Luận văn thạc sỹ - Xây dựng chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán của Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội

s

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA
-----o0o-----

TẠ QUỐC VIỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHỨNG KHOÁN SÀI GÒN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ


HÀ NỘI, 2018


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA
-----o0o-----

TẠ QUỐC VIỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHỨNG KHOÁN SÀI GÒN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS BÙI HUY NHƯỢNG


HÀ NỘI, 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số
liệu được đề cập trong luận văn này được thực hiện tại Công ty cổ phần Chứng
khoán Sài Gòn – Hà Nội với sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Huy Nhượng cùng với
sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo, các phòng ban và tập thể cán bộ nhân viên
Công ty cổ phần Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội.
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện và
không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về tính trung thực của lời
cam đoan này.
Tác giả luận văn

Tạ Quốc Việt


LỜI CẢM ƠN
Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu kết hợp với kinh
nghiệm thực tiễn trong quá trình công tác và sự hướng dẫn nhiệt tình của Hướng
dẫn khoa học.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến thầy giáo PGS.TS Bùi Huy
Nhượng đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình viết và hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khóa học, các anh chị trong

Viện Sau Đại Học trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đã đào tạo, hỗ trợ và giúp đỡ
tôi trong suốt quá trình học tập.
Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những
thiếu sót. Tôi mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và
các độc giả để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

Tạ Quốc Việt


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP..........................................................................3
1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.....................................................3
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh........................................................3
1.1.2. Đặc điểm và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh......................................4
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh..............................................................4
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh...................................................5
1.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược...................................................................6
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài................................................................7
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong..............................................................10
1.2.4. Hình thành các phương án chiến lược....................................................11
1.2.5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp..............................................11
1.3. Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh..................................12

1.3.1. Ma trận SWOT.......................................................................................12
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (Internal & External Factors – IE)..14
1.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM.......................16
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MÔI
GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CTCP CHỨNG KHOÁN SÀI GÒN – HÀ NỘI....18
2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán của SHS..........18
2.1.1. Tổng quan về CTCP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội............................18
2.1.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán của SHS........24
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
Môi giới chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội......................27
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST).........................................27
2.2.2. Phân tích môi trường ngành kinh doanh.................................................35


2.3. Phân tích môi trường bên trong ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh môi
giới chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội.............................44
2.3.1. Phân tích nguồn nhân lực.......................................................................44
2.3.2. Phân tích khả năng tài chính...................................................................46
2.3.3. Phân tích nguồn lực công nghệ...............................................................50
2.3.4. Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất.........................................................51
2.3.5. Phân tích các nguồn lực nội bộ khác......................................................53
2.4. Phân tích năng lực cốt lõi và xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài, bên trong..............................................................................................55
2.4.1. Năng lực cốt lõi của của SHS.................................................................55
2.4.2. Xây dựng các ma trận.............................................................................55
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................58
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÔI GIỚI CHỨNG
KHOÁN CỦA CTCP CHỨNG KHOÁN SÀI GÒN HÀ NỘI GIAI ĐOẠN
2019– 2023 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC......................59

3.1. Mục tiêu xây dựng chiến lược của SHS giai đoạn 2019 - 2023...................59
3.1.1. Quan điểm phát triển TTCK của Nhà nước............................................59
3.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược của SHS giai đoạn 2019 – 2023..............60
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán của
CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội từ 2019 – 2023.........................................60
3.2.1. Xây dựng chiến lược theo mô hình ma trận SWOT...............................60
3.2.2. Lựa chọn các phương án chiến lược khả thi...........................................63
3.2.3. Đề xuất chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán của CTCP Chứng
khoán Sài Gòn Hà Nội giai đoạn 2019 – 2023..................................................68
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán
của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội từ 2019-2023.....................................72
3.3.1. Các giải pháp nâng cao năng lực tài chính.............................................72
3.3.2. Các giải pháp phát triển nguồn lực nhân sự môi giới.............................73
3.3.3. Các giải pháp về phát triển công nghệ....................................................74
3.3.4. Các giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro......................................75
3.4. Một số kiến nghị..............................................................................................75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3......................................................................................77
KẾT LUẬN............................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TT

