Nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH vật liệu gốm sứ huế giai đoạn 2005 2010

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường, sự thành công hay thất bại trong sản xuất

kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào việc nghiên cứu, đánh giá môi trường kinh
doanh và xây dựng kế hoạch kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Trong khi đó,
những người chịu trách nhiệm soạn thảo chiến lược cho công ty thường luôn
cho rằng công tác hoạch định chiến lược là một q trình phức tạp. Thật ra,
đó là do họ không nắm bắt được sự đơn giản và rõ ràng của các khái niệm về
chiến lược, cũng như khơng biết chính xác đâu là những nhân tố chính hay
các "vật liệu" cần thiết để xây dựng nên một chiến lược giúp cơng ty của mình
đạt được những thành công.
Với những đặc điểm trên, việc nghiên cứu hoạch định chiến luợc kinh
doanh để từ đó làm cơ sở cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh là một u
cầu quan trọng hàng đầu để mỗi cơng ty có thể nắm bắt kịp thời các cơ hội
kinh doanh, tranh thủ các lợi thế riêng có của mình trong việc tăng trưởng,
phát triển và làm chủ được thị trường trong thời gian ngắn nhất.
Đối với Công ty Frit Huế, do mới thành lập nên trong thời gian qua
Công ty đã gặp phải những khó khăn ban đầu như: quy mơ hoạt động SX-KD
cịn nhỏ hẹp, tình hình SX-KD chưa ổn định dẫn đến thị trường chưa được mở
rộng. Vì những trở ngại trên nên hiện tại Công ty vẫn chưa có điều kiện chú
trọng đầu tư vào cơng tác hoạch định một chiến lược kinh doanh dài hạn (từ 3
năm trở lên) mà chủ yếu Công ty chỉ hoạch định kế hoạch SX-KD cho từng
năm một. Thêm vào đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho mỗi năm
của Công ty Frit Huế trong giai đoạn vừa qua vẫn còn mang nặng tính báo
cáo, tham khảo hơn là đi sâu vào nghiên cứu thực tiễn để xây dựng chương
trình hành động cụ thể. Vì vậy, các nội dung dự báo thường nghiên về kinh
nghiệm chủ quan hơn là dựa vào nguồn dữ liệu khách quan để phân tích đánh

1


giá một cách khoa học, logic. Vì những tồn tại này nên trong thời gian qua tại
Công ty Frit Huế, bên cạnh những thành công nhất định đã đạt được, Cơng ty
vẫn phải ln thụ động đối phó rất khó khăn trước những thay đổi bất thường
của môi trường kinh doanh như giá nhiên liệu tăng cao, thị trường bất động
sản đóng băng trong thời gian dài. Chính những thay đổi đó cũng đã ảnh
hưởng nghiêm trọng đến tồn ngành VLXD nói chung và Cơng ty Frit Huế
nói riêng khi là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào men Frit cho các nhà máy
sản xuất gạch ceramic, v.v… Do đó, với quan điểm quản lý đang tồn tại, khi
quy mô phát triển của Công ty ngày càng lớn mạnh hơn, nếu doanh nghiệp
không chủ động lường trước được những thay đổi phức tạp của môi trường
kinh doanh, nhất là trong mơi trường hội nhập và tồn cầu hóa đang diễn ra
mạnh mẽ như hiện nay để có phương hướng chiến lược phát triển lâu dài, bền
vững thì kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ bị tác động và
gặp nhiều rủi ro, thậm chí có thể đưa Cơng ty vào tình trạng khủng hoảng như
một số công ty tại Việt Nam đã gặp phải khi đất nước hòa nhập mạnh mẽ vào
nền kinh tế thị trường trong giai đoạn vừa qua.
Và đây cũng là lý do tôi quyết định chọn đề tài: "Nghiên cứu hoạch
định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Vật liệu gốm sứ Huế giai đoạn
2005-2010" để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ khoa học kinh tế, chuyên
ngành Quản trị kinh doanh.
2.

Mục đích của nghiên cứu luận văn

2.1.

Mục đích chung

Hệ thống hóa lại các lý luận khoa học về những vấn đề thực tiễn có

liên quan đến doanh nghiệp để tìm ra những nhược điểm đã làm hạn chế khả
năng phát triển của doanh nghiệp, trên cơ sở đó tiến hành hoạch định một
chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đưa
doanh nghiệp phát triển bền vững hơn trong giai đoạn tới.

2


2.2.

