Tuyển dụng – đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty GSK

TUYỂN DỤNG – ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY GSK

Phần 1- MỞ ĐẦU
Tôi làm việc trong văn phòng đại diện của công ty đa quốc gia - GSK về lĩnh vực
dược phẩm, số lượng nhân viên làm việc tại Việt Nam khoảng 300, là một trong
những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực dược phẩm trên toàn thế giới , tất cả các quy
trình làm việc đều được quy chuẩn (theo tiêu chuẩn chung của công ty trên toàn thế
giới). Do chỉ là một quản lý cấp trung nên nhiều vấn đề tôi chỉ được biết trong
phạm vi cho phép.
Trước tiên tôi nói qua về cấu trúc hệ thống nhân sự tại công ty:
Giám đốc nhân sự

Trưởng bộ phận thù
lao lao động

Nhận viên phụ trách
nhân sự tại Hà Nội

Nhân viên phụ trách
nhân sự tại HCM

Trưởng bộ phận
tuyển dụng

Nhân viên chiu
trách nhiệm trả
lương, thưởng và
các khoan r thù lao
khác

Nhân viên tuyển
dụng

Nhân viên tuyển
dụng

Trưởng bộ phận đào
tạo và phát triển

Nhân viên hỗ trợ
đào tạo và phát triển

GSK cũng như hầu hết các công ty, vấn đề nhân sự luôn là vấn đề nóng bỏng và
được quan tâm, chú trọng phát triển. Để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn
đề khó khăn và thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nền kinh tế biến động, sự
biến động của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu
đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã tạo ra sức ép
lớn, đòi hỏi các quản trị gia phải có quan điểm mới và nắm được kỹ năng mới về
quản trị con người. Đặc biệt trong ngành dược phẩm, với đặc thù của ngành đòi hỏi
những nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuật chuyên biệt đồng thời kỹ năng


toàn diện, trong khi nguồn cung không đủ đáp ứng cầu, các công ty lên các chiến
lược thu hút nhân tài và các chính sách giữ chân họ, do vậy các nhà quản trị nhân sự
trong lĩnh vực này cần phải có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân
lực phù hợp. GSK cũng không thuộc ngoại lệ, họ đã phải vật lộn và ngày càng hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực để đáp ứng với sự biến động không ngừng của thị
trường.

Chiến lược phát triển nguồn nhân sự của họ luôn song hành và phù hợp

với chiến lực phát triển chung của công ty và mục tiêu cuối cùng là thu hút được
người tài phục vụ cho các hoạt động của công ty đạt hiểu quả tối ưu.Trong phạm vi
bài trình bày, tôi muốn đề cập đến thực trạng của cả bốn hoạt động tại công ty:
1. Tuyển dụng
2. Đào tạo và phát triển
3. Đánh giá thực hiện công việc
4. Thù lao lao động
Phần 2 - CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG
1.Môi trường bên ngoài:
Nguồn nhân lực: do đặc thù kinh doanh nên nguồn cung nhân lực không đủ với nhu
cầu của các doanh nghiệp dược phẩm đang có xu hướng mở rộng và phát triển.
Trước đây, đối tượng được lựa chọn trở thành trình dược viên phải là dược sĩ, bác
sĩ. Mặc dù cũng đã mở rộng đào tạo và tăng chỉ tiêu đào tạo tại một số trường y,
dược các tỉnh nhưng số lượng vẫn không đáp ứng với sự phát triển của ngành dược
phẩm hiện tại. Hiện tại các bác sĩ có nhiều sự lựa chọn nên họ ít tham gia vào các
công ty dược. Sự cạnh tranh quyết liệt về nguồn nhân sự giữa các doanh nghiệp
nước ngoài và trong nước về thù lao lao động.
2. Môi trường bên trong:
Môi trường làm việc: chuyên nghiệp, hiện đại, nhưng bó buộc trong chính sách chặt
chẽ của công ty, đôi khi chưa thực sự phù hợp với điều kiện kinh doanh tại Việt
Nam.
Chế độ thù lao lao động: cạnh tranh trong ngành dược phẩm
Hệ thống đào tạo và phát triển: có nhiều cơ hội để hoàn thiện và phát triển.
Phần 3 - TUYỂN DỤNG