Từ viết tắt

Giải nghĩa

1

ACBS

Công ty TNHH Chứng khoán ACB

2

CTCK

Công ty Chứng khoán

3

CTCP

Công ty cổ phần

4

DN

Doanh nghiệp

5

DNNN

Doanh nghiệp Nhà nước

6

HNX

Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội

7

HOSE

Sở giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh

8

HSC

Công ty cổ phần Chứng khoán TP. Hồ Chí Minh

9

MBS

Công ty cổ phần Chứng khoán MB

10

MTKD

Môi trường kinh doanh

11

NHNN

Ngân hàng nhà nước

12

NHTM

Ngân hàng thương mại

13

SGD

Sở giao dịch

14

SHBS

Công ty cổ phần Chứng khoán SHB

15

SHS

Công ty cổ phần Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội

16

SSI

Công ty cổ phần Chứng khoán SSI

17

TCBS

Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Kỹ thương Việt
Nam

18

TMCP

Thương mại cổ phần

19

TTCK

Thị trường chứng khoán

20

UBCKNN

Ủy ban chứng khoán Nhà nước

21

VCI

Công ty cổ phần Chứng khoán Bản Việt

22

VNDS

Công ty cổ phần Chứng khoán VNDIRECT

23

VSD

Trung tâm lưu ký Chứng khoán Việt Nam


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 1.1.

Tổng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài doanh nghiệp............12

Bảng 1.2.

Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp..........................13

Bảng 1.3.

Ma trận SWOT..................................................................................13

Bảng 1.4.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...............................................15

Bảng 1.5.

Ma trận IE..........................................................................................15

Bảng 1.6.

Ma trận QSPM...................................................................................16

Bảng 2.1.

Những chỉ tiêu kết quả kinh doanh chính của SHS giai đoạn 2013 - 2017 21

Bảng 2.2.

Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của SHS giai đoạn 2013 - 2017......24

Bảng 2.3.

Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô chủ chốt giai đoạn 2015 – 2017..........29

Bảng 2.4.

Sức mạnh cạnh tranh của SHS so với đối thủ cạnh tranh nằm trong

TOP 10 CTCK có thị phần Môi giới lớn nhất....................................37

Bảng 2.5.

Một số chỉ tiêu phản ánh khả năng tài chính của SHS trong giai đoạn
2013 – 2017.......................................................................................48

Bảng 2.6.

Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của SHS giai đoạn 2013 - 201748

Bảng 2.7.

Một số chỉ tiêu hiệu quả quản lý của SHS giai đoạn 2013 - 2017.....48

Bảng 2.8.

Chi phí đầu tư tài sản cố định của SHS giai đoạn 2013 - 2017..........51

Bảng 2.9.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...............................................56

Bảng 2.10.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong...............................................57

Bảng 3.1.

Các nhóm chiến lược xây dựng theo ma trận SWOT.........................61

Bảng 3.2.

Vị trí của SHS trong ma trận chiến lược IE.......................................65

Bảng 3.3.

Ma trận QSPM nhóm chiến lược Thâm nhập thị tường và chiến lược
Phát triển thị trường...........................................................................66

Bảng 3.4.

Ma trận QSPM nhóm chiến lược Liên minh chiến lược và chiến lược
Hội nhập ngang..................................................................................67

BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu doanh thu của SHS trong hai năm 2016 – 2017.....................22
Biểu đồ 2.2. Biến động doanh thu của SHS trong hai năm 2016 – 2017................23
Biểu đồ 2.3. Hiệu quả môi giới chứng khoán của SHS giai đoạn 2013 – 2017......26
Biểu đồ 2.4. 10 CTCK có vốn điều lệ lớn nhất hiện nay........................................35