Mục đích cụ thể
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại

Công ty cổ phần Frit Huế trong giai đoạn vừa qua.
- Tìm hiểu tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của
Cơng ty, qua đó nhận ra được những ưu nhược điểm đang cịn tồn tại của
cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Frit Huế.
- Trên cơ sở phân tích ở trên, kết hợp với nghiên cứu tình hình thực tế
để đưa ra được các dự đốn tình trạng tương lai của các nhân tố cơ bản và các
điều kiện bên ngoài của doanh nghiệp trên phương diện khả năng biến đổi và
phát triển nhằm đưa ra phương án chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho
Công ty Frit Huế giai đoạn 2005-2010.
- Đề xuất các giải pháp để thực hiện được phương án chiến lược kinh
doanh đã lựa chọn một cách có hiệu quả.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu trọng tâm của đề tài là công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, thông qua việc phân tích
tình hình thực tế kết hợp với nghiên cứu các lý luận về quản trị chiến lược để
đưa ra các giải pháp cho hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Frit Huế trong giai đoạn 2005 - 2010.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung phân tích đánh giá thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Frit Huế từ năm 2002 đến
2004, cùng kết hợp với các nhân tố khác để nghiên cứu hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty cho giai đoạn 2005 - 2010 một cách khoa học có ý
nghĩa thực tiễn để áp dụng tại Cơng ty nhằm tạo thế đứng vững chắc cho
Công ty trên thị trường, từng bước mở rộng sản xuất đưa Công ty phát triển
bền vững trong thời gian tiếp theo.

3


4.

Dự kiến những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận phục vụ cho công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở tập hợp những tài liệu rời
rạc về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá chính xác thực trạng của cơng tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian qua, đồng thời dự đốn sự
thay đổi về mơi trường kinh doanh trong tương lai, để từ đó hoạch định chiến
lược phát triển cụ thể có tính khoa học phù hợp với khả năng của Công ty cho
giai đoạn năm năm từ 2006 đến 2010.
Từ những kết quả phân tích, đề xuất quan điểm định hướng mới cho
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Cơng ty để có thể dùng làm tài

liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong Công ty khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cho cơng ty mình và những người có quan tâm đến vấn đề này.
5.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, hình vẽ và các

phụ lục, các nội dung chính của Luận văn được trình bày thơng qua 04
chương sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về việc nghiên cứu hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Đặc điểm cơ bản của địa bàn nghiên cứu và phương pháp
nghiên cúu.
Chương 3: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và đánh giá thực
trạng công tác nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Vật liệu gốm sứ Huế trong thời gian qua.
Chương 4: Các giải pháp nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh
doanh và hoàn thiện công tác nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
tại Công ty TNHH Vật liệu gốm sứ Huế giai đoạn 2005-2010.

4


CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.
TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Quan điểm và định nghĩa chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự, trong lĩnh

vực này chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện nhằm giành thắng lợi [11].
Ngày nay, do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn
tài nguyên ngày càng gia tăng, sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ
thuật, sự thay đổi nhu cầu tập quán tiêu dùng của xã hội … đã làm cho môi
trường kinh doanh phức tạp và biến động thường xuyên. Lúc này, việc xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh thật sự đã trở thành một nhiệm vụ
quan trọng hàng đầu cho các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển. Tuy
nhiên, hiện nay vẫn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, có thể
tập trung thành 3 nhóm chủ yếu sau [19]:
 Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh
tranh.
 Chiến lược kinh doanh là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm nền
tảng hướng dẫn các hoạt động của doanh nghiệp để đạt được các mục
tiêu dài hạn đã định.
 Quan điểm phổ biến hiện nay là kết hợp cả hai quan điểm trên: "Chiến
lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp".
Tóm lại, ở phạm vi doanh nghiệp có thể hiểu chiến lược kinh doanh là
tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở

5


khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu phát
triển.
1.1.2. Mục đích và vai trò của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
Tuy cịn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc

sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho cơng ty đạt đến mục tiêu mong
muốn. Vì thế, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp phải hội đủ đồng
thời các yếu tố sau: [26]
- PHƯƠNG HƯỚNG: Đây là điều mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới
trong dài hạn nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững
chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- THỊ TRƯỜNG, QUY MÔ: Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị
trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị
trường đó.
- LỢI THẾ: Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với
các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó.
- CÁC NGUỒN LỰC: Những nguồn lực nào cần phải có để có thể
cạnh tranh được như: kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, trang thiết bị.
- MƠI TRƯỜNG: Những nhân tố từ mơi trường bên ngoài ảnh hưởng
tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- CÁC NHÀ GÓP VỐN: Những giá trị và kỳ vọng nào mà những
người có quyền hành trong và ngồi doanh nghiệp cần.
Với những đặc trưng trên, có thể nói rằng việc xây dựng, thực hiện
chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

