Môi trường kinh doanh (môi trường bên trong, bên ngoài), năng lực cạnh tranh, chiến lược của công ty cổ phần may việt tiến

Quản trị chiến lược – Nhóm 6
B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP:

1. Giới thiệu doanh nghiệp:

1.1. Một số thông tin cơ bản:
Tên đầy đủ DN : Công ty cổ phần may Việt Tiến.
Tên viết tắt DN : VTEC (VIETTIEN GARMENT IMPORT - EXPORT

CORPORATION)

Trụ sở : 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình - TP Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Ngày tháng năm thành lập : 1976.
Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần.
Tel : 84-8-38640800.
Website : .
Ngành kinh doanh của doanh nghiệp (Theo giấy chứng nhận đăng ký số 214/CNN-TCLĐ) :
∗ Sản xuất quần áo các loại.
∗ Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa.
∗ Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị
phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng.
∗ Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực
máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn; hệ
thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng
và công nghiệp.
∗ Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp.
∗ Đầu tư và kinh doanh tài chính.
-1-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6

∗ Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

-2-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
1.2.Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) (Chỉ đề cập đến Ngành dệt may):

1- Việt Tiến.
2- Vee Sendy.
3- TT-up.
4- San Sciaro.
5- Manhattan.
6- Smart Casual.
1.3.Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp :
Tầm nhìn chiến lược :
Công ty cổ phần may Việt Tiến định hướng sẽ trở thành Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu
nhất của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu
hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. Xây dựng nền tài chính lành mạnh.
Sứ mạng kinh doanh :
- Việt Tiến xác định nhiệm vụ chính là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt, tạo thêm
nhiều công ăn việc làm cho người lao động, tham gia tích cực các hoạt động xã hội... góp phần
ổn định đời sống của người lao động, tạo sự gần giũ với cộng đồng. Để các thương hiệu có chỗ
đứng vững chắc trên thị trường cũng như được người tiêu dùng tín nhiệm.
- Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đến những đối tượng công
sở và những đối tượng có thu nhập cao.
- Mở rộng thị trường, khẳng định tên tuổi ở các thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Đông Âu, Khu
vực Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu.
- Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của
công ty, Việt Tiến sẽ luôn đưa ra những mẫu sản phẩm ngày một tốt hơn, phong phú hơn và làm

hài lòng hơn các đối tượng khách hàng của Việt Tiến.

-3-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
- Việt Tiến không chỉ quan tâm đến qu tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của mình

mà còn đồng thời là mối quan tâm đến đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên được đào tạo và tạo
môi trường sáng tạo khiến các nhân viên năng động hơn.

1.4.Một số chỉ tiêu cơ bản :
Đơn vị tính:triệu VND
CHỈ TIÊU

2008

2009

2010

Doanh thu thuần(DTT)

1.397.010,91

1.923.900,75

2.308.739.06

46.888,30

74.717,14

Tổng tài sản(TTS)

935.746,38

1.020.338,80

1.253.734,51

Vốn đầu tư CSH

230.000

230.000

230.000

241.541,42

281.571,69

Tỷ suất LNST/TTS

7.2

7.6

Tỷ suất LNST/DTT

3.6

4.0

Tỷ suất LNST/TNV

30.6

32.2

Lợi nhuận sau
thuế(LNST)

Tổng nguồn vốn
CSH(TNV)

86.777,93

333.491,16

Tỷ suất lợi nhuận: (%)
7.6
3.8
36.8

-4-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6

Theo lãnh đạo TCty, có được kết quả này chính là nhờ Việt Tiến đã sử dụng thành công
quyền sở hữu trí tuệ, áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến, tăng năng suất, chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí sản xuất.

2.Phân tích môi trường bên ngoài của Việt Tiến:
2.1. Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây.
Chỉ tiêu
Doanh thu thuần( triệu

Năm 2008
1.397.010,91

Năm 2009
1.923.900,75

Năm 2010
2.308.739,06

đồng)
Tăng trưởng DT thuần(%)
Lợi nhuận sau thuế( triệu

5
46.888,3

37,72
74.717,14

20

86.777,93

đồng)
Tăng trưởng LNST(%)

40

59,35

16,14

2.2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của nghành:
Qua số liệu thống kê trên bảng ta có thể thấy doanh thu qua các năm cuả Việt Tiến tăng dần. Do vậy
Việt tiến đang trong giai đoạn tăng trưởng.
2.3. Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô:

-5-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6

Nhân tố chính
trị

Nhân tố Kinh
tê

Doanh nghiệp

Nhân tố công

nghệ

Nhân tố văn
hóa xã hội

2.3.1. Kinh tế:
Khi gia nhập WTO Việt Nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thu hút đầu tư nước
ngoài. Nhưng đổi lại Việt Nam phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế và các hàng rào bảo hộ khác,
minh bạch hoá chính sách. Và điều đó gây không ít khó khăn cho các DN trong nghành may mặc. Khi
Việt nam mở cửa thị trường bán lẻ cho các DN nước ngoài thì sức ép cạnh tranh sẽ ngày càng lớn. Đặc
biệt là cơ chế giám sát hàng dệt may của Hoa Kỳ đối với hàng dệt may của VN và nguy cơ tự khởi kiện
điều tra chống bán phá giá. Chính vì thế ngành dệt may VN ngày càng gặp khó khăn đối với thị trường
nước ngoài.
Thu nhập của người dân VN ngày càng cao, thu nhập bình quân đầu người cũng gia tăng, tốc độ tăng
trưởng kinh tế cao. Với hơn 87 triệu dân thị trường nội địa là một thị trường có sức tiêu thụ hàng may
mặc lớn, đầy tiềm năng mà các DN Việt Nam do mải xuất khẩu đã lãng quên trong thời gian qua.Khi
quyết định đầu tư nước ngoài doanh nghiệp phải có quyết định đúng đắn nên đầu tư vào thị trường nước
nào. Thị trường nào sẽ tạo cơ hội và thị trường nào sẽ gây khó khăn cho ta. Khi đầu tư doanh nghiệp sẽ
gặp khó khăn về việc nghiên cứu khách hàng, xác định các thị trường tiềm năng, và rất khó để lấy được
lòng tin của khách hàng.
Kinh tế nước ta phát triển không đồng đều do vậy thu nhập của người dân cũng khác nhau dẫn đến sức
mua sản phẩm của công ty cũng không cao với mọi khách hàng do sản phẩm của Việt Tiến là sản phẩm
-6-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
có chất lượng cao. Việt Tiến phải đa dạng hoá sản phẩm để có thể thu hút được mọi khách hàng. Lạm
phát ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế do vậy nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và Việt
Tiến cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng của nó. như chúng ta đã biết lạm phát tăng cao sẽ đẩy giá mọi
mặt hàng lên, khi đó mọi nguyên liệu đầu vào để sản xuất đều tăng dẫn đến các sản phẩm của doanh

