Quy trình đánh giá hiệu quả công việc

HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG BSC/KPIs và ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Biên soạn: Vũ Thị Thuận
Email:
Điện thoại: 0962.365.117


Mục lục

PHẦN I
GIỚI THIỆU
Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử d ụng r ộng rãi t ừ nh ững
năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghi ệp b ắt bu ộc ph ải
chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công vi ệc.
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được hiểu là: Đánh giá một cách có h ệ thống hi ệu
quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm k ết qu ả công vi ệc, ph ương pháp làm vi ệc,
những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc cho bất kỳ hoạt động nào.
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như:
-

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hi ện công vi ệc c ủa h ọ so

-

với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;
Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm vi ệc;
Kích thích, động viên nhân viên thông qua những đi ều kho ản v ề đánh giá, ghi nh ận và h ỗ

-

trợ;

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào t ạo, tr ả l ương, khen th ưởng, thuyên

-

chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …;
Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các c ơ hội và ho ạch đ ịnh ngh ề

-

nghiệp;
Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

Lưu ý:
Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc : Chúng ta không đánh giá nhân viên mà đánh giá
những gì nhân viên đã và se cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghi ệp. Nghia
2


là đối tượng đánh giá là những gì nhân viên làm đ ược và có thể làm đ ược nh ăm th ực hi ện
mục tiêu của doanh nghiệp.
Hiệu quả công việc: Phản ánh hiện thực, cái đã có, đã hoàn thành. Vì vậy, đánh giá hi ệu qu ả
công việc tức là đánh giá hiện tại.
Năng lưc: Là kiến thức, kỹ năng, thái độ làm vi ệc của nhân viên. Đánh giá năng l ực là đánh giá
những giá trị ti ềm ẩn bên trong nhân viên. Hay nói cách khác, đánh giá năng l ực là đánh giá
tương lai. (Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đăt đúng vị trí v ới đi ều ki ện làm vi ệc
phu hợp thì se có hiệu quả công việc tốt).
Nếu đánh giá hiệu quả công việc làm cơ sở đ ể trả l ương, xet tăng lương, th ưởng cu ối tháng,
cuối năm thì đánh giá năng lực là cơ sở đ ể hoạch định ngu ồn nhân l ực (l ập kế ho ạch đào t ạo
và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhi ệm,…), là thước đo để ta d ự báo tr ước kh ả năng hoàn
thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu c ủa doanh nghi ệp, là c ơ s ở đ ể tr ả l ương

theo năng lực.
PHẦN II
NỘI DUNG VÀ TRÌNH TỰ THỰC HIỆN
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần l ớn các
doanh nghiệp thường đánh giá hiệu quả công việc theo trình tự sau:
Sơ đồ 01: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên1

1 Nguồn: Winstanley Nathan trong W. French. 1986. Human resource management. USA
3


Mục đích của tổ chức

Thông tin phản hồi tổ chức

Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc và
Sửmục
dụng
Đánh
đích
trong
giá
của
thực
hoạch
tổ chức
hiện
định
công
nguồn

việc nhân lực trả lương, khen thư

Mục đích của cá nhân

Thông tin phản hồi cá nhân

1. Quy trình xây dựng BSC/KPIs và đánh giá hiệu qu ả công việc:

4


BAN HÀNH MỤC TIÊU CÔNG TY

XÂY DỰNG MỤC TIÊU CỦA ĐƠN VỊ

DUYỆT

THÔNG BÁO HƯỚNG DẪN ,TRIỂN KHAI

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CÁC BỘ PHẬN
TRỰC THUỘC THUỘC

XÂY DỰNG KPI CỦA CÁC BỘ PHẬN TRỰC
THUỘC

XÂY DỰNG KPI MỤC
TIÊU

VIẾT BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC & XÂY DỰNG KPI CƠ BẢN

TRIỂN KHAI XÂY DỰNG KPI TỔNG HỢP
CHO CÁ NHÂN

PHÒNG NHÂN SỰ TỔNG HỢP

THEO DÕI/ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN

1.1. Xây dựng hệ thống các tiêu chí BSC/KPIs đo lường hiệu qu ả công việc
Bước 1. Thành lập ban triển khai BSC/KPIs
Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình nhà qu ản lý th ực
hiện mà phải lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà qu ản lý c ần đ ể xây d ựng m ột
Thẻ điểm cân băng thích hợp nhất năm trong đầu tất cả các đồng nghi ệp trong các b ộ ph ận
phòng ban. Ngoài ra thu hút được càng nhi ều người tham gia xây d ựng BSC thì càng có nhiều