Biểu đồ 2.5. 10 CTCK có vốn chủ sở hữu lớn nhất hiện nay.................................35
Biểu đồ 2.6. Top 10 CTCK có thị phần môi giới cổ phiếu, chứng chỉ quỹ lớn nhất
trên Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM năm 2017..........................36
Biểu đồ 2.7. Top 5 CTCK có thị phần môi giới trái phiếu doanh nghiệp lớn nhất
trên Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM năm 2017..........................36
Biểu đồ 2.8. Top 10 CTCK có thị phần môi giới cổ phiếu, chứng chỉ quỹ lớn nhất
trên Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội năm 2017.............................37
Biểu đồ 2.9. Cơ cấu độ tuổi nhân sự của SHS........................................................44

Biểu đồ 2.10. Cơ cấu giới tính nhân sự của SHS.....................................................44
Biểu đồ 2.11. Cơ cấu trình độ học vấn nhân sự của SHS........................................45
Biểu đồ 2.12. Cơ cấu nhân sự làm việc tại các khối nghiệp vụ của SHS.................45
Biểu đồ 2.13. Cơ cấu nguồn vốn của SHS trong 5 năm gần đây.............................47
Biểu đồ 2.14. Tỷ lệ an toàn tài chính của SHS trong năm 2017...............................49
HÌNH
Hình 1.1.

Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp...............................6

Hình 1.2.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh................................................................8

Hình 2.1.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của SHS...........................................20


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
TTCK Việt Nam là một trong ba TTCK tăng trưởng mạnh nhất thế giới năm
2017 và đứng số một trong quý đầu năm 2018. Kể từ sau khủng hoảng tài chính thế
giới 2007, đây là lần đầu tiên chỉ số VN-Index tăng trở lại mức đỉnh cũ. Cùng với
đó, TTCK Việt Nam chứng kiến dòng vốn ngoại mua ròng cao nhất 10 năm, lượng
cổ phiếu mới lên sàn cũng tăng cao kỷ lục, tạo ra cơ hội chưa từng có cho các
CTCK nắm bắt để đi trước đón đầu, xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Những năm gần đây, hàng loạt CTCK có vốn đầu tư nước ngoài được thành
lập hoặc tái cơ cấu mạnh mẽ tại Việt Nam, khiến cho sự cạnh tranh giữa các CTCK
diễn ra ngày càng mạnh mẽ. Điều này buộc các CTCK trong nước phải tiến hành

đổi mới trong chiến lược hoạt động để giữ vững thị phần và không bị đánh bật khỏi
thị trường. Trong số đó, CTCP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội (SHS) cũng không
ngoại lệ.
TTCK càng chuyên nghiệp, các CTCK càng phải chuyên môn hóa cao, trong
đó Môi giới Chứng khoán là một trong những nghiệp vụ kinh doanh quan trọng
nhất. Để các hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi và có thể lường trước được các
khó khăn bất trắc, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan
trọng. Bởi các lý do trên, kết hợp với yêu cầu về tính ứng dụng của học phần tốt
nghiệp, luận văn này lựa chọn chủ đề “Xây dựng chiến lược kinh doanh môi giới
chứng khoán của Công ty CP Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội” nhằm nghiên
cứu và xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán tại một
CTCK cụ thể.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn này được thực hiện nhằm ba mục tiêu sau. Thứ nhất, làm rõ các
vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh môi giới chứng khoán
tại một CTCK. Thứ hai, dựa trên khung lý luận đã xây dựng để phân tích đánh giá
thực trạng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh

1


môi giới chứng khoán của SHS. Đồng thời, xác định rõ năng lực cốt lõi của SHS là
gì và nó giúp ích thế nào trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp để phát triển hoạt
động môi giới chứng khoán tại SHS. Thứ ba, đề xuất các nhóm giải pháp bám sát
nội dung chiến lược đã xây dựng, nhằm đảm bảo quá trình thực hiện chiến lược
diễn ra đúng như phân tích.
3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là xây chiến lược kinh doanh Môi giới
Chứng khoán tại CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội.
Phạm vị nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh

Môi giới chứng khoán tại công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội trong giai
đoạn 2013 - 2018 và đề xuất các chiến lược kinh doanh, giải pháp thực hiện chiến
lược kinh doanh từ 2019 - 2023.
Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp
phổ biến như là phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp và phân tích, phương
pháp so sánh, phương pháp thảo luận nhóm, phương pháp phỏng vấn sâu lấy ý kiến
các chuyên gia. Bên cạnh đó, các kỹ thuật phân tích tài chính cũng được áp dụng tại
nhiều phần của luận văn.
4. Bố cục
Nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương.
Chương 1 – Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2 – Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh Môi giới
Chứng khoán của CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội.
Chương 3 – Đề xuất chiến lược kinh doanh Môi giới Chứng khoán của
CTCP Chứng khoán Sài Gòn Hà Nội giai đoạn 2019 – 2023 và các giải pháp
thực hiện chiến lược.

2


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, để chỉ phương thức, kế
hoạch tác chiến được các nhà chỉ huy quân đội sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu
quân sự. Các nhà kinh doanh và nhiều học giả bắt đầu sử dụng khái niệm này từ
những năm 1960.

Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động cũng
như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này. Ông cho
rằng chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn.
Tương tự quan điểm trên, Johnson và Scholes (1990) coi chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Trong khi đó, Michael Porter (1980) định nghĩa chiến lược là sự kết hợp giữa
mục tiêu cần đạt đến và các cách thức mà doanh nghiệp thực hiện được các mục
tiêu đó.
Theo quan niệm phổ biến hiện nay, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối
hợp các hoạt động và điều khiển chúng để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp. Như vậy, chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát
xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, các phương án hoạt động,
chính sách điều hành, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ
thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững
trước các đối thủ cạnh tranh khác.

3


1.1.2.

Đặc điểm và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1. Các đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt
động quản trị doanh nghiệp. Tính định hướng chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh

nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên
biến động.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt
động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong
tương lai.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế kinh
doanh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và
tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong
cạnh tranh.
1.1.2.2. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Thứ nhất, giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi trong tương lai,
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời định hướng hoạt
động trong dài hạn của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt
động tác nghiệp.
Thứ hai, giúp doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường.
Thứ ba, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị
thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Thứ tư, tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định
phù hợp với sự biến động của thị trường.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Cho đến nay, căn cứ phổ biến nhất để phân loại chiến lược kinh doanh là dựa
vào cấp độ quản trị. Theo đó, chiến lược kinh doanh có 3 cấp bao gồm chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

4


Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt

được mục tiêu tổng thể, bao gồm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn
đề tăng trưởng quản lý các đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và
các nguồn lực khác giữa các đơn vị thành viên này, xác định một cơ cấu mong
muốn của sản phẩm, dịch vụ và các nguồn lực khác giữa những đơn vị kinh
doanh. Đây thường là các công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát
triển của tổ chức.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc
là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa
chọn để nhấn mạnh, cách thức mà tự nó định vị thị trường để đạt lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác
nhau của mỗi ngành.
Chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có
hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị kinh doanh. Đó là
các chiến lược cụ thể về tài chính, nguồn nhân lực, marketing hay các bộ phận riêng
biệt khác tại mỗi đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng được các bộ phận
chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận và mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp. Có hai vấn đề mà các chiến lược chức năng cần phải giải
quyết trực diện, đó là (1) sự đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác
nghiệp và (2) việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau để thực hiện
các mục tiêu chung của tổ chức.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm 5 bước được mô tả trong
hình 1.1, bao gồm (1) Xác định mục tiêu chiến lược, (2) Phân tích đánh giá môi
trường bên ngoài, (3) Phân tích đánh giá môi trường bên trong, (4) Hình thành
các phương án chiến lược và (5) Triển khai, đánh giá và lựa chọn chiến lược
phù hợp.