nghiệp đều phải tăng theo, điều này sẽ khiến khách hàng e ngại khi mua sản phẩm của công ty...Để có
thể giữ chân được khách hàng thì doanh nghiệp phải có những biện pháp thích hợp để xử lý. Cơ sở hạ
tầng nước ta còn yếu kém do vậy có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Việc vận chuyển hàng hoá đến
khách hàng sẽ không được thuận tiện, cũng như việc nhập hàng từ nhà cung ứng cũng vậy, hoặc là việc
vận chuyển hàng hoá giữa các chi nhánh với nhau cũng gặp khó khăn...do giao thông không thuận tiện,
đường xá kém chất lượng, tắc đường,..
Bên cạnh đó các yếu tố về tự nhiên cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, mặc dù mức độ
ảnh hưởng của nó không lớn như các doanh nghiệp sản xuất lương thực, thực phẩm..
Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự
nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá
của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng,
tiên đoán và các biện pháp khác
Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường... và vấn đề
này thì các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.
Tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những biến
động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp.Để đảm bảo
thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi,
phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong
từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe
dọa.Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh
nghiệp cần dựa vào 1 số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của
kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn.
2.3.2. Kỹ thuật - Công nghệ:
Trong những năm qua thị trường thiết bị và công nghệ VN phát triển khá mạnh. Tuy nhiên DN ở VN
tập trung chủ yếu vào công nghệ may nên thị trường cho ngành dệt còn tương đối nhỏ. Tuy vậy với
chiến lược phát triển và chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ liệu, có thể trong vài năm tới thị
-7-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6

trường công nghệ và thiết bị ngành dệt sẽ thực sự bùng nổ và tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà cung
cấp nước ngoài tham gia vào hoạt động kinh doanh. Khi đó các DN VN cũng có cơ hội để mua được
loại thiết bị phục vụ cho quá trình đổi mới công nghệ. Như vậy Việt Tiến sẽ phải chịu rất nhiều ảnh
hưởng từ việc thay đổi của công nghệ dệt may. Chuyển giao công nghệ ngày càng phát triển mạnh, điều
này rất thuận lợi cho các doanh nghiệp vì sẽ được sử dụng những công nghệ tiên tiến hiên đại giúp giảm
chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm.Đôi khi việc áp dụng các công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại lại
gặp nhiều khó khăn do điều kiện nước ta có hạn, không cho phép. Điều đó sẽ khiến doanh nghiệp không
bắt kịp với các doanh nghiệp ngoài nước.
Các nhân tố trên đều ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp.Khi công nghệ phát triển, các
doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại
cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công
nghệ kịp thời.
2.3.3. Văn hóa - Xã hội:
VN có hơn 87 triệu dân, mỗi năm tăng lên khoảng 1 triệu dân, mật độ dân số ngày càng cao, cơ cấu
dân số trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động lớn. Do đố VN là một thị trường có nguồn lao động
dồi dào, nhân công rẻ và cũng là thị trường tiêu thụ hàng hoá đầy hứa hẹn đối với hàng dệt may. Diều
này đã làm Việt Tiến chú trọng hơn đối với thị trừong trong nước với hệ thống phân phối khá rộng có
mặt ở hầu hết khắp các địa phương. Tốc độ đô thị hoá cùng với sự phát triển hạ tầng văn hoá xã hội, mở
rộng mạng lưới thông tin đại chúng, tăng cường quan hệ làm ăn, buôn bán giữa các vùng miền... đã làm
cho diện mạo người dân và đời sống tinh thần của họ ngày càng phong phú, đa dạng hơn. Mức sống văn
hoá, trình độ hưởng thụ và tham gia sáng tạo văn hoá của người dân các vùng đô thị hoá, nhìn trên tổng
thể, được nâng lên.Điều đó sẽ khiến mọi người biết đến việc sử dụng những sản phẩm tốt, có thương
hiệu rõ ràng. Đó chính là điệu kiện thuận lợi cho Việt Tiến phát triển sản phẩm của mình.
2.3.4. Chính trị - Pháp luật
Kinh tế và chính trị có mối quan hệ mật thiết với nhau. Một nước có nền kinh tế tốt, phát triển mạnh thị
chính trị cung sẽ mạnh. Mặt khác nếu chính trị có sự bất ổn thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế của
quốc gia đó.
Đối với Việt Nam là một nước có nền chính trị ổn định, các DN thuộc mọi thành phần kinh tế có thể
yên tâm làm ăn với nhiều nước trên thế giới, thông qua việc gia nhập tổ chức WTO năm 2006. Vì ngành

-8-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
dệt may là ngành mang lại nhiều việc làm, là ngành mà VN có lợi thế cạnh tranh, có nhiều tiềm năng
xuất khẩu mang lại ngoại tệ cho đất nước nên chính phủ có nhiều khuyến khích phát triển đối với ngành
này, hạn chế những rào cản. Đây cũng là tác động tích cực đối với công ty may Việt Tiến.
Khi Viêt Tiến muốn đầu tư vào thị trường nước ngoài thì phải xem xét về tình hình chính trị của nước
đó. Không thể đầu tư vào một nước có nền chính trị bất ổn được.
Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu
tư.Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình
diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong
quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát
triển.
2.4. Đánh giá cường độ cạnh tranh:
2.4.1. Tồn tại các rào cản gia nhập ngành:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả
năng gia nhập thị trường.
Tuy Việt Tiến là doanh nghiệp có quy mô rất rộng với hơn 140 chi nhánh trên khắp cả nước và có thị
phần đối với hàng may mặc là rất lớn nhưngcông ty cũng phải đối mặt với rất nhiều rào cản, đăc biệt là
rào cản gia nhập mới.
Để đứng vững trên thị trường, Việt Tiến đã tạo ra sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu bằng việc
quảng cáo liên tục, bảo vệ bản quyền tác phẩm, cải tiến sản phẩm, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm
và dịc vụ hậu đãi vì sự trung thành của nhẫn hiêu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc
muốn chiếm lĩnh thị phần của các công ty hiện tại.
Ngoài ra Việt Tiến còn sử dụng lợi thế chi phí tuyệt đối băng việc vận hành sản xuất vựot trội nhờ kinh
nghiệm lâu năm và kiểm soát đầu vào, tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn. Điều này sẽ đe doạ từ những
người nhập cuộc giảm xuống.
Thực hiện chính sách chi phí chuyển đổi cao để KH bị kìm chân vào những sản phẩm của công ty.
2.4.2. Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng

-9-


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
Các nhà cung ứng có quyền khi:
•

Sản phẩm của họ khó thay thế được và là quan trọng đối với công ty

•

Công ty không phải là KH quan trọng của họ

•

Sản phẩm của họ khác biệt đến nỗi mà có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi

•

Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía khác nghành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.

Đối với Việt Tiến, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước

ngoài. Do đó, công ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới có
những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào.
2.4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
Người mua thường có quyền trong các trường hợp sau:
•

Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn

•

Người mua thực hiện mua sắm với khối lượng lớn

•

Ngành phụ thuộc vào người mua.

•

Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp

•

Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng một lúc

•

Người mua có khả năng hội nhập dọc

Để giữ chân khách hàng, công ty phát triển theo hướng “đa giá”, tạo nhiều sự lựa chọn cho

khách hàng. Và để tăng số lượng bán ra, Việt Tiến không giảm giá sản phẩm mà tung ra
các dòng sản phẩm có giá trung bình.
Đầu năm 2010, Tổng Công ty may Việt Tiến chính thức ra mắt nhãn hiệu mới, Việt Long
– thời trang công sở gồm sơ mi, quần tây, áo thun, quần jeans, cà vạt… dành cho người
lao động, sinh viên, công chức… với mức giá hoàn toàn bình dân, từ 80.000 – 180.000
đồng/sản phẩm.

2.4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
Các DN nghiệp trong ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả.
- 10 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
Sự cạnh tranh mãnh liệt khi:
•

Bị thách thức bởi hành động của các Dn khác

•

DN nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào:
•

Cấu trúc cạnh tranh ngành

•

Phân bố số lượng và quy mô ngành

•

Cấu trúc nghành biến thiên tư phân tán sang ngành tập trung có liên quan đến dẹ cạnh tranh
trong các công ty hiện hành

Các điều kiện nhu cầu tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành:
•

Sự tăng truởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh.

•

Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự cạnh tranh mạnh hơn.

•

Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ công ty ở lại trong ngành.

•

Rào cản rời ngành cao khi nhu cầu không đổi hay suy giảm.

Dệt may là lĩnh vực kinh doanh khá hấp dẫn mà lại thu lợi nhuận cao, vì vậy sẽ có rất nhiều

nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực này, cùng với đó công ty sẽ phải đối mặt với rất
nhiều đối thủ cạnh tranh từ các nước xuất khẩu mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ,
Bangladesh .. Năm 2008, Trung Quốc bỏ hạn ngạch dệt may, sản phẩm của “người
khổng lồ” này đang tràn ngập thế giới và cả thị trường VN.
Nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước đang rất phát triển:cty TNHH dệt may Thái Tuấn,cty
dệt may Thắng Lợi,cty CP dệt may Thành Công, công ty may An Phước….

2.4.5. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế:
Là những sản phẩm của các ngành khác nhưng có thể thoả mãn cùng nhu cầu của KH đối với sản phẩm
của công ty.

- 11 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
Các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của Vệt Tiến như: thay vì sử dụng váy KH có thể sử dụng quần
của một số hãng may măc khác để tiết kiêm kiệm chi phí, hoặc KH có thể sử dụng áo phông chứ không
phải áo sơ mi của công ty,....
2.4.6. Đánh giá cường độ cạnh tranh
Dựa vào tất cả những gì vừa phân tích ở trên thì có thể khẳng định ngành dệt may Việt Nam là ngành
có cường độ cạnh tranh mạnh.
2.5. Xây dựng mô thức EFAS:
Các nhân tố chiến lược

Độ

Xếp

Tổng

quan

loại

điểm

trọng

Chú giải

quan

trọng

Các cơ hội:
•

Việt Nam là thành viên của

0.05

3

0.15

trường.

WTO.
•

Chiến lược phát triển nghành

Cơ hội mở rộng thị

0.05

3

0.15

Mở rộng quy mô.

0.025

4

0.1

Tăng sản lượng.

may mặc Việt Nam.
•

Xu hướng tiêu dùng hàng thời
trang ở Việt Nam.

•

Thị trường nội địa tiềm năng.

0.1

3

0.3

Phát triển thị trường.

•

Nguồn nhân công giá rẻ.

0.025

2

0.05

Thuê nhân công.

•

Sản phẩm chất lượng cao.

0.2

4

0.8

Uy tín, danh tiếng.

•

Hệ thống phân phối chuyên

0.05

4

0.2

Vị thế tốt.

nghiệp.

- 12 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
Các đe doạ:
•

Áp lực cạnh tranh toàn cầu.

0.1

3

0.3

Tầm ảnh hưởng toàn cầu.

•

Tăng trưởng dệt may Trung

0.2

4

0.8

Tầm ảnh hưởng toàn cầu.

0.1

3

0.3

Vị thế tốt.

0.05

3

0.15

Tốc độ tăng trưởng.

0.05

3

0.15

Yếu tố con người.

Quốc.
•

Cường độ cạnh tranh mạnh
trong nghành.

•

Tác động của nền kinh tế thế
giới.

•

Sự dịch chuyển của nguồn nhân
lực tay nghề cao và chi phí nhân
công cao.

Tổng

1.0

3.45

Tổng điểm 3.45 chứng tỏ Việt Tiến phản ứng khá tốt với môi trường bên ngoài, thể hiện được năng lực
thực sự của doanh nghiệp.

