đó với các
dịch vụ tương tự, làm vô hiệu hóa lợi thế cạnh tranh. Mỗi hãng hàng không lớn
đều có một chương trình lòng trung thành tương tự như của United Airlines.
Có nhiều nơi trên Internet, nơi bạn có thể mua và tải nhạc. Hầu hết các nhà
cung cấp máy tính lớn cho phép bạn tùy chỉnh việc mua máy tính của bạn. Bài học
rút ra ở đây là một lợi thế cạnh tranh chỉ là tạm thời và tổ chức của bạn phải liên
tục đổi mới để tìm lợi thế cạnh tranh mới.
2. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)
Sức mạnh nhà cung cấp cao khi người mua có ít sự lựa chọn và thấp khi sự

lựa chọn của họ rất nhiều. Sức mạnh nhà cung cấp đối lập với sức mạnh của người

Trang 9


mua: Là một tổ chức cung cấp trong một ngành công nghiệp, họ muốn quyền lực
mua thấp và năng lực cung cấp của họ cao.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, tổ chức của bạn vừa là một nhà cung
cấp (đối với tổ chức của khách hàng) và cũng là khách hàng (của các tổ chức nhà
cung cấp khác).

Nhà
cung cấp

Doanh nghiệp

Khách hàng

Doanh nghiệp muốn giảm
áp lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp muốn tăng
áp lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp muốn tăng

Doanh nghiệp muốn giảm

Ví dụ: Điện và nước sinh hoạt là hai mặt hàng được Nhà nước bán độc
sức mạnh của người mua

sức mạnh của người mua
quyền nên áp lực cạnh tranh nghành thấp gần như là không có. Ngược lại, như
nước giải khát lại có rất nhiều nhà cung cấp như Aquafina, Lavie, Sài Gòn Cool,
Coca – Cola, Pesi, ... Áp lực cạnh tranh cao, chất lượng nước uống, mẫu mã, hình
dáng chai đựng và giá cả rất cạnh tranh.
3. Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế ( Threat of substitue
products or services )
Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế cao khi có nhiều lựa
chọn thay thế cho một sản phẩm hoặc dịch vụ và thấp khi chỉ có ít lựa chọn.
Lý tưởng nhất là tổ chức của bạn trở thành một nhà cung cấp trong một thị
trường mà trong đó có rất ít sản phẩm thay thế cho các sản phẩm và dịch vụ bạn
đang cung cấp. Dĩ nhiên, đó là điều hiếm khi xảy ra trong thị trường ngày nay,
nhưng bạn vẫn có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách tăng chi phí chuyển
đổi. Chi phí chuyển đổi là những chi phí mà làm cho khách hàng do dự khi chuyển
sang một nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khác.
 Chi phí chuyển đổi có thể là chi phí tiền tệ thực tế
Ví dụ: Bạn có lẽ đã từng được giới thiệu chi phí chuyển đổi khi đăng ký dịch
vụ của một nhà cung cấp điện thoại di động. Tất cả các lựa chọn và kế hoạch nghe
rất tuyệt vời. Nhưng có một chi phí chuyển đổi nghiêm trọng là trong hầu hết các
nhà cung cấp điện thoại di động yêu cầu bạn phải ký một hợp đồng dài hạn (kéo
Trang 10


dài hai năm) để nhận được một điện thoại miễn phí hay những phút gọi miễn phí
không giới hạn vào buổi tối và cuối tuần. Việc thay thế rất thành công này là điện
thoại di động dùng một lần mà bạn mua được và nó chứa một số phút miễn phí
nhất định để sử dụng.
 Chi phí chuyển đổi không nhất thiết phải là một chi phí tiền tệ thực
tế.
Ví dụ: Khách hàng chuyển từ sử dụng điện thoại cố định sang sử dụng điện

