Chức năng của nhà quản trị

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
CHƯƠNG I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VA
KỸ NĂNG CỦA NHA QUẢN TRỊ....................................................................2
1.1. Khái niệm quản tri...................................................................................2
1.2. Các chức năng của quản tri.....................................................................3
1.3. Chức năng hoạch đinh.............................................................................3
1.3.1. Khái niệm hoạch định......................................................................3
1.3.2. Tác dụng cuả hoạch định................................................................3
1.4. Chức năng tổ chức....................................................................................4
1.4.1. Khái niệm tổ chức............................................................................4
1.4.2. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức........................................5
1.4.3. Các cơ cấu tổ chức cơ bản...............................................................6
1.5. Chức năng điều khiển, lãnh đạo............................................................11
1.5.1. Khái niệm........................................................................................11
1.5.2. Lãnh đạo.........................................................................................11
1.5.3. Động viên........................................................................................12
1.5.4. Thông tin........................................................................................14
1.5.5. Quản trị xung đột...........................................................................14
1.6. Chức năng kiểm soát..............................................................................15
1.6.1. Khái niệm........................................................................................15
1.6.2. Tiến trình kiểm soát........................................................................16
1.6.3. Các nguyên tắc trong kiểm soát.....................................................16
1.6.4. Các loại hình kiểm soát..................................................................16
1.7. Các kỹ năng của nhà quản tri...............................................................17
1.7.1. Kỹ năng kỹ thuật (Technical Skills)...............................................17
1.7.2. Kỹ năng nhân sự (Human skills)...................................................18
1.7.3. Kỹ năng tư duy (Conceptual Skills)...............................................18
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG VA KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
ĐƯỢC ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY TOYOTA.................................................20
2.1. Giới thiệu chung về công ty Toyota.......................................................20

2.2. Phân tích các chức năng và kỹ năng quản tri được áp dụng tại công
ty Toyota.........................................................................................................22
2.2.1. Phân tích các chức năng................................................................22
2.2.2. Chức năng tổ chức.........................................................................23
2.2.3. Chức năng điều khiển....................................................................29
2.2.4. Chức năng kiểm soát......................................................................31
2.3. Phân tích các kỹ năng của nhà quản tri công ty Toyota.....................33


2.3.1. Kỹ năng kỹ thuật............................................................................33
2.3.2. Kỹ năng nhân sự............................................................................35
2.3.3. Kỹ năng tư duy...............................................................................36
CHƯƠNG III. KẾT LUẬN CHUNG..............................................................39
DANH MỤC THAM KHẢO............................................................................41


MỞ ĐẦU
Quản trị là một khoa học, đồng thời cũng là một nghệ thuật. Khoa học
quản trị giúp chúng ta biết các lý thuyết một cách có hệ thống và vận dụng để
giải quyết các vấn đề thực tiễn, không dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân.
Nghệ thuật quản trị chính là khả năng nhà quản trị vận dụng linh hoạt và sáng
tạo các lý thuyết vào thực tiễn, tân dụng cơ hội, nắm bắt thời cơ và sử dụng kinh
nghiệm, biết kết hợp giữa trực giác với hiểu biết khoa học. Đóng vai trò là nền
tảng của quản trị chính là sự kết hợp giữa các chức năng quản trị và khả năng
của nhà quản trị. Nhà quản trị thực hiện các chức năng quản trị và vận dụng khả
năng quản trị của mình để đạt được đến những mục tiêu của tổ chức.
Nhằm góp phần làm rõ tính khoa học, cũng như là nghệ thuật trong nghệ
quản trị, tôi đã lựa chọn đề tài “Phân tích chức năng và kĩ năng quản trị của
Vinamilk” làm đề tài tiểu luận môn Quản trị học của mình. Vinamilk là công ty
đã có lịch sử hoạt động lâu đời tại Việt Nam, nên các phương pháp quản trị đã

được định hình, chức năng và kĩ năng của quản trị đã được thực hiện rõ nét. Do
vậy, việc lựa chọn công ty này sẽ giúp cho tiểu luận trình bày được một cái nhìn
bao quát về sự đa dạng của thực tiễn hoạt động quản trị.
Ngoài phần Mở đầu và Kết thúc, đề tài được chia làm 03 chương:
Chương I: Khái quát về quản trị, chức năng và kỹ năng của nhà quản
trị
Chương II: Phân tích chức năng và kỹ năng quản trị được áp dụng tại
Công ty Toyota
Chương III: Kết luận chung

