THỰC TRẠNG về TUYỂN DỤNG, đào tạo PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực, ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC, THÙ LAO LAO ĐỘNG tại TỔNG CÔNG TY THĂM dò KHAI THÁC dầu KHÍ (PVEP)

THỰC TRẠNG VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC, ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC, THÙ LAO LAO ĐỘNG
TẠI TỔNG CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ (PVEP)
1- TÓM TẮT VỀ PVEP:
Năm 2006, Công ty Đầu tư & Phát triển Dầu khí và Công ty Thăm dò Khai thác
Dàu khí được sáp nhập thành Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) và
được thành lập là Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên do Tập
đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) nắm giữ 100% vốn điều lệ. Ngay từ khi ra
đời PVEP hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. PVEP là Công ty mẹ.
Hoạt động chính của PVEP là Tìm kiếm, Thăm dò, Phát triển, Khai thác Dầu Khí
trong nước và ngoài nước. Địa bàn hoạt động của PVEP trải rộng trong cả nước và
trên thế giới với nhiều loại hình tổ chức, lao động.
Với tổng số hơn 1.720 cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng Công ty, số cán bộ
có trình độ trên đại học (master) là 10%, số cán bộ là kỹ sư, cử nhân chiếm 70%
và số cán bộ có trình độ tiến sỹ (Dr) chiếm 3%. Doanh thu đạt 28,201 nghìn tỷ/
năm. Với đặc thù hoạt động rộng khắp theo vùng miền, PVEP đã áp dụng mô
hình quản lý cơ cấu theo khu vực địa lý. Ban lãnh đạo PVEP giao quyền cho
người đứng đầu các bộ phận, công ty đảm nhiệm tất cả các chức năng, thay vì
phân chia mỗi chức năng cho một nhà quản trị đảm nhiệm hay tập trung tất cả
mọi công việc về văn phòng Tổng Công ty. PVEP đã thành lập các Chi nhánh,
Công ty con trực thuộc chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của đề án
được giao. PVEP luôn hoạch định con đường nghề nghiệp và đánh giá thành
tích. Hoạch định con đường nghề nghiệp là quá trình đặt ra các mục đích và
phương tiện để đạt đến mục đích này cho đội ngũ nhân sự của PVEP. Đánh giá


thành tích nhân viên chính là tạo cơ hội cho nhân viên tận dụng những điểm
mạnh của họ và vượt qua những điểm yếu và đạt đến sự thỏa mãn, cùng năng
suất cao. Đãi ngộ vật chất và phi vật chất (lương, thưởng bằng vật chất, môi
trường làm việc…), đem lại cho nhân viên những phần thưởng tương ứng và
thích hợp với những đóng góp của họ vào quá trình thực hiện mục tiêu phát triển

của PVEP. Quan tâm đến an toàn và bảo vệ sức khỏe cho tập thể cán bộ công
nhân viên. Để góp phần nâng cao hiệu quả của các hoạt động phát triển nguồn
nhân lực PVEP, công tác “động viên và quản lý nhân viên” là không thể thiếu.
Thúc đẩy nhân viên thỏa mãn những kỳ vọng của họ, đem lại cho họ động lực để
hoàn thành các mục tiêu của PVEP.