thoại di động không phải vì chi phí cước mà vì sự tiện dụng của điện thoại di động
đem lại cho người dùng.
 Các doanh nghiệp trong ngành thường ứng dụng CNTT vào việc
nghiên cứu thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Việc
này rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của sản phẩm.
Ví dụ: Ipod là máy nghe nhạc bán chạy nhất thế giới những năm 90 đang
trên đỉnh cao tiêu thụ Steve Jobs (người chế tạo ra Ipod), nhờ ứng dụng CNTT đã
giúp ông nhìn thấy được nhu cầu của khách hàng cần một thiết bị nhỏ, gọn, có
nhiều tính năng.
Chính vì nắm bắt được nhu cầu đó ông đã cho ra đời Iphone là chiếc điện
thoại có chức năng nghe nhạc. Iphone ra đời là sản phẩm thay thế cho Ipod của
thương hiệu Apple. Ipod biến mất dần khỏi thị trường.
4. Mối đe dọa của đối thủ tiềm năng (Threat of new entrants)
Mối đe dọa của đối thủ tiềm năng cao khi dễ dàng cho các đối thủ cạnh
tranh mới gia nhập vào thị trường và thấp khi có những rào cản đáng kể như:
doanh nghiệp thuận lợi gia nhập ngành khi thị trường đang tăng trưởng nhưng
khó rút lui khi thị trường suy thoái, đầu tư vào thị trường có độ rủi ro cao,...
Ví dụ 1: Nếu bạn đang nghĩ đến việc mở một ngân hàng, bạn phải cung cấp
cho khách hàng một loạt các dịch vụ kích hoạt bằng CNTT, bao gồm sử dụng ATM,
hóa đơn thanh toán trực tuyến và giám sát tài khoản, v.v.... Những điều này là rào
cản gia nhập quan trọng dựa trên CNTT để tham gia vào thị trường ngân hàng
bởi vì bạn phải cung cấp cho họ miễn phí (hoặc với một khoản phí rất nhỏ).
Ví dụ 2: Trước đây, nếu bạn muốn thay đổi nhà cung cấp điện thoại di động,
bạn không thể sử dụng lại số điện thoại cũ (bạn phải nhận một số điện thoại mới).
Điều này tạo ra một rào cản gia nhập quan trọng, các nhà cung cấp
điện thoại di động mới gia nhập ngành rất khó để có được khách hàng - những
Trang 11


người chưa có điện thoại di động. Nhưng tất cả đã thay đổi với LNP, Local Number

Portability, bạn có thể mang số điện thoại theo khi mua sang hãng khác.
5. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại ( Rivalry among existing
competitors)
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cao khi sự cạnh tranh khốc liệt trên
thị trường, và thấp khi sự cạnh tranh ít hơn. Nói nôm na là sự cạnh tranh đặc biệt
mạnh mẽ hơn ở trong một số ngành, mặc dù xu hướng chung là hướng tới sự gia
tăng cạnh tranh trong mọi ngành nghề.
Ngành công nghiệp bán lẻ cạnh tranh rất khốc liệt. Khi có sự ra đời của Big
C, Coopmart, Emart, Vinmart, B’mart.... Khách hàng được mua sắm với mức giá
thấp hơn, khi đó các cửa hàng tập hợp giá trị về thói quen mua sắm của khách
hàng giúp họ đề ra các mức giá phù hợp, chương trình quảng cáo, và cung cấp các
dịch vụ tiện ích cho người tiêu dùng như: Big C, Coopmart, Emart có đội ngũ giao
hàng tận nhà cho hóa đơn từ 500 nghìn trở lên; Vinmart, B’mart bán hàng suốt
24/24 giờ,...
Để quản lý chuỗi cung ứng của họ bằng cách liên kết với các nhà cung cấp
trong lĩnh vực kích hoạt CNTT. Hợp tác với các nhà cung cấp trên mạng thay vì sử
dụng các hệ thống sổ sách bằng giấy tờ làm cho quá trình mua sắm nhanh hơn,
tiện lợi và chính xác hơn. Điều đó như là một việc giảm giá cho khách hàng - và
tăng sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Như bạn có thể thấy, Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter cực kỳ
hữu ích trong việc giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vị trí của tổ chức trong ngành
và các lực lượng cạnh tranh đang ảnh hưởng đến tổ chức. Vận dụng kiến thức này
tạo tiền đề cho doanh nghiệp phát triển các chiến lược kinh doanh cụ thể để duy
trì sức mạnh cạnh tranh và đạt được lợi nhuận
III. BA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT CỦA PORTER ( PORTER’S THREE GENERIC
STRATEGIES)
Theo Michael Porter có 3 chiến lược cơ bản như sau:

Chiến lược dẫn đầu chi phí
(Overall Cost Leadership)

Trang 12


Chiến lược khác biệt hóa
(Differentiation Strategy)

Chiến lược tập trung hóa
(Focus Strategy)

1.Chiến lược dẫn đầu chi phí (Strategy Overall Cost Leadership)
-

Lãnh đạo chi phí tổng thể được xác định bởi Porter là cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ có chất lượng tương tự hoặc tốt hơn ở một mức giá thấp
hơn so với tất cả những gì các đối thủ cạnh tranh có thể làm được.

-

Mục tiêu của chiến lược này là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí.

-

Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, và có những
lợi thế khác như tiếp cận thuận lợi với nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm
để chế tạo, dòng sản phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm
cho các khách hàng lớn.

Trang 13

Đặc điểm:
 Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.
 Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.
 Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới,
sản phẩm mới.
 Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng
trung bình”.
Ưu điểm:
 Ưu điểm tổng quát của chiến lược chi phí này là giảm được áp lực của
cả năm lực lượng canh tranh trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Micheal Porter.
 Khả năng cạnh tranh: Doanh nghiệp cạnh tranh tốt và thậm chí có thể
gây áp lực về giá đối với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
nhờ lợi thế chi phí thấp
 Doanh nghiệp chịu áp lực thấp hơn từ phía khách hàng
 Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh: Doanh nghiệp có thể
tạo ra áp lực đối với nhà cung cấp về giá, điều kiện thanh toán, giao
hàng bởi quy mô đơn hàng lớn, tạo ra được rào cản ngăn chặn sự gia
nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn nhờ vào lợi thế kinh tế theo quy
mô.
 Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế : Doanh nghiệp có thể đối phó
linh hoạt với những sản phẩm thay thế bằng cách giảm giá sản phẩm,
giữ chân khách hàng, do đó giữ được thị phần.
 Tạo rào cản thâm nhập thị trường
Rủi ro:
 Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro: Đòi hỏi phải
đầu tư lớn khi doanh nghiệp tìm cách khai thác hiệu ứng kinh
nghiệm.
 Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng: Để tận

dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô, doanh nghiệp cần phải sản
xuất hàng loạt, mà một nội dung quan trọng của sản xuất hàng loạt là
phải chuẩn hóa quy trình, chuẩn hóa sản phẩm. Khái niệm chuẩn hóa
thường đi kèm với sự kém linh hoạt, cứng nhắc trong khi nhu cầu lại
Trang 14


là một biến động. Do đó dây chuyền sản xuất kém linh hoạt trước
nhu cầu thị trường thay đổi không ngừng.
 Dễ dàng bị bắt chước: Chiến lược này còn dễ gây ra cuộc chiến về giá
cả khi có nhiều doanh nghiệp trong ngành cùng theo đuổi chiến lược
này.
Ví dụ: Chiến lược chi phí thấp của Wal-mark:
Wal-mark được biết được như chuỗi bán hàng giá rẻ hàng đầu trên thế giới,
là một trong những công ty thành công nhất ở Mỹ, dẫn đầu về chiến lược chi phí
thấp thậm chí trở thành chuẩn mực của một số ngành bán lẻ.
 Wal-mark’s slogans of “Always Low prices!” and “Every Day Low
Prices”.