5


ý kiến đóng góp cho việc xây dựng Thẻ điểm cân băng cho doanh nghi ệp, càng t ạo đi ều ki ện
tốt khi triển khai công cụ này.
Đặc điểm của nhóm BSC: “Các nghiên cứu về thực thi BSC cho thấy nhiều tổ chức thường sử
dụng mười người trở lên trong quy trình xây dựng Bsc Thẻ đi ểm cân băng”. Tuy nhiên tuy
từng cấp độ, linh vực mà một nhóm có thể dao động t ừ ba đ ến m ười ng ười. Ng ười trong
nhóm BSC phải đảm bảo sự có măt của các cá nhân trong t ừng bộ phận phòng ban c ủa t ổ
chức.
Trưởng Ban BSC/KPIs: chịu trách nhiệm về thực thi BSC, cung cấp thông tin n ền tảng cho
nhóm về chiến lược và phương pháp luận. Thành viên này là đầu m ối duy trì liên l ạc v ới ban
quản lý cấp cao, thực hiện việc đóng góp tài nguyên như nhân lực và tài chính cho nhóm.
Điều phối viên: Thực hiện điều phối các cuộc họp, lên kế hoạch theo dõi và báo cáo k ết qu ả
của nhóm cho các quản lý cấp cao và Trưởng Ban BSC/KPIs. Thực hi ện h ỗ tr ợ nhóm và đ ảm

bảo các tài liệu quan trọng của nhóm. Điều phối viên hướng dẫn và h ỗ tr ợ thành viên trong
nhóm, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhóm.
Các thành viên của nhóm BSC: Thực hiện cung cấp các hiểu biết chuyên môn về đơn vị kinh
doanh mình và thông báo cho nhà điều hành cấp cao của đơn v ị kinh doanh mình. Gi ữ vai trò
là đóng góp ý kiến về việc xây dựng Thẻ điểm cân băng trong đơn vị kinh doanh c ủa mình và
hành động theo những lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.
Chuyên giá đánh giá về sư thay đổi của tổ chức: Thực hiện việc điều tra những thay đổi của
tổ chức, những ảnh hưởng liên quan đến thực thi Thẻ điểm cân băng. Luôn tìm cách h ạn ch ế
những thay đổi lớn nhất trong doanh nghiệp băng cách làm việc với nhóm BSC.
Bước 2. Đánh giá tổng thể
Thẻ điểm cân băng là công cụ hữu hiệu để phân tích thực trạng của doanh nghiệp gồm:
-

Sứ mệnh
Kỳ vọng khách hàng
Yếu tố quyết định thành công
SWOT
Lợi thế cạnh tranh (Năng lực cốt lõi)
Chiến lược
Hệ thống
Sơ đồ tổ chức
Quy trình
Chính sách
Con người
Văn hóa
Các dự án/ hợp đồng trọng tâm đang triển khai
6


- Các chi tiêu đo lường đang sử dụng

 Từ đó, xây dựng kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể:
- Làm rõ phương pháp luận, cách thức triển khai BSC/KPIs cho tất cả các vị trí then
-

chốt
Xây dựng kế hoạch tổng thể
Truyền thông cam kết từ Ban lãnh đạo & Quản lý cấp chung

Phương pháp luận:
Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược (McKinsey 7S Framework, SWOT, TOWS, Porter’s Five
Forces, Ansoff Matrix, Competitive Analysis, VRIO…), thông qua b ảng câu h ỏi thu th ập d ữ li ệu,
khảo sát online, phỏng vấn trưc tiếp, tham vấn ý kiến.
Mô hinh tư duy hệ thống và chiến lược

Mô hình 7S McKinsey

Bước 3. Xây dựng chiến lược
Dựa trên mô hình tư duy và hệ thống ở trên, sau khi phân tích được môi trường kinh doanh
và xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, các bước tiếp theo là
lựa chọn được chiến lược phu hợp, khuyến nghị không nên chọn quá 04 chiến lược (theo
kinh nghiệm triển khai thành công của các chuyên gia Best Practices)