1


CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VA
KỸ NĂNG CỦA NHA QUẢN TRỊ
1.1. Khái niệm quản tri
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị. Nếu phân tích hai chữ “quản
trị” ra thì:
Quản: Đưa đối tượng vào khuôn mẫu đã định sẵn
Trị: Dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định
sẵn. Nếu đối tượng không tuân theo thì sẽ thực hiện hình phạt nào đó đủ mạnh,
đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt tới trạng thái
mong đợi, có thể có và cần phải có mà người ta gọi là mục tiêu.
Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follett: “Quản trị là nghệ thuật
đạt được mục đích thông qua người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng nhà
quản trị có thể đạt được mục đích bằng cách phân công, giao việc cho người
khác chứ không nhất định phải tự mình hoàn thành công việc.
Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào
của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở
mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì

một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có
thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”
Một định nghĩa khác về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins
trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Trong các định nghĩa trên, có thể nhận thấy:
- Quản trị là hoạt động cần thiết khách quan khi con người cùng làm việc
với nhau
- Quản trị là hoạt động hướng về mục tiêu (có mục đích)
- Quản trị là sử dụng có hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu
- Con người đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị
2


- Hoạt động quản trị chịu sự tác động của môi trường biến đổi không
ngừng.
1.2. Các chức năng của quản tri
Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quản trị.
Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năng quản trị: hoạch
định, tổ chức, nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra và tài chính. Henri Fayol thì
đề xuất năm chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm
tra. Cuộc bàn luận về chủ đề có bao nhiêu chức năng quản trị giữa những nhà
nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹ xoay quanh con số bốn hay năm
chức năng. Gần đây những tác phẩm về quản trị của các tác giả James Stoner và
Stephen Robbins chia các chức năng quản trị thành bốn chức năng là hoạch
định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát. Nhìn chung, sự phân biệt bốn hay năm
chức năng là do các ý kiến khác biệt về quản trị nhân sự.
Trong bài tiểu luận này, tôi sẽ trình bày bốn chức năng chủ yếu của quản
trị là chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng điều khiển, lãnh đạo

và chức năng kiểm tra, kiểm soát.
1.3. Chức năng hoạch đinh
1.3.1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và những biện pháp tốt nhất để
thực hiện mục tiêu đó. Tất cả các nhầ quản trị, dù là quản trị cấp cao hay cấp cơ
sở đều phải thực hiện chức năng hoạch định. Hoạch định liên quan đến dự báo
và tiên liệu tương lai, không những chỉ ra con đường tốt nhất để thực hiện mục
tiêu mà còn giúp nhà quản trị có được những biện pháp ứng phó với rủi ro có thể
xảy ra trong quá trình thực hiện mục tiêu.
1.3.2. Tác dụng cuả hoạch định
- Tạo ra tư duy có hệ thống để có thể dự đoán trước các tình huống quản
trị.
- Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình quản trị để thực hiện
mục tiêu.
- Tập trung vào các mục tiêu, chính sách của tổ chức.
3


- Tạo sự hợp tác, phối hợp và gắn kết các cá nhân và bộ phận trong tổ
chức.
- Tạo sự linh hoạt, thích nghi với những biến đổi của môi trường bên
ngoài.
- Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá hiệu quả.
1.4. Chức năng tổ chức
1.4.1. Khái niệm tổ chức
Một khi mục tiêu, các chiến lược và kế hoạch của tổ chức đã được xác
định, nhà quản trị cần phải xây dựng một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm hỗ trợ
cho việc đạt được mục tiêu. Chức năng tổ chức đứng ở vị trí thứ hai trong tiến
trình quản trị, nhưng nó có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả của tổ chức. Nói
cách khác, tổ chức là một trong những hoạt động quan trọng nhất của quản trị.

Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp ‘Organon’ nghĩa là ‘hài hòa’, từ tổ chức nói
lên một quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự
sống” .
Theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay
nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức.
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì công tác tổ
chức là “việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc
giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát
nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh
nghiệp”.
Nội dung chức năng tổ chức được xem xét bao gồm việc phân chia và
hình thành các bộ phận trong tổ chức, xây dựng cơ cấu tổ chức nhằm xác lập các
mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, và những
cơ sở khoa học để thiết kế cấu trúc tổ chức ví dụ như vấn đề tầm hạn quản trị,
tập quyền, phân quyền, và ủy quyền trong quản trị. Những mục tiêu cụ thể đối
với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới là: (1) Xây dựng một
bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức
lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn và điều
4


chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy hết sức mạnh
của các nguồn tài nguyên vốn có; (6) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với
mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.
Tổ chức bộ máy