Trong thời gian khoảng hơn một năm trở lại đây, tỷ lệ nghỉ viêc của nhân viên khá
cao khoảng trên 20%, nguyên do vì đâu, tôi xin không đề cập đến trong phần này,
do vậy bộ phận chuyên trách tuyển dụng luôn bị quá tải thêm vào đó chiến lược mở

rộng phát triển địa bàn cần phải tuyển dụng nhiều vị trí để đáp ứng nhu cầu công
việc.
1.Các nguồn tuyển dụng:
a.Nguồn ứng viên nội bộ:
Đối với GSK, nguồn ứng viên nội bộ thường được ưu tiên hàng đầu, khi có kế
hoạch tuyển dụng, công ty dành khoảng 10 – 15 ngày công bố vị trí cần tuyển dụng
cho các ứng viên nội bộ, họ cho rằng ứng viên nội bộ là những nhân viên đã được
thử thách về lòng trung thành, thái độ và khả năng làm việc, mặt khác họ đã hiểu
được khá rõ về công ty. Họ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc
nhất là thời gian đầu ở cương vị nhiệm vụ mới, họ đã hiểu được mục tiêu của công
ty và nhanh chóng tìm ra được cách thức để đạt được mục tiêu.
b. Nguồn ứng viên từ bên ngoài:
Bên cạnh nguồn ứng viên nội bộ, công ty tiến hành các hình thức nhằm thu hút các
nguồn ứng viên từ bên ngoài.
Các vị trí lãnh đạo cấp cao: thông qua các công ty “head hunter” chuyên nghiệp để
tìm kiếm và thu hút lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao và có kinh
nghiệm dày rặn trong lĩnh vực dược phẩm. VD; giám đốc của bộ phận kinh doanh,
giám đốc marketing, giám đốc bán hàng…
Các vị trí trưởng nhóm, nhân viên: quản lý nhóm bán hàng, trình dược viên,..
thường thu hút qua các mục tuyển dụng của vietnamwork, qua nhân viên giới thiệu.
Đối với GSK có chế độ thưởng cho những nhân viên giới thiệu những người tốt cho
công ty. Nếu giới thiệu vị trí trưởng nhóm vào làm việc qua giai đoạn thử việc (02
tháng), họ sẽ nhận được khoản tiền thưởng là 6,000,000VND, nếu giới thiệu vị trí
trình dược viên, họ sẽ nhận được khoản tiền thưởng là 4,000,000VND sau khi trình
dược viên đó hoàn thành giai đoạn thử việc. Với hình thức này, công ty thu được
nguồn ứng viên từ bên ngoài rất nhiều, đặc biệt là những nhân viên đã có kinh
nghiệm và năng động từ những nguồn tin cậy.
2. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:
a. Chuẩn bị tuyển dụng:

Xuất phát từ nhu cầu công việc và chiến lược phát của toàn công ty và từng bộ
phận, các phòng ban chuyên môn sẽ tiến hành phân tích công việc trên mẫu được
phòng nhân sự chuẩn bị, từ việc phân tích công việc họ sẽ mô tả được công việc cụ
thể và yêu cầu chuyên môn cho vị trí công việc cần tuyển dụng.
b. Thông báo tuyển dụng:
Phòng nhân sự dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu chuyên môn từ đó xây dựng
thông báo tuyển dụng. Thông thường thông báo tuyển dụng của công ty chúng tôi
rất ngắn gọn bao gồm: sơ qua về công ty (nếu là đăng nguồn tuyển dụng bên ngoài),
vị trí cần tuyển dụng, vắn tắt chức năng, trách nhiệm và nhiệm vụ chính công việc,
quyền lợi, yêu cầu chuyên môn, các thủ tục hành chính và hạn nộp hồ sơ.
c. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:
- Tất cả các hồ sơ sau khi thu nhận đều chuyển về cho bộ phận nhân sự
chuyên về việc tuyển dụng.
- Bộ phận này của phòng nhân sự sẽ nghiên cứu hồ sơ và loại bỏ những ứng
viên không đáp ứng được nhu cầu công việc.
d. Phỏng vấn:
Thông thường ứng cử viên sẽ qua 02 vòng phỏng vấn: tùy từng vị trí sẽ có
các cấp bậc khác nhau tham gia phỏng vấn. Tôi xin đơn cử ví dụ tuyển vị trí
“trình dược viên”
- Vòng phỏng vấn 1: nhân viên chuyên trách tuyển dụng thuộc phòng nhân
sự và trưởng nhóm. Tại phòng phỏng vấn 1 họ sẽ tham gia bài kiểm tra về
kiến thức và các kỹ năng cơ bản. Sau khi qua vòng tuyển 1 họ sẽ tiếp tục
vòng phỏng vấn 2.
- Vòng phỏng vấn 2: giám đốc bán hàng khu vực (sếp cách 02 bậc), nếu
giám đốc bán hàng khu vực hài lòng với nhân viên, chuyển hồ sơ qua bộ
phận nhân sự để đàm phán về mức thu nhập.
e. Xác minh, điều tra:
- Ứng viên phải cung cấp 02 người đã từng làm việc hoặc biết rõ về ứng
viên, nhân viên chuyên trách tuyển dụng sẽ xác minh và điều tra một số

thông tin chưa rõ với ứng viên có triển vọng.
f. Ra quyết định tuyển dụng:


Sau khi đã đồng ý về mức thu nhập và xác minh thông tin về ứng viên, công
ty sẽ gửi thư đồng ý “Offer letter” cho ứng viên. Thư này của công ty chúng
tôi khoảng 4 – 5 trang, trong đó bao gồm các nội dung liên quan đến quy chế,
quy định của công ty, các chế độ và chính sách nhân viên được hưởng ngày
bắt đầu làm việc.
3. Hạn chế:
- Quy trình tuyển dụng của công ty tương đối chuyên nghiệp, nhưng vẫn còn
những điểm nên thay đổi thì sẽ hợp lý hơn như việc cần 02 người đã từng
công tác cùng trong thời gian 03 năm, nếu trong trường hợp ứng viên đã từng
ở công ty trên 3 năm, rất khó để cung cấp thông tin người cần hỏi ý kiến vì
thường khi nhân viên tham gia phỏng vấn họ không muốn để cho công ty họ
đang làm việc biết điều này, nếu quá cứng nhắc vô tình đã loại bỏ những ứng
viên sáng giá.
-Thông báo tuyển dụng nội bộ đôi khi còn thiếu thông tin về chức năng,trách
nhiệm và nhiệm vụ chính, yêu cầu chuyên môn làm cho ứng viên nội bộ băn
khoăn về bản thân có đáp ứng được yêu cầu công việc không và bản thân
công việc như thế nào. Dưới đây là một ví dụ về thông báo tuyển dụng nội
bộ:


5. Biện pháp:
- Nên linh hoạt hơn trong tiêu chí này, có thể cần tham khảo các nguồn
thông tin khác, không nhất thiết là những đối tượng đã từng công tác cùng,
có thể lấy ý kiến từ những người đã từng hợp tác cùng ứng viên, có thể là
khách hàng….
- Mặc dù là thông tin tuyển dụng nội bộ nhưng vẫn cần bổ sung đầy đủ các

thông tin của thông báo tuyển dụng để cho các ứng viên hiểu rõ được
nhiệm vụ công việc và khả năng của bản thân có đáp ứng được không để
tự tin khi tham gia ứng cử.
Phần 4 - ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Giáo dục, đào tạo và phát triền năng lực cho người lao động ảnh hưởng đến
sự phát triển của tổ chức nói riêng, tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường
quốc tế cho doanh nghiệp và sự phát triển của nền kinh tế, xã hội của cả quốc
gia. Với GSK công ty dược phẩm hàng đầu thế giới luôn đòi hỏi nhân viên
phải có kỹ năng, trình độ đáp ứng với nhu cầu công việc với cường độ cao.
Do vậy vấn đề đào tạo tại GSK được đánh giá là một trong những điểm mạnh