3.Phân tích môi trường bên trong:
3.1.Sản phẩn chủ yếu:

Hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần May Việt Tiến chủ yếu tập trung vào
các mặt hàng may mặc, trong đó, hoạt động chính của Việt Tiến là sản xuất kinh doanh
hàng may mặc và gia công các loại quần áo may sẵn.
- Các dòng sản phẩm chủ yếu của công ty

+ Việt Tiến: Được sử dụng cho các sản phẩm: Áo sơ mi, quần tây, quần
kaki, veston mang tính chất nghiêm túc, vòng đời sản phẩm dài. Đối tượng sử dụng chính là những
người có thu nhập ổn định, nghiêm túc, ít thay đổi, đa số có độ tuổi từ 28 trở lên.
+ TT – up: Được sử dụng cho các sản phẩm: Áo sơ mi thời trang, quần kaki, quần jeans, áo thun, quần
short, bộ đồ kiểu nữ, ….vv đặc biệt mang tính chất thời trang dành cho giới trẻ (nam, nữ), vòng đời sản
phẩm ngắn. Đối tượng sử dụng chính là những người có lối sống hiện đại, ưa thích thời trang, luôn luôn
thích sự thay đổi, có độ tuổi từ 16 đến 28 tuổi.
+San Sciaro: Là thương hiệu thời trang nam cao cấp mang phong cách Ý. Đối tượng sử dụng là những
người thành đạt, có địa vị xã hội là doanh nhân, nhà quản lý. Sản phẩm thương hiệu này bao gồm: Áo sơ
- 13 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
mi, quần tây, veston, áo thun..., với nguyên liệu đặc biệt cao cấp, được nhập từ các nước có nền công
nghiệp dệt tiên tiến như: Nhật, Ý, Đức, Ấn Độ…, sử dụng sợi cotton của Ai Cập với các chế độ hoàn tất
đặc biệt tạo cho sản phẩm.
+ Manhattan: Là thương hiệu thời trang nam cao cấp thuộc tập đoàn Perry Ellis International và Perry
Ellis Europe của Mỹ được Việt Tiến mua quyền khai thác và sử dụng.
+ Viettien smart casual: Nam giới có độ tuổi từ 28 đến 45. Tầng lớp kinh tế trung bình khá trở lên.
Làm việc văn phòng hoặc người có hiểu biết, có chuyên môn, làm nghề tự do hay những nghề nghiệp
mang tính sáng tạo với tâm hồn trẻ trung, năng động, phóng khoáng & thích khám phá, có kiến thức &
hiểu biết, quan hệ giao tiếp rộng rãi.
Các sản phẩm “smart casual” bao gồm:
- Áo sơ mi (casual shirt): ngắn & dài tay (có thể vén lên)
- Áo thun (casual top): polo shirt, T-shirt
- Quần dài/sọt (casual trouser/short): jean, khaki
- Quần áo thể thao/giải trí (sportwear/leisure wear)
- Bộ sưu tập theo mùa hay sự kiện
+ Việt Long: Là dòng sản phẩm mới, hướng đến phục vụ nhu cầu của
người lao động có thu nhập trung bình thấp ở khu vực thành thị và nông thôn (đối tượng khách hàng

chiếm tỷ trọng lớn). Thương hiệu mới Việt Long là dòng sản phẩm dành cho nam giới với các sản phẩm
chính là áo sơ mi, quần tây, quần kaki, quần jeans, áo thun, quần sooc… mang hai phong cách thời trang
là công sở (office wear) và thoải mái, tiện dụng (casual wear).

3.2.Thị trường:

- Trong nước: Sản phẩm của Việt Tiến bao phủ khắp toàn quốc, từ nông thôn đến thành
thị.
- Thị trường nước ngoài: (số liệu năm 2010)
+ Nhật Bản:24%
+ Mỹ

:27%

+ EU

: 29%

+ Thị trường khác:20%

Cơ sở hạ tầng của tổ chức

Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Việt Tiến qua
cáctrịnăm
khánhân
ổn định,
Quản
nguồn
lực kim ngạch xuất khẩu qua các thị
Các hoạt động

phụ
trợ như Mỹ, Nhật Bản và Châu Âu
trường
chính
giữ
Phátluôn
triển
kỹđược
năng/chiều
cônghướng
nghệ tăng.

3.3.Đánh giá các nguồn lực , năng lực dưa trên
chuỗi
giámua
trị của DN :
Quản
trị thu
Hậu
cần
nhập

Sản
xuất

Hậu
cần
xuất

Marketi Dịch vụ

ng và
Bán
hàng

- 14 Các hoạt động cơ bản


Quản trị chiến lược – Nhóm 6

3.3.1.Hoạt động cơ bản :
- Hậu cần nhập: May Việt Tiến cũng sẽ gặp không ít những khó khăn và thách thức, do

Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài. Do đó,
công ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới có những biến động bất
thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào.Yếu tố tác động mạnh nhất tới rủi ro về
thị trường chính là sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. Sự thay đổi này buộc công ty phải
có những nghiên cứu kịp thời để thay đổi sản phẩm, tìm hiểu, thâm nhập thị trường mới, phải
đối mặt với những khó khăn mới trên thị trường, với các đối thủ cạnh tranh. Công ty Tungshing
Sewing Machine Co. Ltd (Hongkong) là đối tác hợp tác kinh doanh với Tổng công ty May Việt
Tiến nhiều năm nay, Công ty Tungshing chuyên cung ứng thiết bị, phụ tùng ngành may, thực
hiện dịch vụ bảo hành thiết bị may, tư vấn các giải pháp kỹ thuật, biện pháp sử dụng an toàn
thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng tối ưu các loại thiết bị ngành may.
- Sản xuất:

Năng lực sản xuất:
- 15 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6

Áo jacket, áo khoác, bộ thể thao

13.100.000

sản phẩm /năm

Áo sơ mi, áo nữ

15.130.000

sản phẩm /năm

Quần áo các loại

12.370.000

sản phẩm /năm

Veston

300.000

sản phẩm /năm

Các mặt hàng khác

1.000.000

sản phẩm /năm

Tổng diện tích nhà xưởng là:55.709.32 m2. với 5.668 bộ may thiết bị. lao đông là gần
20.000 lđ.May Việt Tiến có tổng diện tích đất thuộc quyền quản lý của công ty (tại Tân Bình
Tp.HCM và Bình Dương) là 39.019 m2 và 16.592 m2 nhà xưởng thuê. Ngoài ra, công ty còn có
8.959 m2 đất đang sử dụng lại liên doanh và hợp tác kinh doanh. Hiện nay Doanh nghiệp có 21
đơn vị sản xuất trực thuộc, nhiều nhà máy liên doanh trong nước. Việt Tiến cũng đã đầu tư hàng
loạt hệ thống Hanger tự động điều chuyển, nhận chuyển giao công nghệ của Hoa Kỳ, Nhật
Bản,... trên các sản phẩm chính như veston nam - nữ, quần kaki, quần âu, áo sơ mi.... Thông qua
các phần mềm này, Cty đã quản lý được số liệu trên từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời
gian chuẩn cho từng công việc, kiểm soát được chất lượng sản phẩm của từng công đoạn làm cơ
sở quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên chất lượng sản phẩm ngày
càng được nâng cao. Công ty cũng chú ý đến việc trang bị những máy móc bán tự động như
máy may, bàn ủi, xưởng thêu... nhờ đó mà điều kiện làm việc của công nhân được cải thiện đáng
kể. hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng và được phân bổ hợp lý theo từng nhóm chuyên
biệt. Các phương tiện phục vụ sản xuất rất nhiều và đa dạng. Đó là một trong những yếu tố cơ
bản tạo nên chất lượng sản phẩm cao .
Thiết kế là khâu quan trọng số 1 quyết định sự thành công của một sản phẩm khi đưa ra thị
trường. Vì thế, ngoài phần mềm ACCUMARK để thiết kế và nhảy size, Công ty đã mạnh dạn
đầu tư thêm phần mềm VSTITCHER mô phỏng sản phẩm trên người mẫu. Với phần mềm này,
thời gian thiết kế sẽ được rút ngắn; hoa văn, chất liệu và thông số được hòa phối với nhau tạo
phong cách riêng, phù hợp với từng môi trường và mục đích của người mặc.
- Hậu sản xuất: hệ thống chuyển sản phẩm đến hệ thống tiêu thụ hệ thống 2.000 cửa hàng và
đại lý bán lẻ trong cả nước, doanh thu bán lẻ ở thị trường nội địa năm 2008 đạt 420 tỷ đồng,
đứng đầu toàn ngành may. Việt Tiến đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm
- 16 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
rộng khắp toàn quốc với 03 kênh tiêu thụ. Đó là các cửa hàng độc lập, hệ thống đại lý có 343 cơ
sở, đồng thời có hệ thống siêu thị VINATEX , Sài Gòn Co.op Mart, Vincom Hà Nội, thương xá
Tax, CMC, ZEN Plaza. Công ty đã đầu tư trang trí hệ thống kênh phân phối theo mô hình

chuẩn, thống nhất trong toàn hệ thống phân phối nâng cao chất lượng dịch vụ của kênh phân
phối; phát triển mạnh hệ thống phân phối ra các nước trong khu vực để mở rộng thị trường tiêu
thụ, hiện đại hoá 100% giao dịch giữa Công ty và hệ thống kênh phân phối bằng công nghệ
thông tin.
- Marketing và bán hàng: hệ thống phân phối rộng khắp cả nước vì trong những năm gần
đây Việt tiến nhận thức được rằng thị trường nội địa đầy tiềm năng. Chiến lược lựa chọn đại lý
không giới hạn nhằm để sản phẩm của công ty tới được tay người tiêu dùng dễ dàng nhất. Sản
phẩm áo sơ mi đa dạng hóa chủng loại mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng,cũng như kích cỡ vầ giá
cả…đáp ứng nhu cầu tâm ly tiêu dung của nhiều tập khách hàng khác nhau.hoạt động xúc tiến
thương mại khá thành công với các chiến lược quảng cáo trên các tạp chí thời trang, băng dôn,
website,…slogan cho mỗi chủng sản phẩm như; “Hãy cảm nhận vẻ đẹp cuộc sống cùng Việt
tiến”, “mỗi ngày là một ngày mới”…khá ấn tượng. Công ty xây dựng thương hiệu là đem đến
cho người tiêu dùng những mong muốn ước ao nghe, nhìn, cảm nhận, tin tưởng tuyệt đối vào
sản phẩm May Việt Tiến, thông qua logo, nhãn hiệu, biểu tượng luôn luôn đổi mới nhằm gây ấn
tượng tốt đẹp nhất khi sử dụng trên tất cả các loại sản phẩm đa dạng. Nhãn hiệu Việt Tiến được
sử dụng cho các sản phẩm sơ mi, quần tây, quần kaki mang tính chất nghiêm túc, vòng đời sản
phẩm dài. Đối tượng sử dụng chính là các sản phẩm này là những người có thu nhập ổn định, ít
thay đổi, đa số có độ tuổi từ 25 trở lên, đang được tiêu thụ mạnh trên thị trường. Nhãn hiệu Vee
Sendy được sử dụng cho các sản phẩm sơmi thời trang, quần kaki, quần jean, áo thun, quần
short, bộ thể thao, đồ kiểu nữ, nón, dây nịt, bóp nam, bóp nữ, túi xách nữ… mang tính chất thời
trang thông dụng dùng cho giới trẻ nam và nữ, vòng đời sản phẩm trung bình. Đối tượng đa
dạng chính các sản phẩm này là giới trẻ năng động, phần lớn có độ tuổi từ 16 đến 28 đang tiêu
thụ mạnh ở trong nước và chuẩn bị xuất khẩu. Nhãn hiệu T-up được sử dụng cho các sản phẩm
sơ mi thời trang, quần kaki, quần jean, áo thun, quần short, bộ đồ nữ,…đặc biệt mang tính chất
thời trang dành cho giới trẻ nam và nữ, vòng đời sản phẩm ngắn. Đối tượng sử dụng chính các
sản phẩm này là những người có lối sống hiện đại, ưa thích thời trang, luôn luôn thích sự thay

