vĐánh giá thực hiện công việc làm căn cứ trả thù lao lao động tại công ty cổ phần than đèo nai VINACOMIN

Đánh giá thực hiện công việc làm căn cứ trả thù lao lao động tại Công ty Cổ phần
Than Đèo Nai- VINACOMIN
Công ty Cổ phần than Đèo Nai được thành lập ngày 1/8/1960, chính thức đi vào
hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần kể từ ngày 01/01/2007. Vốn điều lệ của Công
ty tại thời điểm cổ phần hóa là 80.000.000.000 đồng trong đó phần vốn Nhà nước (Tập
đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam) nắm giữ 51%. Ngành nghề kinh doanh
chính của Công ty là: Khai thác, chế biến kinh doanh than. Sản lượng khai thác than lộ
thiên hàng năm 2,5 triệu tấn, số lượng cán bộ công nhân 3.200 người, trong đó đội ngũ
cán bộ quản lý các phòng ban là 193 người. Doanh thu hàng năm khoảng trên 2 ngàn tỷ
đồng.
Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là
hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Do đặc thù ngành khai thác mỏ lộ thiên, điều kiện sản xuất ngày càng khó khăn hơn do
phải khai thác xuống sâu, chi phí trên đơn vị sản phẩm luôn có xu hướng tăng, tỷ lệ tăng
giá bán than trên thị trường thường thấp hơn tỷ lệ tăng chi phí. Do vậy ngoài việc đổi
mới công nghệ thì nguồn nhân lực của công ty cũng chiếm một vai trò rất quan trọng
trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nếu công ty kích thích được lòng
nhiệt tình của người lao động trong quá trình làm việc, tạo ra được sự gắn bó của người
lao động với công ty thì sẽ tồn tại và phát triển, nhất là đối với đội ngũ cán bộ có năng
lực, trình độ cao.
Để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý có nhiều công cụ và phương
pháp khác nhau để thực hiện. Trong đó, tiền lương và tiền thưởng là một công cụ hữu
hiệu để các nhà quản lý đạt được mục đích của mình. Xây dựng được một hệ thống trả
công lao động hợp lý là cơ sở, là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nó là
một yếu tố vật chất quan trọng kích thích lợi ích người lao động, làm cho người lao
động làm việc có hiệu quả hơn, gắn trách nhiệm của mình với công việc.
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền
kinh thị trường. Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng
và phúc lợi. Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất. Toàn bộ tiền lương của doanh
nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân

Vũ Văn Huy – Gamba 01.X0210 – Quản trị nguồn nhân lực

1 of 7


viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và
nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh
trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa
vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương
còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên
luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không
xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền
lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh
thần đối với nhân viên.Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho
người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình
làm việc.
Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn
có cả các yếu tố phi tài chính. Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp.
+ Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng
+ Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….Phần phi tài chính
chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân công việc và môi trường
làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích luỹ kiến thức, tự học
hỏi, sự ghi nhận của xã hội….
Hiện nay tại công ty đang trả lương cho cán bộ nhân viên khu vực phòng ban theo
quy tắc sau:
1. Xác định nguồn quỹ lương thực hiện hàng tháng
Quĩ lương thực hiện = Đơn giá TL x Doanh thu thực hiện (tính lương)
Quĩ lương KH năm chức danh CBCNV
Đơn giá tiền lương CBCNV = ---------------------------------------------------- x 1000đ
(đ/1000 đ DT)

Doanh thu KH năm của TKV giao cho Cty

Quĩ lương KH năm của CBCNV phòng ban căn cứ vào:
+ Cấp bậc công việc giao khoán.
+ Tiền lương ngày công theo từng chức danh
+ Lao động định biên
Hàng tháng căn cứ vào kết quả SXKD của Công ty (doanh thu) làm cơ sở tính
nguồn quỹ lương thực hiện. Ngoài ra, để đảm bảo cân đối thu nhập với các công trường,
Vũ Văn Huy – Gamba 01.X0210 – Quản trị nguồn nhân lực