 Cốt lõi thành công của Wal-mark là gì?
Wal-mark tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng, phân phối
và kiểm soát chi phí. Với các thế mạnh sau:
_ Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo
_ Một sự nhấn mạnh về giá hàng ngày thấp
_ Thiết kế cửa hàng vào việc học hỏi từ người tiêu dùng.
_ Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp
_ Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng
thương hiệu.
_ Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho.

Trang 15


2.Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation Strategy)
-

Chiến lược khác biệt hóa được xác định bởi Poter như cung cấp một sản
phẩm hoặc dịch vụ được coi là “độc nhất” trên thị trường.

-

Mục đích của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ không có
trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.

-

Khác biệt hóa đến từ:
 Chất lượng
 Đổi mới
 Thích nghi với khách hàng.

-

Các dạng khác biệt hóa có thể là:
 Công dụng
 Kiểu dáng
 Cải tiến
 Dịch vụ đi kèm

Hai dạng khác biệt hóa:
 Khác biệt hóa phía trên: Doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm độc đáo
được khách hàng đánh giá cao nhờ vậy bán giá cao hơn bình thường.
Chi phí để tạo cho sự cao hơn phải thấp hơn chi phí tăng thêm.
 Khác biệt hóa phía dưới: Doanh nghiệp loại bỏ một số tính chất nào
đó mà khách hàng đánh giá không cao nhờ vậy có thể giảm được chi
phí. Chi phí giảm được phải lớn giá bán bị giảm.

Trang 16


Đặc điểm:

Ưu điểm:

Rủi ro






Cho phép công ty định giá ở mức cao.
Tập trung vào việc khác biệt hóa.
Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau.
Vấn đề chi phí không quan trọng.








Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty).
Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh.
Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh.
Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.









Khách hàng không đánh giá cao sự khác biệt.
Giá bán quá cao, không xứng đáng với sự khác biệt.
Khách hàng không được truyền thông để nhận biết sự khác biệt.
Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm.
Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh.
Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu.
Độc đáo so với mong muốn của khách hàng. Nhu cầu tiêu dùng và
khác biệt hóa sản phẩm.
Khác biệt hóa sản phẩm cần ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc
bén.
Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không
có đối thủ cạnh tranh nào làm được.
Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ

sở thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng.
Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối
thủ cạnh tranh không thể sánh bằng.






Trang 17


Ví dụ: Chiến lược khác biệt hóa của Apple:
Apple tạo một môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với
các công ty khác chỉ tập trung vào phần mềm (Microsoft), hoặc phần cứng (HP,
Dell, Sony), hoặc dịch vụ (Google, Amazon), Apple là một công ty cung cấp tất cả:
phần cứng, phần mềm và các dịch vụ giải trí trên thiết bị, dịch vụ bán hàng của
riêng mình.

 Điều gì tạo ra sự khác biệt và lôi cuốn người dùng đến vậy?
 Sự kết hợp phần cứng và phần mềm
 Sản phẩm cho người tiêu dùng: Có thể thấy Apple là sản phẩm cho
người tiêu dùng chứ không buộc người tiêu dùng học cách sử dụng
sản phẩm của mình.
 Sản phẩm dễ dàng sử dụng.
 Duy trì mọi thứ đơn giản.
 Dịch vụ khách hàng và trải nghiệm tại cửa hàng tốt.
 Apple chỉ làm một sản phẩm nếu Apple có thể làm điều đó tốt hơn.
 Chiến lược marketing độc đáo của Apple

3.Chiến lược tập trung hóa (Focus Strategy)

Trang 18


-

Tập trung hóa là một chiến lược được định nghĩa như việc tập trung vào
cung cấp một sản phẩm và dịch vụ (1) vào một phân khúc thị trường hoặc
nhóm người mua, (2) trong một phân đoạn của một dòng sản phẩm, và (3)
cho một thị trường địa lý cụ thể.