6


của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được ví như là
bánh lái của con tàu. Thực tế đã chỉ ra rằng sự đóng cửa của cơng ty làm ăn
thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh
doanh cao thực sự phụ thuộc một phần rất lớn vào chiến lược kinh doanh của
cơng ty đó, đặt biệt là trong kinh tế thị trường. Vai trò của chiến lược kinh
doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương
lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sự thiếu vắng
chiến lược hoặc chiến lược thiết lập khơng rõ ràng, khơng có luận cứ vững
chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có những
vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ
thấy cục bộ mà khơng thấy được trong tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời có biện pháp chủ động đối phó những nguy cơ và mối đe dọa trên thương
trường kinh doanh.
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị
thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để trên cơ sở đó
doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp. Doanh
nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của
mình để có thế triển khai nhằm đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi
doanh nghiệp do mơi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động SX-KD
cũng khác nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến

7


lược kinh doanh khác nhau. Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có
thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau [19]:
1.1.3.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản
phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chun

mơn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh
số, lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng
chiến lược cụ thể sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Để thực hiện chiến lược này, địi
hỏi doanh nghiệp phải thơng qua những nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động
marketing để giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưa quan
tâm đến sản phẩm của doanh nghiệp. Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý
đến hiệu quả của các chi phí hoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các
hoạt động đó.
- Chiến lược phát triển thị trường: Thường được áp dụng khi doanh
nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng quy mơ sản xuất và đang có hệ thống
phân phối, hoạt động marketing có hiệu quả. Lưu ý chiến lược này chỉ phát
huy được hiệu quả khi các thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia chưa
bị bão hòa.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược đang được sử
dụng rộng rãi do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân
cơng lao động quốc tế. Nếu doanh nghiệp không chịu cải tiến và đổi mới thì
rủi ro trong sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp càng cao, kìm hãm sự
tăng trưởng của doanh nghiệp. Chiến lược này tập trung vào việc tìm cách tạo

8


ra những sản phẩm mới về tính năng tác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu
mã.
1.1.3.2.Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên
kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.
Thường được triển khai theo 3 hướng sau:
- Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng

trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu
vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường
cung ứng nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng
trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối
thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm sốt thị trường kinh doanh
của mình.
1.1.3.3.Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công
nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị
trường mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:
- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những
sản phẩm mới, dịch vụ mới này phải có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản
xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh
nghiệp.

9


- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản
phẩm, dịch vụ mới hoàn tồn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp về cơng nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh
vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt
những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch
vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối
tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá,

quảng cáo, khuyến mãi hồn tồn đổi mới. Chiến lược này thường được sử
dụng nhằm tăng quy mơ và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm
khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại. Tuy nhiên, nó địi hỏi chi phí
lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ
sản phẩm.
1.1.3.4.Một số chiến lược khác
- Chiến lược liên doanh liên kết: Thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát
nhập một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô
lớn hơn cùng khai thác thị trường.
- Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: Tiến hành tổ chức lại hoạt
động kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế
bế tắc, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của
doanh nghiệp. Tùy theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến
lược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh
vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư.

10


1.2.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG NỀN KINH
TẾ THỊ TRƯỜNG

1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Có hai giám đốc của hai công ty đang cạnh tranh nhau trong cùng một
ngành, họ quyết định gặp nhau trong một chuyến dã ngoại để bàn thảo một sự
hợp nhất khả dĩ giữa hai công ty. Họ đi bộ sâu vào rừng và bất chợt bắt gặp
một con gấu đứng trên hai chân sau gầm gừ. Ngay lập tức, một người liền bỏ
ba lô xuống, lấy ra một đôi giày chạy bộ. Người kia nói "Anh khơng thể chạy

thốt khỏi con gấu đó". Người kia liền trả lời "Có lẽ tơi khơng thể chạy nhanh
hơn con gấu đó, nhưng tơi dám chắc sẽ chạy nhanh hơn anh". Câu chuyện này
chứa đựng ý niệm về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Cụ thể, quản trị
chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tốn,
sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh
để đạt được thành công của tổ chức.
1.2.2. Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.2.1.Lợi thế của quản trị chiến lược
- Giúp doanh nghiệp xác định một cách lâu dài và ổn định mục đích
và hướng đi của mình.
- Giúp người lãnh đạo biết tập trung nguồn lực vào những hoạt động
then chốt và chính yếu để tạo động lực phát triển chung.
- Sự phát triển của doanh nghiệp luôn đặt trong một môi trường kinh
doanh đầy biến động và thách thức. Phương cách dùng quản lý chiến lược
giúp nhà quản trị luôn phải nghiên cứu các yếu tố tác động của môi trường để