2: Phân tích và nhận định về quản trị nguồn nhân lực của PVEP:
Với cơ cấu quản lý theo khu vực địa lý thì tại mỗi Chi nhánh, Công ty con trực thuộc
đều phải thiết lập các bộ phận chức năng, do đó cơ cấu bộ máy của PVEP khá cồng
kềnh, Tổng Công ty phải đề ra nhiều quy chế, chính sách nhân viên và quy định để
phối hợp và đảm bảo sự thống nhất giữa các đơn vị thành viên. Cần nhiều người cho
việc tổng quản lý, vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn. Cơ chế
kiểm soát nhân sự phức tạp. Dẫn đến sự quá tải trong quản trị nhân sự của PVEP.
Cơ cấu theo khu vực địa lý kém linh hoạt trong đối phó với các thay đổi hơn các
hình thức tổ chức khác. Loại tổ chức này (phân cấp theo nghành dọc) chỉ phù hợp
với môi trường ổn định. Như vậy, sự cần thiết phải có cơ cấu nhân sự hợp lý cho
toàn Tổng Công ty là điều không tránh khỏi. Cơ cấu nhân sự hợp lý, đáp ứng với
tình hình thay đổi và phát triển của PVEP là nhân tố tích cực làm cho PVEP thay đổi
cơ cấu quản lý mới thích nghi, tồn tại và phát triển. Vì mức độ thành công của các
nhà quản trị nhân sự trong điều hành doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào khả năng
sáng tạo và đối phó với thay đổi của họ. Cần khuyến khích một môi trường văn hóa
học tập, sáng tạo và đổi mới. Tuy nhiên, ngược lại thì thay đổi luôn không phải là


quá trình êm ái, mà trái lại luôn có sự phản kháng và chống lại sự thay đổi: chống
đối của cá nhân, chống đối của tổ chức. Chống đối cá nhân là vì lợi ích bản
thân/thiếu tin tưởng và hiểu biết. không chắc chắn, có sự khác biệt về cách đánh giá
và mục tiêu, khả năng chịu đựng thay đổi thấp. Phản ứng lại sự thống trị của người
quản lý. Chống đối của tổ chức là mối đe dọa tới quyền lực và tầm ảnh hưởng, cơ
cấu tổ chức, nguồn lực có hạn làm cho sự thay đổi khó thành công.

Trước sự tăng trưởng nhanh về quy mô cùng với cơ cấu bộ máy cồng kềnh của
PVEP, công việc quản trị nhân sự của Tổng Công ty luôn gặp phải những khó khăn
và thách thức. Quán triệt mục tiêu chiến lược của nghành về gia tăng trữ lượng, sản
lượng khai thác dầu, khí. PVEP đặt mục tiêu: Xây dựng Tổng Công ty Thăm dò
Khai thác Dầu khí trở thành Tổng Công ty đầu tư thăm dò khai thác dầu khí ở trong
và ngoài nước với nguồn lực mạnh, điều hành tham gia ở nhiều dự án, có khả năng
cạnh tranh với các công ty dầu khí trong khu vực, có uy tín hợp tác kinh doanh quốc
tế nhằm phát triển không ngừng nguồn vốn và lợi nhuận, tăng cường nguồn thu cho
Nhà nước và Tập đoàn Dầu khí, và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng cho sự
phát triển của đất nước. Đối với quản trị nhân sự luôn phải đối phó với tình huống
phức tạp của các đề án, đặc biệt là sự phức tạp của các đề án mới ở Trung Đông và
khu vực Nam Mỹ. Việc lập kế hoạch, ngân sách và tổ chức, sắp sếp lại công việc cho
nhân viên, kiểm soát và giải quyết công việc thực hiện đã được lãnh đạo PVEP luôn
hành động hết sức năng động, đối phó với sự thay đổi ảnh hưởng đến tiến độ của
mỗi dự án, đều được PVEP đề ra hướng đi phù hợp với sự phát triển của PVEP, sắp
xếp lại nhân sự cho phù hợp với năng lực quản lý. Thúc đẩy mọi người cùng chung
sức phấn đấu hăng say làm việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, góp phần vào hoàn
thành mục tiêu chung của toàn Tổng Công ty. Có thể thấy, quản lý nhân sự có vẻ như
đơn giản chỉ là một “đầu kéo” cho bộ máy PVEP vận hành, trong khi đó lãnh đạo tạo
ra tầm nhìn chung cho một PVEP tươi đẹp hơn. Công việc sẽ ra sao nếu thiếu đi
những nhà quản trị nhân sự tài năng, họ thực hiện nhiệm vụ giám sát với vô số các