- 17 -

Quản trị chiến lược – Nhóm 6
đổi, đâng được tiêu thụ mạnh trên thị trường. Nhãn hiệu Vie Laross dành riêng cho các sản
phẩm là hàng đồng phục cho học sinh, cơ quan, xí nghiệp, ngành chuyên môn như y tế…
Việt Tiến đang thực hiện các phương thức quảng cáo, khuyến mại theo từng thời điểm thích
hợp. Thời gian tới, Công ty sẽ lựa chọn một Công ty chuyên nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
quảng cáo, truyền thông để thực hiện các kế hoạch quảng cáo truyền thông và khuyến mãi mang
tính chuyên nghiệp, phù hợp với hướng phát triển của Công ty.
Việt tiến đã xây dưng được một thương hiệu mạnh, được hầu hết người tiêu dùng biết đến.
Năm 2007, Việt Tiến thực hiện hợp đồng licence mua bản quyền thương hiệu Manhattan của
Cty Perry Ellis International Europe, Limited sử dụng cho thời trang nam cao cấp: áo sơ mi,
quần tây, veston, áo thun,... Đầu 2008, Việt Tiến tung ra thị trường hai thương hiệu thời trang
nam mới, sang trọng, đẳng cấp dành cho doanh nghiệp, nhà quản lý, những người thành đạt... là
San Sciaro và Manhattan, trong đó thương hiệu Manhattan do hai tập đoàn của Mỹ nhượng
quyền kinh doanh. DN đã tham gia Tuần lễ thời trang Thu Đông 2008 là một trong những nội
dung chiến lược xây dựng và quảng bá thương hiệu nhằm đưa thương hiệu cao cấp như San
Sciaro, Manhattan phát triển mạnh tại thị trường nội địa cũng như vươn ra thị trường quốc tế.
- Dịch vụ: DN sử dụng các bước “hướng dẫn tiêu dùng” nhận biết về sản phẩm, cửa hàng, đại
lý của Tổng công ty.
3.3.2.Hoạt động bổ trợ :
- Cơ sở hạ tầng: Tổng diện tích nhà xưởng là: 5.570.932m2, với 5.668 bộ may thiết bị. lao

động là gần 20.000 lao động. May Việt Tiến có tổng diện tích đất thuộc quyền quản lý của công
ty (tại Tân Bình Tp.HCM và Bình Dương) là 39.019 m2 và 16.592m2 nhà xưởng thuê. Ngoài ra,
công ty còn có 8.959m2 đất đang sử dụng lại liên doanh và hợp tác kinh doanh. Hiện nay Doanh
nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực thuộc, nhiều nhà máy liên doanh trong nước.
- Quản trị nguồn nhân lực: Trong ba yếu tố: vốn, con người và thiết bị - công nghệ, Việt Tiến

luôn coi con người là yếu tố số một. Vì vậy, Công ty quan tâm đầu tư xây dựng nguồn nhân lực
năng động trong các lĩnh vực quản lý, điều hành, kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo đội
ngũ công nhân lành nghề, nhà quản lý giỏi, nhà thiết kế chuyên nghiệp. Công ty đã tuyển chọn

hàng trăm sinh viên tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng thuộc các ngành ngoại thương,
- 18 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
quản trị kinh doanh, tài chính kế toán, lao động tiền lương, kỹ thuật may… Tuỳ từng nghiệp vụ
chuyên môn, Công ty sắp xếp và cho đào tạo anh, chị em này tại từng phòng, ban và các đơn vị
trực tiếp sản xuất theo hướng tập trung, nâng cao kiến thức từng người. Công ty còn tổ chức đào
tạo công nhân công nghệ tại xưởng trường hoặc tại các tổ chức dự phòng của xí nghiệp thành
viên. Giáo án đào tạo là các tài liệu nước ngoài và các bài học thực tế rút ra trong qua trình sản
xuất công nghiệp. Công ty không đào tạo đại trà trên sản phẩm mà chỉ đào tạo trên từng cụm
bước công việc nhằm chuyên môn hoá cho công nhân vừa nhảy được nhiều bước công việc, vừa
để cân bằng dây chuyền công nghệ sản xuất. Việt Tiến áp dụng triệt để các biện pháp tiết kiệm
toàn diện chống lãng phí giảm giờ làm thêm và đẩy nhanh tăng năng suất lao động.
- Phát triển công nghệ: Việt Tiến cũng đã đầu tư hàng loạt hệ thống Hanger tự động điều

chuyển, nhận chuyển giao công nghệ của Hoa Kỳ, Nhật Bản,... trên các sản phẩm chính như
veston nam - nữ, quần kaki, quần âu, áo sơ mi.... Thông qua các phần mềm này, Cty đã quản lý
được số liệu trên từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian chuẩn cho từng công việc, kiểm
soát được chất lượng sản phẩm của từng công đoạn làm cơ sở quản lý chất lượng sản phẩm theo
tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nên chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. Công ty cũng
chú ý đến việc trang bị những máy móc bán tự động như máy may, bàn ủi, xưởng thêu... nhờ đó
mà điều kiện làm việc của công nhân được cải thiện đáng kể. hoạt động của công ty hiện nay rất
đa dạng và được phân bổ hợp lý theo từng nhóm chuyên biệt. Các phương tiện phục vụ sản xuất
rất nhiều và đa dạng. Đó là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên chất lượng sản phẩm cao.
Nhận rõ thiết bị và công nghệ luôn tạo ra nét đặc trưng của sản phẩm, nhưng đối với Việt Tiến
nó còn phải gắn kết với tăng năng suất lao động nên trong 5 năm 2001 - 2005, Công ty đã đầu tư
trên 10 triệu USD để đổi mới khoảng 40% thiết bị tiên tiến ngang tầm các nước công nghiệp
phát triển. Trong đó, đặc biệt nổi bật là các loại thiết bị chuyên dùng như: hệ thống thiết kế
mẫu rập, nhảy size, hệ thống giác sơ đồ, trải vải và cắt tự động, hệ thống băng chuyền tự động