để thu hút nhân viên. GSK là công ty luôn thay đổi và đổi mới do vậy việc
cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật, quy trình làm việc trong công ty.
Là một công ty chuyên nghiệp, tuân thủ nghiêm ngặt các chế độ quy định của
Luật pháp Việt nam, bên cạnh đó phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của
công ty trên toàn cầu do vậy một nhân viên mới gia nhập GSK, bất kể chức
vụ gì đều phải tham gia những khóa học bắt buộc. Ngoài ra, tùy từng vị trí
công việc có các khóa học nâng cao kỹ năng, kiến thức chuyên môn phục vụ
cho việc hoàn thành công việc.
1. Nội dung đào tạo:
- Đào tạo bắt buộc cho nhân viên mới: các quy chế, chế độ chính sách, nội
quy công ty.
- Các chương trình đào tạo chống tham nhũng: cho tất cả các nhân viên của
công ty.
- Đào tạo các kỹ năng cá nhân: ví dụ kỹ năng đàm phán cho các nhóm nhân
viên thuộc bộ phận quan hệ với khách hàng quan trọng, bộ phận quản lý
cấp trung và trực tiếp. Kỹ năng thuyết trình cho nhóm các nhân viên cần
phải trình bày bài giới thiệu sản phẩm trước một nhóm khách hàng,….

- Đào tạo kỹ năng chuyên môn: đặc thù của dược phẩm liên quan trực tiếp
đến sức khỏe của bệnh nhân, do vậy trình dược viên phải nắm vững kiến
thức chuyên môn bệnh học, nắm được kiến thức sản phẩm và cơ chế tác
động, từ đó tư vấn và tạo lòng tin cho nhân viên y tế để thuyết phục họ sử
dụng cho bệnh nhân, cung cấp lợi ích cho bệnh nhân khi sử dụng sản
phẩm.
- Đào tạo kỹ năng nghiệp vụ: do trình dược viên đều xuất thân là các bác sĩ,
dược sĩ nên họ không có kiến thức về bán hàng, do vậy họ cũng thường
xuyên được đào tạo về kỹ năng này giúp cho đạt hiệu quả cao trong công
việc.
- Đào tạo tiếng Anh: do là công ty đa quốc gia, tiếng Anh là yếu tố quan
trọng vì tất cả các tài liệu của công ty đều bằng tiếng Anh. Công ty có hỗ
trợ các chương trình học tiếng Anh giúp nhân viên năng cao trình độ.
- Các khóa học MBA: hỗ trợ tài chính nhân viên tham dự các khóa học này.


2. Nguồn giảng viên:
- Tại GSK, chúng tôi có bộ phận training riêng, họ là những người có nhiều
kinh nghiệm trong kinh doanh dược phẩm do vậy bộ phận này sẽ chịu
trách nhiệm đào tạo một số kỹ năng. Bên cạnh đó, chúng tôi có bộ phận y
khoa có thể cung cấp các thông tin cơ bản về kiến thức bệnh học cho nhân
viên… Có những khóa học, công ty mời giảng viên thuộc bộ phận training
ở nước ngoài sang huấn luyện. VD: hôm vừa rồi, chúng tôi được tham dự
lớp tập huấn về nhạy cảm trong kinh doanh, kế hoạch kinh doanh do giám
đốc phụ trách khu vực về vấn đề đào tạo sang giảng dạy. Việc giảng dạy
không những chỉ thực hiện tại những lớp học mà công ty luôn có việc kèm
cặp những nhân viên mới ngay trong công việc hàng ngày. VD: các trưởng
nhóm sẽ chỉ bảo cho các bạn trình dược viên ngay trên địa bàn khi đi gặp
khách hàng…
- Có những chương trình cử nhân viên đi đào tạo của công ty mẹ ở nước