công việc: liên lạc trong nội bộ và với bên ngoài, thuê chuyên gia, đào tạo, đánh giá,
làm cho nhân viên luôn có trách nhiệm với công việc, phát triển các hệ thống, tạo ra
sự phối hợp giữa các nhóm.
Trên đây cho ta thấy tầm quan trọng của các nhà quản lý nhân sự PVEP, giúp mang
lại trật tự, ổn định và dự đoán tình hình diễn biến của PVEP. Ở đây, quản trị nhân sự
là nói về các phương pháp tạo ra đội ngũ nhân sự tốt nhất có thể, còn lãnh đạo là nói
về ảnh hưởng. Có lẽ đây chính là sự phân định rõ ràng và hết sức quan trọng. Các

nhà quản lý có quyền hạn để thực thi công việc. Họ có thể đạt được điều đó bằng sức
mạnh (chế độ thưởng – phạt), sử dụng cương vị của mình. Nhưng những nhà quản lý
làm lãnh đạo, và những nhà lãnh đạo không làm quản lý, lại đạt được những mục
tiêu của họ thông qua ảnh hưởng.
Ảnh hưởng có được từ niềm tin của những người khác nhờ khả năng chuyên môn,
tính toàn diện và tha giác (khả năng xác định và hiểu tình cảm hoặc khó khăn của
người khác) của một người nào đó. Ảnh hưởng tối đa thuộc về những người mạnh cả
3 lĩnh vực này. Qua đây chúng ta thấy rằng con người buộc phải tuân theo các nhà
quản trị nhân sự, nhưng có thể lựa chọn nên theo nhà quản trị nào. Chọn lựa các giải
pháp về phát triển nguồn nhân lực cho PVEP là phù hợp vì như vậy tất cả mọi người
đều có thể biến những hoạt động giao dịch tẻ ngắt trong PVEP thành một cái gì đó
tốt hơn, và tất cả đều nỗ lực hết sức vì con người đáp ứng tốt hơn nữa những sự thay
đổi, phát triển đầy năng động của PVEP. Một số các giải pháp như: hoàn thiện chính
sách nhân viên, luân chuyển cán bộ, mạnh dạn đề bạt cán bộ trẻ có năng lực, xây
dựng tiêu chuẩn chức danh và hệ thống thang bảng lương theo chức danh, thực hiện
chương trình đào tạo tiên tiến, tổng thể...nhằm sử dụng hiệu quả đội ngũ cán bộ hiện
có và thu hút lao động có trình độ cao về làm việc cho PVEP. PVEP luôn cập nhật,
hoàn thiện và nâng cao các chế độ, chính sách dành cho người lao động, thể hiện
trách nhiệm của lãnh đạo PVEP. Song song với hệ thống lương cơ bản theo quy định
của Chính phủ (Nghị định số 2005/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004), PVEP xây dựng


hệ thống lương chức danh trên nguyên tắc làm công việc nào hưởng lương theo công
việc đó. PVEP nên triển khai xây dựng tiêu chuẩn chức danh nhằm chuẩn hóa những
kiến thức, kỹ năng về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học cho mỗi bậc lương
chức danh, nhằm xác định trả lương đúng người, đúng việc. Đặc biệt cần có ngạch
lương dành cho các chuyên gia giỏi để họ có thể toàn tâm toàn ý cho công tác
chuyên môn. Hệ thống lương chức danh cần được sửa đổi hàng năm cho hoàn thiện
và tiếp cận dần tới cạnh tranh trên thị trường lao động khu vực và châu lục. Về chế
độ thưởng, ngoài các khoản thưởng theo quy định như dịp tết cổ truyền, ngày quốc