Đặc điểm:
 Có thể theo chiến lược chi phí thấp.
 Có thể theo chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
 Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.
Ưu điểm:
 Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ: Lợi thế của công ty theo chiến
lược này là họ rất hiểu khách hàng, các công ty khác khi nhảy vảo
phân khúc này hoặc là sẽ không thể chịu nổi giá bán đó hoặc không
thể tạo ra sự khác biệt mới để chiếm khách hàng. Các công ty lớn có
tiềm lực cũng sẽ không buồn tấn công vào phân khúc nhỏ đó vì không
bõ công.
 Lợi thế cạnh tranh của các công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt
nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của họ - khả năng cung cấp sản
phẩm, dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không làm được.
 Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe dọa
từ sản phẩm thay thế và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
 Vì tập trung một nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty thực hiện cải tiến,
phát minh nhanh hơn so với công ty thực hiện chiếnlược khác biệt

hóa trên diện rộng.

Trang 19


Rủi ro:
 Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế cấp vì lượng
mua nhỏ.
 Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất.
 Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên
diện rộng.
 Chí phí sản xuất cao: Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận
dụng được hiệu ứng quy mô lớn vàđường cong kinh nghiệm, và
thường có chi phí sản xuất cao. Công ty cần đầu tư phát triển năng
lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợinhuận giảm.
 Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu
của khách hàng thay đổi quá nhanh.
 Khác công ty khác biệt hóa trên diện rộng, công ty theo đuổi chiến
lược tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe
hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh
của nó vào một hay một vài khe hở.
 Đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị phần vốn
là mục tiêu chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập
trung và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy
bằng một chiến lược tập trung còn chuyên biệt hơn, khác biệt hơn.
 Trong điều kiện hiện đại như hiện nay, khoảng cách của sự khác biệt
sẽ dần bị thu hẹp đi.

Trang 20

Ví dụ: Chiến lược tập trung hóa của Vinasun:
Vinasun đã thực hiện chiến lược tập trung hóa vào từng khu vực và chỉ phát
triển lĩnh vực cốt lõi:
 Trong khi các đối thủ cạnh tranh như Mai Linh, Phương Trang liên tục
mở rộng thị trường ở các tỉnh, thành phố khác thì Vinasun chỉ tập
trung ở thị trường TP.HCM. Vinasun vươn lên chiếm thị phần cao
nhất ở TP.HCM lên đến 45% (2010) bằng cách liên tục nâng số lượng
điểm đón khách tại nhiều khu vực khác nhau như nhà hàng, khách
sạn, nhà ga, sân bay, bệnh viện… lên tới gần 900 điểm. Đây chính là
con đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thị phần taxi của
mình tại TP.HCM.

 Các phương án kết hợp:
Công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại
phân khúc này công ty sẽ thực hiện kết hợp với chiến lược chi phí thấp hoặc chiến
lược khác biệt hóa.

Trang 21


1. Chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá
thấp trên toàn bộ thị trường
-

Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị
trường.

-

Năng lực công ty đòi hỏi:
 Phải tận dụng được lợi thế về quy mô.
 Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa (càng nhiều loại thì quản lý phức tạp, chi phí cao).
 Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài.

2. Chiến lược khác biệt hóa quy mô rộng hay còn gọi là Chiến lược khác biệt
hóa trên toàn bộ thị trường
-

Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan
trọng đối với hầu hết khách hàng trên thị trường. Các nhu cầu phải đồng
nhất để tránh phân đoạn thị trường.

-

Năng lực công ty đòi hỏi:
 Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường.
 Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường.
 Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.

Trang 22


3. Chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp
trên một phân khúc thị trường
-

Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá
thấp

-

Năng lực công ty đòi hỏi:
 Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp
 Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.
 Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.