2 of 7


phân xưởng, Giám đốc sẽ xem xét điều chỉnh quỹ lương thực hiện cho phù hợp giữa
khu vực phòng ban với các đơn vị sản xuất.
Trên cơ sở nguồn quỹ lương thực hiện, nguồn tiền lương được chia chung theo
từng chức danh, đảm bảo phân phối theo nguyên tắc:
- Tỷ lệ giãn cách của người có cùng hệ số bản thân giữa các nhóm, quy định như
sau:
+ Đối với chức danh trưởng phòng :
. Nhóm I so với nhóm II khoảng 108%
. Nhóm II so với nhóm III khoảng 118%
+ Đối với chức danh phó phòng:
. Nhóm I so với nhóm II khoảng 109%
. Nhóm II so với nhóm III khoảng 118%
+ Đối với chức danh nhân viên :
. Nhóm I so với nhóm II khoảng 107%
. Nhóm II so với nhóm III khoảng 117%
- Tỷ lệ giãn cách giữa hai bậc lương liền kề (cùng bảng lương) của trưởng phòng,

mức tiền lương chênh lệch khoảng 2 - 3%.
- Tỷ lệ giãn cách giữa hai bậc lương liền kề (cùng bảng lương) của phó phòng ,
mức tiền lương chênh lệch khoảng 2 - 3%.
- Tỷ lệ giãn cách giữa hai bậc lương liền kề (cùng bảng lương) của nhân viên ,
mức tiền lương chênh lệch khoảng 3 - 4%.
2. Phương pháp trả lương cho Cán bộ nhân viên các phòng ban trong Công
ty.
Tiền lương trong tháng được xác định trên cơ sở quỹ lương thực hiện của từng
nhóm chức danh, ngày công làm việc trong tháng (số ngày trong tháng - thứ 7, chủ nhật,
ngày lễ). Được chia làm 2 phần (cân đối đảm bảo theo giãn cách quy định đã nêu ở trên)
:
a. Tiền lương trả theo hệ số bản thân(HSBT):
(HSBT + PCKV, CV) x GT điểm theo HSBT
Tiền lương theo HSBT = -------------------------------------------------Vũ Văn Huy – Gamba 01.X0210 – Quản trị nguồn nhân lực

x Công làm việcTT
3 of 7


Công làm việc trong tháng

b. Tiền lương trả theo cấp bậc công việc(CBCV):
(Hệ số CBCV + PCKV, CV) x GT điểm lương CBCV
TL theo CBCV =

----------------------------------------------------------

x Công làm việc TT

Công làm việc trong tháng

* Tiền lương CBNV = TL theo HSBT + TL theo CBCV + TL khác(nếu có)
* Tiền lương khác: Phép, học, tham quan, điều dưỡng... được trả theo quy
chế quản lý lao động, tiền lương và thu nhập theo quy định của công ty.
3. Tiền thưởng: Hàng năm nếu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt
hiệu quả cao, lợi nhuận vượt kế hoạch được giao thì công ty sẽ căn cứ vào mức độ đóng
góp của các phòng ban, cá nhân để có mức thưởng hợp lý.
Theo phương pháp trả lương trên công ty đã trả lương cho đội ngũ cán bộ phòng
ban đã xét đến các yếu tố: thời gian làm việc, theo trình độ, theo cấp bậc của công việc
và theo mức độ hoàn thành công việc của công ty trong tháng, năm.
Hiện nay trong việc trả lương cho cán bộ phòng ban còn có một vấn đề còn tồn
tại: hiện công ty đã có xét đến yếu tố tính chất công việc khó khăn vất vả hơn để trả
lương cho nhân viên tuy nhiên chưa xét đến mức độ hoàn thành công việc cụ thể của
từng cá nhân do đặc thù làm việc của các nhân viên phòng ban khó xác định, đánh giá
được mức độ hoàn thành công việc. Điều này dẫn đến những nhân viên có năng lực làm
việc tốt cũng không có cố gắng hoàn thành công việc của mình sớm mà chỉ cần làm
xong công việc được giao, không có động lực hoàn thành sớm công việc. Hoặc những
nhân viên có năng lực lại bị giao nhiều việc hơn mà có khi lương của họ lại thấp hơn
những người làm ít việc hơn nhưng có hệ số bản thân cao hơn dẫn đến sự không công
bằng trong công việc.
Để có thể duy trì cũng như thu hút lao động có trình độ thì đòi hỏi công ty phải
tuyển dụng và giữ lại đúng người làm đúng việc bởi vì khi một người có kỹ năng thích
hợp, đang làm đúng công việc, thì cả người nhân viên đó và công ty đều có lợi. Để làm
được như vậy công ty cần có một hệ thống thù lao cạnh tranh và công bằng. Mặc dù tiền
Vũ Văn Huy – Gamba 01.X0210 – Quản trị nguồn nhân lực