tải bán thành phẩm đền từng công nhân; kết hợp với các thiết bị chuyên dùng bao gồm các máy
mổ túi tự động, tra tay, lập trình tra túi, băng gai, thùa khuy, đính túi, tra passant, cuốn lưng, thổi
phồng, ép than. Công ty đã mua hoặc chuyển giao công nghệ mới của Mỹ, Nhật Bản,
Singapore…trên các sản phẩm chính như: veston nam và nữ, quần Khaki, quần âu, áo sơ mi.
Công nghệ được chuyển giao theo các hình thức mua sắm thiết bị, do các công ty tư vấn và
chuyên gia của khách hàng trực tiếp hướng dẫn chuyển giao với mức chi trong 5 năm qua đến
200 nghìn USD cho các sản phẩm mới-sản phẩm chủ lực của Thành phố. Dựa vào tài liệu và
- 19 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
thực tế, Công ty vận dụng sáng tạo trong việc chuyển giao công nghệ chủ yếu là thiết kế dây
chuyền sản xuất phù hợp với các loại sản phẩm; bố trí thiết bị hợp lý, chuyên môn hoá thao tác
của công nhân, di chuyển bán thành phẩm trên quy trình ngắn nhất; phù hợp với trình độ quản lý
và đặc điểm của mình để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả công
việc. Trên cơ sở đó, Công ty cũng đã quản lý được số liệu từng công đoạn, xây dựng hệ thống
thời gian chuẩn cho từng bước công việc, phân công lao động ghép bước công việc luôn hợp lý,
dung lượng bán thành phẩm cân đối nhịp nhàng để tiết giảm chi phí sản xuất.
- Quản trị thu mua: Để giảm chi phí trong quá trình thu mua Việt Tiến đã hợp tác với công ty

MS&VTEC chuyên kinh doanh về dịch vụ vận chuyển đường biển, đường hàng không đồng
thời , điều chỉnh nguồn cung cấp nguyên liệu, phụ liệu từ Tây Âu, Nhật sang các nhà thầu phụ ở
ASEAN để giảm giá thành sản phẩm xuống 2%.
3.4.Xác định các năng lực cạnh tranh :

1. Quy mô sản xuất lớn, máy móc thiết bị hiện đại, tiên tiến,
2. Nguồn nhân lực có tay nghề ,lành nghề cao, được đào tạo nên năng suất lao động cao
hơn mặt bằng chung của ngành.

3. Hệ thống phân phối rộng,

4. Sản phẩm có thương hiệu,uy tín trên thương trường.
3.5.Vị thế canh tranh của doanh nghiệp :
Vị thế cạnh tranh của Việt Tiến được đánh giá là mạnh.Việt Tiến có thể coi là doanh nghiệp tiêu
biểu của ngành dệt may Việt Nam. Trong suốt 06 năm liền, Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến liên tục
đoạt giải “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may và da giày Việt Nam” do Hiệp hội Dệt may Việt Nam
phối hợp với Hiệp hội Da giày Việt Nam và Thời báo Kinh tế Sài Gòn tổ chức cuộc bình chọn. Việt Tiến
cũng là doanh nghiệp thành công nhất trong việc chiếm lĩnh thị thị trường nội địa, nhiều năm qua, DN
đã thực hiện chiến lược phát triển thị trường trong nước với mức tăng trưởng lên 40%.

3.6.Thiết lập mô thức IFAS:
Nhân tố bên trong

Độ quan
- 20 -

Xếp

Số điểm

Giải thích


Quản trị chiến lược – Nhóm 6

Điểm mạnh
Thương hiệu mạnh

trọng

loại

quan trọng

0.15

4

0.6

Doanh
nghiệp lâu

Cơ cấu tài chính

0.15

4

0.6

năm
Nguồn tài
chính lớn
từ các nhà

Đội ngũ công nhân có tay nghề

0.1

3

0.3

đầu tư
Chú trọng
đào tạo
người lao

Hệ thống nhà xưởng trang thiết bị hiện
đại
Quy mô sản xuất lớn
Điểm yếu
Thị trường tiêu thụ trong nước

0.05

3

0.15

động
Thiết bị
nhập ngoại

0.05

3

0.15

0.05

2

0.1

Chưa được
đầu tư hợp
lý

Thụ động về nguồn nguyên liệu
Giá bán còn khá cao so với thu nhập bình

0.1
0.15

3
3

0.3
0.45

quân đầu người
Vẫn phải nhập máy móc thiết bị
Hệ thống phân phối

0.1
0.1

3

2

0.3
0.2

Tập trung
ở các cửa
hàng,
TTTM.

Tổng

1.00

3.15

Như vậy, công ty có điểm số quan trọng =3.15( khá tốt). Tuy nhiên, công ty cần đưa ra các chiến lược
để phát triển thêm những điểm mạnh của mình và khắc phục những điểm yếu còn tồn tại.

3.7.Thiếp lập mô thức TOW (Định hướng chiến lược)
MÔ THỨC TOWS CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN
- 21 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6

Điểm mạnh

Điểm yếu

S1: Nhân lực có tay

W1: Máy móc thiến bị

nghề

nhập khẩu

S2: Quy mô sản xuất
lớn

W2: Thiết kế sản phẩm
hạn chế

S3: Sản phẩm có uy tín

W3: Chính sách R&D

S4: Ưu đãi của Vinatex

chưa hiệu quả

S5: Hệ thống phân phối W4: Nguyên vật liệu
rộng

phải nhập khẩu

Cơ hội

Chiến lược SO

Chiến lược WO

O1: Chính sách mở cửa nền

S1, S2 & O1, O2, O3:

W2, W3 & O1, O5: Phát

Phát triển thị trường

triển sản phẩm

Thách thức

Chiến lược ST

Chiến lược WT

T1: Áp lực cạnh tranh toàn

S1, S3 & T1, T4: Tập

W1, W3 & T1: Liên

cầu

trung vào chi phí thấp

minh, liên kết

kinh tế của nhà nước
O2: Các nhân tố kinh tế vĩ mô
O3: Chiến lược phát triển
ngành dệt may Việt Nam
O4: Thị trường Việt Nam
O5: Lợi thế nguồn nhân lực

T2: Tăng trưởng dệt may
Trung Quốc
T3: Sự phát triển nhanh chóng
của công nghệp
T4: Tác động của nền kinh tế
thế giới
T5: Sự dịch chuyển của nguồn
nhân lực tay nghề cao &
chi phí nhân công cao

- 22 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
4.Chiến lược của doanh nghiệp :
4.1.Chiến lược tăng cạnh tranh & Các chính sách triển khai :
4.1.1.Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất. Đổi mới
công nghệ có ý nghĩa then chốt. Chính nhờ thiết bị mới, công nghệ mới công ty mới có thể tạo
ra những sản phẩm đạt yêu cầu thâm nhập vào thị trường mới, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phần
đổi mới cơ sở hạ tầng tại công ty.
4.1.2.Chiến lược khác biệt hóa: Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về
quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh

doanh theo tiêu chuẩn WRAP.
4.1.3.Chiến lược tập trung: Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đây là cơ sở cho
chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình. Công ty luôn
phải củng cố mối quan hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách hàng mới ở các
thị trường khác nhau.