5

1. Xác định mục tiêu chiến lược

2. Phân tích nội bộ
doanh nghiệp (S,W)

3. Phân tích môi trường
kinh doanh (O,T)

4. Hình thành các phương án chiến lược

5. Triển khai, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp

Hình 1.1. Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
(Nguồn: người viết tổng hợp)
1.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Đây là bước đầu tiên nhằm tạo điều kiện tiền đề, định hướng để doanh
nghiệp đạt được kết quả theo mong muốn. Mục tiêu của doanh nghiệp cần đảm bảo
tính cụ thể, tính khả thi, tính thống nhất và tính linh hoạt.
Tính cụ thể của mục tiêu đề cập tới các vấn đề liên quan, tiến độ thực hiện,
kết quả cuối cùng cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến
lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu
một cách chi tiết.
Tính khả thi xem xét liệu mục tiêu có thực hiện được hay không. Mục tiêu
quá dễ đạt được sẽ gây lãng phí nguồn lực. Trong khi mục tiêu quá cao sẽ dẫn tới
chán nản.
Tính thống nhất thể hiện ở sự phù hợp giữa các mục tiêu để quá trình thực
hiện mục tiêu này không ảnh hướng tới các mục tiêu khác. Sự không thống nhất có
thể gây ra những mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại

thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu và chuẩn bị những giải pháp để dung hòa nếu có
mâu thuẫn xảy ra.

6


Tính linh hoạt đảm bảo khả năng có thể thay đổi những mục tiêu chức năng
trong quá trình hướng tới mục tiêu tổng thể. Mục tiêu tổng thể cũng cần sự linh hoạt
để có thể điều chỉnh trước những thay đổi của điều kiện bên ngoài.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)
Các yếu tố vĩ mô có tác động đáng kể, trực tiếp hoặc gián tiếp, tới hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội, công nghệ.
Yếu tố chính trị - pháp luật (Political and law factors) bao gồm sự ổn định
của thể chế chính trị, đường lối chính sách, hệ thống luật pháp.Việt Nam là quốc gia
đang hoàn thiện hành lang pháp lý, cơ chế chính sách của nền kinh tế thị trường
định hướng Xã hội chủ nghĩa do vậy các doanh nghiệp vẫn thường xuyên phải cập
nhật chính sách và điều chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp.
Yếu tố kinh tế (Economic factor) bao gồm các hoạt động, chỉ tiêu kinh tế vĩ
mô của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố văn hóa -xã hội (Social factor) bao gồm các tập tục, truyền thống,
phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm. Tất cả
đều ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đem lại cơ hội
hoặc thách thức cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật (Technology factor) đề cập tới sự phát triển của
khoa học công nghệ và kỹ thuật. Công nghệ tạo ra nhiều cơ hội và không ít nguy cơ
cho tất cả các doanh nghiệp. Sự phát triển công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời sản
phẩm và làm cho công nghệ cũ trở nên lạc hậu.

7


1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành kinh doanh
Đối thủ
tiềm ẩn
Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện
Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đang kinh doanh cùng
lĩnh vực

Nhà cung
cấp

Khách
hàng
Quyền lực
đàm phán

Quyền lực
đàm phán

Thách thức của sản phẩm dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Michael E.Porter, Giáo trình Chiến lược cạnh tranh, 1980)
Thông thường, các doanh nghiệp áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Michael E. Porter (1980) để phân tích môi trường ngành (cấu trúc ngành).

Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Các đối thủ thường dùng những thủ thuật như
cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, chương trình hậu mãi, tăng
cường chất lượng dịch vụ để cạnh tranh. Doanh nghiệp phải nhận định được tất cả
các đối thủ cạnh tranh, xác định được ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu
chiến lược của họ.
Có hai vấn đề cần xem xét khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh. Thứ nhất,
cường độ cạnh tranh trong ngành, biểu hiện ở số lượng các đối thủ cạnh tranh,
kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tốc độ tăng trưởng ngành càng cao,
cường độ cạnh tranh càng cao và ngược lại. Thứ hai, phân tích các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp, xem xét mặt mạnh, mặt yếu và chiến lược hiện thời của họ. Để
hiểu đối thủ cạnh tranh trực tiếp, doanh nghiệp có thể nghiên cứu khả năng tăng