khánh … tùy theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh PVEP thưởng cho cán bộ
công nhân viên nhân dịp kỷ niêm thành lập PVEP, đón mừng phát hiện mỏ dầu mới,
đón mừng khai thác dòng dầu đầu tiên … Và khen thưởng kịp thời những tập thể, cá
nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó PVEP xây dựng hệ
thống các chính sách phúc lợi cho bản thân cán bộ công nhân viên và các thành viên
gia đình, bao gồm các chế độ phúc lợi hàng tháng như phụ cấp ăn trưa, đi lại, cước
phí điện thoại…và các chế độ phúc lợi hàng năm như phụ cấp trang phục, chỗ ở, trợ
cấp giáo dục cho con cán bộ công nhân viên. Ngoài các chế độ phúc lợi cho mỗi cá
nhân, PVEP còn có các chế độ phúc lợi cho từng tập thể lao động, động viên khuyến
khích các hoạt động giao lưu theo nhóm ngoài giờ làm việc, trong nội bộ từng
phòng/ban, đơn vị hoặc giữa các phòng/ban, đơn vị với nhau để tạo điều kiện thiết
lập và tăng cường những mối quan hệ đồng nghiệp, hỗ trợ và hợp tác cùng nhau làm
việc vì lợi ích chung. Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực PVEP
thực hiện bằng nhiều hình thức đào tạo khác nhau như đào tạo ngắn hạn, dài hạn,
đào tạo trong nươớcvà ngoài nước, đào tạo tập trung và đào tạo tại chỗ, đào tạo kèm
cặp và tự đào tạo…Mỗi lãnh đạo có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và xây
dựng kế hoạch đào tạo cho mỗi cán bộ công nhân viên trong đơn vị mình. PVEP
khuyến khích và hỗ trợ tài chính cho cá nhân cán bộ tự xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, phù hợp với công việc của mình. PVEP tiến


hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho mỗi kỹ sư, chuyên viên, áp dụng
hình thức học trực tuyến trên mạng (E learning) để có thể thực hiện công tác đào tạo
cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, tạo nên một môi trường học tập năng động trong toàn
PVEP. Lãnh đạo không phải là phương tiện để đạt một mục đích nào đó cho cá nhân,
lãnh đạo giúp mọi người có ý thức đúng đắn về công việc chung và các giá trị có ý
nghĩa quan trọng. Luôn tìm ra cơ hội để mọi người cùng phát triển và để ý kiến của
họ được lắng nghe, thấy được những gì thúc đẩy mọi người nỗ lực, cả về bản chất
bên trong và tác động từ bên ngoài. Đánh giá mọi người trên cơ sở cá nhân họ, và
chú ý đến họ như với từng cá nhân. PVEP cần những nhà quản trị nhân sự giỏi; và

cũng cần các nhà lãnh đạo tài năng.
3: Nhu cầu thay đổi, xúc tiến quản trị nhân sự:
Cùng với các giải pháp nhân sự mới được đề xuất trên đây, gắn liền với nhu cầu thay
đổi của PVEP. PVEP cần thiết có những bước sau:
. Xác định được định hướng: Các nhân viên chỉ luôn tập trung vào các mục đích và
những công việc cụ thể thì họ cần các nhà lãnh đạo để làm cầu nối giữa các mục tiêu
của PVEP với việc làm thế nào để công việc của họ liên quan được tới những mục
đích đó. Việc định hướng sẽ luôn giúp cho tất cả mọi người trông thấy một mục đích
và giảm thiểu được những khởi đầu sai lầm cũng như những nỗ lực không cần thiết.
Điều này hết sức quan trọng với PVEP, đặc biệt vào thời điểm khi mà PVEP đang
chịu quá nhiều áp lực.
. Đạt được cam kết về định hướng đó: Các nhân viên đều có một nhu cầu bẩm
sinh đó là muốn được quan tâm và muốn có trách nhiệm cùng lãnh đạo PVEP,
nghĩa là họ cũng muốn được lắng nghe. Muốn được PVEP đánh giá đúng giá trị
mà họ đã đóng góp. Vậy nên khi các nhân viên cảm thấy bị bỏ rơi hoặc không có
sự nỗ lực nào được thực hiện để thu hút các ý tưởng và cả những phản đối của họ