4.2.Chiến lược tăng trưởng & Các chính sách triển khai :
4.2.1.Chiến lược chuyên môn hóa :
Dài hạn:
•

Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới.

•

Kế hoạch sản phẩm mới: dây chuyền may bộ complet từ Anh Quốc về sẽ được phát triển
cao cấp hơn.

•

Sử dụng đồng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lợi tối đa.

•

Định vị & phát triển doanh nghiệp.

Trung hạn:
•

Kế hoạch bán hàng: hoàn thiện qui chế cho hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty trên

phạm vi cả nước.Mở rộng đại lý ở các địa phương(Bắc, Trung, đồng bằng sông Cửu
- 23 -


Quản trị chiến lược – Nhóm 6
Long, Tây Nguyên), xâm nhập vào các siêu thị cao cấp tại TP.HCM và thị trường
ASEAN 6.
•

Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách.

•

Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý.

•

Phân tích kế hoạch tác nghiệp.

Ngắn hạn:
•

Phân công việc(dựa vào 4.2 mục trách nhiệm và quyền hạn trong hệ thống quản lý theo
tiêu chuẩn ISO 9002).

•

Đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị.

•

Hợp tác với Hiệp Hội Dệt May Việt Nam xây dựng và duy trì Website để giới thiệu và
quảng bá sản phẩm.

•

Đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và thông lệ
quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của công ty trên thị trường.

•

Đặt hàng, điều độ công việc.

4.2.2.Chiến lược đa dạng hóa :
- Đa dạng hóa đồng tâm: Việt Tiến đã triển khai và đưa ra thị trường hàng loạt sản phẩm
mới, nhất là dòng sản phẩm thời trang cao cấp như Viettien, Vee Sendy, TT-up, San Sciaro,
Manhattan... Việt Tiến có chiến lược khá cụ thể khi xác định mục tiêu khách hàng rõ ràng cho
từng nhãn hiệu
- Đa dạng hóa hàng dọc: Việt Tiến bổ sung các hoạt động đa ngành nghề như: Sản xuất và
kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ ngành may
công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng; Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy
tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại,
máy fax, hệ thống điện thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và
công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp; Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công
nghiệp; Đầu tư và kinh doanh tài chính; Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sẽ là hoạt động kinh
tế chủ lực dù tổng công ty đang tham gia hoạt động kinh doanh trên 12 lĩnh vực ngành nghề
khác nhau..
- 24 -

Quản trị chiến lược – Nhóm 6
4.2.3.Chiến lược tích hợp :
- Tích hợp về phía trước: Nhằm giành quyền sở hữu và tăng quyền kiểm soát với các nhà
phân phối và bán lẻ. Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đã xây dựng được hệ thống 2.000 cửa
hàng và 600 đại lý bán lẻ trong cả nước,doanh thu bán lẻ ở thị trường nội địa năm 2008 đạt 420
tỷ đồng, đứng đầu toàn ngành may. Việt Tiến đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản
phẩm rộng khắp toàn quốc với 03 kênh tiêu thụ. Đó là các cửa hàng độc lập, hệ thống đại lý có
343 cơ sở, đồng thời có hệ thống siêu thị VINATEX , Sài Gòn Co.op Mart, Vincom Hà Nội,
thương xá Tax, CMC, ZEN Plaza. Công ty đã đầu tư trang trí hệ thống kênh phân phối theo mô
hình chuẩn, thống nhất trong toàn hệ thống phân phối nâng cao chất lượng dịch vụ của kênh
phân phối; phát triển mạnh hệ thống phân phối ra các nước trong khu vực để mở rộng thị trường
tiêu thụ, hiện đại hoá 100% giao dịch giữa Công ty và hệ thống kênh phân phối bằng công nghệ
thông tin.Việt Tiến là một trong số ít những DN may có các cửa hàng bán lẻ, đại lý nhượng
quyền nhiều nhất trong cả nước, người tiêu dung có thể dễ dàng tìm mua ở nơi họ sinh sống.
Ngoài 2000 cửa hàng và gần 600 đại lý bán sản phẩm của Việt Tiến, DN này đang tiếp tục mở
rộng, phát triển kênh phân phối, đưa sản phẩm vào 48 trung tâm thương mại.
- Tích hợp về phía sau: Nhằm gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung ứng.Do số
lượng các nhà cung ứng nguyên liệu trong ngành dệt may còn hạn chế về số lượng và năng
lực.Việt Tiến liên doanh với công ty VIỆT THUẬN chuyên sản xuất mặt hàng: Nút các loại,
VIETTIEN-TUNGSHING là công ty chuyên sản xuất mặt hàng: cung cấp máy móc thiết bị phụ
tùng cho ngành may, hay Công ty CP Cơ Khí Thủ Đức sản xuất máy móc thiết bị ngành may.
Công ty Tungshing Sewing Machine Co.Ltd (Hongkong) là đối tác hợp tác kinh doanh với Tổng
công ty May Việt Tiến nhiều năm nay, Công ty Tungshing chuyên cung ứng thiết bị, phụ tùng
ngành may, thực hiện dịch vụ bảo hành thiết bị may, tư vấn các giải pháp kỹ thuật, biện pháp sử
dụng an toàn thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng tối ưu các loại thiết bị ngành may.
4.2.4.Chiến lược cường độ :
Là con chim đầu đàn trong ngành dệt may Việt nam nhưng Việt tiến luôn nố lực để gia tăng
thị phần của mình, cải tiến vị thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hàng may măc thời
trang đầy cạnh tranh với vô số các công ty trong nước và ngoài nước.

- 25 -