8


trưởng, quy mô, khả năng thích nghi, phản ứng, khả năng đối phó với tình hình
biến động.
Đối thủ mới tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp cạnh tranh trong
lĩnh vực liên quan có khả năng tham gia cạnh tranh trong lĩnh vực cụ thể của doanh
nghiệp, hoặc những đơn vị ngoài ngành có tiềm lực để tham gia cạnh tranh trong
ngành. Các đối thủ tiềm ẩn luôn chứa đựng nhiều nguy cơ khó dự đoán hơn đối thủ
cạnh tranh hiện tại.
Sản phẩm thay thế. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản
phẩm thay thế, doanh nghiệp sẽ bị bỏ lại trong một thị trường nhỏ bé. Doanh nghiệp
trong những lĩnh vực cạnh tranh luôn không ngừng nghiên cứu sản phẩm thay thế.
Phần lớn các sản phẩm này đến từ sự phát triển của khoa học công nghệ. Vì vậy,
việc dành nguồn lực để đầu tư cho nghiên cứu phát triển là yếu tố vô cùng quan
trọng trong mọi doanh nghiệp.
Khách hàng. Khách hàng là những người đã, đang và sẽ mua sản phẩm của

công ty. Công ty có được sự trung thành và tin tưởng của khách hàng sẽ tạo được lợi
thế cạnh tranh rất lớn. Sự trung thành và tin tưởng đó được xây dựng qua thời gian,
bởi sự thỏa mãn nhu cầu của họ. Khách hàng tạo áp lực với doanh nghiệp thông qua
việc mua hàng của các đối thủ cạnh tranh. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ
thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của hàng
hóa từ ngành trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của
khách hàng.
Những nhà cung cấp. Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của
mình đối với các bên thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng
hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Nhà cung cấp gây áp lực lên lợi nhuận của một
ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản
phẩm. Bởi thế, không thể bỏ qua việc tìm hiểu các nhà cung cấp trong quá trình
nghiên cứu môi trường.

9


1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Doanh nghiệp phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh,
điểm yếu, lợi thế và năng lực cạnh tranh của mình. Có ba hướng tiếp cận phổ biến,
bao gồm phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp, phân tích chuỗi giá trị của
doanh nghiệp và phân tích năng lực cạnh tranh cốt lõi bền vững của doanh nghiệp.
Trong khuôn khổ luận văn này, người viết lựa chọn cách tiếp cận Phân tích các
nguồn lực và phân tích năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp để nghiên cứu.
1.2.3.1. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp
Các nguồn lực của doanh nghiệp có thể là hữu hình hoặc vô hình. Đối với
một doanh nghiệp điển hình, có bốn loại nguồn lực chính góp phần quan trọng tạo
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đó là Tài chính, Cơ sở vật chất, Nhân lực và
Công nghệ.
Thứ nhất, nguồn lực Tài chính thể hiện khả năng của công ty trong việc huy

động vốn phục vụ nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh và tạo ra lợi nhuận. Nguồn
lực Tài chính của doanh nghiệp được đo lường bằng hệ thống các chỉ tiêu khác nhau
thể hiện mức độ vay nợ, khả năng tạo dòng tiền ổn định, hiệu quả kinh doanh cũng
như tình hình vốn lưu động qua các năm.
Thứ hai, nguồn lực Cơ sở vật chất thể hiện cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất
kinh doanh như máy móc nhà xưởng, trang thiết bị, khả năng tiếp cận và khai thác
nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào có giá trị. Nhà quản trị có thể đánh giá nguồn
lực vật chất của doanh nghiệp mình thông qua giá trị tài sản, thời hạn sử dụng, điều
kiện kỹ thuật hay các tính năng sử dụng.
Thứ ba, Nguồn nhân lực thể hiện vai trò điều phối và kết nối các nguồn lực
khác trong doanh nghiệp đảm bảo vận hành hiệu quả mang lại lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ hệ thống nhân sự, các vịt trí
công việc và mô tả công việc cũng như sự phối hợp giữa các bộ phận và hệ thống
đào tạo của doanh nghiệp. Nhà quản trị đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp
thông qua trình độ giáo dục đào tạo, kinh nghiệm của nhân lực và hiệu quả của quá
trình đào tạo nội bộ trong doanh nghiệp.

