XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HUETRONICS GIAI ĐOẠN 2005

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ
BÀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HUETRONICS GIAI
ĐOẠN 2005-2010
4.1. MỤC TIÊU KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN HUETRONICS GIAI ĐOẠN 2005-2010
Chúng ta biết rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát
hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu
mà doanh nghiệp phải chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn
lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được
tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. Chiến lược và chính sách càng
được xây dựng chu đáo và càng được hiểu rõ thì càng bảo đảm các kế hoạch
là thích hợp và hiệu quả.
Căn cứ vào các chương trình phát triển công nghệ thông tin của Việt
nam, trong giai đoạn 2005-2010, căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh trong thời gian qua cũng như khả năng tạo được nguồn hàng,
vốn ổn định đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình và dựa vào nhu
cầu trang thiết bị trong ngành công nghệ thông tin. Ban quản trị đề ra mục
tiêu của Công ty là hàng năm phải tăng thị phần của máy tính để bàn, phải
tăng doanh số và tất nhiên mức lợi nhuận sau thuế cũng phải tăng hàng năm
để chia lợi tức cho cổ đông.
4.2. NHẬN DẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY QUA MA
TRẬN SWOT
Qua phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ
phần Huetronics, có thể xây dựng các ma trận đánh giá ảnh hưởng của các
yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá của yếu tố bên trong như sau:
4.2.1. Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
1
1
Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ những cơ hội và mối nguy cơ quan trọng mà doanh nghiệp
gặp phải từ đó doanh nghiệp có những biện pháp thích hợp nhằm tận dụng

các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh huởng của các mối đe dọa.
Các mức phân loại: 4- Phản ứng tốt nhất;3- Phản ứng trên mức trung
bình;2- Phản ứng ở mức trung bình; 1- Phản ứng ít. Mức này được xác định
bằng cách thảo luận giữa các 07 thành viên công ty và đạt được sự nhất trí chung.
Mức độ quan trọng của các yếu tố được xác định bằng cách phỏng vấn
07 thành viên công ty và gởi phiếu điều tra 19 đại lý.
Bảng 4.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài
Mức độ
quan
trọng
của các
yếu tố
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1. Nền kinh tế nước nhà phát triển với tốc độ cao, ổn định,
ngành công nghiệp máy tính ngày càng phát triển
3,27 2 7
2. Trình độ văn hoá của người dân được nâng cao 4,23 3 13
3. Thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng 4 3 12
4. Gia nhập WTO và ASEAN, công ty phải cạnh tranh với
các đối thủ nước ngoài.
3,73 2 7
5. Nhu cầu sử dụng máy tính để bàn tăng nhanh 4,35 3 13
6. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh 3,12 2 6
7. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới 3,96 2 8

8. Thuế nhập khẩu linh kiện chưa hợp lý 3 2 6
9. Nạn trốn thuế nhập khẩu, buôn lậu, gian lận thương mại,
hàng đã sử dụng nhập khẩu vào Việt Nam
2,96 2 6
10. Ứng dụng CNTT trong điều hành trong cơ quan nhà nước 3,77 3 11
Tổng cộng 36,39 89
Nguồn: Từ kết quả tính toán
Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là: 89 so với mức trung bình
91 (tức là 2,5* 36,39) cho thấy khả năng phản ứng của công ty ở mức dưới
2
2
trung bình đối với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài khi kinh
doanh máy tính để bàn.
4.2.2. Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong
Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong giúp cho doanh
nghiệp đánh giá được những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó điều chỉnh và cải
tiến cho phù hợp với chiến lược kinh doanh mới.
Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan trọng
của các
yếu tố
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1. Sản phẩm được sự tín nhiệm của người tiêu dùng,