Tổ chức

Tổ chức nhân sư
Tổ chức công việc

Các mặt của việc tổ chức
1.4.2. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức
Gồm 6 nguyên tắc cơ bản:
1. Thống nhất chỉ huy: Mỗi người trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo
cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.
2. Gắn liền với mục tiêu: Bộ máy chỉ được xây dựng khi chúng ta mục
tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức đó. Bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu.
3. Cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc
giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo môi trường làm việc ổn định cho tổ
chức.
4. Hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi
phí. Bộ máy phải đạt được kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất.
5. Linh hoạt: Bộ máy tổ chức phải linh hoạt thích nghi với những thay đổi
của môi trường bên ngoài, nhà quản trị phải linh hoạt để đưa ra những quyết
định kịp thời phù hợp với từng thời kì cho tổ chức.
6. An toàn, tin cậy: Bộ máy tổ chức phải có khả năng chịu đựng được
những tác động từ bên trong và những thay đổi của môi trường bên ngoài trong
giới hạn nhất định.
5


1.4.3. Các cơ cấu tổ chức cơ bản
1.4.3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

- Ưu điểm:
+ Đảm bảo chế độ một thủ trưởng.
+ Người thừa hành chỉ nhận lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp.
+ Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
- Nhược điểm:

+ Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện.
+ Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao.
+ Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
+ Thường chỉ áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lý
không quá phức tạp.
1.4.3.2. Cơ cấu theo chức năng

6


- Ưu điểm:
+ Thực hiện chuyên môn hóa các chức năng quản lý, thu hút được các
chuyên gia giỏi trong việc ra quyết định, tránh được sự chồng chéo chức năng,
nhiệm vụ giữa các bộ phận.
+ Thúc đẩy sự chuyên môn hóa kĩ năng nghề nghiệp, nâng cao chất lượng
và kỹ năng giải quyết vấn đề.
+ Các quyết định đưa ra có sự rủi ro thấp hơn so với cơ cấu trực tuyến.
+ Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.
+ Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị.
- Nhược điểm:
+ Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy, dễ làm suy yếu chế độ thủ
trưởng, các nhà quản lý trở thành chuyên gia trong lĩnh vực hẹp.
+ Chế độ trách nhiệm không rõ ràng.
+ Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn.
1.4.3.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

- Ưu điểm:
+ Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
+ Thu hút chuyên gia vào giải quyết các vấn đề chuyên môn, giảm bớt
gánh nặng cho nhà quản lý

+ Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ.
- Nhược điểm:

7


+ Số cơ quan chức năng trong tổ chức tăng lên khiến bộ máy tổ chức cồng
kềnh, nhiều đầu mối, đòi hỏi nhà quản lý phải luôn điều hòa, phối hợp hoạt động
của các bộ phận, khắc phục tình trạng không ăn khớp, cục bộ của các cơ quan
chức năng.
+ Hạn chế kiến thức chuyên môn.
+ Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản lý phải thường xuyên giải quyết.
1.4.3.4. Cơ cấu tổ chức ma trận

- Ưu điểm:
+ Tổ chức linh động.
+ Giảm bớt công việc của nhà quản trị cấp trên bằng cách giao cho cấp
quản lý trung gian quyền ra quyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất
giữa công tác phối hợp và kiểm tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ
chốt ở cấp trên.
+ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.
+ Đáp ứng được tình hình sản xuất, kinh doanh nhiều biến động.
+ Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương
trình nói chung cũng như từng yếu tố của chương trình.
+ Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
8


- Nhược điểm:
+ Dễ xảy ra tranh chấp giữa người lãnh đạo và các bộ phận.

+ Khi tổ chức áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức ma trận, nhân viên cấp
dưới dễ lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnh lệnh trái ngược
nhau từ hai cấp quản lý.
+ Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có sức ảnh hưởng lớn.
+ Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một trình độ nhất định.
+ Đây là loại hình cơ cấu phức tạp và không bề vững, nó dễ bị thay đổi
trước những tác động của môi trường.
1.4.3.5. Cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mưu

- Ưu điểm:
+ Người lãnh đạo tận dụng được tài năng, chuyên môn của các chuyên
gia, giảm bớt sự phức tập của cơ cấu tổ chức.
9


+ Kết hợp được ưu điểm của cấu trúc trực tuyến và chức năng, sử dụng
chặt chẽ đường trực tuyến đồng thời vẫn sử dụng được kiến thức của chuyên gia
nên giảm nhẹ gánh nặng cho hệ thống chỉ huy trực tuyến.
+ Quản trị đồng thời dài hạn (bằng các chức năng) và ngắn hạn (thừa
hành)
- Nhược điểm:
+ Tách biệt chức năng một cách cứng nhắc giữa người chuẩn bị quyết
định (tham mưu, tư vấn) và người ra quyết định (trực tuyến).
+ Chứa đựng nguy cơ không gắn bó chặt chẽ trách nhiệm với kết quả
công việc.
+ Có nguy cơ do khó khăn trong mối quan hệ giữa thừa hành và tham
mưu.
+ Cơ cấu tổ chức này đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được
những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên, chi phí để tìm được
những chuyên gia này không hề thấp.

