“Giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần COMALAND”

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân với sự
giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn. Những thông tin, dữ liệu, số liệu đưa ra trong luận
văn được trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc. Những số liệu thu thập và tổng
hợp của cá nhân đảm bảo tính khách quan và trung thực.
Hà Nội, tháng 12 năm 2013
Tác giả

Nguyễn Sỹ Quỳnh


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian nghiên cứu, tác giả đã hoàn thành luận văn thạc sĩ kinh tế
chuyên ngành Kinh tế tài nguyên thiên nhiên với đề tài “Giải pháp tăng cường hoạt
động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần COMALAND”
Có được kết quả này, lời đầu tiên tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu
sắc nhất đến Thầy giáo TS. Nguyễn Thế Hòa, người trực tiếp hướng dẫn và dành
nhiều thời gian, tâm huyết hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã giảng dạy trong thời gian
học cao học tại Trường Đại học Thuỷ lợi, các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế và
Quản lý thuộc Trường Đại học Thuỷ lợi nơi tôi làm luận văn đã tận tình giúp đỡ và
truyền đạt kiến thức để tác giả có thể hoàn thành được luận văn này.
Những lời sau cùng xin dành cho gia đình đã chia sẻ khó khăn và tạo điều
kiện tốt để tôi hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này.
Vì thời gian thực hiện Luận văn có hạn nên không thể tránh được những sai
sót, Tôi xin trân trọng và tiếp thu tất cả các ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô và
đồng nghiệp.
Hà Nội, tháng 12 năm 2013
Tác giả

Nguyễn Sỹ Quỳnh

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ về công tác tuyển dụng tuyển chọn ................................................13
Hình 1.2: Các bước tiến hành tuyển chọn .................................................................16
Hình 1.3: Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực................21
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty.............................................................42
Hình 2.2: Biểu đồ phát triển số lượng lao động ........................................................52
Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu .....................................................................................52
Hình 2.4: Quy trình tuyển chọn nhân lực ..................................................................58
Hình 3.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực cải tiến .....................................................79


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng đánh giá thực hiện chức năng............................................................8
Bảng 1.2: Mối quan hệ dưới đào tạo và phát triển ...................................................23
Bảng 2.1: Bảng tóm tắt hoạt động kinh doanh ..........................................................47
Bảng 2.2: Số lượng và chất lượng lao động ..............................................................52
Bảng 2.4: Chất lượng nguồn nhân lực của COMALAND ........................................54
Bảng 3.1: Điểm được tính cho các tiêu chí đánh giá ................................................85


DANH MỤC VIẾT TẮT
COMALAND

Công ty cổ phần COMALAND

TSCĐ

Tài sản cố định

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

HĐQT

Hội đồng quản trị

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CBNV

Cán bộ nhân viên


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN TỚI QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................ 1
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ........................................ 1
1.1.1 Nguồn nhân lực .................................................................................................. 1
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực ..................................................................................... 2
1.2 Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp ....................... 3
1.3 Phân tích công việc và dự báo nhu cầu nhân lực của Doanh nghiệp .................... 6

1.3.1 Phân tích công việc ............................................................................................ 6
1.3.2 Dự báo nhu cầu nhân lực.................................................................................. 10
1.4 Quá trình quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 12
1.4.1 Tuyển dụng/tuyển chọn .................................................................................... 12
1.4.2 Bố trí nhân lực .................................................................................................. 18
1.4.3 Đào tạo và phát triển ........................................................................................ 20
1.4.4 Đánh giá thực hiện công việc và phản hồi thông tin ........................................ 26
1.4.5 Đãi ngộ ............................................................................................................. 28
1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ........................... 29
1.5.1 Môi trường bên ngoài ....................................................................................... 29
1.5.2 Môi trường bên trong ....................................................................................... 30
1.5.3 Nhân tố con người ............................................................................................ 31
1.5.4 Nhân tố nhà quản trị ......................................................................................... 31
1.6 Một số kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực trong nước và nước ngoài ...... 32
1.6.1 Trong nước ....................................................................................................... 32
1.6.2 Nước ngoài ....................................................................................................... 37
Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 39
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA COMALAND .................................................................................................. 40
2.1 Khái quát chung về COMALAND ..................................................................... 40
2.1.1 Quá trình hình thành phát triển ........................................................................ 40