ngoài cũng rất tốn kém.
- Nguồn bên ngoài: công ty còn hợp tác với nhiều tổ chức giáo dục uy tín
tham gia hợp tác giảng dạy, như trung tâm Dale Carnegie, họ thiết kế
riêng các chương trình dành cho nhân viên công ty theo yêu cầu từ phía
công ty, chủ yếu giảng dạy về các kỹ năng cá nhân ở hoàn thiện hóa nhân
viên, giúp cho hiệu quả công việc đạt tốt hơn. Bên cạnh đó, công ty cử
nhân viên tham dự các khóa học tại các trung tâm có uy tín như các trung
tâm tiếng Anh, trong một số trường hợp đặc biệt công ty tài trợ cho nhân
viên tham gia các khóa học MBA dài hạn.
3. Hình thức giảng dạy:
- Tổ chức lớp học. VD: có chương trình tập huấn về nội quy, văn hóa công
ty cho các nhân viên khi tham gia công ty.
- Đào tạo bên ngoài công ty: cử nhân viên tham gia các khóa học MBA tại
các trường đại học danh tiếng, các khóa học tiếng Anh tại trung tâm…
- Kèm cặp, chỉ dẫn ngay trong công việc hàng ngày, áp dụng cho cấp trực
tiếp với nhân viên (trưởng nhóm – trình dược viên).
4. Đánh giá hiệu quả đào tạo:


- Có một số chương trình sau khi thực hiện đã được đánh giá hết sức
nghiêm túc. VD: chương trình “Role Play” của các bạn trình dược viên,
các bạn sẽ được tập huấn thành nhiều đợt về kiến thức bệnh học, kiến thức
sản phẩm, kỹ năng trình dược – thực tập trong phòng họp. Sau đó công ty
nhờ công ty survey thị trường chuyên nghiệp đánh giá về mức độ hài lòng
của khách hàng, khách hàng hiểu sản phẩm qua nhân viên như thế nào…
từ đó có đánh giá đúng về hiệu quả thực hiện chương trình.
5. Hạn chế của các chương trình đào tạo:
- Nhìn chung, chương trình đào tạo của công ty thực hiện hiệu quả, là một
trong những công ty đầu tư lớn cho nhân viên về lĩnh vực này. Nhưng bên
cạnh đó, còn một số vấn đề chưa tận dụng hiệu quả. Ví dụ: các khóa học ở

nước ngoài với chi phí rất cao cho nhân viên tham dự, nhưng kiến thức
của họ thu được từ khóa học chưa được nhân rộng cho các nhân viên khác
để có cơ hội học hỏi.
- Nên bổ sung việc học hỏi và trao đổi kinh nghiệm thực tế từ những nhân
viên thành công trong công việc.
6. Biện pháp:
- Nên có sự truyền đạt kiến thức từ các nhân viên được tham gia các khóa
học đặc biệt cho các nhân viên khác trong công ty.
- Học hỏi từ kinh nghiệm thực tế là nhưng bài học đáng giá, nó rất hữu ích
cho các nhân viên khác trong quá trình làm việc. Do vậy công ty nên phát
huy hình thức này để nâng cao hiệu quả công việc.

Phần 5 - ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Đánh giá thực hiện công việc là khâu quan trọng được sử dụng với nhiều
mục đích khác nhau như:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công
việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với cá nhân viên khác, từ đó sẽ


giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm
việc.
- Kích thích, động viên nhân viên: nhân viên làm việc tốt cần được đánh giá
nhìn nhận từ cấp lãnh đạo và có những động viên kịp thời.
- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên
chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu,…
- Phát triển nhân viên: giúp tổ chức xác định người lao động nào cần được
đào tạo và đào tạo ở lĩnh vực nào.
- Truyền thông, giao tiếp: là cơ hội để trao đổi thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc.
- Cơ sở để đánh giá nhân viên công bằng và khách quan.