11


phát hiện kịp thời những cơ hội và đe dọa nhằm đảm bảo sự thích nghi và linh
hoạt trong quản lý.
- Là cơ sở để triển khai và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp
một cách đúng hướng và hiệu quả. Bảo đảm sự kế thừa và thống nhất hành
động của tất cả các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp.
1.2.2.2.Hạn chế của quản trị chiến lược
- Một trong những nhược điểm chủ yếu để thiết lập quá trình quản trị
chiến lược là cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, một khi đã có kinh

nghiệm về quá trình quản lý chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm đi rất
nhiều, hơn nữa vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan
trọng nếu doanh nghiệp bù đắp nhiều lợi ích hơn.
- Các kế hoạch chiến lược có thể bị hiểu như chúng được lập ra một
cách cứng nhắc khi đã ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng
của việc vận dụng không đúng quản lý chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải
năng động và phát triển vì điều kiện mơi trường biến đổi và cơng ty có thể
quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
- Khó khăn và sai sót trong việc dự báo mơi trường dài hạn đơi khi có
thể rất lớn. Thực ra, việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải
chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo công
ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với
những diễn biến mơi trường một cách ít đổ vỡ hơn.
- Công tác thực thi chiến lược chưa đồng bộ và tương xứng với yêu
cầu.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số cơng ty khơng vận
dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề trên có thể khắc phục
được nếu biết vận dụng quá trình chiến lược một cách đúng đắn. Những ưu

12


điểm của việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn
hơn nhiều so với nhược điểm.
1.2.3. Tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Fred R. David xây dựng mơ hình quản trị chiến lược theo 3 giai đoạn:
- Giai đoạn hình thành chiến lược (hoạch định chiến lược)
- Giai đoạn thực thi chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược (kiểm tra chiến lược)
Mơ hình quản trị chiến lược thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực

tiễn trong việc thực hiện các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.
1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược còn gọi là Lập kế hoạch chiến lược
hay Xây dựng chiến lược. Đây là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu
kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong doanh nghiệp,
cơ hội - rủi ro từ bên ngồi doanh nghiệp, qua đó lựa chọn được một chiến
lược tối ưu.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định
đến tồn bộ tiến trình quản trị chiến lược. Nó địi hỏi các nhà chiến lược phải
kết hợp giữa trực giác phán đốn với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa
ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế.
Hoạch định chiến lược được triển khai theo các hoạt động cơ bản sau:
 Phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi.
 Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược.
 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu.
Trong giai đoạn này có thể sử dụng các cơng cụ phân tích sau:
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

13


 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
 Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SWOT)
 Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)
 Ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (PSPM)
Do doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn
một chiến lược hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của
doanh nghiệp như: sản phẩm, công nghệ, thị trường, nguồn tài
nguyên, ..., trong một thời gian dài của tương lai.
1.2.3.2.Giai đoạn thực thi chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Để triển khai thực
hiện chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn của doanh nghiệp cần có kế
hoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự, tài chính,..., để có thể huy động
và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, tạo
thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.
Đây cũng là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó địi hỏi tính
kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thách thức
của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc
với lịng tự hào, nhiệt tình để cùng hướng tới mục tiêu chung then chốt của
doanh nghiệp.
Giai đoạn thực thi có ba hoạt động cơ bản là:
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm
- Xây dựng các chính sách thực hiện
- Phân phối các nguồn tài nguyên

14


1.2.3.3.Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến
lược thực hiện đạt kết quả cao thấp tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố
môi trường, vì vậy cần tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại
- Đo lường thành tích và kết quả đạt được
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
Đánh giá chiến lược là cần thiết và bắt buộc vì sự thành cơng hiện tại
khơng thể đảm bảo sự thành công ở tương lai. Sự thành công ln tạo ra các
vấn đề mới khác, vì vậy phải ln có sự xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp
thời.
Tóm lại, có thể khái quát các hoạt động của quá trình quản trị chiến

lược qua sơ đồ sau:

Hoạch định
chiến lược

Thực hiện
nghiên cứu

Thực thi
chiến lược

Thiết lập mục
tiêu hàng năm

Đề ra các
chính sách

Đánh giá
chiến lược

Xem xét lại
các yếu tố

Đo lường
kết quả

Kết hợp trực giác
và phân tích

Đưa ra

quyết định

Phân phối nguồn
tài nguyên

Thực hiện
điều chỉnh

Hình 1.1 - SƠ ĐỒ CÁC GIAI ĐOẠN VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG
TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

15


1.3.