10


Thứ tư, nguồn lực Công nghệ thể hiện khả năng đổi mới sáng tạo, cải tiến
quy trình công việc hay áp dụng các công nghệ kỹ thuật mới trong công việc, nhằm
nâng cao năng suất lao động. Nhà quản trị đánh giá hiệu quả nguồn lực công nghệ
của doanh nghiệp thông qua số lượng và hiệu quả của các sáng kiến đổi mới sáng
tạo được ứng dụng trong doanh nghiệp mình.
1.2.3.2. Phân tích năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt
được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo
ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Một yếu tố được xem là năng lực
cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp nếu nó đảm bảo bốn tiêu chuẩn bao gồm đáng

giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Doanh nghiệp có năng lực cốt lõi sẽ
luôn tìm được hướng đi, phương thức kinh doanh đảm bảo sự tồn tại của doanh
nghiệp trong nhiều điều kiện khắc nghiệt của thị trường.
1.2.4. Hình thành các phương án chiến lược
Căn cứ kết quả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp và bên ngoài
bao gồm cả môi trường vĩ mô và ngành, các nhà quản trị chiến lược sử dụng các
công cụ khoa học khác nhau để xây dựng nên các bộ chiến lược. Mục 1.3 đề cập chi
tiết một số công cụ xây dựng chiến lược. Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp
doanh nghiệp nhận thức các cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của
mình. Quá trình phân tích nội lực cho biết điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp. Nhà quản trị sử dụng các công cụ kỹ thuật để xây dựng các
phương án chiến lược.
1.2.5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp
Nhà quản trị so sánh các phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm
tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lược được lựa chọn phải là
tối ưu hoặc phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp. Để lựa chọn
được chiến lược phù hợp, nhà quản trị cần căn cứ vào sức mạnh của ngành và của
doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, thái độ của tổng giám đốc điều
hành, nguồn tài chính, khả năng và trình độ của các nhà quản trị.

11


1.3. Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh
Hiện nay có rất nhiều công cụ được sử dụng để hỗ trợ xây dựng chiến lược
kinh doanh. Phần này đề cập tới ba công cụ phổ biến nhất gồm ma trận SWOT, ma
trận các nhân tố bên trong và bên ngoài, và ma trận QSPM.
1.3.1. Ma trận SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats

(Thách thức). Mô hình này được nghiên cứu lần đầu bởi nhóm học giả từ Viện
nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70 của thế kỷ trước. Đến nay, SWOT trở
thành một trong những mô hình xây dựng chiến lược phổ biến nhất trên thế giới.
Sau khi phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp
xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu
từ bên trong để làm căn cứ xây dựng các định hướng và phương án chiến lược. Ma
trận SWOT dùng để xác định các phương án chiến lược theo các bước sau.
Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh – Cơ hội và
Nguy cơ từ phương pháp phân tích PEST và phân tích 5 áp lực cạnh tranh tại
mục 1.2.2.
Bảng 1.1. Tổng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố
MTKD bên
ngoài DN
(1)
Liệt kê các yếu
tố thuộc MTKD
quốc tế, quốc
gia, và môi
trường ngành

Mức độ
quan
trọng của
yếu tố với
ngành
(2)

Mức độ
quan

trọng của
yếu tố với
DN
(3)

Rất quan trọng = 3
Quan trọng = 2
Ít quan trọng = 1
Không quan trọng = 0

Tính
chất tác
động

Điểm
đánh
giá

(4)

(5)

Thuận lợi

Cột (2)

(+)

x (3) và

Không

lấy dấu

thuận lợi

ở cột

(-)

(4)

Bình luận
(6)
Đề xuất (nếu
có) nhằm tận
dụng cơ hội,
hạn chế tác
động từ nguy

cơ
(Nguồn: PGS.TS. Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, 2014)