2.1.2 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 41
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm qua ................................... 46
2.2 Thực trạng các công tác quản trị nguồn nhân lực của COMALAND ................ 47
2.2.1 Các nhân tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn
nhân lực của COMALAND ...................................................................................... 47
2.2.2 Thực trạng về số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của COMALAND ... 52
2.2.3 Thực trạng các công tác quản trị nguồn nhân lực của COMALAND ............. 55

2.2.4 Đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công tác quản trị của COMALAND ... 68
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 72
CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
LỰC CỦA CÔNG TY COMALAND ...................................................................... 73
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của COMALAND trong thời gian tới .... 73
3.2 Những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức đối với quá trình phát triển của
COMALAND trong thời gian tới.............................................................................. 73
3.2.1 Thuận lợi và khó khăn ...................................................................................... 73
3.2.2 Cơ hội và thách thức ........................................................................................ 75
3.3 Một số giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực của COMALAND75
3.3.1 Nhóm các giải pháp trong việc tuyển dụng người lao động ............................ 76
3.3.2 Nhóm các biện pháp sử dụng lao động ............................................................ 80
3.3.3 Nhóm các biện pháp về đánh giá và trả thù lao cho việc sử dụng lao động .... 82
3.3.4 Liên kết với một Công ty khác có quy mô tương tự COMALAND ................ 90
3.3.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp COMALAND ............................................. 91
Kết luận chương 3 ..................................................................................................... 93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................... 94


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của Đề tài
Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm rất nhiều yếu tố như tài chính,
nhân lực, cơ sở vật chất… Theo xu hướng mở cửa thị trường ngày nay, khi mà các
doanh nghiệp trong và ngoài nước cạnh tranh nhau một cách tự do và gay gắt thì
yếu tố con người trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất mà
các doanh nghiệp đang hướng tới. Các doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp để
tìm những nhân tài cho mình từ việc tuyển dụng rộng rãi đến việc nhờ vào các mối
quan hệ, thậm chí có những doanh nghiệp còn tìm nhân tài bằng cách mua chuộc
bằng một khoản tiền lớn từ đối thủ cạnh của mình. Như vậy ta có thể thấy rằng khi
thị trường càng cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp chú trọng ngày càng nhiều

tới nguồn nhân lực, từ việc tuyển dụng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực để tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh tốt nhất có thể.
Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ được
thành lập rất nhiều và cũng không ít các doanh nghiệp nhỏ đó bị phá sản chỉ sau
một khoảng thời gian hoạt động ngắn ngủi. Điều này gây thiệt hại rất lớn cho những
chủ doanh nghiệp, và nó ảnh hưởng chung đến khả năng phát triển của xã hội.
Chính vì thế, một câu hỏi lớn đặt ra cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là “Làm
thế nào để đứng vững trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao? ”, và hiện
nay mỗi doanh nghiệp nhỏ khi mới thành lập đều đang phải đi tìm câu trả lời cho
câu hỏi này.
COMALAND là một công ty cổ phần đầu tư và phát triển bất động sản được
thành lập từ năm 2010 với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là cung cấp các sản
phẩm bất động sản và dịch vụ Xây dựng. COMALAND có nguồn lực còn rất hạn
chế nên vấn đề COMALAND đang gặp phải cũng giống như tình trạng chung của
các doanh nghiệp vừa và nhỏ khác là sự yếu kém về chất lượng nguồn nhân lực và
nguyên nhân chủ yếu là công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty chưa được
chú trọng một cách phù hợp. Chính vì những lí do đó nên tác giả chọn đề tài “Giải
pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần
COMALAND” làm luận văn của mình.


2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục đích chính là nhằm nghiên cứu đề
xuất một số giải pháp có cơ sở khoa học và thực tiễn trong việc hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực của COMALAND.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nhân lực để phục vụ
mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của COMALAND.
+ Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan tới hoạt động quản
trị nguồn nhân lực của COMALAND trong 3 năm gần đây: 2010, 2011, và 2012.

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Thông qua đề tài này sẽ giúp cho bạn đọc có được cái nhìn tổng quan nhất về
cách thức tổ chức quản lý nguồn nhân lực của COMALAND.
Ngoài ra đề tài đưa ra được một số giải pháp để khắc phục những hạn chế
còn tồn tại về mặt nhân lực của COMALAND. Từ kế quả có được, ta có thể áp
dụng những giải pháp này vào các Công ty hay doanh nghiệp khác.
5. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả luận văn đã sử dụng các phương pháp
nghiên cứu chủ yếu sau đây: Phương pháp thống kê, kinh nghiệm; Phương pháp
tổng hợp, so sánh; Phương pháp chuyên gia; Phương pháp phân tích tính toán;
Phương pháp phỏng vấn và một số phương pháp kết hợp khác.
6. Kết quả dự kiến đạt được
Với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu ở trên, bằng việc sử dụng các
phương pháp nghiên cứu khoa học, dự kiến luận văn sẽ có những đóng góp nhất
định như sau:
+ Phân tích và đánh giá được hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
+ Đề xuất giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp, cụ thể là COMALAND.


7. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm 3 chương với nội
dung chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về các vấn đề liên quan tới quản trị nguồn nhân lực
của Doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty
COMALAND
Chương 3: Giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
Công ty COMALAND

1
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN TỚI QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Nguồn nhân lực
 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
xã hội xuất bản năm 2006 thì:
“Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp,
là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [79.
Tr 72].
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, đại học kinh tế quốc dân do Ths.
NguyễnVân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái niệm
này được hiểu như sau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [ 38. Tr 8].”
Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một
tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy, trong luận văn này
khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một
sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích
phù hợp.
 Ý nghĩa
Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng đối với một doanh nghiệp vì đó

là lực lượng chính điều khiển toàn bộ hoạt động kinh doanh từ sản xuất cho đến tiêu
thụ hàng hoá, dịch vụ. Ngày nay nguồn nhân lực trở thành một trong những yếu tố


2
quan trọng nhất được các nhà quản trị rất chú trọng trong việc gia tăng lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp mình.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất
định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng
cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng
trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của
mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới
các phương thức Marketing cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh
nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự
sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó
chính là “nguồn nhân lực”.
Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân
viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của
doanh nghiệp. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân
lực giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng
lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân lực là tìm ra đúng
người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh
nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm
việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn doanh nghiệp đều có lợi.
Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ
thể quản trị nguồn nhân lực đến các khách thể quản trị nguồn nhân lực nhằm đạt
được các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực đã đề ra.
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra

sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con người và các yếu tố vật
chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong quá trình tạo
của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ,
sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người. Không một hoạt động nào


3
của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Hay nói cách
khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra.
 Đối tượng của quản trị nhân lực
Là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức; các vấn đề có liên quan đến họ như công việc, quyền lợi và nghĩa vụ
của họ trong tổ chức.
 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Bao gồm 4 hoạt động chính là: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát
triển, đánh giá thực hiện công việc và phản hồi thông tin, lương và phúc lợi. Các
hoạt động này có mối quan hệ mật thiết với nhau, do vậy để hoạt động quản trị nhân
lực đạt hiệu quả cao thì doanh nghiệp cần phải làm tốt tất cả các hoạt động trên.
 Ý nghĩa
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối
với một tổ chức vì nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đó thu hút, duy trì về mặt số lượng
và chất lượng của đội ngũ lao động cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức.
Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực còn giúp tổ chức tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phương pháp phù hợp nhất để người lao động có thể
đóng góp công sức của mình để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời
cũng tạo cơ hội để phát triển con đường sự nghiệp của chính bản thân họ.
1.2 Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ

thuật, người lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác
động qua lại với nhau.
Những yếu tố như máy móc, thiết bị, của cải vật chất và công nghệ kỹ thuật
đều có thể mua được, chuyển giao được, sao chép được; nhưng về con người thì
không thể. Với khả năng sáng tạo, cần cù siêng năng trong lao động của mình, con


4
người đã phát minh ra những công cụ ban đầu từ thô sơ cho đến nhưng công cụ
công nghệ cao góp phần phát triển cho bản thân nói riêng và xã hội nói chung.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ
chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là một thành
tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn
nhân lực. Phương pháp quản trị nguồn nhân lực sẽ tạo ra nét văn hoá doanh nghiệp
của riêng mình.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người

khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học
kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên.
Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ
thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải
giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề
khác. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu


5
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy
thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh
gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản
phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm,
các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có
khả năng để ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn
thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nhân lực
được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang
nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được
coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển.
Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất
nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước lâm vào tình
trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề. Trong khi

vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc
liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn gay gắt và quyết liệt hơn nhiều
so với cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sự hùng hậu hàng đầu trên thế giới. Đổi
mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm
năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống
nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam,
nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà
nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con


6
người”, thì quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.3 Phân tích công việc và dự báo nhu cầu nhân lực của Doanh nghiệp
1.3.1 Phân tích công việc
1.3.1.1 Khái niệm
+ Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị
nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
+ Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công
việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc.
+ Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều
kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá
trình thực hiện công việc.

+ Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất
cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện
vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông
tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện
công việc và trả công lao động.
1.3.1.2 Thông tin để thực hiện phân tích công việc
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại
thông tin dưới đây:
+ Thông tin về tình hình thực hiện công việc:


7
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công
việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố
của thành phần công việc.
+ Thông tin về yêu cầu nhân sự:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn,
trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công
việc, các thuộc tính cá nhân.
+ Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng
loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công
việc.
+ Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng
của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện
công việc của nhân viên.
+ Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:
Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố
gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt

động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...
1.3.1.3 Trình tự thực hiện phân tích công việc
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
 Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích
công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu


8
thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết
hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh,
phỏng vấn, bảng câu hỏi.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ
chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các
giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.1.4 Các phương pháp phân tích công việc
a) Phương pháp đánh giá thực hiện các chức năng
+ Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và
vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau:
Dữ liệu

Con người

Vật dụng

1. Tổng hợp

1. Cố vấn

1. Xếp đặt, bố trí

2. Phối hợp

2. Đàm phán

2. Làm việc chính xác

3. Phân tích

3. Chỉ dẫn

3. Thao tác kiểm tra

4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát

4. Điều khiển
5. Thực hiện thao tác bằng

5. Tính toán

5. Tiêu khiển, giải trí

6. Sao chép

6. Thuyết phục

6. Chăm nom, giữ gìn

7. So sánh

7. Nói ra hiệu

7. Nuối nấng

8. Phục vụ

8. Giao nhận

tay

9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn
Bảng 1.1: Bảng đánh giá thực hiện chức năng
+ Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các
chức năng khi thực hiện công việc.
b) Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ
Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá
mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Người phân


9
tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì
ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.

1 - Rất ít áp dụng
2 - Thỉnh thoảng
3 - Bình thường
4 - Đáng kể
5 - Thường xuyên
Tất cả công việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việc
được đánh giá như thế nào theo 5 nhóm.
1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội
2 - Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao.
3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực.
4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị
5 - Xử lý thông tin
Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công
việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên.
c) Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật
Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định
cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc.
+ Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông
thường, có thể phân loại được
+ Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu,
đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng.
Chức năng thực hiện công việc được đánh giá là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng
cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiện công việc.
Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ
phức tạp đó người ta cho điểm tối thiểu đến tối đa.
+ Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc được tính
bằng tổng số diểm cho tất cả các chức năng của công việc.


10

+ Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để
chuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quan trọng
khác nhau sẽ được xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc càng phức
tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càng cao.
1.3.2 Dự báo nhu cầu nhân lực
Các doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương
pháp định tính để dự báo nhu cầu nhân lực của mình.
a) Phương pháp định lượng
+ Phương pháp phân tích xu hướng: Trên một trục toạ độ là thời gian, một
trục toạ độ khác là lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong
các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới. Phương pháp này
mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian
và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất
kinh doanh tương đối ổn định.
+ Phương pháp phân tích tương quan: Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách
sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng
sản phẩm, hàng hoá, doanh số bán hàng … và số lượng nhân viên tương ứng.
Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất
lượng nhân viên cũng như những sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ
thuật của doanh nghiệp.
+ Phương pháp hồi quy: Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều
biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo. Tuy nhiên phương pháp này
có cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu
quá khứ.
Trên cơ sở dự báo về khối lượng công việc, dịch vụ, thời gian cần thiết thực
hiện… theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống
chương trình lập sẳn trên máy vi tính, doanh nghiệp có thể dự báo được nhu cầu
nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai một cách thuận lợi và nhanh chóng.
b) Phương pháp định tính

11
+ Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này được sử
dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân
lực của doanh nghiệp.
Một nhóm các chuyên gia sẽ được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân
lực của doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá, phân tích các nhân tố ảnh hưởng của môi
trường và khả năng thích ứng trong việc nâng cao chất lượng các sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp đó.
Phương pháp theo đánh giả của nhóm chuyên gia được thực hiện theo các
bước như sau:
- Thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ đánh giá tình
hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn.
- Các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực
trong tương lai của doanh nghiệp.
- Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm chuyên gia
- Nhóm chuyên gia sẽ thảo luận và ra quyết định về dự báo.
Tuy nhiên phương pháp này có thể sẽ mất tính khách quan nếu các chuyên
gia chịu ảnh hưởng hoặc bị chi phối bởi một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc
biệt quan trọng nào đó trong nhóm.
+ Phương pháp Delphi: là hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của
các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ thảo luận.
Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ, kết quả dự báo sẽ được tổng
hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyên
gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo
đạt được có thể tương đối khách quan và đáng tin cậy.
Tổng hợp nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp nên được thực hiện trên cơ sở
phối hợp phân tích:
- Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh.
- Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn Doanh nghiệp và mối quan hệ

tỷ lệ giữa khối lượng công việc, nhân lực và các yếu tố khác.