VỊ TRÍ VÀ NỘI DUNG CỦA Q TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1. Khái niệm và vị trí
a)

Khái niệm:

Hoạch định chiến lược là q trình đề ra các cơng việc cần thực hiện
của doanh nghiệp, tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi
trường bên ngồi và môi trường bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục
tiêu dài hạn, lựa chọn chiến lược tối ưu để đạt mục đích đã đề ra.
b) Vị trí:
Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, sự phát

triển và tăng trưởng của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đòi hỏi phải soạn
thảo được và vận hành những chiến lược kinh doanh thích hợp. Những
chiến lược này được tạo thành trong quá trình quản trị chiến lược.
1.3.2. Yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.1.Yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau
đây:
- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo cho
doanh nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự lâu dài so
với các đối thủ cạnh tranh.
- Phải đảm bảo an tồn trong kinh doanh: Các tác động của mơi
trường kinh doanh thường đem lại rủi ro đe dọa hơn là tạo ra cơ hội cho các
hoạt động của doanh nghiệp. Công tác hoạch định chiến lược phải đưa ra
được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi
có thể xảy ra cho doanh nghiệp bất cứ khi nào.
- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: Nhiệm vụ
chiến lược của doanh nghiệp nếu không được triển khai thành hệ thống các
mục tiêu cụ thể thì sẽ khơng thực hiện được.
- Dự đốn mơi trường kinh doanh trong tương lai để giúp doanh
nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn. Cần thu thập, phân tích và xử lý các thơng tin

16


tình hình thị trường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo nhu
cầu của khách hàng một cách có hệ thống.
- Dự trù các giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã được
lựa chọn: Một chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã chọn trên cơ sở
phân tích các nhân tố tác động thường là do chủ định của ban giám đốc điều
hành công ty. Nhưng trong thực tế, những biến động của môi trường kinh

doanh khiến cho những giải pháp chiến lược đã được lựa chọn khó phát huy
tối đa tác dụng, vì thế phải có kế hoạch dự trù các giải pháp thay thế hoặc các
biện pháp hỗ trợ khác. Kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược
phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược trong quá
trình thực hiện là hướng đi rất hiện đại và được phát triển rất năng động.
Phạm vi và sự phối hợp của các phương pháp tùy thuộc vào sự đòi hỏi cụ thể
của người sử dụng và sự linh hoạt về thời gian cũng như tài chính của phương
pháp đó.
- Cơng việc hoạch định chiến lược phải được thực hiện cho một tổ
chức hoặc một nhóm tổ chức xác định ở phạm vi và mức độ riêng khác nhau.
DOANH NHIỆP

Ban lãnh đạo doanh nghiệp
-

Các nhà chuyên môn

-

Các cố vấn quản trị

-

Các cổ đông

NGOẠI CẢNH

Các ngân hàng thương mại
Các nhà cung cấp
Khách hàng

Các nhà đầu tư

Những người thực hiện
chiến lược

Các thành phần khác

Hình 1.2 - NHỮNG NHĨM NGƯỜI SỬ DỤNG KẾT QUẢ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

17


Những người sử dụng kết quả phân tích chiến lược bao gồm các đối
tượng sau:
+ Lãnh đạo và các chuyên gia của doanh nghiệp cần để thực hiện
chiến lược.
+ Các ngân hàng cung cấp tài chính cho doanh nghiệp cần để quyết
định cho doanh nghiệp vay tiền hoặc để đánh giá chương trình cấu trúc lại
doanh nghiệp.
+ Các cổ đơng của doanh nghiệp cần để đánh giá giá trị tương lai và
mức độ rủi ro cho vốn đầu tư của mình.
+ Các nhà cung cấp, người tiêu thụ và các đối tác liên kết của doanh
nghiệp cần để xác định chiến lược hành động của mình đối với doanh nghiệp
trong mối quan hệ hợp tác.
+ Các nhà đầu tư cần để xác định các rào cản lối vào, tính hấp dẫn
và tình trạng của doanh nghiệp để quyết định đầu tư vào doanh nghiệp khi
doanh nghiệp cần huy động thêm vốn.
+ Các đối tác khác đang hoặc sẽ có một kế hoạch quan hệ nào đó
đối với doanh nghiệp như các cấp chính quyền, các quỹ đầu tư, bảo hiểm,