có chất lượng tốt
4,46 4 18
2. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên cao,
nhiệt tình và năng nổ trong công việc nên rất thuận
lợi trong việc tiếp thu công nghệ mới.
4,04 3 12
3. Tinh thần làm việc của người lao động 3,31 3 10
4. Mức cấu hình bên trong chưa phù hợp với người
tiêu dùng hiện nay
3,69 2 7
5. Hệ thống phân phối của công ty chưa đồng đều,
chưa mở các đại lý ở khu vực nông thôn.
3,27 2 7
6. Khả năng tài chính của công ty còn kém 3,85 1 4
7. Mạng lưới trung gian quan hệ tốt với công ty 3,35 3 10
8. Công ty quan tâm đến dịch vụ hậu mãi 3,77 2 8
9. Chưa ý thức được công tác nghiên cứu thị trường.
Không có công cụ xử lý thông tin từ khách hàng,
đối thủ cạnh tranh.
3,23 1 3
10. Giá máy tính để bàn của công ty hợp lý. 4,31 3 13
11. Cơ cấu tổ chức bộ máy tốt 3,92 3 12
Tổng 41,2 103
Nguồn: Kết quả tính toán.
Mức độ quan trọng của các yếu tố được xác định bằng cách phỏng vấn
07 thành viên công ty và gởi phiếu điều tra 19 đại lý.
3
3
Phân loại được thực hiện bởi 19 đại lý để đánh giá môi trường nội bộ kinh
doanh máy tính của công ty so với các doanh nghiệp khác. 4 - Tốt ;3- Khá ;

2- Trung bình;-1- Thấp.
Nhận xét: Qua phân tích môi trường bên trong như trên ta thấy tổng
số điểm đạt được là 103 so với mức trung bình 103 (tức là 41,2*2,5). Điều
này cho thấy các yếu tố nội bộ của công ty trong kinh doanh máy tính để
bàn là ngang mức trung bình.
4.2.3. Ma trận xác định chiến lược SWOT
Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn của
công ty, ta rút ra được điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và đe dọa
của môi trường để từ đó công ty cân nhắc, lựa chọn chiến lược phù hợp
nhằm phát huy những điểm mạnh, tận dụng cơ hội đồng thời hạn chế những
điểm yếu và cố tránh những đe dọa.
Từ phân tích ma trận SWOT, công ty có thể kết hợp lựa chọn chiến
lược kinh doanh của mình theo dạng sau:
- Phối hợp S
1,3,4,5,6
và O
2,3,4
để đầu tư mở rộng sản xuất, khai thác nhu
cầu thị trường ngày càng tăng thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và
chiến lược phát triển thị trường
- Phối hợp O
2,5
và W
4
để ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm giới
thiệu những sản phẩm có cấu hình thấp có mức giá trung bình nhưng chất
lượng tốt. Chiến lược phát triển sản phẩm
-Phối hợp S
1,3,4,5
và T

1,2
để nâng cao chất lượng lượng sản phẩm, áp
dụng biện pháp giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với nhãn hiệu khác.
Chiến lược giá rẻ.
- Phối hợp W
4
và T
1,2
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước nhằm
thiết lập và kiểm soát hiệu quả hệ thống phân phối.
Bảng 4.3: Phân tích ma trận SWOT
4
4
Điểm mạnh (S- STRENGTHS) Điểm yếu (W-WEAKNESSES)
1. Sản phẩm được sự tín nhiệm của người
tiêu dùng, có chất lượng tốt
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt
3. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên
cao, nhiệt tình và năng nổ trong công việc
nên rất thuận lợi trong việc tiếp thu công
nghệ mới.
4. Tinh thần làm việc của người lao động
5. Giá sản phẩm hợp lý
6. Mạng lưới trung gian phân phối có quan
hệ tốt với công ty
1.Khả năng tài chính còn kém
2. Hệ thống thông tin quản lý
3. Chưa ý thức được công tác nghiên cứu
thị trường. Không có công cụ hỗ trợ cho
việc xử lý thông tin từ khách hàng, đối

thủ cạnh tranh.
4. Cấu hình bên trong chưa phù hợp với
nhu cầu người tiêu dùng
5. Mạng lưới phân phối không đồng đều,
chưa bố trí ở khu vực thị tứ, nông thôn
Cơ hội (O- OPPORTUNITIES) Đe doọa (T-THREATS)
1. Nền kinh tế Việt nam tăng trưởng ổn định,
tình hình chính trị, xã hội an ninh tốt
2. Trình độ văn hoá của người dân ngày càng
được nâng cao
3. Nhu cầu sử dụng máy vi tính để bàn ngày
càng tăng
4. Nhà nước khuyến khích sử dụng công
nghệ thông tin trong các cơ quan nhà nước
5. Sự phát triển KH-KT trên thế giới
1. Sau khi Việt nam gia nhập WTO và
hiệp định thương mại tự do ASEAN có
hiệu lực toàn bộ thì công ty phải cạnh
tranh với các đối thủ nước ngoài. Sản
phẩm của họ có chất lượng tốt nhưng giá
có thể thấp hơn sản phẩm của công ty.
2. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ
cạnh tranh
3. Thu nhập của người dân còn thấp
4. Nạn trốn thuế nhập khẩu, buôn bán,
gian lận thương mại, hàng hóa đã sử
dụng nhập khẩu vào Việt Nam
5. Thuế nhập khẩu không khuyến khích
các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp trong
nước