12
1.4 Quá trình quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích là phát triển nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp trong kế hoạch dài hạn.
Có thể hiểu phát triển nguồn nhân lực theo hai cách dưới đây:
+ Phạm vi hẹp là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một
tổ chức, đồng thời là việc sử dụng các hình thức để nâng cao trình độ người lao
động bằng cách thông qua các lớp học hay sự học hỏi kinh nghiệm của các tổ chức
có quy mô lớn hơn.
+ Phạm vi rộng hơn là sử dụng hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm
nâng cao trình độ, tinh thần trách nhiệm, động lực và cơ hội nghề nghiệp cho người
lao động. Tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, thân thiện và giúp cho người lao
động có được một cuộc sống no đủ về vật chất, phong phú về tinh thần. Mặt khác
vẫn duy trì hiệu quả công việc và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm 4 hoạt động chính dưới đây:
• Tuyển dụng và tuyển chọn
• Bố trí nhân lực
• Đào tạo và phát triển
• Đánh giá thực hiện công việc và phản hồi thông tin
• Đãi ngộ
1.4.1 Tuyển dụng/tuyển chọn
1.4.1.1 Tuyển dụng
Tuyển dụng bao gồm tất cả các hoạt động mà các nhà quản trị tham gia để
khai thác một nhóm các ứng viên đã qua đào tạo cho những vị trí còn trống trong
doanh nghiệp của mình.
Còn tuyển chọn là quá trình trong đó các nhà quản trị xác định các trình độ
chuyên môn có liên quan của những ứng viên xin việc và tiềm năng thực hiện tốt ở

một công việc cụ thể của họ.
Để thực hiện được công tác tuyển dụng và tuyển chọn có hiệu quả thì trước
tiên nhà quản trị cần thực hiện 2 công việc chính là Lập kế hoạch nguồn nhân lực và
Phân tích công vịêc.


13

Lập kế hoạch
nguồn nhân
lực

Xác định và lựa
chọn nhu cầu
tuyển dụng

Phân tích
công vịêc

Hình 1.1: Sơ đồ về công tác tuyển dụng tuyển chọn
a) Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, họat động bảo đảm cho tổ chức có đủ
nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao.
Để thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực nhà quản trị cần phải đưa ra
dự báo cung và cầu về nhân lực doanh nghiệp của mình. Trong đó, dự báo cầu tức
là xác định trình độ và số lượng lao động mà tổ chức sẽ cần để thực hiện các mục
tiêu và chiến lược mà doanh nghiệp đã đặt ra (cần bao nhiêu người). Còn dự báo
cung là việc ước tính nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai đồng

thời ước tính được chất lượng và số lượng lao động ở thị trường lao động mà doanh
nghiệp sẽ tiến hành tuyển dụng (có bao nhiêu người sẽ làm việc cho doanh nghiệp)
b) Phân tích công việc
Đây là hoạt động quan trọng mà các nhà quản trị cần tiến hành trước khi
tuyển dụng và tuyển chọn.
Phân tích công việc là quá trình xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm tạo nên
một công việc (mô tả công việc) và các kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để
thực hiện công việc (chỉ định rõ yêu cầu công việc).
Với mỗi công việc trong một tổ chức, phân tích công việc cần phải được tiến
hành một cách đầy đủ, chi tiết và chính xác nhằm giúp cho công tác tuyển dụng,
tuyển chọn mang lại được hiệu quả cao nhất.
Phân tích công việc có thể được làm theo nhiều cách, bao gồm quan sát các
nhân viên hiện tại khi họ thực hiện công việc, phỏng vấn họ hoặc có thể sử dụng
bảng câu hỏi.