thì họ cảm thấy thất vọng khi tập trung vào giải quyết công việc dù đơn giản. Lâu
dần, một số nhân viên có thể thực sự ngấm ngầm phá hoại chính các mục đích
của PVEP nếu họ không cảm thấy được tin tưởng để được giao những việc trọng
yếu. Việc đạt được sự cam kết sẽ làm gia tăng lợi thế mà mọi người sẽ làm việc
cật lực hơn và sáng tạo hơn để thúc đẩy PVEP ngày một phát triển, hoạt động
theo một định hướng đã xác định.
. Thực hiện: Hướng xác định và sự cam kết đều không thể được bỏ qua khi tiến
hành thay đổi, cho dù các nhân viên luôn là những người có khả năng định hướng
công việc bẩm sinh. Thế nhưng, việc thực hiện là một hành động quan trọng đối
với lãnh đạo PVEP, những người có liên quan khá mật thiết trong việc phát triển
hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc cân bằng giữa nhu cầu để đạt được mọi thứ
với nhu cầu để có được các nhân viên xuất sắc là một thách thức vô cùng lớn đối

với công tác nhân sự ở PVEP. Việc thực hiện này không phải là những gì bàn trên
giấy tờ, mà nó phải là cả quá trình của việc đạt được các mục tiêu tài chính vừa
được thiết lập lên, cũng như việc nắm giữ được các nhân viên có trách nhiệm ở
tất cả các mức độ.
. Thể hiện được là con người điển hình: Việc thể hiện được là con người điển
hình, tích cực thực sự quan trọng khi lãnh đạo các nhân viên của mình. Trong
môi trường luôn thay đổi và đầy áp lực của PVEP, điều này có nghĩa với những
gì mà lãnh đạo thực sự đã làm thông qua lời nói và hành động.
Các yếu tố về môi trường , đặc biệt là yếu tố nội tại đã ảnh hưởng không tốt đến
kết quả hoạt động sản xuất của PVEP. Ảnh hưởng đáng kể hơn cả là yếu tố
“nguồn nhân lực” và “Khả năng nghiên cứu phát triển”. Trong những năm từ
1987 đến 1990, việc sử dụng các công nghệ tìm kiếm - thăm dò dầu khí tiên tiến
của một số các Công ty dầu khí tại Việt Nam như Shell, BP, Total, v.v.. là một
thách thức lớn đối với cán bộ nhân viên (CBNV) của PVEP. Bên cạnh đó là trở


ngại không nhỏ về ngoại ngữ Anh văn do hầu hết CBNV của PVEP được đào tạo
chủ yếu từ Liên xô cũ và một số nước XHCN khác. Đặc biệt, vào những năm đầu
của thập niên 90 thế kỷ XX, số lượng các Hợp đồng chia sản phẩm dầu khí (PSC)
tăng nhanh đã khiến cho Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí nói riêng và
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam nói chung đang đứng trước thực trạng
thiếu hụt nguồn nhân lực cả về số lượng, chất lượng chuyên môn lẫn khả năng
ngoại ngữ. Dưới sự giúp đỡ, hỗ trợ của Chính phủ và các bộ ngành, được sự quan
tâm chỉ đạo của Tập đoàn cùng với nỗ lực, quyết tâm của tập thể CBCNV Tổng
Công ty, rất nhiều Hợp đồng dầu khí ở nước ngoài đã được ký kết, cho đến nay
Tổng Công ty đã triển khai rất nhiều Hợp đồng dầu khí : Hợp đồng Amara tại
Iraq (năm 2001), Hợp đồng lô 433a&416b tại Algeria (năm 2002), Hợp đồng lô
SK305 tại Malaysia (năm 2003), Hợp đồng lô Madura I và II tại Indonesia (năm
2003), Hợp đồng dầu khí tại Cuba (năm 2007), Hợp đồng Dầu khí Tanit &
Guallala - Tunisia, Hợp đồng Z47 & 162 - Peru, Hợp đồng Kossor – Uzbekistan