4.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
5
5
Một công ty hoạt động trong thị trường đều có sứ mạng của mình, lý
do để tồn tại cho dù sứ mạng, lý do đó không được phát biểu rõ ràng bằng
văn bản nhưng có thể nó được hiểu ngầm hoặc được duy trì bởi người lãnh
đạo công ty và các chiến lược công ty đang áp dụng hoặc dự kiến áp dụng
đều phải phù hợp với sứ mạng của công ty, đáp ứng các giá trị cốt lõi mà
công ty ra sức tạo dựng ra một cách tốt nhất có thể.
Đối với công ty cổ phần Huetronics, việc đề ra các tiêu chuẩn để lựa
chọn chiến lược áp dụng của mình cũng phải dựa vào sứ mạng tồn tại và
phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh, qua làm việc trực tiếp với Ban giám
đốc công ty nhất trí dùng tư duy chiến lược giao “ba vòng tròn”. Nghĩa là
trước khi quyết định áp dụng chiến lược nào đó, công ty cần phải trả lời thật
chính xác ba câu hỏi với mục đích tìm ra phần giao thoa của 3 vòng tròn.
(1) Có mang lại lợi nhuận cao không?
(2) Có phù hợp với đam mê của công ty không?
(3) Công ty có thể làm tốt nhất không?
Vì sao cần giao thoa 3 vòng tròn? Thông thường một hàng hóa của
công ty Huetronics đưa ra chào bán khách hàng phải chứa đựng 3 yếu tố:
vật chất, phi vật chất và con người. Trong đó yếu tố vật chất bao gồm các
sản phẩm và tất cả những gì liên quan đến sản phẩm như chủng loại, linh
6
Có phù hợp với đam mê
của công ty không?
Có mang lại lợi nhuận
cao không?
Công ty có thể làm tốt
nhất không?
6

kiện, mẫu mã, hình thức trưng bày, giá cả.... ; yếu tố phi vật chất bao gồm
các phần về dịch vụ từ khâu phân phối đến thể thức thanh toán, hướng dẫn
sử dụng, chính sách hậu mãi, bảo hành...; yếu tố con người bao gồm tất cả
mọi tính chất và mối quan hệ giữa các đối tác, nghĩa là giữa công ty và
khách hàng, trước khi và sau khi có giao dịch mua bán. Ba yếu tố vật chất,
phi vật chất và con người được công ty thực hiện để đáp ứng ba câu hỏi
trên.
Vòng tròn thứ nhất: Lợi nhuận.
Huetronics tìm lợi nhuận ở đâu? Từ rất đông khách hàng, nghĩa là
chiếm lĩnh thị trường số đông, từ những khách hàng lớn, cần các sản phẩm
dịch vụ chất lượng cao
Vòng tròn thứ hai: làm tốt nhất.
Lĩnh vực nào công ty làm tốt nhất? làm gì để xây dựng và cũng cố
năng lực cốt lõi, sức mạnh khác mà công ty không có, hoặc muốn có thì rất
khó và mất nhiều thời gian?
Vòng tròn thức 3: Đam mê
Người chủ chốt, lãnh đạo tâm huyết có chung đam mê nào? Động lực
nào thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất, bền bỉ nhất? Chiến lược có thách thức
không?
Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh máy tính để bàn mà công ty
dự kiến thực hiện, tiến hành phát phiếu điều tra và phỏng vấn riêng biệt
từng người về quan điểm điền vào phiếu điều tra.
Mẫu điều tra gồm 01 giám đốc, 02 phó giám đốc, 04 trưởng phòng và
19 đại lý, tổng cộng 26 người, những người này là những người ảnh hưởng
mạnh đến những chiến lược mà công ty dự kiến theo đuổi trong giai đoạn từ
2005-2010
Mức điểm: 3- Đồng ý, 2 - Không ý kiến; 1- Không đồng ý
Bảng 4.4: Lựa chọn chiến lược
7
7