1.4.3.6. Cơ cấu tổ chức theo chương trình – mục tiêu

- Ưu điểm:
+ Đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các ngành, các địa phương tham
gia chương trình theo một mục tiêu nhất định mà không phải thành lập thêm một
bộ máy mới. Cơ quan quản lý chương trình tổ chức gọn nhẹ. Sau khi hoàn thành
chương trình, các bộ phận chuyên trách chương trình giải thể, các ngành, các địa
phương vẫn hoạt động bình thường.
10


+ Cơ cấu tổ chức có tính năng động, tính mục tiêu cao.
- Nhược điểm:
+ Dễ xảy ra xung đột giữa mục tiêu chương trình và mục tiêu tổ chức.
+ Mất nhiều thời gian cho sự phối hợp hoạt động và hay xảy ra tranh chấp
quyền lực giữa các cơ quan quản lý.
1.5. Chức năng điều khiển, lãnh đạo
1.5.1. Khái niệm
Chức năng điều khiển là chức năng thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ
huy, phối hợp con người, thực hiện các mục tiêu quản trị và giải quyết các xung
đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ chức.
Nội dung của chức năng điều khiển gồm các vấn đề:
1. Lãnh đạo con người, hướng họ thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ của
tổ chức.
2. Động viên nhân viên trong tổ chức nỗ lực làm việc.
3. Thông tin hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc với
tổ chức.
4. Kịp thời xử lý các xung đột có liên quan đến tổ chức.
1.5.2. Lãnh đạo
1.5.2.1. Khái niệm

Có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo.
George Tery cho rằng: Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến con
người để họ phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ chức.
Theo James Gibson: Lãnh đạo là một phần công việc của quản lý nhưng
không phải toàn bộ công việc quản lý. Lãnh đạo là thuyết phục người khác hăng
hái phấn đấu cho mục tiêu đã xác định.
1.5.2.2. Phân loại phong cách lãnh đạo
Theo quan điểm của Kurt Lewin, có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản.
- Phong cách lãnh đạo độc đoán: là phong cách mà theo đó nhà quản trị sử
dụng triệt để quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động tới những
người dưới quyền. Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh

11


lệnh. Nhà quản trị cũng thường xuyên kiểm tra giám sát chặt chẽ cấp dưới trong
quá trình thực hiện nhiệm vụ.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trị đưa các vấn đề cần quyết
định ra bàn bạc công khai, tham khảo ý kiến của cấp dưới, ít sử dụng quyền lực
hay uy tín chức vụ để tác động vào người dưới quyền. Trong phong cách này
người quản trị giao bớt quyền lực cho cấp dưới và sử dụng thông tin hai chiều.
- Phong cách tự do: Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực hoặc có thể hoàn
toàn không sử dụng quyền lực tác động vào cấp dưới, họ dành cho cấp dưới
nhiều quyền hơn để tự giải quyết vấn đề. Trong phong cách này, nhà quản trị chỉ
giữ vai trò cung cấp thông tin và phương tiện, tạo điều kiện để cấp dưới hoàn
thành nhiệm vụ.
1.5.3. Động viên
1.5.3.1. Khái niệm
Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá
trình thực hiện công việc của các cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn

thành với hiệu quả cao.
1.5.3.2. Các lý thuyết động viên
1.5.3.2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A. Maslow

1.5.3.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer
12


1.5.3.2.3. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg

13


1.5.3.2.4. Thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor

1.5.4. Thông tin
Để ra một quyết định đúng, nhà quản trị cần thu thập và xử lý những
thông tin cần thiết. Muốn người lao động nắm được những mục tiêu phát triển
của tổ chức cũng như những nhiệm vụ (công việc) mà họ phải thực hiện, nhà
quản trị cần phải truyền đạt thông tin cho họ. Để nắm được tiến độ thực hiện,
những khó khăn đang cản trở tiến độ thực hiện công việc và giải quyết kịp thời,
nhà quản trị phải thu thập và phân tích các thông tin, lắng nghe những phản hồi
từ nhân viên, từ cấp dưới lên. Điều này cho thấy thông tin đóng vai trò rất quan
trọng trong quản trị. Có thể coi thông tin như là máu trong một cơ thể sống,
không có máu để nuôi cơ thể, sự sống sẽ không còn! Không có thông tin, người
quản trị cũng không thể điều hành được tổ chức.
1.5.5. Quản trị xung đột
Quản trị xung đột là một trong mười vai trò của nhà quản trị. Những nhà
quản trị hữu hiệu phải biết chủ động biến đổi, quản trị xung đột và giữ cho xung
đột ở trong giới hạn có thể chấp nhận được. Quan điểm cổ điển cho rằng xung

14


đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong một tổ chức, trái lại quan điểm hành vi
thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự nhiên không tránh được của bất cứ tổ
chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là tai hại nên cần phải tránh.
Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là
rất cần thiết cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả. Quan
điểm này phân ra 2 loại xung đột có lợi và có hại cho chức năng.