(năm 2008), và đề án trọng điểm tại Venezuela….
Đứng trước yêu cầu phát triển và đầu tư ra nước ngoài PVEP cần đẩy mạnh các
hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác
dầu khí trong và ngoài nước. Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu cơ bản để phát
triển những công nghệ mới đưa vào khai thác. Để thực hiện hoàn thành mục tiêu
đã đề ra, Tổng Công ty phải xây dựng được đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn,
nghiệp vụ và quản lý hoạt động dầu khí quốc tế để có thể đáp ứng nhu cầu thực tế
sản xuất ở cả trong và ngoài nước. Trên cơ sở xác định quy mô phát triển kinh
doanh, thực trạng nguồn nhân lực của PVEP, cần chủ động đào tạo lãnh đạo quản
lý, cán bộ khoa học công nghệ, công nhân kỹ thuật dầu khí, chú trọng và có kế
hoạch đào tạo đội ngũ chuyên gia giỏi để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến
lược phát triển của PVEP. Đồng thời tăng cường biện pháp thu hút những lực


lượng lao động giỏi, có kinh nghiệm trong và ngoài nghành.
Việc đạt được cam kết đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải thể thiện được sự vẹn toàn
về con người, hỗ trợ được các chuyên gia của họ, cũng như phải có trách nhiệm
đối với những hành động cá nhân của riêng họ - kể cả những lỗi lầm. Không có
gì phá hoại niềm tin về các nhà lãnh đạo nhanh bằng việc ủng hộ các chuyên gia
làm một việc trong khi bản thân các nhà lãnh đạo lại làm việc ngược lại. Bốn yêu
cầu trong tổng thể các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trên được thể hiện
bằng việc định hướng, cam kết và thực hiện như thế nào, là ba hoạt động quản trị
nhân sự chính, sẽ bao quanh “con người điển hình” nằm giữa chúng. Và theo như
mô hình này thì những hoạt động này phải là những khía cạnh tự nhiên và trọn
vẹn về việc quản lý các chuyên gia, các dự án và cả những hoạt động trong thời
gian thực tế. Mặc dù bốn yếu tố quản trị nhân sự này tách biệt nhưng chúng vẫn
có mối quan hệ tương quan lẫn nhau.
Mô hình đưa ra cho một nhà quản trị nhân sự cả hướng nhìn và sự tập trung vào
Tổng Công ty hoặc một mức độ hoạt động nào đó. Nhờ việc tập trung nhiều hơn,
một nhà quản lý nhân sự không bị lãng phí thời gian sẽ cảm thấy thật đáng bị

khiển trách về những cái mà mình vẫn chưa làm. Và hơn cả, đó chính là nhà quản
lý nhân sự sẽ cảm thấy sẽ được tôn trọng hơn trong quản lý và chiến lược nhân
sự bằng cả lời nói và hành động.
Thực hiện áp dụng một cách đồng bộ các giải pháp trên đây, sẽ giúp PVEP tháo
gỡ những khó khăn và tồn tại. Nâng cao cả về số lượng và chất lượng nguồn
nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển. Mang lại hiệu quả cao trong công tác
tìm kiếm, đánh giá cơ hội đầu tư vào các dự án tại một số quốc gia và khu vực
trên thế giới. Đẩy mạnh nâng cao trữ lượng dầu khí, đảm bảo an ninh năng lượng
quốc gia.


Tài liệu tham khảo:
1. Tư liệu Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí công bố trên website
pvep.com.vn
2. Tài liệu Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Tác giả: PGS.TS Trần Thị Kim Dung
(Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh)
3. Tài liệu Human Resource Management, 9th edition, R.Wayne Mondy
4. Nguồn nhân lực trên trang web: www.HAY.com
5. Bài giảng của Giảng viên Bente Sternberg
6. Bài giảng của Giảng viên PGS.TS Vũ Hoàng Ngân – Đại Học Kinh tế
Quốc Dân Hà Nội.