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Tại công ty chúng tôi, việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành
02 lần/năm. Việc đánh giá được thực hiện giữa cấp dưới và cấp trên trực
tiếp. Thường thực hiện vào tháng 1 và tháng 6.
Bảng đánh giá thực hiện công việc của chúng tôi gọi là PDP –
Performance Development Plan.
1. Nội dung chính của PDP:
- Các thông tin cá nhân cơ bản của người được đánh giá: họ và tên, chức
danh, ngày gia nhập công ty, tên của sếp trực tiếp, thuộc bộ phận nào,…
- Đánh giá công việc: ví dụ PDP của năm 2011, người được đánh giá sẽ đặt
tiêu chí cần đạt được trong năm 2011, cách phân bổ để thực hiện. Đồng
thời xem lại những thành tựu đã đạt được của năm 2010.
- Đánh giá các kỹ năng phát triển: những mục tiêu kỹ năng phát triển cần
đạt được trong năm 2011, những thực tế đã đạt được của năm 2010.
- Đánh giá của đồng nghiệp
- Đánh giá của sếp trực tiếp
- Đánh giá của thân.
- Chữ ký cam kết của 02 bên: nhân viên – sếp trực tiếp.
2. Mục đích của DPD:
- Việc đánh giá DPD là cơ sở khách quan để đánh giá nhân viên thực hiện
công việc trong việc xem xét tăng lương hàng năm, đánh giá mức độ hoàn


thành công việc của nhân viên để có động viên khuyến khích nhân viên
khi họ thực hiện tốt công việc, bên cạnh đó là cơ hội để trao đổi và thảo
luận giữa sếp trực tiếp và nhân viên cởi mở trong công việc.
- Việc đánh giá này là cơ sở cho tổ chức quy hoạch phát triển nhân viên có
khả năng, đồng thời đánh giá những kỹ năng nào nhân viên cần được đào
tạo.
3. Hạn chế đánh giá nhân viên thực hiện công việc:

Mặc dù có bảng đánh giá PDP rất rõ ràng, nhưng chúng tôi không được biết
về phương pháp đánh giá cụ thể như thế nào. VD tôi hoàn thành công việc
như vậy thì đã đạt yêu cầu chưa và đạt mức độ nào.
4. Biện pháp khắc phục:
Nên công bố với nhân viên vè phương pháp đánh giá để nhân viên cũng có
thể tự chấm điểm cho mình sau khi được ghi nhận những thành tựu, đóng góp
của mình cho công ty, cũng là động lực giúp nhân viên cần có sự cố gắng để
đạt hiệu quả cao hơn trong công việc cũng như nghề nghiệp của họ.
Phần 6 - THÙ LAO LAO ĐỘNG
Trước khi phân tích về tình hình thù lao lao động thực tế tại công ty, tôi xin
khái quát chung về thù lao lao động? Thù lao lao động là tất cả các “khoản”
mà người lao động được nhận thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ với
tổ chức.
Chúng ta biểu diễn thù lao lao động bằng sơ đồ sau:


Thù lao lao
động

Tài chính

Trực tiếp
Thù lao cơ bản.

Phi tài chính

Gián tiếp
Bảo hiểm.

Tiền thưởng.

Trợ cấp xã hội.
Hoa hồng
Phân chia năng suất.
Phân chia lợi nhuận

Phúc lợi.
An sinh xã hội….

Bản thân công
việc
Nhiệm vụ thích thú.
Trách nhiệm công việc.
Đánh giá của lãnh đạo.
Cơ hội thăng tiến.
Cơ hội đào

tạo,…

Môi trường làm
việc
Đồng nghiệp.
Lãnh đạo.
Chính sách.
Văn hóa công ty…..

1. Thù lao về tài chính:
Hàng năm công ty luôn bỏ chi phí mua hệ thống survey về mặt bằng
lương của các công ty dược phẩm đa quốc gia tại Việt nam, do vậy mặt
bằng thù lao lao động về tài chính được chi trả tương đối hợp lý, có sự
cạnh tranh trong thị trường.