12


Bảng 1.2. Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp
Các cơ hội chính
Các yếu tố môi

Mức độ quan trọng
Phân loại mức độ quan

Tác động tới DN
Phân loại mức độ tác

Điểm số
Nhân trị

trường bên ngoài

trọng của mỗi yếu tố với

động của mỗi yếu tố

số cột 2

đối với DN: 3 = nhiều,

với 3

là cơ hội chính đối DN: 3 = Mức cao, 2 =
với DN

Mức trung bình, 1 = Mức 2 = trung bình, 1 = ít

thấp
(Nguồn: PGS.TS. Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, 2014)
Sau đó, doanh nghiệp tiến hành xếp hạng các cơ hội và thách thức. Việc xếp
hàng đối với cả cơ hội và thách thức được thực hiện theo hai bước. (1) Liệt kê các

cơ hội đối với doanh nghiệp và (2) Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối
với doanh nghiệp.
Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối
với doanh nghiệp. Cột 2 phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của
chúng đối với doanh nghiệp. Cột 3 phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với
doanh nghiệp. Cột 4 là số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên.
Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, nhà quản
trị đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên.
Việc đánh giá, xếp hạng các thách thức của doanh nghiệp được làm tương tự.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – điểm
mạnh và điểm yếu. Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh
nghiệp được lập tương tự như bảng 1.1 ở trên, đối với các yếu tố được xem là điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể là
điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. Chẳng hạn, quy mô nhỏ là một điểm yếu
của doanh nghiệp sản xuất, bởi nó khiến cho doanh nghiệp khó cạnh tranh về giá.
Nhưng ở khía cạnh sự linh hoạt, doanh nghiệp quy mô nhỏ lại có lợi thế hơn.
Bước 3: Tổng hợp kết quả thành ma trận SWOT. Từ các kết hợp chiến lược,
nhà quản trị lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với mục tiêu của doanh nghiệp hoặc
đơn vị.
Bảng 1.3. Ma trận SWOT

13


Môi trường
nội

Các điểm mạnh (S)

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm mạnh

Liệt kê những điểm yếu quan

bộ doanh quan trọng nhất từ bảng

trọng nhất từ bảng tổng hợp

Môi

tổng hợp môi trường nội

môi trường nội bộ doanh

nghiệp

bộ doanh nghiệp

nghiệp

ngoài doanh nghiệp
Các cơ hội (O)

Các kết hợp SO

Các kết hợp WO

Liệt kê những cơ hội

Tận dụng thế mạnh của

Tận dụng các cơ hội bên

quan trọng nhất từ

doanh nghiệp để khai thác

ngoài để khắc phục điểm yếu

bảng tổng hợp môi

các cơ hội từ môi trường

bên trong doanh nghiệp

trường bên ngoài
Các nguy cơ (T)

bên ngoài
Các kết hợp ST

Các kết hợp WT

Những nguy cơ quan

Tận dụng điểm mạnh bên

Những chiến lược “phòng

trường bên

trọng nhất từ bảng tổng trong doanh nghiệp nhằm

thủ”, cố gắng khắc phục

hợp môi trường bên

giảm bớt tác động của các

điểm yếu và giảm tác động

ngoài doanh nghiệp

nguy cơ bên ngoài

(hoặc tránh) nguy cơ bên

ngoài
(Nguồn: PGS.TS. Ngô Thị Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, 2014)
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (Internal & External Factors – IE)
Ma trận I-E là kỹ thuật mang tính định lượng ngày càng được sử dụng phổ
biến rộng rãi trong các doanh nghiệp hiện nay song song với ma trận SWOT, có tác
dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Ma trận này được xây dựng dựa trên kết quả
phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp tổng hợp thành
hai ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Matrix
– EFM) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factors Matrix – IFM).
Quá trình xây dựng một ma trận EFM gồm 5 bước. (1) Lập danh mục các
yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. (2) Xác định
tầm quan trọng từ 0 là không quan trọng đến 1 là rất quan trọng cho mỗi yếu tố với

tổng mức phân loại bằng 1. (3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách

14