14
Các bảng câu hỏi điều tra về các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện
công việc, nhiệm vụ và thời gian hoàn thành mỗi công việc. Từ đó xây dựng được
trách nhiệm, hoạt động giám sát, thiết bị cần dung và các quyết định được đưa ra
cho mỗi công việc cụ thế.
Sau khi các nhà quản trị đã hoàn thành lập kế hoạch nguồn nhân lực và phân
tích công việc cho tất cả các công việc trong tổ chức, họ sẽ biết được nhu cầu nhân
lực và các công việc cần thiết để đáp ứng nhu cầu của mình. Họ cũng sẽ biết kiến
thức, kỹ năng và khả năng mà nhân viên tiềm năng cần phải có để thực hiện những
công việc này.
Tại thời điểm này, hoạt động tuyển dụng có thể bắt đầu và công tác của quá
trình tuyển dụng bao gồm 2 nguồn tuyển mộ chính như sau:
 Tuyển dụng nội bộ
Là việc các nhà tuyển dụng quan tâm tới đối tượng các nhân viên ở chính

doanh nghiệp của mình. Họ sẽ xem xét nhân viên nào đáp ứng được các vị trí còn
trống và luân chuyển họ tới các vị trí đó. Cách tuyển mộ này thường được áp dụng
với các vị trí công việc quan trọng như trưởng phòng, phó phòng…. Để kích thích
sự phấn đấu vươn lên của nhân viên (thông thường được sử dụng khi muốn thăng
chức cho nhân viên)
• Ưu điểm (thuận lợi)
+ Thứ nhất, các ứng viên từ nội bộ đã quen thuộc với tổ chức (bao gồm mục
tiêu, văn hóa, quy tắc và chuẩn mực của doanh nghiệp).
+ Thứ hai, các nhà quản trị đã biết rõ các ứng viên, họ có nhiều thông tin về
các kỹ năng, khả năng và hành vi thực sự trong công việc của họ.
+ Thứ ba, tuyển mộ nội bộ có thể giúp nâng cao mức độ khuyến khích và
tinh thần của nhân viên, cả cho nhân viên nhận việc và cho những người lao động
khác. Những người đang không quan tâm tới sự đề bạt hay những người có thể chưa
được đề bạt có thể thấy rằng sự đề bạt là một cơ hội nghề nghiệp trong tương lai.
+ Thứ tư, việc luân chuyển nội bộ có thể giảm bớt sự nhàm chán một khi
công việc hiện tại đã được hoàn toàn làm chủ và đây là một cách thức để người lao
động học hỏi thêm các kỹ năng mới, thử thách mới.
+ Cuối cùng, tuyển dụng nội bộ thường tốn ít thời gian và chi phí hơn so với
tuyển dụng từ bên ngoài.


15

• Nhược điểm (hạn chế)
+ Tuyển dụng nội bộ có sự giới hạn nhóm các ứng viên và các ứng viên đó
có xu hướng được sắp đặt theo những cách thức của tổ chức vẫn làm.
+ Thông thường, các tổ chức không đơn giản có được các ứng viên nội bộ
phù hợp. Ngay cả khi có các ứng viên nội bộ phù hợp, các nhà quản trị vẫn dựa vào
nguồn tuyển mộ từ bên ngoài để tìm ra các ứng viên tốt nhất hay để giúp mang lại
những ý tưởng và cách tiếp cận mới cho tổ chức của họ.

+ Khi các tổ chức có vấn đề rắc rối hay hoạt động kém thì việc tuyển dụng
nội bộ không nên được sử dụng vì nó không tạo ra một luồng gió mới giúp khắc
phục tình trạng yếu kém trong hoạt động của tổ chức.
 Tuyển dụng bên ngoài
Là việc tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ
chức, thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng, hay thông
qua các trung tập dịch vụ việc làm và các sàn giao dịch việc làm.
Tuyển mộ từ bên ngoài vừa có những thuận lợi vừa có những bất lợi đối với
các nhà quản trị.
+ Những thuận lợi: có sự tiếp cận với các nhóm lớn những ứng viên tiềm
năng, có khả năng thu hút những người có kỹ năng, kiến thức và khả năng mà một
tổ chức cần để đạt được các mục tiêu của nó, và có khả năng mang vào những
người mới có thể có một cách tiếp cận mới với các vấn đề và cập nhật được các
công nghệ mới nhất.
+ Những bất lợi: chi phí cho việc tuyển mộ từ bên ngoài tương đối cao,
những nhân viên tuyển mộ từ bên ngoài cũng thiếu hiểu biết về các công việc bên
trong của tổ chức và có thể cần được đào tạo nhiều hơn so với những ứng viên được
tuyển từ bên trong. Hơn nữa, đối với các nhân viên được tuyển từ bên ngoài luôn
luôn có sự không chắc chắn về việc liệu họ có thực sự thực hiện tốt công việc hay
không.
1.4.1.2 Tuyển chọn
Tuyển chọn nhân lực về thực chất là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí
làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các
chức danh công việc cần tuyển dụng.