Các thu nhập tài chính mà nhân viên nhận được trực tiếp:


- Tiền lương (luôn trả vào ngày 25 hàng tháng), nếu có chậm thì khoảng 12 ngày. Trong một năm có 13 tháng lương.
- Tiền thưởng: tùy theo từng vị trí và yêu cầu công việc mà công ty xây
dựng các khung thưởng phù hợp, với vị trí liên quan đến kinh doanh,
khung thưởng được xây dựng theo quý, tính trên một số chỉ tiêu. Ví dụ:
với vị trí trưởng nhóm dựa vào doanh số tại đia bàn phụ trách, báo cáo về
huấn luyện nhân viên tại địa bàn, kết hợp cùng với bộ phận thầu đưa sản
phẩm vào danh mục,….. Với các vị trí nhân viên hỗ trợ cho bộ phận bán
hàng, thường là không có thưởng quý mà thưởng cuối năm, nó được xây
dựng trên một số tiêu chí: tình hình kinh doanh chung của toàn công ty tại
Việt nam, tại khu vực, khả năng hoàn thành công việc của nhân viên,..
- Các hỗ trợ khác : xăng xe, điện thoại, ăn trưa… tùy theo vị trí công việc
mà có sự hỗ trợ khác nhau. Ví dụ: nhân viên văn phòng hỗ trợ tiền ăn trưa
là 800,000 VND, hỗ trợ xăng xe là 550,000VND. Trong khi đó nhân viên
thuộc bộ phận kinh doanh được hỗ trợ xăng xe là 800,000 VND nhưng hỗ
trợ ăn trưa là 550,000VND nhưng nhìn chung tổng gần như nhau.
Các

thu

nhập

tài

chính

nhân

viên

nhận

được

gián

tiếp:

- Có sự khác biệt so với nhiều các công ty khác, GSK là công ty có chế
độ phúc lợi đặc biệt cho nhân viên đó là chế độ xe máy. Nhân viên sau
giai đoạn thử việc sẽ được công ty hỗ trợ khoản kinh phí mua xe máy, tùy
theo từng vị trí khác nhau trong công ty thì có mức hỗ trợ khác nhau.
Chương trình này chỉ áp dụng cho các cấp quản lý trung gian trở xuống.
Nếu làm việc đủ 03 năm từ khi được hỗ trợ tiền mua xe, nhân viên sẽ
không phải trả lai tiền xe khi rời công ty, nếu nhận viên rời công ty sau 01
năm thì phải hoàn lại 80% giá trị hỗ trợ, nếu nhân viên rởi công ty sau 02
năm sẽ hoàn lại 50% giá trị hỗ trợ. Chương trình hỗ trợ này rất hấp dẫn
đối với nhân viên mới ra trường, đây là chương trình thu hút nhiều nhân
viên tham gia công ty và giữ chân nhân viên.
- Ngoài các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội theo quy đinh của luật
lao động. Công ty còn mua thêm chế độ bảo hiểm y tế đặc biệt cho nhân
viên và gia đình (bảo hiểm của…).


- May đồng phục cho nhân viên, hàng năm nhân viên của công ty được may
đồng phục: vét, áo sơ mi, váy, áo dài (nữ)…
2. Thù lao phi tài chính:
Đây là một công ty dược phẩm đa quốc gia, được làm việc ở công ty là sự