Các lưu ý khi giải quyết xung đột:
1. Phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe nhau.
2. Tìm ra nguyên nhân gốc rễ của xung đột.
3. Đứng trên quan điểm công việc để giải quyết mâu thuẫn
1.6. Chức năng kiểm soát
1.6.1. Khái niệm

15


Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu
chuẩn, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc thực hiện mục tiêu
theo kế hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra.
Trong kiểm soát cần chứ ý các điểm sau:
- Đo lường
- Tiêu chuẩn
- Sai lệch
Khi triển khai một kế hoạch, cần phải kiểm soát để phát hiện sự chệch
hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều trường hợp,
kiểm soát vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới hình thành kế hoạch mới, cải

thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và thay đổi kỹ thuật điều khiển. Những công cụ
kiểm soát trong quản trị là những tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê và các sự
kiện cơ bản khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị, biểu bảng
nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản trị quan tâm.
1.6.2. Tiến trình kiểm soát

1.6.3. Các nguyên tắc trong kiểm soát
- Đảm bảo tính chiến lược và hiệu quả.
- Đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng.
- Công khai, chính xác, hiện thực, khách quan.
- Linh hoạt, có độ đa dạng thích hợp.
1.6.4. Các loại hình kiểm soát
1.6.4.1. Kiểm soát lường trước (Kiểm soát trước khi thực hiện)
Đây là loại hình kiểm soát được tiến hành trước khi công việc bắt đầu,
nhằm ngăn chặn các vấn đề có thể xảy ra, gây cản trở quá trình thực hiện công
việc.
16


Việc thực hiện kiểm soát lường trước giúp tổ chức có thể ứng phó được
với những rủi ro có thể xảy ra trong lương lai, tránh khỏi những sai lầm ngay từ
đầu. Cơ sở của kiểm soát lường trước là dựa vào những thông tin mới nhất về
môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của tổ chức để đối chiếu với nội
dung kế hoạch đã đề ra. Ngoài ra, một cơ sở khác của kiểm soát lường trước là
dựa vào những dự đoán, dự báo về môi trường của tổ chức, doanh nghiệp trong
tương lai.
1.6.4.2. Kiểm soát hiện hành (Kiểm soát trong khi thực hiện)
Đây là loại hình kiểm soát được tiến hành trong khi thực hiện công việc,
nhằm nắm bắt, kịp thời tháo gỡ những vướng mắc trong quá trình thực hiện,
đảm bảo công việc diễn ra theo đúng tiến trình, kế hoạch, mục đích đã đề ra

trước đó.
1.6.4.3. Kiểm soát phản hồi (Kiểm soát sau khi thực hiện)
Đây là loại hình kiểm soát sau khi đã thực hiện xong công việc, nhằm
đánh gía kết quả thực hiện công việc, xác định xem công việc có hoàn thành
theo đúng kế hoạch hay không, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần
sau. Loại hình kiểm soát này là không thể thiếu để nâng cao năng lực quản trị
trong tương lai.
1.7. Các kỹ năng của nhà quản tri.
1.7.1. Kỹ năng kỹ thuật (Technical Skills)
Kỹ năng kỹ thuật của một nhà quản trị chính là kỹ năng chuyên môn,
nghiệp vụ của họ. Kỹ năng này bao hàm sự hiểu biết và thành thạo về một lĩnh
vực, một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là các hoạt động liên quan đến
phương phấp, chu trình, thủ tục hay kỹ thuật. Nhà quản trị có được kỹ năng này
do được đào tạo tại trường học hoặc do đơn vị bồi dưỡng. Đây là kĩ năng rất cần
thiết cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là quản trị cấp trung gian và cấp cao.
Kỹ năng kỹ thuật là kỹ năng quen thuộc nhất với các nhà quản trị bởi vì
nó cụ thể nhất, và vì thế, trong thời đại chuyên môn hóa hiện nay, kỹ năng này là
kỹ năng mà số nguwoif đòi hỏi đông nhất. Hầu hết các chương trình hướng
nghiệp hoặc đào tạo vừa học vừa làm chú trọng bồi dưỡng kỹ năng này.
17