4. Chiến lược khác biệt hóa quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược khác biệt
hóa trên một phân khúc thị trường
-

Điều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng
nhất tương đối về nhu cầu. Sự khác biệt mà doanh nghiệp hướng tới phải là
quan trọng đối với khách hàng.

-

Năng lực công ty đòi hỏi:
 Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt.
 Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó.
 Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.

Trang 23


IV.RUN – GROW – TRANSFORM FRAMEWORK ( Mô hình Vận hành –
Phát Triển – Chuyển Đổi )
1/ Định nghĩa
Có thể nói đây là một nền tảng hữu ích cho việc định hình hình ảnh lớn hơn

của tổ chức , và xác định cách sử dụng công nghệ thông tin cho nền tẳng Vận
Hành, Phát Triển , và Đổi Mới .
Đây là một phương pháp mà bạn phân bổ các tỷ lệ khác nhau trong việc sử
dụng đồng tiền công nghệ cho các chiến lược kinh doanh khác nhau của tổ chức
bạn .
Ví dụ , Nếu bạn chỉ quan tâm tới kinh doanh truyền thống , nhưng rẻ hơn và
nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh thì bạn sẽ phải tập trung phần lớn về đồng
tiền công nghệ của bạn cho một chiến lược “Vận Hành ‘’
Tuy nhiên ,nếu bạn muốn chuyển đổi doanh nghiệp của mình theo một cách nào
đó , bạn sẽ phải phân bổ đồng tiền công nghệ vào chiến lược “ Chuyển đổi “ thay
vì “ Vận Hành” .
2/ Mô tả các khía cạnh của công cụ
 Run = Vận Hành: tối ưu hóa việc thực hiện các hoạt động và quy trình sẵn
có . Tìm kiếm sự tăng trưởng của tổ chức thông qua việc cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ nhanh hơn và rẻ hơn đối thủ cạnh tranh .
Ví dụ : Ebay đã mua lại Paypal ( năm 2002 ) và bắt đầu cung cấp dịch vụ thanh
toán cho người mua vs người bán của họ .
Apple đã thêm dung lượng vào trong trung tâm dữ liệu của họ để nhằm hổ trợ
thêm cho nhiều hoạt động kinh doanh .
 Grow = Phát Triển: tăng thị trường tiếp cận , cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ , mở rộng thị phần và hơn thế nữa .Tìm kiếm sự tăng trưởng thông
qua giành thị phần của các đối thủ cạnh tranh . ( tức là , lấy mốt miếng lớn
hơn của cái bánh )

Trang 24


Ví dụ :
_ Apple đã giới thiệu thành công IP7 với công nghệ camera kép .
_ Wal-mart tái cấu trúc hệ thống giao nhận để vận chuyển hàng với giá cực

thấp thay vì phải thuê công ty dịch vụ .
_ Chương trình tích điểm tiki xu khi mua hàng trực tuyến trên trang web
tiki.vn.
 Transform = Chuyển đổi : đổi mới quy trình sản xuất và/ hoặc là sản phẩm
và dịch vụ theo một cách hoàn toàn mới , chuyển sang những thị trường
Ví dụ :
_ Ebay đã mua lại Skype vào năm 2005 , mục đích của thương vụ này là
nhằm giúp cho Ebay thay đổi cách liên lạc truyền thống giữa người mua và người
bán , trước đó là email .
_ Disney cung cấp các dịch vụ điện thoại di động gia đình đối với các hộ có
trẻ con , và cung cấp các bản nhạc chuông với giọng nọi của các nhân vật hoạt
hình.
3/ Trong ba khía cạnh trên, ta nên tập trung vào khía cạnh nào ?
Việc áp dụng RGT framework thường được xem là cách tốt nhất cho sự
tăng trưởng của doanh nghiệp, và sự tăng trương của ngành công nghiệp

Trang 25