hãnh diện và niềm mơ ước của rất nhiều các bạn trẻ mới ra trường. Một
môi trường làm việc với cơ sở vật chất đầy đủ từ các thiết bị máy móc
hiện đại hỗ trợ cho công việc, đến vị trí làm việc ở những nơi sang trọng.
Một công ty có hệ thống đào tạo và phát triển quy mô chuyên nghiệp, chỉ
làm qua công ty một thời gian, một điều chắc chắn là nhân viên sẽ học hỏi
được rất nhiều. Một công ty có nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp,
vậy tại sao tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao. Điều này các nhà lãnh đạo công
ty cũng cần nên xem xét kỹ lưỡng để tìm ra nguyên nhân chính và có biện
pháp thay đổi và khắc phục. Nhưng dù sao tôi xin nhìn nhận theo quan
điểm cá nhân nêu một số ý trong phần hạn chế.
3. Hạn chế:
Chung quy chính tựu tại đây phần nhiều do thái độ và cách cư xử của các
thành viên trong công ty, nó đã không làm trỗi dậy động lực làm viêc của
nhân viên, không tạo cho họ niềm đam mê trong công việc, trong môi
trường đầy đủ về mặt vật chất nhưng thiếu sự ấm áp về mặt tinh thần,
nhân viên luôn chịu áp lực nhiều khi không nên có từ các cấp trên, đăc
biệt là đối với đội ngũ nhân viên phải đối mặt với nhiều thử thách của
khách hàng, áp lực công việc ngoài đã nhiều họ đã phải gánh chịu, thêm
vào đó là áp lực trong môi trường nội bộ công ty. Liệu đây có phải là một
trong những lý do chính khiến cho tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tăng cao,
bởi vì họ hiểu rằng cần phải cân bằng cuộc sống, những cái họ nhận được
từ công ty không đáng với những áp lực họ phải chịu hàng ngày.

4. Biện pháp:
- Nên có sự nhìn nhận nghiêm túc về vấn đề này, hãy tạo môi trường làm
việc và động lực làm việc cho nhân viên. Có được điều này, nhân viên sẽ


làm việc hết lòng với tinh thần trách nhiệm cao và đạt hiệu quả cao hơn
mong đợi.

Phần 7 - KẾT LUẬN
Trong tổ chức, con người luôn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến sự
thành công và thất bại của doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn nền kinh
tế có nhiều chuyển biến đặc biệt thời kỳ cạnh tranh khốc liệt, vấn đền
nhân sự không chỉ là quản lý đơn thuần mà là sự quản trị, tìm được người
giỏi đã khó nhưng giữ chân họ lại càng khó hơn.
Càng ngày tầm quan trọng của việc quản trị nhân lực càng được các cấp
lãnh đạo hiểu rõ và chú trọng hơn, quản trị nhân sự ở hầu hết các công ty
đặc biệt các công ty lớn đã được xây dựng thành những quy trình chuẩn
chú trọng đến việc phát triển con người bắt kịp với các tiến bộ về khoa
học kỹ thuật và nâng cao năng suất lao động.
Quản trị nhân sự là môn khoa học và nghệ thuật, việc phát triển của nó
phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty.
Với công ty mà tôi đã phân tích những thực trạng trên một số khía cạnh,
điều rõ ràng chúng ta nhận ra đây là công ty chuyên nghiệp, việc quản trị
nhân sự cũng đã chuyên nghiệp và được sự hỗ trợ về các chế độ chính
sách từ phía ban lãnh đạo công ty, song dù sao cũng còn một số hạn chế
nên được xem xét và khắc phục. Trong giai đoạn hiện tại, công ty vẫn còn
thiếu một số vị trí trong bộ phận nhân sự do vậy có thể các nhà quản trị
nhân sự cũng đã nhìn nhận được những hạn chế song họ chưa có đủ nhân
lực để thực hiện. Hy vong với tầm nhìn của các nhà lãnh đạo chuyên
nghiệp của công ty hàng đầu, họ sẽ sớm nhận ra khiếm khuyết và khắc
phục để có tổ chức hoàn thiện về mọi mặt với những nhân viên xuất sắc.

Tài liệu tham khảo:
1. Sách : “Quản trị nguồn nhân lực” – PGS.TS. Trần Kim Dung
2. Sách: “Quản trị nguồn nhân lực” – Mr. R.Wayne Mondy


3. Các bài viết về quản trị nhân lực trên trang web: dantri.com.vn;

vnexpress.net
4. Tài liệu nội công ty.