7


Tiêu chí lưa chọn chiến lược
-

Giúp tận dụng hoặc phát triển năng lưc cốt lõi (lợi thế cạnh tranh của doanh nghi ệp)
Dưa trên các yếu tố quyết định thành công ngành doanh nghiệp đang tham gia

Không đánh vào điểm mạnh, mà đánh vào điểm yếu của đối thủ
Giúp tận dụng cơ hội trên thị trường
Không bị giới hạn bởi nguồn lưc hiện có
Giúp đạt được tầm nhìn của Doanh nghiệp trong dài hạn
Mô hình tư duy Hệ thống & Chiến lược

8


Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung
vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng tr ưởng doanh thu đ ược th ực hi ện b ăng cách
bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoăc thắt chăt m ối quan h ệ v ới khách hàng
hiện tại se nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng l ợi nhu ận. Nâng cao năng su ất b ăng ph ương
pháp hai nhánh băng cách giảm các chi phí hi ện t ại như chi phí về nhân s ự, hành chính và c ải
thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghi ệp
bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy ch ết cho phep s ản l ượng cao h ơn
mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi
đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu c ủa t ổ ch ức? Nh ững tuyên b ố giá tr ị c ủa t ổ ch ức
trong việc phục vụ khách hàng là gì?
Khía cạnh khách hàng của BSC se nhận diện rõ ràng khách hàng và phân khúc th ị tr ường mà
Công ty lựa chọn để cạnh tranh, đồng thời đo lường được những t ập hợp giá tr ị mà công ty
mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Khía c ạnh này se t ập trung gi ải
quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để t ạo ra giá trị cho các khách
hàng?”.
Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung c ấp đ ưa ra, thông
qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và s ự hài lòng trong các phân
9

khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có th ể khách nhau tuy theo t ừng ngành,
theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung l ại chúng đ ều là nh ững thu ộc tính c ủa
sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Nh ững thu ộc tính đó có th ể
chia thành 03 nhóm:
Nhóm 1: Các mục tiêu về sư xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc
cung ứng xuất sắc se tập trung vào giá cả thấp, sự ti ện l ợi và th ường không r ườm rà. Đ ể d ẫn
đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các l ựa chọn nghiêm kh ắc nh ư đa d ạng hóa s ản
phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đ ẩy m ảng s ản xu ất và phân ph ối
của công ty thành công cụ tập trung duy nhất. Các m ục tiêu mà doanh nghi ệp có th ể s ử d ụng
là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các m ức giá thấp h ơn đ ối th ủ c ạnh tranh,
mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dung; mục tiêu về sự l ựa ch ọn, t ối đa hóa s ự quay
vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, gi ảm thi ểu cháy hàng; m ục tiêu v ề s ự
tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không l ỗi, gi ảm t ỷ l ệ s ản
xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ.
Nhóm 2: Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy
sự phát triển sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố g ắng đ ưa
ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm ưu việt được khách hàng công nhận chính
là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này.
Nhóm 3: Các mục tiêu về thân thiết với khách hàng: Để tạo được sự thân thiết với khách hàng,
doanh nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu c ầu đ ăc bi ệt c ủa khách
hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghi ệp luôn chú
trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng.
Một số mục tiêu về sự thân thiết với khách hàng như: Tăng th ời gian đào t ạo cho khách hàng
về sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng, tăng tổng số gi ải pháp cho từng khách hàng, nâng
cao phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng m ục tiêu, tăng t ỷ l ệ ph ần trăm s ố nhân viên
được truy cập thông tin khách hàng, tăng số phần thưởng cho khách hàng, nhân viên ph ục v ụ
tận nơi khách hàng.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh n ội b ộ: Rober S.Kaplan và David
P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh bao g ồm “Các
quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và đi ều ti ết c ủa c ơ quan Nhà

nước”.