4 of 7


không phải là lý do duy nhất để các nhân viên làm việc cho công ty, nhưng những

phương pháp trả lương không công bằng vẫn là nguyên nhân chính gây ra sự bất mãn
của nhân viên và làm tăng tình trạng bỏ việc, giảm hiệu quả lao động và gây ra những
chi phí không cần thiết. Hệ thống tiền lương hợp lý là sự bảo đảm rằng những người
thực hiện các nhiệm vụ được coi là như nhau sẽ nhận được mức thù lao như nhau và thù
lao thì bao hàm tất cả các hình thức thu nhập mà các cá nhân được trả cho phần lao
động của họ (lương, phụ cấp,…).
Do vậy công ty cần thiết phải đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên,
từ đó có hình thức trả lương hợp lý, đồng thời cung cấp thông tin phản hồi cho nhân
viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các
nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá
trình làm việc.
Các bước tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Xây dựng bản mô tả công việc công bằng: bắt đầu bằng việc thành lập một ban
chuyên môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản mô tả các kỹ
năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công đối với các công việc
khác nhau. Nên dựa vào các giá trị cốt lót và chiến lược của doanh nghiệp như một “kim
chỉ nam” và những nhân viên có thành tích cao như những điển hình khi xây dựng bản
mô tả công việc. Sau khi đã thống nhất về các kỹ năng, năng lực cần thiết cho các công
việc khác nhau thì phân những kỹ năng này thành những hành vi nhỏ, cụ thể, có thể
quan sát được và đánh giá được.
Chuyển những hành vi trên thành những câu đánh giá: Để có kết quả chính
xác cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những câu nói mà những
người đánh giá đã biết đối tượng được đánh giá đều có thể hiểu như nhau và đưa ra
những phản hồi tương tự. Điều quan trọng là những câu đánh giá này phải thể hiện tính
nhất quán và phù hợp với hoàn cảnh của công ty. Cuối cùng, chỉnh sửa lại danh sách các
câu đánh giá hành vi trong công việc bằng cách tổng hợp, thêm vào hay bớt đi (nếu cần
thiết) và đưa lên cấp lãnh đạo để phê duyệt.
Lựa chọn người đánh giá: Lãnh đạo các phòng ban có công việc liên quan, lãnh
đạo trực tiếp: là những người quan sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên,
được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất. Đồng thời, trực tiếp chỉ

Vũ Văn Huy – Gamba 01.X0210 – Quản trị nguồn nhân lực

5 of 7


đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của
nhân viên có hiệu quả hơn.
Lập hội đồng đánh giá: bao gồm lãnh đạo các phòng ban hàng tháng trong buổi
nghiệm thu sản phẩm định kỳ của công ty sẽ đồng thời tiến hành nhận xét đánh giá mức
độ hoàn thành công việc của nhân viên trong tháng từ đó sẽ đề xuất với giám đốc để trả
mức lương phù hợp, công bằng hơn cho các nhân viên.
Thông tin phản hồi kết quả đánh giá: là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá,
định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm tiến hành thu thập thông tin phản hồi được thực hiện thông
qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nội
dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực hiện công
việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp
hoàn thiện sự thực hiện công việc. Và qua đó nhận các thông tin ngược chiều, xem xét
có gì chưa phù hợp để nghiên cứu điều chỉnh.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện
công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng
tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho
người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó
với doanh nghiệp.
Ngoài tiền lương, việc cung cấp những dịch vụ và phúc lợi cho nhân viên như: các
chương trình hưu trí; các kế hoạch chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm; các kế hoạch chia
lợi nhuận; các kế hoạch khuyến khích tạo động lực khác, chẳng hạn như kế hoạch giải
trí,… cũng là những biện pháp khuyến khích, tạo động lực cho người lao động phát huy
hết khả năng của mình cũng như người lao động hiểu rõ doanh nghiệp mong chờ những
gì từ họ và họ có thể mong muốn những gì từ doanh nghiệp.

Tóm lại, một chính sách lương hợp lý, công bằng có thể kích thích người lao động
tăng năng suất lao động từ đó tăng lợi nhuận của doanh nghiệp là điều mà doanh nghiệp
và người lao động nào cũng mong muốn.
THAM KHẢO:
1. Sách Quản trị nguồn nhân lực - Trường ĐH Griggs
Vũ Văn Huy – Gamba 01.X0210 – Quản trị nguồn nhân lực

6 of 7


2. Sách Quản trị nguồn nhân lực – NXB TH TP. HCM
3. Nguồn Vnexpress

Vũ Văn Huy – Gamba 01.X0210 – Quản trị nguồn nhân lực

7 of 7