v.v..
1.3.2.2.Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình kinh doanh của Cơng ty ln có sự tham gia của 3 lực
lượng: bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh, hay còn gọi
là nguyên tắc 3C (Companyitself, Customers, Competitors). Do đó, chiến
lược được xây dựng phải tính đến 3 lực lượng trên, tức là một chiến lược
muốn được thành cơng địi hỏi phải đảm bảo tạo ra một mức độ phù hợp tốt
hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Hay nói
cách khác, chiến lược phải vạch ra được cách thức tạo sự phân biệt tích cực

18


hơn đối thủ cạnh tranh do biết sử dụng sức mạnh tương đối của mình để làm
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nguyên tắc 3C thể hiện qua các
nội dung chủ yếu sau:
- Bản thân doanh nghiệp có những điểm mạnh và nhược điểm nào
trong quan hệ với các biến động ngoại vi, các biến động này có thể là những
cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa trực tiếp hoặc gián tiếp đối với Công ty. Các câu
hỏi cần phải trả lời như: Sản phẩm kinh doanh của Cơng ty là gì, Cơng ty cần
đa dạng hóa sản phẩm gì thêm hay khơng, Cơng ty nên hoặc phải kinh doanh
gì là phù hợp nhất trong thời điểm đó.
- Để nghiên cứu khách hàng cần trả lời các câu hỏi như: Khách hàng
của Công ty là ai, họ cần gì, nhu cầu của họ là bao nhiêu và có thể đáp ứng
được bao nhiêu, Cơng ty dùng cơng cụ nào để phục vụ khách hàng tốt nhất.
Theo quan điểm của Theodore Levitt, một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại lâu
dài khi nhận ra rằng tiến trình thỏa mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so
với tiến trình làm ra sản phẩm, vì sản phẩm và kỹ thuật cuối cùng cũng sẽ lỗi
thời trong khi nhu cầu thị trường căn bản vẫn sẽ tồn tại mãi mãi.
- Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ cạnh tranh

chính, xác định vị thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích mơ hình SWOT
thơng qua việc xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, cơ hội và rủi ro
đe dọa đối với đối thủ cạnh tranh.
1.3.3. Nội dung của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạt động của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường chịu ảnh
hưởng của rất nhiều nhân tố khác nhau. Tùy theo thời gian, không gian và nội
dung của các nhân tố mà ảnh hưởng được biểu thị ở góc độ khác nhau, thơng
thường q trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên
các nội dung chủ yếu sau:

19


1.3.3.1.Phân tích các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi
Mơi trường là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp và nó có thể ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích mơi trường kinh doanh
đóng vai trị quan trọng đối với q trình hoạch định chiến lược, nó tạo cơ sở
căn bản cho việc hoạch định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh
nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp có thể xác định những hoạt động cần
phải tiến hành để thực hiện mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đặt ra. Môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm là mơi trường
bên ngồi và mơi trường bên trong.
a)

Đánh giá mơi trường bên ngồi
Mục tiêu của việc đánh giá mơi trường bên ngồi là đề ra danh sách

tóm lược những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng
thời nhận biết những nguy cơ cũng từ mơi trường đem lại để có biện pháp đối

phó. Do đây là một danh sách tóm gọn nên chỉ tập trung vào việc chỉ ra những
nhân tố chính địi hỏi có được những phản ứng can thiệp cần thiết. Thơng qua
việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể ở tư thế tấn cơng hay phịng
thủ với từng nhân tố ảnh hưởng, nhờ đó tranh thủ tận dụng những cơ hội và
giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng.
Hiện nay, để phân tích mơi trường bên ngoài, doanh nghiệp thường sử
dụng cách tiếp cận phân chia mơi trường theo cách thức ảnh hưởng của nó
đến từng doanh nghiệp thơng qua 2 nhóm đó là mơi trường kinh doanh vĩ mô
và môi trường kinh doanh vi mô.
Môi trường kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố không thể kiểm sốt
được nằm bên ngồi doanh nghiệp. Phân tích môi trường này được tiến hành
theo những nội dung chủ yếu như: Phân tích mơi trường kinh tế; phân tích

20