10


Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đăc bi ệt chú ý t ới các khâu nguyên li ệu
đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình qu ản lý khách hàng doanh nghi ệp
phải xem xet tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, gi ữ chân khách hàng và phát tri ển khách
hàng. Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định c ơ hội, danh m ục nghiên c ứu và phát
triển sản phẩm, thiết kế và phát triển, ban hành sản ph ẩm. Các quy trình xã h ội và đi ều ti ết
của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi tr ường, an toàn s ức kh ỏe, chính sách
nhân viên và đầu tư vào cộng đồng.
Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển:
Phương diện cuối cung trong khung mẫu của mô hình BSC là ph ương di ện đào t ạo và phát
triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy s ự đ ầu t ư b ền v ững cho t ương lai
mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những k ết qu ả ở nh ững khía c ạnh khác. V ề
bản chất, những phep đo này có thể coi là nền tảng để xây d ựng "ngôi nhà Balance
Scorecard". Khi các tổ chức xác định những phep đo và những sáng ki ến trong khía c ạnh
khách hàng và các quá trình nội bộ, t ổ ch ức có th ể se th ấy ngay nh ững kho ảng cách
giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có th ể đạt đ ược m ục tiêu
và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, h ệ thống thông tin... Nh ững
phep đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này se giúp l ấp đ ầy nh ững kho ảng cách đó
và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai. Kaplan và Norton đã phân lo ại ph ương di ện
học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:
Năng lưc của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả năng t ư duy và
sáng tạo, cách thức thực hiện các quy trình nội bộ… c ủa nhân viên t ại các v ị trí then ch ốt.
Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chi ến l ược m ột cách linh
hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách v ề kỹ năng
trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuy ển dụng, duy trì và ho ạch đ ịnh k ế
tiếp. Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt đi ều ch ỉnh thông tin theo chi ến l ược.

Nguồn vốn này bao gồm việc cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, thúc đ ẩy s ự phát tri ển c ủa
công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin, thu thập, chia s ẻ thông tin m ột
cách hiệu quả. Nguồn vốn tổ chức giúp doanh nghiệp gieo hạt gi ống cho sự thay đ ổi và tăng
trưởng bền vững trong tương lai. Các mục tiêu đưa ra trong ngu ồn v ốn t ổ ch ức thì doanh
nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức.
Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông
tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình n ội bộ, c ơ s ở hạ t ầng … và tính hi ệu l ực, s ẵn

11


có của thông tin cung cấp cho nhân viên để h ọ đưa ra quy ết đ ịnh và hành đ ộng nh ăm th ực
hiện các mục tiêu chiến lược .
Động lưc phấn đấu, giao trách nhiệm và sư liên kết : đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự
liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức.
Kaplan và Norton nhấn mạnh răng yếu tố “học hỏi” cần thi ết h ơn “đào t ạo”; y ếu t ố này có
thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay s ử d ụng chuyên gia đào t ạo n ội
bộ, hay tạo môi trường khuyến khích giao ti ếp gi ữa các nhân viên nh ăm t ạo đi ều ki ện cho
họ học hỏi lẫn nhau.
Bước 4: Xác định mục tiêu và kết quả chiến lược
Mục tiêu:
Bước này giúp Doanh nghiệp trả lời 02 câu hỏi:
-

Doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu chiến lược gì để giúp chiến lược

-

được lựa chọn thành công
Các kết quả sơ bộ nào để có thể đánh giá được chiến lược này thành công

Phương pháp xác định mục tiêu va kết quả chiến lược
Ứng với từng chiến lược đã chọn, Doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược theo 04
phương diện (Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Học hỏi & phát triển)
Sau đó, ve các đường dẫn, kết nối các mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân quả
Liệt kê một số kết quả, mà sau khi triển khai, có thể đánh giá được ngay chiến lược có đạt
được hay không
Như vậy, mỗi chiến lược được thể hiện qua một bản đồ chiến lược thành phần

12


Mô hình xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần
Cách đặt mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chiến lược nên đăt bắt đầu băng các từ khóa sau:
Tăng....

Tối thiểu hóa....

Giảm...

Cải thiện.....

Tối ưu hóa....

Xây dựng.....

Tối đa hóa.....

Duy trì......