1.7.2. Kỹ năng nhân sự (Human skills)
Đây là kỹ năng đặc biệt cần thiết đối với mọi cấp quản trị trong bất kỳ cơ
quan hay tổ chức nào, dù là kinh doanh hoặc phi kinh doanh. Kỹ năng này là
những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều động
nhân sự, là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với những
người cùng làm việc xung quanh tạo sự liên kết, thúc đẩy công việc được hoàn
thành nhanh chóng và đúng mục tiêu.
Kỹ năng này được thể hiện thông qua cách thức một cá nhân nhận thức

cấp trên của anh ta, nhận thức đồng nghiệp và các nhân viên làm việc dưới
quyền của anh ta cũng như cách mà anh ta hành động sau đó. Người có kỹ năng
nhân sự cao là người nhạy cảm với nhu cầu và động cơ của những người khác
trong tổ chức đến mức anh ta có thể đánh gái được phản ứng có thể xảy ra và
hậu quả của những cách hành động khác nhau mà anh ta có thể làm. Với sự nhạy
cảm như vậy, anh ta có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào đó
nhưng luôn tính đến nhận thức và thái độ của những người khác.
Kỹ năng thực tế trong công tác với những người khác phải trở thành một
hoạt động tự nhiên, liên tục, vì nó không chỉ đòi hỏi tính nhạy cảm ở thời điểm
ra quyết định mà cả trong cách ứng xử hằng ngày của mỗi cá nhân. Kỹ năng
nhân sự hoàn toàn không phải là kỹ năng thỉnh thoảng mới có. Vì vậy, để hoạt
động có hiệu quả, kỹ năng này cần phải được phát triển một cách tự nhiên cũng
như phù hợp, phô diễn trong những hành vi cá nhân đó. Nó phải trở thành một
bộ phận cấu thành toàn bộ bản chất của nhà quản trị.
1.7.3. Kỹ năng tư duy (Conceptual Skills)
Đây là kỹ năng khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc
biệt quan trọng, nhất là đối với nhà quản trị cấp cao. Họ cần có khả năng tư duy
để có thể đưa ra đường lối, chiến lược phát triển cho doanh nghiệp, kịp thời đưa
ra chính sách đối mặt với khó khăn, bất trắc đe dọa sự phát triển của doanh
nghiệp. Kỹ năng này là khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, những vấn đề
phức tạp của tổ chức và biết cách làm cho các bộ phận trong tổ chức gắn kết với
nhau, và cả sự thay đổi trong mọt bộ phận bất kì ảnh hưởng đến các bộ phận
18


khác như thế nào. Khả năng này cũng được mở rộng đến việc hình dung được
mối quan hệ một cá thể doanh nghiệp với các ngành công nghiệp, cả cộng đồng,
các lực lượng kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị trên cả nước với tư cách là một
tổng thể. Thừa nhận mối quan hệ này và nhận thức được yếu tố nổi bật trong bất
kỳ tình huống nào, người quản trị sẽ xác định được phải hành động như thế nào

để nâng cao phúc lợi cho doanh nghiệp.

19


CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG VA KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
ĐƯỢC ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY TOYOTA
2.1. Giới thiệu chung về công ty Toyota
Toyota được thế giới chú ý vào năm 1980 khi mọi người nhận thấy chất
lượng và hiệu quả của Nhật Bản có gì điều gì đó khá đặc biệt. Ô tô Nhật Bản
bền hơn ô tô Mỹ, ít sửa chữa hơn. Đến thập niên 1990, mọi người lại nhận thấy
Toyota có điều gì đó đặc biệt hơn hơn so với các nhà chế tạo ô tô khác của Nhật
Bản. Mặc dù xe chạy êm và thiết kế rất tinh tế nhưng đó không phải là vấn đề,
vấn đề là cách Toyota thiết kế ô tô nhanh hơn, tin cậy hơn nhưng vẫn cạnh tranh
về chi phí, mặc dù phải trả mức lương khá cao cho công nhân Nhật Bản. Một
đặc điểm thú vị khác là khi Toyota có dấu hiệu suy yếu hoặc kém cạnh tranh thì
nó có thể giải quyết vấn đề một cách thần diệu và trở lại vũ đài thậm chí còn
mạnh hơn hơn. Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, vượt qua
các nhà sản xuất ô tô lớn: GM, Ford, Chrysler…với các dòng xe nổi tiếng bán
chạy nhất: Lexus, Camry, Corrola… Toyota đã phát minh ra Sản xuất tinh gọn
hay còn gọi là Hệ thống sản xuất Toyota TPS khởi đầu cho việc chuyển đổi gần
như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp
chuỗi cung ứng và chế tạo Toyota. Các nhân viên của Toyota được săn lùng bởi
các công ty khác ở hầu như tất cả các ngàng công nghiệp trên thế giới. Toyota
còn được coi là hình mẫu cho tất cả các đối thủ và công ty trên toàn thế giới về
năng suất, chất lượng, tốc độ sản xuất (thiết kế ô tô con và ô tô tải chỉ mất 12
tháng trong khi các đối thủ cạnh tranh phải mất 2 – 3 năm) và độ linh hoạt.
Người tiêu dùng rất tin cậy vào xe Totyota có thể hoạt động ngay và ổn
định trong khó các ô tô Mỹ và châu Âu có thể chạy tốt khi còn mới nhưng chắc
chắn sẽ phải vào xưởng nhiều lần sau một năm sử dụng. Theo danh sách bình