Phương pháp rà soát đường dẫn liên kết mục tiêu chiến lược
Cách 01: Rà soát từ dưới lên với các câu hỏi Why
Tại sao lại cần thiết có mục tiêu chiến lược này?
Nếu mục tiêu chiến lược này đạt được, se dẫn đến đạt được (những mục tiêu chiến lược gì)
Ví dụ: Rà soát từ dưới lên với câu hỏi Why

Cách 02: Rà soát từ trên xuống với câu hỏi HOW
13


Làm sao để đạt mục tiêu chiến lược này
Để đạt được mục tiêu chiến lược này cần đạt được mục tiêu chiến lược nào trước
Ví dụ: Rà soát từ trên xuống với câu hỏi HOW

Bước 5: Xây dựng bản đồi chiến lược cấp công ty
Mục tiêu:
Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty theo 04 phương diện BSC
Phương pháp:
Sau khi đã xây dựng được Bản đồ chiến lược thành phần (mỗi chiến lược được cụ thể hóa
băng một bản đồ chiến lược thành phần), tiến hành hợp nhất để có được bản đồ chi ến lược
cấp công ty
Những mục tiêu chiến lược nào trung nhau se được hợp nhất thành một. Những m ục tiêu có
nội hàm gần giống nhau thì có thể gom chung thành một. Theo kinh nghiệm triển khai thành
công của các chuyên gia (Best Practices), khuyến nghị số lượng mục tiêu chiến lược không
quá 16.
Sau đó tiến hành rà soát và ve đường dẫn liên kết cho các mục tiêu này theo kinh nghi ệm
nhân quả
Mô hình hợp nhất các Bản đồ chiến lược thành phần thành Bản đồ chiến lược cấp
công ty

14


15


Dữ liệu nền tảng cần xem xet khi xây dựng bản đồ chiến lược
(Nguồn: [9] Paul R.Niven, 2009, trang 201)
Khách hàng
Phòng Marketing
Báo chí thương
mại

Tài chính
Báo cáo thường niên Báo
cáo thành tích

Các nghiên cứu tư
vấn Kế hoạch dự án

Báo cáo của các nhà phân
tích

Kế hoạch chiến lược

Báo chí thương mại

Báo cáo thành tích
Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn

và chiến lược
Tuyên bố sứ mệnh Các
giá trị, viễn cảnh Kế
hoạch chiến lược Lịch
sử tổ chức
Các nghiên cứu tư vấn

Quy trình nội bộ Báo
cáo nghiệp vụ Báo cáo
sản xuất

Đào tạo và phát triển

Dữ liệu về đối thủ cạnh
tranh

sự

Dữ liệu về nguồn
nhân
Báo chí thương mại
Các giá trị cốt lõi

Báo chí thương mại
Các nghiên cứu tư vấn

Các nghiên cứu tư
vấn

16

PHƯƠNG

Giá trị dài hạn cho cổ đông

Chiến lược năng suất

Chiến lược phát triển

DIỆN
TÀI
CHÍNH

Chất
sử tài
dụng
chọn
cảcấu trúc
Cải Giá
thiện
chilượng
phí Lợi
Giaích
tăng
sảnSự
vôlựa
hình
Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ

PHƯƠNG DIỆN VỀ QUY TRÌNH NỘI
BỘtrình qlý vận hành
Quy

Nguyên liệu đầu vào
Sản xuất
Phân phố
Quản trị rủi ro

Tính
năng
Dịchdoanh
vụ
Sựtăng
cộnggiá
táctrị Thương
hiệu
Gia
cho khách
hàng
Mở
rộng
cơ hội kinh
Mối quan hệ

Quản lý khách hàng
Lựa họn
Thu hút KH
Giữ chân KH
Phát triển KH

Nguồn

Quy trình đổi mới
Xác định cơ hội
Danh mục R&D
Thiết kế/phát riển
Ban hành sản phẩm

Hình ảnh
Quy trình xã hội
Môi rường
An toàn và sức khỏe
Chính sách nhân viên
Đầu tư vào cộng đồng

vốn con người

Hình 1.7.Bản đồ chiến lược mô tả cách thức tổ chức sáng tạo ra giá trị (Nguồn: [11] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011, trang 32

Nguồn
DIỆN ĐT
VÀ PHÁT

vốn thông tin
Nguồn vốn tổ chức

Văn hóa

Lãnh đạo

17

Đồng nhất

Tinh thần tập thể


Bước 6. Xây dựng thước đo/KPIs
KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công vi ệc của t ổ chức, bộ ph ận ch ức năng hay cá
nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá th ực hi ện công vi ệc (Key
Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà m ột t ổ ch ức s ử d ụng đ ể đánh
giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó”.
Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các m ục tiêu trong B ản đ ồ chi ến l ược
thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối gi ữa chi ến l ược r ất tr ừu
tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghi ệp. Đây là ph ần quan
trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm cân băng. Vi ệc l ựa ch ọn này ph ụ thu ộc r ất
nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năng cũng như kiến th ức c ủa các thành viên trong
nhóm BSC. Các KPI được lựa chọn phải tuân thủ chăt che tiêu chí SMART. Khi l ựa ch ọn và
phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý sử dụng bảy tiêu chí l ựa chọn đó là KPI ph ải k ết n ối
với chiến lược, có khả năng đo lường, có khả năng thu thập d ữ li ệu, d ễ hi ểu, đ ối tr ọng, phu
hợp và định nghia chung. Để đo lường việc thực hi ện các m ục tiêu chi ến l ược doanh nghi ệp
tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, ho ạt đ ộng
kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Mục tiêu:
Bước này giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi “Làm sao biết doanh nghiệp đã thực hiện thành
công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?
Phương pháp:
Ứng với mỗi mục tiêu chiến lược, tiến hành lựa chọn một số phương pháp đo lường/KPIs
then chốt, tập trung đo lường những gì quan trọng.

Sau đó, ứng với từng thước đo/KPIs, cần xác định cụ thể:
-

Chỉ tiêu cụ thể mang tính con số
Trọng số
Tần suất đo lường
Đơn vị cung cấp thông tin đo lường
Phương pháp đo lường
Thang điểm đánh giá

Các thước đo/KPIs cần đảm bảo 03 nguyên tắc dưới đây:
-

Có thể thu thập số liệu kịp thời cho kỳ đánhgiá
Dữ liệu đảm bảo tính khách quan và chính xác

18


-

Doanh nghiệp cần có hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ công tác thu thập, tổng hợp
và truy xuất dữ liệu. Điều này giúp lãnh đạo luôn có “dữ liệu sống” để đưa ra các
quyết định điều hành phu hợp.

Cách thức lựa chọn thước đo/KPIs:
Có 03 cách để lựa chọn thước đo:
-

Đo lường các yếu tố nhóm đầu vào

Đo lường các yếu tố nhóm quá trình
Đo lường các yếu tố nhóm đầu ra
Mô hình gắn kết Phương diện – Mục tiêu – Thước đo – Giải pháp

Lưu ý: Trong khi phương diện tài chính dễ xác định các thước đo, thì 03 phương diện còn lại
khó xác định hơn vì chủ yếu các thước đo phi tài chính. Tuy nhiên, chính các ph ương di ện
Khách hàng, Quy trình, Học hỏi & phát triển sẽ phản ánh những khía cạnh then ch ốt giúp duy
trì sư phát triển bền vững của doanh nghiệp
Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghia và th ấy rõ đ ược nhân viên trong
doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và t ốt hay x ấu ở m ức đ ộ nào. Đ ể khai
thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn c ứ vào đ ịnh h ướng phát tri ển c ủa
doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng.

19


Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này làm lay
chuyển đáng kể một tổ chức băng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất to lớn mà không
thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn đ ạt đ ược ch ỉ tiêu này
doanh nghiệp cần phải lỗ lực rất lớn. Những chỉ tiêu dài hạn th ường c ần t ừ m ười đ ến ba
mươi năm để hoàn thành. Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà đi ều hành doanh nghi ệp
không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn.
Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm đến 5 năm.
Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn. Đ ể ch ứng minh s ự hi ệu qu ả, m ục
tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ thực t ế.
Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn:Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý và n ếu đ ạt
được chỉ tiêu này se dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung h ạn và ch ỉ tiêu dài h ạn. Nh ững ch ỉ
tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh s ự phản h ồi giúp
nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài h ạn nh ư
mong muốn.

Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có đ ược t ừ nh ững nhân viên
trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinh nghi ệm khách hàng và các
quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh nghi ệp. Dựa vào k ết qu ả phân tích trong quá
khứ doanh nghiệp thấy được những xu hướng trong tương lai, đây cũng là một ngu ồn thông
tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu. Ngoài ra ngu ồn thông tin cho các ch ỉ
tiêu còn có ở các cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh
nghiệp như phân tích SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, nh ững ph ản
hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, ch ỉ tiêu c ủa doanh
nghiệp tốt nhất ngành.
 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng c ủa BSC, đ ăc bi ệt trong th ế gi ới
kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và ch ỉ số đo l ường trong ph ương di ện này se
cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thi ện nh ững k ết qu ả c ốt y ếu hay
không. Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng c ủa mình vào vi ệc c ải thi ện s ự
thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng h ạn hay hàng lo ạt v ấn đ ề khác nh ưng
lại không đem đến những tác động hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính c ủa t ổ ch ức thì
se không làm thỏa mãn được các cổ đông. Một số các ch ỉ s ố đo l ường ph ương di ện tài
chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu t ư (ROI), T ỷ su ất sinh l ợi trên
tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), T ỷ su ất sinh l ời trên v ốn ch ủ s ở
20


hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại (thăng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value
Added) …
 Chỉ số đo lường về phương diện Khách hàng

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng c ủa Th ẻ đi ểm, các t ổ ch ức
phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu c ủa chúng ta? Tuyên b ố giá tr ị
nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đ ợi hay yêu c ầu

gì ở chúng ta? Nghe có vẻ đơn giản nhưng mỗi câu hỏi này đ ăt ra không ít thách th ức cho các
tổ chức. Các chỉ số đo lường se được thể hiện trong các tuyên bố giá tr ị nh ư: s ự xu ất s ắc
trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng. Dưới đây là m ột s ố các
chỉ số đo lường phương diện khách hàng thường được sử dụng:
-

Sự hài lòng của khách hàng.
Lòng trung thành của khách hàng.
Thị phần.
Tỷ lệ phản hồi.
Tỷ lệ hàng trả lại.
Tỷ lệ mất khách hàng.
Tỷ lệ khách hàng tăng thêm
%Thu nhập từ khách hàng mới

% Chi phí marketing trên doanh thu.
Tỷ lệ những hội chợ triễn lãm tham dự.
Quy mô trung bình của khách hàng.
Doanh thu trên từng kênh.
Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên

-

 Chỉ số đo lường về phương diện Quy trình nội bộ

Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình n ội bộ, chúng ta c ần ph ải nh ận di ện
các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt đ ể liên t ục gia tăng giá tr ị cho khách
hàng và cuối cung là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác đ ịnh các quy trình và
phát triển các mục tiêu khả thi cung các chỉ số đo l ường nhăm theo dõi ti ến đ ộ. Nh ư trong
Hình 1.7 thì chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ tập trung ở bốn hoạt đ ộng chính,

đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đ ổi m ới, quá
trình điều chỉnh và xã hội. Dưới đây là một số các ch ỉ số đo l ường ph ương di ện quy trình n ội
bộ thường được sử dụng:

21


-

Chi phí trung bình cho việc thực

-

hiện một giao dịch.
Giao hàng đúng hẹn.
Chi phí cho hoạt động R&D.
Thời gian phản hồi yêu cầu khách

-

hàng.
Sự tham gia vào cộng đồng.
% hàng lỗi.
Công việc được làm lại.
Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có.

-

Tính liên tục của vấn đề cải

-

tiến.
Mức độ lãng phí khi chuyển

-

đổi quy trình.
Thời gian chết của máy móc.
Thời gian đưa sản phẩm mới

-

ra thị trường.
Các yêu cầu bảo hành.
Tận dụng không gian.
Tần suất hàng bán bị trả lại.

 Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo và phát triển

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và
cuối cung là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành t ựu này t ừ đâu? Các m ục tiêu và ch ỉ s ố
đo lường trong phương diện đào tạo và phát tri ển c ủa BSC th ực s ự là nh ững y ếu t ố h ỗ tr ợ
cho ba phương diện còn lại. Các chỉ số đo lường phương di ện đào t ạo và phát tri ển nói v ề
nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Các kỹ năng của nhân viên, sự
thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin đều có th ể có ch ỗ đ ứng trong ph ương di ện
này. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương di ện đào t ạo và phát tri ển th ường đ ược
sử dụng:
Số nhân viên đã qua huấn luyện.
Số nhân viên được đào tạo cheo.

Tỷ lệ thay thế nhân viên.
Sự hài lòng của nhân viên.
Số năm phục vụ trung bình.
Tỷ lệ về tính đa dạng.
Chất lượng của môi trường làm việc.
Số giờ huấn luyện.