chọn 100 thương hiệu lớn năm 2011 và có giá trị nhất thế giới do công ty chuyên
xếp hạng và đánh giá thương hiệu Interbrand thực hiện, Toyota là thương hiệu
xe có giá nhất. Ngoài ra cũng trong năm nay, viện Bảo hiểm an toàn giao thông
IIHS (Insurance Institute for Highway Safety) đã trao giải thưởng Top Safety
20


Picks cho 115 chiếc xe model 2012 an toàn nhất. Hầu hết các nhà sản xuất xe
hàng đầu thế giới có ít nhất một chiếc xe trong danh sách này và Toyota là hãng
có nhiều xe an toàn nhất với 15 chiếc.
Kết quả này gây ngạc nhiên cho khá nhiều chuyên gia bởi trong thời gian
qua hãng xe Nhật liên tiếp phải hứng chịu nhiều khó khăn do hàng loạt chiến
dịch thu hồi cùng ảnh hưởng của thảm họa động đất, sóng thần tại Nhật và lũ lụt
tại Thái Lan. Dù vậy, các chuyên gia của Interbrand và IIHS vẫn cho rằng giá trị
của thương hiệu Toyota đang có sức hồi phục đáng kinh ngạc và đây xứng đáng
là thương hiệu xe có giá nhất thế giới. Bí quyết thành công của Toyota là gì? Độ
đồng đều hiệu suất của Toyota là kết quả trực tiếp cho trình độ hoạt động vượt
trội, là vũ khí chiến lược của Toyota. Vũ khí chiến lược này dựa trên phương
pháp cải tiến chất lượng, công cụ của Toyota (sản xuất tức thời, cải tiến liên tục,
chuỗi một sản phẩm, tự kiểm lỗi, bình chuẩn hóa) và đặc biệt là triết lý kinh
doanh sâu sắc dựa trên hiểu biết động cơ con người, khả năng nuôi dưỡng trình
độ quản lý nhóm và văn hóa để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung cấp
và duy trì một tổ chức học hỏi – còn được gọi là Phương thức Toyota.
Phương thức này dựa trên 14 nguyên lý được chia làm 4 nhóm: Triết lý
(suy nghĩ lâu dài), Quá trình (Loại bỏ phế thải), Con người/Đối tác (tôn trọng,
thách thức và phát triển) và Giải quyết vấn đề (tiếp tục nâng cấp và học hỏi).
Phương thức này giúp giải thích vì sao Toyota luôn nằm trong nhóm đứng đầu
về chất lượng sản phẩm hàng năm, doanh số gia tăng nhanh chóng, lợi nhuận ổn
định, dự trữ tiền dồi dào, cách vượt qua rủi ro thử thách. Phương thức có thể áp
dụng vào bất kỳ tổ chức nào, có thể cải thiện vào bất cứ quá trình kinh doanh

nào, từ bảo hành, phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng và giúp các nhà
quản lý hoạt động trong các công ty sử dụng chất xám, sản xuất hoặc kinh doanh
– dịch vụ cách thay đổi quy trình hoạt động kinh doanh nhằm: loại trừ tiêu tốn
thời gian và nguồn lực công ty, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, tìm kiếm
khả năng đáng tin cậy và ít tốn chi phí để có những cải tiến kỹ thuật, hoàn thành
quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng môi trường văn hóa thúc đẩy
nghiên cứu hoạt động để cải tiến. Như vậy, phương thức Toyota là cẩm nang về
21