-

Tỷ lệ giao tiếp truyền thông

-

trong nội bộ.
Chỉ số trao quyền.
Kế hoạch được truyền đạt.
Tỷ lệ % nhân viên có băng

-

cấp cao.
Tỷ lệ % nhân viên có máy tính.
Các đề xuất của nhân viên.
Vi phạm nội quy.

Bước 8: Xây dựng giải pháp chiến lược
Mục tiêu:
Bước này trả lời câu hỏi: Với mục tiêu chi ến lược đã xây dựng, Doanh nghi ệp c ần l ựa ch ọn
những giải pháp nào để đạt được các mục tiêu đó.
22

Mô hình gắn kết Tầm nhìn – Chiến lược – Mục tiêu – Giải pháp

Phương pháp:
Danh mục các giải pháp chiến lược mà Doanh nghi ệp xây d ựng ch ủ y ếu báo g ồm 02 c ấu
phần:
-

Danh mục tất cả dự án, giải pháp cần thực hiện để giúp đạt được các mục tiêu chiến

-

lược trên Bản đồ chiến lược cấp công ty.
Ứng với các vấn đề then chốt Doanh nghiệp đang găp phải, tiến hành định nghia rõ và
đúng vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, đề ra giải pháp cải thiện.

Đồng thời, ứng với mỗi dự án cần xác định rõ:
-

Ai là người chịu trách nhiệm 100% cho dự án đó
Mục tiêu và kết quả có thể
Thời gian hoàn thành, tiến độ, ngân sách, nguồn lực hỗ trợ.

Đăc biệt, công tác truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng, giúp t ất c ả các b ộ ph ận và
nhân viên hiểu rõ sự gắn kết giữa các giải pháp chi ến lược tr ọng tâm v ới vi ệc làm c ụ th ể
hàng ngày.
Lưu ý khi xây dưng danh mục giải pháp chiến lược:

23

Thông thường, các giải pháp chiến lược được đề ra dễ dàng bị bao bọc bởi t ư duy cũ, môi
trường và bối cảnh hiện có, giới hạn bởi nguồn lực. Vì vậy, hãy sáng t ạo các gi ải pháp hi ệu
quả nhất
Hãy sử dụng chuối 04 câu hỏi tư duy sau đây cho nhóm của mình:

Quản trị rủi ro:
Doanh nghiệp thường không dự phòng nhiều tình huống khác nhau có thể xảy ta để xây
dựng kịch bản ứng phó phu hợp. Vi vậy, hãy xây dựng tổi thiểu 03 kịch bản để “dự đoán”
các biến động và rủi ro trong môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, xu hướng
ngành,...Từ đó, xác định các giải pháp chiến lược phu hợp, nhăm d ự đoán kết quả các
thước đo tài chính & phi tài chính.

24


Bước 8. Ứng dụng phần mềm vào quản trị chiến lược
Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh me trên toàn cầu. Doanh nghiệp nào ứng
dụng thành công công nghệ thông tin trong việc quản trị se là một lợi thế lớn. Công cụ thẻ
điểm cân băng - Balanced Scorecard (BSC) cũng vậy, có thể tự động t ổng h ợp số liệu, báo cáo
định kỳ, nhắc nhở ..... thông qua các phần mềm BSC từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. DVL
group là một tổ chức cung cấp một phần mềm được gợi ý cho các Doanh nghi ệp có ý định
triển khai tự động hóa trong giai đoạn này.
-

Doanh nghiệp cần một hệ thống theo dõi và đánh giá quá trình thực thi chiến lược, thể hi ện
một bức tranh tổng thể rõ ràng và trực quan, nhờ vào các thông số được hợp nhất từ nhi ều
bộ phận (dashboard), nhăm phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của Ban lãnh

-

đạo.
Quá trình này không thể triển khai thủ công, mà cần sự tự động hóa dựa trên các phần mềm
chuyên biệt. Các phần mềm được lập trình bởi đội ngũ DVL Tech cung với đội ngũ chuyên gia
về tư vấn quản lý về ISO và các dự án nhân sự tại DVL Group se giúp Doanh nghi ệp trao đổi
thông tin, thu thập dữ liệu, truy xuất các báo cáo, biểu đồ đánh giá kịp thời và chính xác.
Bước 9. Phân bổ

25