nguyên tắc quản lý hỗ trợ các nhà quản trị đạt được hiệu quả cao nhất về quản lý
chất lượng, chi phí, dịch vụ và là bài học, tầm nhìn và động lực kích thích bất kỳ
một tổ chức nào muốn đạt thành công dài hạn.
2.2. Phân tích các chức năng và kỹ năng quản tri được áp dụng tại
công ty Toyota
2.2.1. Phân tích các chức năng
2.2.1.1. Chức năng hoạch định
2.2.1.1.1. Sứ mệnh
Cố gắng không ngừng để tạo ra một xã hội thịnh vượng bằng cách làm ra
mọi thứ. Thông điệp sâu xa ở đây là công ty phải nâng cấp sự phát triển của xã
hội nếu không nó sẽ không đóng góp gì được cho những người hưởng lợi trong
và ngoài công ty. Đây chính là lý do để công ty tạo nên những sản phẩm xuất
sắc. Một trong những khác biệt chủ yếu của Toyota là luôn lựa chọn con đường
tự lực cánh sinh và tự tay thực hiện mọi việc hơn là trông cậy vào các đối tác
bên ngoài. Tập đoàn Toyota khởi nghiệp với rất ít tài nguyên, họ xắn tay vào
mọi hoạt động và làm bất cứ điều gì cần thiết để thiết kế và tạo nên một chiếc xe
cho chính họ. Phương châm của Toyota “Chúng ta phấn đấu viết lên số mệnh
của mình. Chúng ta hành xử bằng tinh thần tự lực, tự tin vào khả năng bản thân.
Chúng ta chấp nhận trách nhiệm về hành vi của mình cũng như về việc duy trì
và cải thiện những lỹ năng giúp chúng ta sản xuất ra các giá trị gia tăng.”

2.2.1.1.2. Tầm nhìn:
Là sự lựa chọn của khách hàng & mang nụ cười đến cho khách hàng. Sản
xuất xe đáng tin cậy và phát triển xã hội bền vững bằng cách sử dụng sự sáng
tạo và các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.
2.2.1.1.3. Mục tiêu:
Một số mục tiêu dài hạn nổi bật mà Toyota đã đề ra và đạt được:
- Đưa hình ảnh công ty ngang hàng với tinh hoa trong thị trường dòng xe
hạng sang khác trên thế giới -> Sự ra đời xe hạng sang Lexus.
- Tạo ra chiếc ô tô của thiên niên kỷ XXI: thân thiện môi trường và bảo
tồn tài nguyên thiên nhiên -> Chiếc Prius thiên niên kỷ mới (XXI) ra đời làm
22


rung chuyển thế giới, là chiếc hybrid sản xuất đại trà đầu tiên trên thế giới kết
hợp sử dụng nhiên liệu xăng và điện giúp tiết kiệm nhiên liệu, khí thải thấp.
- Tạo ra dòng xe mà bất cứ đối thủ nào của Toyota cũng mơ ước có thể
sản xuất: vận hành tốt, tiết kiệm nhiên liệu, rộng rãi, giá cả lại phải chăng, vừa
túi tiền -> Sự ra đời của dòng xe Camry
- Trong tương lai đến năm 2020: Toyota chú trọng phát triển các mẫu xe
phù hợp với từng thị trường, hơn là bán cùng một mẫu xe trên khắp thị trường
thế giới.
2.2.2. Chức năng tổ chức
2.2.2.1. Tổ chức bộ máy
Tổ chức các nhóm làm việc hiệu quả và năng suất: Cơ cấu làm việc nhóm:
trong đó bao gồm nhiều nhóm nhỏ từ 2 đến 4 người với một tổ trưởng thường
trực có vai trò hỗ trợ và điều phối công việc cho cả nhóm. Các tổ viên thực hiện
công việc nghiệp vụ và chịu trách nhiệm giải quyết trục trặc và giải quyết liên
tục cải tiến. Người tổ trưởng không phải thực hiện công việc sự vụ trừ khi có tổ
viên nào vắng mặt, họ không có quyền kỷ luật các tổ viên, vai trò của họ là đảm
bảo công việc chạy suôn sẻ. Ba đến bốn nhóm như vậy báo cáo cho giám sát

viên cấp một gọi tắt là trưởng nhóm. Nhóm trưởng thực hiện nhiều việc, thậm
chí cả các công việc liên chức năng từ các phòng nhân sự, thiết kế và kiểm tra
chất lượng, giới thiệu sản phẩm và quy trình mới, họ thường xuyên huấn luyện
các chuyên đề ngắn cho các thành viên trong nhóm. Nhóm trưởng và tổ trưởng
có ý nghĩa trung tâm trong giải quyết các trục trặc và thực thi cải tiến liên tục.
Đáng chú ý là sự gia tăng trách nhiệm từ tổ trưởng sang nhóm trưởng. Cơ cấu
làm việc theo nhóm này được áp dụng xuyên suốt tập đoàn, các nhóm phối hợp
nhau qua các buổi họp. Tại Toyota, khi bạn thực hiện bất kỳ công việc gì đều có
người hướng dẫn thường trực để hỗ trợ bạn từng ngày, không ai bị bỏ rơi mò
mẫm mặc dù cách hướng dẫn là tạo ra nhiệm vụ thử thách và để bạn đánh vật
với chúng cho đến khi bạn cần đến trợ giúp.
Thành lập nhóm hoa tiêu khi có một dự án sản phẩm mới trong giai đoạn
hoạch định: Các nhân viên đại diện cho tất cả các khu vực chính yếu được triệu
23